Что не является ошибкой при проведении беседы - Исправление ошибок и поиск оптимальных решений проблем

26.03.2020

Автор: Academy-of-capital.ru

Рейтинг:

(Голосов: 9, Рейтинг: 4.89)

Из этого материала вы узнаете:

Почему так сложно вести переговоры
Распространенные ошибки подготовки к переговорам
7 советов по подготовке к предстоящим переговорам
Непростительные ошибки, допущенные при ведении переговоров
8 неочевидных ошибок переговоров
Коммуникационные ошибки в ведении переговоров, которые испортят о вас впечатление
Шаблон расчета 5 ключевых показателей

Скачать бесплатно

Ошибки при переговорах допускают многие, а вот разобрать их потом удосуживается не каждый. А зря. Ведь эта работа над ошибками спасет ситуацию в следующий раз, когда на кону будет стоять многомиллионный контакт или важный клиент на том конце провода.

Бизнесмены и «продажники» в общении с клиентом по телефону наступают на одни те же грабли: при подготовке и ведении переговоров. А ведь этого можно избежать, зная об их существовании. Мы привели самые распространенные ошибки переговоров, но их гораздо больше. Однако и этого будет достаточно, чтобы прокачать свои способности здесь и сейчас.

Почему так сложно вести переговоры

Почему сейчас так много бизнес-тренингов по ведению переговоров, созданию коммуникаций и повышению продаж? Причина в том, что людям трудно договариваться по любым вопросам. Особенно это касается вложений и покупок.

Рассчитывая на отдачу от сотрудников при разработке нового процесса, равноправные условия партнерских договоров, понимание преимуществ уникального продукта покупателем, мы беспокоимся за наши инвестиции и ожидаем адекватного возврата средств.

Назовем главные ошибки при переговорах, которые мешают нам найти консенсус.

1. Сложность оценки трудозатрат

Важный момент, часто не позволяющий сторонам прийти к согласию, – сложность в общей и объективной оценке уровня трудозатрат. Несмотря на то, какой объем работы сделан (мало, много или ничего), мы знаем, что подготовка отнимает много времени и средств. Поэтому мы очень ценим каждое вложение.

Был такой психологический эксперимент под названием «эффект обладания», проведенный экономистом Ричардом Талером в 70-х годах и затем описанный совместно с психологом Даниелом Канеманом. Среди стэндфордских студентов провели опрос, и каждому из участников был вручен подарок – чашка для кофе. Затем им предложили продать эти призы сокурсникам или обменять их на другие вещи. В итоге большинство респондентов (90 %) захотело сбыть свои дармовые чашки вдвое дороже, чем им давали покупатели в лице других студентов.

Эксперимент продемонстрировал, что людям сложно расставаться со своим приобретением. Если жизнь вынуждает человека продавать (делиться) своей собственностью, знаниями или опытом, он назначает цену больше той, которую готовы заплатить другие.

2. Долг

Следующая причина ошибки при переговорах, которая мешает сторонам найти общий язык или урегулировать конфликт, – это долги. Здесь уже речь идет не о крутых студентах. Подобный вывод (а в дальнейшем и теория) был построен после наблюдений за простыми шимпанзе. Как вы думаете, что реально делают эти животные, когда заботливо вычесывают шерсть друг другу? Это отнюдь не проявление участия или любви к своим собратьям. Это банальное выстраивание иерархии в своей стае. На самом деле каждая обезьяна фиксирует, кто ее чесал, сколько раз и кого она почтила своим вниманием.

Из этого следует вывод: наш мозг соизмеряет собственные вложения с ответными действиями других людей.

Наверное, вы думаете, что никто никому не обязан, и вы не ждете милостей от других. Либо что-нибудь похожее мелькнуло в вашей голове.

С детства нас учили, что культурный человек не будет делать что-то из-за похвалы или взаимной выгоды. Межличностные отношения должны быть бескорыстными. Однако в ходе эволюции наш мозг стал более живучим и лишенным пафосного благородства. А потому мы исподволь считаем, кто нам сколько должен и когда пора вернуть долги. Ведь если мы кого-то угостили от души, не получая благодарного ответа, мы тут же зачисляем человека в должники. Может быть не сразу, но точно при повторном угощении.

Поэтому, как только мы пытаемся договориться, в мозгу срабатывают две преграды:

ценность собственных вложений;
выдвижение счета оппоненту.

Но самое любопытное в этом процессе то, что счетчик включается задолго до общения с человеком. Отсюда и ошибки при переговорах с клиентом, вызывающие неудачи. При подготовке к диалогу мы считаем, что во многом уступили оппоненту в своих условиях. Если собираемся продать товар, то думаем о неизвестном покупателе как об объекте, для которого был создан замечательный продукт. То есть мы как минимум вложили душу, значит, потребитель изначально наш должник.

Что касается коллег, то за все время работы им оказано такое количество услуг, что теперь они до конца своих дней будут в неоплатном долгу. Еще одна особенность долговых обязательств – это счет вслепую. Предлагая, казалось бы, выгодные условия своему партнеру, мы не учитываем одного: он тоже может посчитать, что мы ему должны за потраченное время и личное присутствие на переговорах. Помните, как в кинофильмах часто отвечают людям за их помощь? «Я твой должник и долг свой возвращаю», – такая фраза говорится не для красного словца. Это результат работы мозга.

К примеру, выражение «ты – мне, я – тебе» не совсем фольклор, а четкий принцип обоюдовыгодных отношений. Основой всех удачных договоров является взаимная расплата за определенные услуги. Мы так и не узнаем, оплачен ли наш счет в копилке оппонента, но стараемся, чтобы в результате наших действий никто не остался внакладе. Без этого не будет социальной эффективности.

Мало осознать свои ошибки при переговорах и постараться исправить ситуацию. Необходимы грамотная подготовка и безупречное проведение беседы. Тогда ваш диалог пройдет легко и продуктивно.

Распространенные ошибки подготовки к переговорам

Мы часто задаем себе вопрос, почему переговоры оказались безуспешными? Причина кроется в отсутствии хорошей подготовки. От этого зависит 80 % достижения результата. Рассмотрим главные ошибки, допускаемые на предварительном этапе бизнес-диалогов и продаж.

Промахи совершают все: и новички без опыта работы, и умелые переговорщики в лице предпринимателей. Вот самые типичные ошибки при переговорах и полезные советы, как сделать деловые и коммерческие встречи эффективными.

1. Отсутствие конкретной цели

Приступая к сделкам, многие надеются на наше вечное авось:

«что-то придумаю в процессе»;
«посмотрим, как пойдет»;
«сориентируюсь по ситуации».

Такие установки точно не облегчают проведение сделок. Тем более когда идут ответственные переговоры, где каждое слово очень важно.

Если вы готовитесь к значительным переговорам с будущими партнерами или клиентами, нужно наметить конкретную цель своей беседы.

2. Неверная задача

Приведем пример характерной ошибки при переговорах с клиентом. Совершая холодные звонки, продавцы сходу презентуют свой продукт или нудным тоном предлагают встречу. В итоге получают кучу отказов, а мотивация звонящего равна нулю. Такие методы работы выжигают базу лидов. А ведь достаточно лишь правильно наметить цель.

Здесь главная задача – привлечь внимание потенциального клиента, который отвечает на звонок. Вместо расхваливания товара по устаревшему скрипту человек должен услышать выгоды, которые он получит от его приобретения.

3. Неподготовленность к коммерческим переговорам

Основная масса продавцов вообще не придает значения подготовке к сделкам. В лучшем случае они освежают в памяти главные преимущества продукта.

Сегодня это не работает!

Практика показывает, что 80 % крупных сделок (продаж на миллион) достигают цели только после серьезной подготовки. Те, кто пренебрегает этим правилом, лишается огромного потенциала.

Есть три приема, которые помогут избежать ошибки при переговорах с клиентом и лучше подготовиться к продаже:

Определите основную цель грядущей встречи и переходные задачи, которые вам следует решить.
Ознакомьтесь со сферой бизнеса возможного клиента (как налажено производство, главные конкуренты компании, ключевые проблемы и др.).
Изучите интернет-ресурс потенциального партнера (сайт или профиль в соцсетях), чтобы выяснить его интересы, хобби, круг общения.

Такая информация позволит вам общаться с человеком на привычном языке и легче находить взаимопонимание в обсуждаемых вопросах.

4. Нехватка аргументов

Многие считают, что, представив пару доводов, можно склонить потенциального клиента к заключению сделки. Как только покупатель проявляет интерес, включают старую пластинку про плюсы своего товара. В результате эти козыри кончаются довольно быстро, а ошибки при переговорах мешают вам продать.

Чтобы реально убедить кого-то купить у вас продукт, нужны как минимум 6-7 убойных аргументов.

Ни в коем случае не называйте все мотивы сразу, перегружая собеседника избытком информации. Вначале нужно выяснить запросы и проблемы, а уж потом подчеркивать те выгоды, которые его интересуют.

5. Не увлекайтесь презентацией

Во многих случаях ошибкой будет не банальная неподготовленность к продаже, а другая крайность продавца – излишняя подкованность.

Так, слишком уповающий на силу УТП торговый менеджер, не замечает очевидных нужд потенциального клиента и слабо реагирует на них.

Со стороны такая встреча выглядит довольно странно. Возможный покупатель рассказывает, что его интересует и какое качество продукта он хотел бы получить. В ответ на это продавец утверждает: «Ты не прав, тебе необходим совсем другой товар», – и приступает к презентации по методичке, навязывая собственное предложение. Подобные ошибки при переговорах обычно не приносят результата. Клиент уходит без покупки, а продавец ищет новый объект.

Бесспорно, презентация нужна, но только в меру. Учитесь слушать собеседника и фиксировать его потребности, а не бездумно расхваливать товар. В коммерческих делах важно быть гибким и учитывать запросы потребителя. При встречах соблюдайте интересы конкретного клиента.

7 советов по подготовке к предстоящим переговорам

Вообразите, как будет начинаться и проходить ваша деловая встреча. Подумайте, как построить свою беседу и какие эмоции нужно вызвать у оппонентов. Чтобы переговоры были успешными, набросайте краткий сценарий или план совместного общения.
Составьте список вопросов к потенциальному клиенту, запишите важные мысли и фразы, которые позволят убедить его принять вашу позицию. Неплохо будет обозначить приоритетные вопросы и второстепенные задачи.
Чтобы избежать ошибки при переговорах, зафиксируйте этапы, когда возможны компромиссы, и те позиции, которые вы будете отстаивать во всем объеме.
Станьте на место оппонента, представьте его доводы и цели, попробуйте определить те важные моменты, которые необходимо выделить при встрече. Допустим, для потенциального клиента важна цена продукта. Предложите ему скидку, от которой сложно будет отказаться, и вы будете в выигрыше. Если заказчика интересуют конкретные аспекты вашего партнерства, идите на уступки в этих вопросах.
Собираясь на переговоры, узнайте, где работает ваш собеседник и в чем нуждается его компания, что вы можете предложить для удовлетворения этих нужд. В ходе беседы важно понимать, чем занимается ваш будущий партнер.
Проговорите речь, которую вы подготовили для встречи. Если потребуется презентация товара, ее тоже нужно проработать. Главное, чтобы выступление было лаконичным и толковым, без лишних слов и отступления от темы.
Выберите сотрудника, который пойдет с вами на переговоры. Пусть это будет самый компетентный менеджер, владеющий данным вопросом и способный убеждать. Он должен ясно понимать цель предстоящей бизнес-встречи.

Непростительные ошибки, допущенные при ведении переговоров

Менять намеченный курс
Помимо вас, сценарий действий на этапе подготовки к бизнес-встрече составит и второй участник сделки. То есть к переговорам будут готовы обе стороны, и не факт, что эти планы совпадут. И если каждый из партнеров будет отстаивать свою позицию, то жесткой конфронтации, скорей всего, не избежать.

Запомните, что план беседы – это воображаемый маяк, который указывает путь к заветной цели, и нужно плыть на этот огонек. Бесспорно, в ходе разговора сценарий можно корректировать (что-то убрать или добавить), но главная основа остается неизменной. Не делайте ошибки при переговорах. Придерживайтесь основного курса и не уходите в сторону. Иначе можете попасть в такие дебри, откуда выбраться не так-то просто.

Не настраивайтесь изначально на победу или проигрыш. Ключевая цель – прийти к взаимовыгодному согласию. Лучше, если в вашем плане будет несколько сценариев развития беседы. Имея разные пути для достижения цели, вы сможете продемонстрировать в переговорах более гибкую позицию. Учтите, что импровизация – рискованное дело, уж лучше ориентироваться на проверенный маяк.
Не вызывать доверия клиентов
Практически все переговоры сводятся к поиску компромисса или налаживанию бизнес-связей. Но в безучастной атмосфере разговора этого добиться сложно. Не найдя общий язык с партнером или оппонентом, вы рискуете попасть в конфликтную ситуацию, когда обе стороны сделки не идут на уступки из-за принципа.

Поэтому в первую очередь нужно наладить доверительные отношения для оптимизации переговорного процесса и во избежание лишних дрязг.
Боязнь обидеть человека доводами или в споре
Подобные ошибки при переговорах с клиентами заставляют вас сдавать свои позиции и уступать во всяких мелочах. Ведь вы пришли на деловую встречу, чтобы отстоять свой интерес, а не вести благотворительные беседы.

Даже если вам придется не раз отказываться от предложений оппонентов, не волнуйтесь, вы имеете на это право. Возможно, это психологический прием партнера: выдвинуть вам несколько инициатив, которые вы на 100 % отвергаете, затем вроде бы уступить и опять вернуться к основному предложению, озвученному изначально.

Помните, что вы ведете переговоры, а не заурядный спор. Поэтому спокойно возражайте и приводите аргументы. Это нормально и вполне закономерно.
Не вникать
Несмотря на то что ваши доводы весомы, прислушивайтесь к словам оппонента и делайте выводы. Фиксируйте любую информацию, чтобы понять, чего хочет собеседник, что для него важно и какие цели он преследует. Позднее эти знания вам пригодятся в деле.
Слишком болеть за результат
Если перед вами четкая цель – добиться результата, это не значит, что нужно допускать ошибки при переговорах и заключать невыгодные сделки. Не стоит волноваться из-за вынужденного отказа, ведь вы блюдете личный интерес. Важно иметь возможность завершить встречу и использовать другие перспективы. Это укрепит вашу позицию по отношению к оппонентам.

Хотите проявить гибкость и готовы уступать? Тогда отнеситесь к процессу как к игре.
Думать, что с оппонентом нельзя договориться
Безусловно, есть недоговороспособные клиенты. Но существует одно правило – договориться можно с любым человеком, но в свое время и на определенных условиях. Людей может устраивать их положение, им не нужны переговоры. Но жизнь идет, и обязательно наступит время, когда придется говорить и обсуждать условия сделки.
Зацикливаться на цене и показателях
Обычно все переговоры в сфере бизнеса касаются вопроса денег. Но экономика так многогранна, что существует много других выгод, которые можно получить. Допустим, уступив в цене, можно ускорить доставку груза и получить его на следующий день вместо обещанных семи. Не забывайте, что эффективность бизнеса определяют сотни факторов.
Стараться победить
Здесь речь идет о долгосрочных и краткосрочных планах. Проявляя колоссальное упрямство, можно заключить сделку на своих условиях. В итоге, спустя годы, вы потерпите фиаско, так как разрушили доверие и своим напором испортили отношения с партнерами.

Чтобы избежать ошибки при переговорах, умерьте свою жадность. Эпоха хищников финансового мира, которые вырывали лакомые куски у конкурентов, на исходе. Сейчас цивилизованные люди больше не враждуют, они умеют находить консенсус.
Объявлять ультиматум
Начиная переговоры фразой «это окончательное предложение», вы загоняете себя в угол. Если партнеры примут ваши условия, их отношение к вам охладеют. Ведь вы же впарили им эту сделку, зная, что отказаться они не смогут. А если вы надумаете уступить, то прослывете болтуном, бросающим слова на ветер, и отношение к вам ухудшится.

Подобными поступками вы демонстрируете пренебрежение к партнерам. А это в бизнес-сфере не приветствуют.

8 неочевидных ошибок переговоров

Договариваться в тылу партнера
Есть один негласный принцип, который действует при проведении бизнес-встреч. Тот, кто приехал на переговоры к своему партнеру, тому нужнее обсудить вопрос. Иными словами, принимающая сторона будет править балом, так как находится в привычной психологической среде и может проводить манипуляции в ходе беседы. Так, если разговор проходит в офисе оппонента, то вряд ли вы измените ситуацию в свою пользу.

Чтобы не допустить ошибки при переговорах и не дать партнеру зональных преимуществ, нужно изначально назначить встречу на нейтральной территории, если не получилось заманить его на вашу. Кроме этого, учтите следующий момент: приезжая на беседу к человеку, вы тем самым подтверждаете его важность для себя. Так что ориентируйтесь по обстановке.
Сразу говорить о главном
Того, кто с самого начала встречи начинает разговор о главных целях, как правило, считают нетактичным собеседником, который думает о личной выгоде, и только. И даже то, что вы пытались сэкономить время, не изменит мнения оппонента.

Поэтому вначале лучше обсуждать нейтральные вопросы, не столь существенные для ваших дел. Можно бросить несколько фраз об интерьере помещения, где вы встречаетесь, сделать комплимент партнеру по поводу его костюма и др. При этом не переборщите с праздной болтовней, две-три минуты потрепались – и довольно, можно говорить о главном. Отличный вариант удачной тактики – сослаться на нехватку времени.
Огорчаться, упуская инициативу
Бывает, что в ходе бизнес-встречи человек промедлил, и активность в диалоге переходит к оппоненту. Конечно, тот, кто держит слово, имеет выгодное преимущество в беседе. Но это не так важно, чтобы огорчаться. Зато у вас есть дополнительное время выслушать позицию партнера и продумать следующий ход. К тому же, основательно наговорившись, ваш оппонент, возможно, будет более терпимым.

Когда наступит ваш черед взять слово, вы не останетесь внакладе. Во-первых, у вас сложится ясное представление о целях собеседника. Во-вторых, вы наметите свои ответы. В-третьих, из корректности вас выслушают до конца. Но даже если перебьют, всегда можно напомнить оппоненту, что вы из уважения не мешали ему говорить и требуете внимания к себе.
Не учитывать свои ошибки при переговорах
Несмотря на обстоятельства, будьте объективны к самому себе. Допустив оплошность, не вините окружающих и не ссылайтесь на ситуацию. Вы совершаете поступки по своей воле, а не под влиянием внешних причин.

Если все оправдания будут построены на том, что в каждой ошибке, промахе и неудаче виновен кто-то посторонний или какой-то форс-мажор, то ваше усердие и упорная борьба за результат в итоге приведут в тупик. Не забывайте, что способность признавать ошибки и честно оценивать себя со стороны – важная черта профессионала.
Переоценивать успехи
Будьте осмотрительны в тех ситуациях, когда становится очевидным, что вы выиграли переговоры. Именно в эти моменты предприимчивые оппоненты стараются разжалобить партнера, призывая к справедливости. Они используют специальные слова или тактические инструменты, которые заставят победителя неосознанно поддаться уговорам.

Еще раз подчеркнем: прислушивайтесь к оппоненту и фиксируйте его настрой, даже мельчайшую смену эмоций, действий, невербальных жестов. Если вы можете позволить себе уступить в каком-то из вопросов, это нормально. Сделайте это по доброй воле, а не по принуждению манипуляторов типа овечки в волчьей шкуре.
Выходить за рамки деловых отношений
Есть люди, которые нарушают допустимые границы, чтобы раскрепостить партнеров и упростить формальное общение, тем самым допуская грубые ошибки при переговорах и уменьшая шансы на успех. Это может быть приглашение клиентов в сауну или деловая встреча с горячительными напитками в ресторане. Некоторые оппоненты не приемлют эти методы, и вместо лояльного соратника можно получить отказника, который не захочет связываться с вами или вообще станет врагом.

Поэтому при подготовке к деловым переговорам узнайте о своем партнере как можно больше – его интересы, предпочтения, жизненные ценности, хобби и другие качества.
Излишняя осведомленность
Как это ни парадоксально, но иногда незаурядный опыт проведения переговоров может дать обратный и негативный результат. Это бывает, когда партнер слишком уверен в личной компетентности. Он входит в помещение с важным лицом и в результате самолюбования теряет осмотрительность, перестает быть бдительным и допускает элементарные ошибки. В итоге сообразительный и хорошо подготовленный новичок запросто обскачет этого эксперта.

Даже имея колоссальный стаж проведения сделок, не забывайте, что ошибки при переговорах совершают все, и вы не исключение. Будьте внимательны и относитесь к делу так, как будто это ваш дебют.
Безрезультатные беседы
Главная цель любых переговоров – заключение сделки, которая может состояться либо нет. То есть итог бывает как положительным, так и отрицательным. В любом случае это результат, потому что партнеры получают четкий ответ в виде согласия или отказа. Но если стороны не пришли к конкретному решению, то встречи нужно продолжать до прояснения ситуации.

Довольно часто заведомо успешные бизнес-встречи не приносят результат, когда стороны приятно пообщались, попили вкусный кофе, но не договорились ни о чем. Если ваш диалог заканчивают фразы «Давайте созвонимся», «Нужно подумать», «Встретимся позднее», считайте, ваша сделка провалилась. Старайтесь получать определенные ответы от партнеров даже в форме отказа. Пусть это будет горькая правда, чем неопределенность и пустые надежды на успех.

Коммуникационные ошибки в ведении переговоров, которые испортят о вас впечатление

Много вопросов
Не стоит задавать клиенту кучу вопросов, пытаясь выудить побольше информации. Это не принесет вам пользы, а скорей, наоборот, будет похоже на допрос. Подобные ошибки при переговорах могут увести беседу совсем в другое русло, далеко от темы обсуждения, что нежелательно для дела.

Если вам нужно что-то разузнать, спрашивайте деликатно и не давите на партнера. Чтобы ваш диалог был равноправным и конструктивным, давайте собеседнику возможность удовлетворить его интересы.

Мощные техники продаж Азимова. Продажи и переговоры. Тренинг продаж || Олег Шевелев ПОРА РАСТИ

Большие паузы
Всем известны ситуации, когда при разговоре вдруг наступает слишком долгое молчание. Нужно что-то сказать, но нечего, все вопросы исчерпались. Вы начинаете волноваться и перебирать в уме кучу ненужной информации, чтобы продолжить диалог. Не стоит. Намного эффективнее сменить тему обсуждения на более интересную.

Поговорите о популярном кинофильме, расскажите о книге, которую рекомендуете к прочтению, обсудите творчество кого-нибудь из исполнителей и музыкантов, спросите мнение партнера о вашей любимой марке авто или о том, где лучше путешествовать (но прежде нужно убедиться, что клиенту интересна эта тема). Не давайте паузе зависнуть, так как потом сложнее приступать к общению снова. Это типичные ошибки при переговорах.
Скучный монолог
Довольно часто в разговорах важны не слова собеседников, а их манера говорить. Согласитесь, гораздо интересней слушать человека, который меняет интонацию, жестикулирует и отпускает шутки, чем засыпать под монотонный, нудный монолог. Это напоминает игру на одной клавише рояля, от которой слушателя клонит в сон. А ваш партнер может просто встать и удалиться.

Так что шлифуйте свое ораторское мастерство. Пусть ваша речь будет разнообразной, интересной и живой, но главное не сумбурной, а размеренной и четкой.
Прерывание на полуслове
Довольно часто на переговорах люди перебивают говорящих, совершая коммуникационные ошибки. Это указывает на их бестактность и полное отсутствие квалификации переговорщика.

Помните о том, что каждый участник встречи может озвучить собственное мнение. Не допускайте ошибки при переговорах и уважайте чувства собеседника. Тот, кто обрывает спикера на полуслове, недостоин называться профессионалом заключения сделок.

Вам необходимо соблюдать баланс между своим повествованием и выслушиванием других людей. Если же вам нужно срочно вставить замечание, дождитесь ближайшей паузы и тактично вступите в разговор.
Неприятные темы бесед
Когда в процессе обсуждений поднимают нежелательные темы, общение становится натянутым, а собеседник быстро теряет к данному вопросу интерес. Среди подобных разговоров нужно отметить беседы о болезнях, личных проблемах, осложнениях на работе, то есть любые темы, которые вызывают негативные эмоции.

Коль речь заводится об отвлеченном, пусть это будет что-то позитивное, благоприятное или смешное. Такой подход намного эффективней с профессиональной точки зрения. К примеру, расскажите анекдот, курьезный случай из обычной жизни или поговорите о приятном для вас и собеседника.

Во избежание ошибки при переговорах с клиентом запомните: общение должно быть свободным, легким и в меру юмористичным. Ну а свои насущные проблемы обсудите с друзьями на досуге.
Скука
Бывает так, что незаметно для себя вы переходите на абсолютно пресные для партнера разговоры: и по ключевой теме бизнес-встречи, и по отвлеченным вопросам.

Если вы заметили, что собеседник заскучал, начал смотреть по сторонам или, еще хуже, зевать, тут же смените тему. Направьте беседу в иное русло, обсудите какие-то детали вашего проекта и т. п. Тут будут кстати знания о личных качествах клиента, его кругозоре и, разумеется, надеждах, которые он возлагает на переговоры.

Накапливая опыт заключения сделок и анализируя ошибки при переговорах, каждый бизнесмен и просто целеустремленный человек всегда добьется нужных профессиональных результатов и решит вопросы личностного роста.

Сейчас возможности межличностных коммуникаций так разнообразны, что нужно подходить к проблеме проведения переговоров серьезно и повышать свое мастерство. Конечно, всех практических ошибок вам не избежать, но свести их к минимуму вполне реально.

Источник

При подготовке и
ведении деловой беседы и переговоров
нередки следующие типичные ошибки:

1.Подготовке к
беседе не уделяется должного внимания.
Участники полагают, что на самих
переговорах легче будет решить все
вопросы. На самом деле подготовка к
беседе, переговорам, по данным ряда
исследователей, должна занимать до 80%
и даже более от общего времени (т. е.
времени, отведенного на подготовку и
ведение переговоров);

Коммуникационные
ошибки

Ошибка № 1 –
невнимательность. Во время беседы
многие люди часто невнимательно слушают
собеседника. В уме у них уже крутятся
мысли о том, что они сами через минуту
будут говорить в ответ. Если же вы будете
внимательно слушать все, что вам говорят,
вы уловите гораздо больше информации,
зачастую весьма любопытной. А это даст
вам еще больше новых тем для разговора.
Говорите с собеседником в первую очередь
о том, что его интересует. Как сказал
Вильям Кинг: « Сплетник – это тот, кто
говорит с вами о других. Зануда – это
тот, кто говорит с вами о самом себе.
Виртуоз общения – это тот, кто говорит
с вами о вас».
Ошибка № 2 –
слишком много вопросов. Если начать
засыпать рассказчика вопросами, то
разговор становится похожим на допрос.
Тем более что назойливыми вопросами
можно сбить собеседника с мысли и увести
разговор в сторону.
Ошибка № 3 –
затянувшаяся пауза. Каждый знает, как
бывает неудобно в ситуации, когда
необходимо продолжать общение, а
говорить уже не о чем – все обычные
темы уже исчерпаны. Прежде чем начать
нервно перебирать в уме все события, о
которых говорилось в последнее время
в газетах или по телевизору, подумайте
о том, что может послужить более
интересной темой для продолжения
разговора. Например, расскажите об
интересной книге, которую вы недавно
прочитали, или обсудите эпизоды из
последней серии вашего любимого сериала
(конечно, сначала нужно убедиться, что
этот сериал нравится и вашему собеседнику).
Можно поговорить о том, что вызывает
интерес у вас обоих – о музыке,
архитектуре, фигурном катании… Главное
– не дать повиснуть долгой, неловкой
паузе. Потому что потом наладить контакт
будет еще тяжелее.
Ошибка № 4 –
монотонность речи. Иногда бывает не
столь важно, что вы говорите, сколь
важно, как вы говорите. Если вы говорите,
меняя интонацию, сопровождаете речь
жестами, то именно это может сделать
запоминающимся ваш рассказ. А если
бубнить что-то на одной ноте? Представьте
себе, что кто-то извлекает из пианино
одну и ту же ноту пять, десять, пятнадцать
минут подряд… Вам же просто убить его
захочется! Другой важный фактор успеха
рассказчика – четкая и не слишком
быстрая (хотя и не слишком медленная!)
речь.
Ошибка № 5 –
угрюмое или сердитое выражение лица.
Права пословица, что «с улыбкой все
становится краше»; а что касается
разговора, то это вдвойне верно. Улыбка
не только облегчает установление
контакта, она имеет и еще один удивительный
эффект: она помогает привлекать и
удерживать внимание окружающих. Еще
улыбка помогает быстрее урегулировать
споры и конфликты. «Сердитый кулак не
бьет по улыбающемуся лицу», утверждал
Конфуций.
Ошибка № 6 –
привычка перебивать других. Каждый
участник разговора должен иметь
возможность спокойно высказать свою
мысль. Нельзя перебивать говорящего,
чтобы перетянуть внимание на свою
персону. Умение находить баланс между
тем, чтобы говорить и тем, чтобы слушать,
является не только одним из принципов
эффективного общения, но и вопросом о
достойности ваших манер.
Ошибка № 7 – «я
никогда не ошибаюсь!» Целью нашего
общения не должно становиться желание
во что бы то ни стало отстоять свою
точку зрения. Такая непримиримость и
неумение уважать точку зрения другого
человека приведет к тому, что разговор
потеряет свою непринужденность, и дело
может дойти даже до конфликта.
Ошибка
№ 8 – разговор на негативные темы.
Плохое самочувствие, проблемы в семье,
неприятности на работе – это вовсе не
то, о чем было бы интересно услышать
вашему собеседнику, если только он не
ваш личный врач или психотерапевт.
Для придания разговору непринужденности
лучше рассказывать не о своих интимных
проблемах, а о смешных случаях из вашей
жизни. Можно рассказать что-то интересное
о том, чем вы увлекаетесь в свободное
время. Если вы покажете свое чувство
юмора и легкость вашего нрава, то
окружающие, безусловно, и впредь будут
стремиться к общению с вами.
Ошибка № 9 – скука.
Иногда люди даже не замечают, что говорят
о том, что другим не интересно. Разве
можно слушать с интересом, например,
восторженный рассказ мужчины о
преимуществах своего нового автомобиля,
который длится уже полчаса, да еще и в
преимущественно женской аудитории? Вы
должны быть готовы в такой ситуации
спокойно перевести разговор на другую,
интересную для всех тему. И сами никогда
не говорите с другими о том, что может
быть интересно только вам. Не совершайте
подобные ошибки в общении и не заставляйте
других считать вас скучной собеседницей!
Ошибка № 10 –
безразличие. Если кто-то делится с вами
своими переживаниями, не стесняйтесь
сказать о том, что вы чувствуете по
этому поводу. Если вы будете просто
стоять и молча слушать, то создастся
впечатление, что вам безразличен и сам
собеседник, и то, о чем он говорит. Не
будьте пассивны во время разговора,
иначе люди начнут избегать общения с
вами.

Специфические
ошибки при ведении переговоров

1. За столом
переговоров возникают споры внутри
делегации (ведутся «внутренние
переговоры»), что недопустимо. Если
какие-то вопросы остались несогласованными
внутри делегации или возникли новые
проблемы, следует предложить партнеру
сделать перерыв;

2. В ходе переговоров
участники не достаточно внимания уделяют
тому, как конкретно могут быть реализованы
их предложения. Прорабатывая предложения,
обязательно решите вопросы возможной
их реализации;

3. В делегацию
включают тех, кто не обладает достаточным
уровнем профессионализма. Это может
отрицательно повлиять на имидж;

4. Нередко завышается
количественный состав делегации, что
ведет к снижению эффективности работы
на переговорах. Старайтесь обойтись
«меньшими силами», но они должны
быть высококвалифицированными;

5. Не учитываются
особенности делового общения и этикета
партнера из другой страны, что ведет к
взаимонепониманию на переговорах.

Овладение основами
общения дает возможность руководителю,
искренне желающему иметь повседневный
успех в своей деятельности, эффективнее
решать задачи сегодняшнего дня. В
современных условиях ситуации общения
руководителя настолько многообразны,
что нет возможности предложить готовые
рецепты на все случаи жизни. Выбрать же
оптимальное решение — является задачей,
над которой руководящий работник должен
трудиться ежедневно.

Итак, учитывая все
вышеизложенное, рассмотрим основные
рекомендации по процессу деловой беседы
и переговоров, исходя из их общей
трехэтапности (подготовка, ведение,
анализ после завершения).

I. При подготовке
к переговорам определите состав делегации
и ее руководителя.
Внимание: типичная ошибка для российских
участников переговоров — слишком большой
количественный состав делегаций;
помните, что делегация должна работать,
как единая команда.

Установите рабочие
отношения с предполагаемым партнером:
выразите всю заинтересованность от
участия в переговорах, запросите (если
необходимо) дополнительную информацию
(например, техническую документацию).

Согласуйте с
партнером организационные моменты
предстоящих переговоров: уровень ведения
переговоров (кто глава делегации:
руководитель предприятия, его заместитель
и т. д.?):

место проведения
переговоров;

количественный
состав делегации (сколько человек примет
участие в переговорах?).

Дайте ваши
предложения по повестке дня (какие
вопросы и в какой последовательности
вы намерены обсуждать). II.
Ведение. Рассадка:

глава делегации
садится в центре, напротив него – глава
партнерской делегации;

справа от главы —
второе лицо в делегации, слева — переводчик.

Применение
правил вербальной и невербальной
обратной связи.

Требования к
характеру беседы:

по ходу беседы
применяйте правила вербальной и
невербальной обратной связи (Таблица
6);

Таблица 6 – Техника
обратной связи в деловых коммуникациях

Используйте
спокойный тон, даже в том случае, если
партнер раздражен или агрессивен,
необходимо внимательно выслушивать
собеседника до конца, не перебивая.

Через 5–7 минут
после начала подается чай, кофе.

Через час беседы
чай, кофе предлагается вторично.

По окончании
переговоров (подписания протокола о
намерениях, контракта, договора)
устраивается протокольное мероприятие
(например, прием).

Этапы ведения
переговоров:

Первый этап —
уточнение интересов, позиций, целей и
т. д. участников переговоров.

Внимание: как бы
хорошо ни была проведена подготовка,
всегда остается ряд невыясненных
моментов.

Второй этап —
обсуждение позиций; главное на этом
этапе аргументация предлагаемых решений.

Третий этап –
согласование позиций.

Целесообразно
сначала согласовать общие контуры
соглашения (выработать общую формулу),
затем обсудить детали. Эта тактика
экономит время. Однако, прежде чем
следовать ей, необходимо получить на
это согласие партнера. На заключительном
этапе стороны приступают к редактированию
текста.

Все
ошибки и упущения в деловой беседе
раскрыть и описать довольно трудно.
Главное, о чем вы должны помнить и что
должны сделать – это обдумать основные
цели вашего делового общения и действия,
необходимые для поддержания этих целей.

Соседние файлы в предмете Экономика

Источник

Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке «Файлы работы» в формате PDF

Искусство общения, знание психологических особенностей и применение психологических методов крайне необходимы специалистам, работа которых предполагает постоянные контакты типа «человек-человек» — политикам, бизнесменам, менеджерам и многим другим. Таким образом, умение строить отношения с людьми, находить подход к ним, расположить их к себе нужно каждому. Это умение лежит в основе жизненного и профессионального успеха. Необаятельный, угрюмый человек будет испытывать затруднения в общении с коллегами, ему сложно будет устанавливать контакты с деловыми партнерами, добиваться успехов на переговорах. Залог успеха любых начинаний делового человека, какую бы задачу он ни решал, — создание климата делового сотрудничества, доверия и уважения.

Общение с людьми — это наука и искусство. Здесь важны и природные способности, и образование. Именно поэтому тот, кто хочет достичь успеха во взаимодействии с другими людьми, должен учиться этому. В зарубежных странах учебных заведениях проблеме общения уделяется огромное внимание. В обучающие программы обязательно включаются этика и психология делового общения, большим успехом пользуются социально-психологические тренинги по общению, издаются многочисленные пособия, способствующие освоению и применению психологических приемов делового общения.

Деловое общение — это процесс взаимосвязи и взаимодействия, в котором происходит обмен деятельностью, информацией и опытом, предполагающим достижение определенного результата, решение конкретной проблемы или реализацию определенной цели.

Деловое общение можно условно разделить на прямое (непосредственный контакт) и косвенное (когда между партнерами существует пространственно-временная дистанция).

Прямое деловое общение обладает большей результативностью, силой эмоционального воздействия и внушения, чем косвенное, в нем непосредственно действуют социально-психологические механизмы.

В целом деловое общение отличается от обыденного (неформального) тем, что в его процессе ставятся цель и конкретные задачи, которые требуют своего решения. В деловом общении мы не можем прекратить взаимодействие с партнером (по крайней мере, без потерь для обеих сторон). В обычном дружеском общении чаще всего не ставятся конкретные задачи, не преследуются определенные цели. Такое общение можно прекратить (по желанию участников) в любой момент.

Деловое общение реализуется в различных формах:

· деловая беседа;

· деловые переговоры;

· деловые совещания.

Деловая беседа как основная форма делового общения.

Практика деловых отношений показывает, что в решении проблем, связанных с межличностным контактом, многое зависит от того, как партнеры (собеседники) умеют налаживать контакт друг с другом. При всем многообразии форм делового общения деловая беседа является наиболее распространенной и чаще всего применяемой.

Понятие «деловая беседа» весьма широко и достаточно неопределенно: это и просто деловой разговор заинтересованных лиц, и устный контакт между партнерами, связанными деловыми отношениями.

Под деловой беседой понимают речевое общение между собеседниками, которые имеют необходимые полномочия от своих организаций и фирм для установления деловых отношений, разрешения деловых проблем или выработки конструктивного подхода к их решению.

Деловая беседа является наиболее благоприятной, зачастую единственной возможностью убедить собеседника в обоснованности вашей позиции с тем, чтобы он согласился и поддержал ее. Таким образом, одна из главных задач деловой беседы — убедить партнера принять конкретные предложения.

Деловая беседа выполняет ряд важнейших функций. К их числу относятся:

· взаимное общение работников из одной деловой сферы;

· совместный поиск, выдвижение и оперативная разработка рабочих идей и замыслов;

· контроль и координирование уже начатых деловых мероприятий;

· поддержание деловых контактов;

· стимулирование деловой активности.

Основными этапами деловой беседы являются:

· начало беседы;

· информирование партнеров;

· аргументирование выдвигаемых положений;

· принятие решения;

· завершение беседы.

Максимальную трудность представляет для собеседников начало беседы. Партнеры очень хорошо знают суть предмета, цель, которую они преследуют в данном общении, четко представляют результаты, которые они хотят получить. Но практически всегда появляется «внутренний тормоз», когда речь идет о начале беседы. Как начинать? С чего начинать? Какие фразы более всего подходят? Некоторые партнеры допускают ошибку, игнорируя этот этап, переходят сразу к сути проблемы. В любом случае на этом этапе беседы нужно выработать правильное и корректное отношение к собеседнику. Ведь начало беседы — это своеобразный мостик между нами и собеседником.

На первой фазе беседы ставятся следующие задачи:

1. установить контакт с собеседником;

2. создать благоприятную атмосферу для беседы;

3. привлечь внимание к теме разговора;

4. пробудить интерес собеседника.

Как ни странно, многие беседы заканчиваются, так и не успев начаться, особенно если собеседники находятся на разных социальных уровнях (по положению, образованию и т.д.). Причина заключается в том, что первые фразы беседы оказываются слишком незначительными. Следует иметь в виду, что именно несколько первых предложений часто решающим образом воздействуют на собеседника, т.е. на его решение выслушать нас или нет.

Собеседники обычно более внимательно слушают именно начало разговора — часто из любопытства или ожидания чего-то нового. Именно первые два-три предложения создают внутреннее отношение собеседника к нам и к беседе, по первым фразам у собеседника складывается впечатление о нас.

Ниже приведены несколько типичных примеров так называемого самоубийственного начала беседы.

Так, следует всегда избегать извинений, проявления признаков неуверенности. Негативные примеры: «Извините, если я помешал…», «Я бы хотел еще раз услышать…», «Пожалуйста, если у вас есть время меня выслушать… «.

Нужно избегать любых проявлений неуважения и пренебрежения к собеседнику, о которых говорят следующие фразы: «Давайте с вами быстренько рассмотрим… «, «Я как раз случайно проходил мимо и заскочил к вам…», «А у меня на этот счет другое мнение…».

Не следует своими первыми вопросами вынуждать собеседника подыскивать контраргументы и занимать оборонительную позицию. Хотя это логичная и совершенно нормальная реакция, в то же время с точки зрения психологии — это промах.

Существует множество способов начать беседу, но практика выработала ряд «правильных дебютов». Вот некоторые из них.

1. Метод снятия напряженности позволяет установить тесный контакт с собеседником. Достаточно сказать несколько теплых слов — и вы этого легко добьетесь. Нужно только задаться вопросом: как бы хотели чувствовать себя в вашем обществе собеседники? Шутка, которая вызовет улыбку или смех присутствующих, также во многом способствует разрядке первоначальной напряженности и созданию дружеской обстановки для беседы.

2. Метод «зацепки» позволяет кратко изложить ситуацию или проблему, увязав ее с содержанием беседы. В этих целях можно с успехом использовать какое-то небольшое событие, сравнение, личные впечатления, анекдотичный случай или необычный вопрос.

3. Метод прямого подхода означает непосредственный переход к делу, без какого бы то ни было вступления. Схематично это выглядит следующим образом: мы вкратце сообщаем причины, по которым была назначена беседа, быстро переходим от общих вопросов к частному и приступаем к теме беседы. Этот прием является «холодным» и рациональным, он имеет прямой характер и больше всего подходит для кратковременных и не слишком важных деловых контактов.

Конечно, трудностей в начале беседы не избежать.

Любой человек, живущий в гуще событий, и общающийся со множеством людей, постепенно накапливает опыт, формирует свои представления о приемах общения с людьми. Это следует иметь в виду, если возникают сложности в начале беседы, особенно с незнакомыми собеседниками. Типичным примером является спонтанное возникновение симпатии или антипатии, в основе которых лежит личное впечатление, вызванное тем, что наш собеседник нам кого-то напоминает.

Это может оказать позитивное, нейтральное или даже негативное воздействие на ход беседы. Особенно опасно, если случайное впечатление подкрепится схематичным мышлением. Таким образом возникают предубеждения и предрассудки. В таких случаях нужно действовать осмотрительно, не торопясь.

Фазы деловой беседы

Деловая беседа состоит из пяти фаз:

1. начало беседы;

2. передача информации;

3. аргументирование;

4. опровержение доводов собеседника;

5. принятие решения.

Не всегда получается использовать данную структуру в общении, иногда приходится изменять очередность, изредка выпадает и целая фаза. К примеру, без аргументов невозможно приступить к фазе аргументирования, соответственно приходится в этом случае ее пропустить.

Необходимо отметить, что самой важной является последняя фаза, фаза принятия решения. Практически все остальные фазы по отношению к последней являются подготовительными и, следовательно, подчиненными.

1 фаза. Начало беседы.

Очень часто первая фаза беседы осуществляется лишь частично или вообще пропускается. На этом этапе беседы нужно выработать правильное и конкретное отношение к собеседнику; таким образом, можно сказать, что начало беседы — это «мост» между собеседниками.

Задачи первой фазы беседы, следующие:

1. установление контакта с собеседником;

2. создание приятной атмосферы для беседы;

3. привлечение внимания;

4. пробуждение интереса к беседе;

5. иногда, если необходимо, и «перехватывание» инициативы. При начале беседы следует соблюдать следующие основные положения:

6. несколько первых предложений часто оказывают решающее воздействие на желание или нежелание собеседника продолжать слушать;

7. следует избегать «самоубийственного» начала беседы;

8. для начала беседы чаще всего пользуются четырьмя основными приемами: снятие напряженности, «зацепка», стимулирование игры воображения и прямой подход;

9. логическая последовательность обращений в начале беседы должна быть следующей: собеседник — тема — инициатор беседы — ведущий;

10. профессиональные контакты вызывают интерес к беседе, для чего нужно использовать все возможности;

11. следует помнить, что собеседник может быть в курсе дела.

2 фаза. Передача информации.

Фаза передачи информации логически продолжает начало беседы и одновременно является «трамплином» для перехода к фазе аргументации.

Цель этой части беседы заключается в решении следующих задач:

1. сбор специальной информации по проблемам, запросам и положениям собеседника и его организации;

2. выявление мотивов и целей собеседника;

3. передача запланированной информации;

4. формирование основ для аргументации или предварительная проверка правильности отдельных узловых пунктов в аргументации и создание в случае необходимости новых «точек» опоры в сознании собеседника, которые будут использоваться в следующей фазе беседы;

5. анализ и проверка позиции собеседника;

6. по возможности предварительное определение направлений последующей деятельности, что значительно облегчит и упростит пятую фазу беседы — принятие решения.

Данная фаза создает предпосылки для аргументации и состоит из четырех этапов: обсуждение проблемы, передача информации, закрепление информации и обозначение нового направления информирования.

Основными элементами фазы передачи информации являются: постановка вопросов (закрытых, открытых, риторических, вопросов на размышление, переломных), выслушивание (концентрация на теме беседы и на собеседнике, стимул для аргументации: хороший слушатель — значит, дельный человек), изучение реакций собеседника (наблюдение, поддержание визуального контакта), передача информации собеседнику (применение искусства дипломатии, создание предпосылок для аргументации).

3. Фаза аргументации.

В этой фазе формируется предварительное мнение. Здесь можно попытаться изменить уже сформировавшееся мнение (позицию). В этой фазе можно устранить или смягчить противоречия. Здесь прокладываются пути для ясных, точных, частичных или общих заключений, создается общая база для последней, решающей фазы беседы — принятия решения.

Для достижения целей аргументации важно:

1. Оперировать простыми, ясными, точными и убедительными понятиями, так как убедительность можно легко «потопить» в море слов и аргументов, особенно если они неясны и неточны.

2. Собеседник «слышит» или понимает намного меньше, чем хочет показать. Мы должны всегда об этом помнить!

3. Преувеличение — одна из форм лжи: аргументы должны быть достоверными для собеседника — если правда имеет привкус лжи, собеседника лучше от нее избавить.

4. Способ и темп аргументации должны соответствовать особенностям темперамента собеседника.

5. Доводы и доказательства, разъясненные по отдельности, намного эффективнее достигают цели, чем, если их преподнести все вместе сразу.

6. Вести аргументацию корректно по отношению к собеседнику, так как это, особенно при длительных контактах. Это означает: признавать открыто правоту собеседника, даже если это может иметь для нас неблагоприятные последствия. Кроме того, поступая таким образом, не нарушается этика, которая должна присутствовать в жизни любого делового человека.

7. Продолжать оперировать только теми аргументами, которые приняты собеседниками.

8. Приспособить аргументы к личности вашего собеседника, то есть направить аргументацию на цели и мотивы собеседника.

9. Избегать простого перечисления фактов, а вместо этого излагать преимущества или последствия, вытекающие из этих фактов, интересующие собеседника.

10. Проверять воздействие аргументов перекрестными вопросами для контроля за уровнем понимания и восприятия собеседника.

11. Не забывать, что «излишняя» убедительность вызывает отпор со стороны собеседника, особенно если у него «агрессивная» натура («эффект бумеранга»).

12. Избегать неделовых выражений и формулировок, затрудняющих аргументированное понимание, учитывая, что одно незначительное изменение в «ключевой» фразе часто оказывает решающее воздействие на результаты аргументации и даже всей беседы.

13. Попытаться как можно нагляднее изложить собеседнику идеи, соображения. Приводя яркие сравнения и наглядные доводы, важно постоянно помнить: сравнения следует основывать на опыте собеседника.

Применение наглядных вспомогательных средств повышает внимание и активность собеседника, снижает уровень абстрагирования, помогает лучше увязать аргументы, а тем самым обеспечить лучшее понимание со стороны собеседника. Кроме того, наглядность доводов придает аргументации большую убедительность и документальность. Виды вспомогательных средств могут быть самыми разными: ручка и бумага; публикации и брошюры; диапроектор; диапроектор и т.д.

4. Фаза нейтрализации замечаний собеседника.

Цели нейтрализации (опровержения) замечаний: убедительность изложения, надежность изложения, развеивание сомнений, мотивы сопротивления и точка зрения.

Ссылки, цитаты, «бумеранг», сжатие, одобрение + уничтожение, переформулировка, условное согласие, «эластичная оборона», принятые предпосылки, сравнения, метод опроса, да, но, защитные меры, предубеждение, доказательство бессмысленности, отсрочка — являются приемами для нейтрализации (опровержения) замечаний

5. Фаза принятия решений и завершения беседы.

Для этой фазы беседы особенно важен опыт, здесь требуются деликатность и внимание к собеседнику. Успешно завершить беседу — это, конечно, значит достигнуть заранее намеченных и запланированных целей этой беседы.

В связи с окончанием беседы свободно обращайтесь к собеседнику с вопросом, согласен ли он с целью.

Во всех случаях необходимо ждать, чтобы собеседник сам согласился с целями.

Не проявлять неуверенность в фазе принятия решений. Сохраняйте спокойствие, умение анализировать, исходя из намеченных позиций.

Всегда нужно держать в запасе сильный аргумент, на случай колебания собеседника.

При достижении цели следует поблагодарить собеседника, поздравить его с разумным решением, попрощаться и удалиться.

При подготовке и ведении деловой беседы и переговоров нередки следующие типичные ошибки:

1.Подготовке к беседе не уделяется должного внимания. Участники полагают, что на самих переговорах легче будет решить все вопросы. На самом деле подготовка к беседе, переговорам, по данным ряда исследователей, должна занимать до 80% и даже более от общего времени (т. е. времени, отведенного на подготовку и ведение переговоров);

Коммуникационные ошибки

1. Ошибка № 1 – невнимательность. Во время беседы многие люди часто невнимательно слушают собеседника. В уме у них уже крутятся мысли о том, что они сами через минуту будут говорить в ответ. Если же вы будете внимательно слушать все, что вам говорят, вы уловите гораздо больше информации, зачастую весьма любопытной. А это даст вам еще больше новых тем для разговора. Говорите с собеседником в первую очередь о том, что его интересует. Как сказал Вильям Кинг: «Сплетник – это тот, кто говорит с вами о других. Зануда – это тот, кто говорит с вами о самом себе. Виртуоз общения – это тот, кто говорит с вами о вас».

2. Ошибка № 2 – слишком много вопросов. Если начать засыпать рассказчика вопросами, то разговор становится похожим на допрос. Тем более что назойливыми вопросами можно сбить собеседника с мысли и увести разговор в сторону.

3. Ошибка № 3 – затянувшаяся пауза. Каждый знает, как бывает неудобно в ситуации, когда необходимо продолжать общение, а говорить уже не о чем – все обычные темы уже исчерпаны. Прежде чем начать нервно перебирать в уме все события, о которых говорилось в последнее время в газетах или по телевизору, подумайте о том, что может послужить более интересной темой для продолжения разговора. Например, расскажите об интересной книге, которую вы недавно прочитали, или обсудите эпизоды из последней серии вашего любимого сериала (конечно, сначала нужно убедиться, что этот сериал нравится и вашему собеседнику). Можно поговорить о том, что вызывает интерес у вас обоих – о музыке, архитектуре, фигурном катании… Главное – не дать повиснуть долгой, неловкой паузе. Потому что потом наладить контакт будет еще тяжелее.

4. Ошибка № 4 – монотонность речи. Иногда бывает не столь важно, что вы говорите, сколь важно, как вы говорите. Если вы говорите, меняя интонацию, сопровождаете речь жестами, то именно это может сделать запоминающимся ваш рассказ. А если бубнить что-то на одной ноте? Представьте себе, что кто-то извлекает из пианино одну и ту же ноту пять, десять, пятнадцать минут подряд… Вам же просто убить его захочется! Другой важный фактор успеха рассказчика – четкая и не слишком быстрая (хотя и не слишком медленная!) речь.

5. Ошибка № 5 – угрюмое или сердитое выражение лица. Права пословица, что «с улыбкой все становится краше»; а что касается разговора, то это вдвойне верно. Улыбка не только облегчает установление контакта, она имеет и еще один удивительный эффект: она помогает привлекать и удерживать внимание окружающих. Еще улыбка помогает быстрее урегулировать споры и конфликты. «Сердитый кулак не бьет по улыбающемуся лицу», утверждал Конфуций.

6. Ошибка № 6 – привычка перебивать других. Каждый участник разговора должен иметь возможность спокойно высказать свою мысль. Нельзя перебивать говорящего, чтобы перетянуть внимание на свою персону. Умение находить баланс между тем, чтобы говорить и тем, чтобы слушать, является не только одним из принципов эффективного общения, но и вопросом о достойности ваших манер.

7. Ошибка № 7 – «я никогда не ошибаюсь!» Целью нашего общения не должно становиться желание во что бы то ни стало отстоять свою точку зрения. Такая непримиримость и неумение уважать точку зрения другого человека приведет к тому, что разговор потеряет свою непринужденность, и дело может дойти даже до конфликта.

8. Ошибка № 8 – разговор на негативные темы. Плохое самочувствие, проблемы в семье, неприятности на работе – это вовсе не то, о чем было бы интересно услышать вашему собеседнику, если только он не ваш личный врач или психотерапевт. Для придания разговору непринужденности лучше рассказывать не о своих интимных проблемах, а о смешных случаях из вашей жизни. Можно рассказать что-то интересное о том, чем вы увлекаетесь в свободное время. Если вы покажете свое чувство юмора и легкость вашего нрава, то окружающие, безусловно, и впредь будут стремиться к общению с вами.

9. Ошибка № 9 – скука. Иногда люди даже не замечают, что говорят о том, что другим не интересно. Разве можно слушать с интересом, например, восторженный рассказ мужчины о преимуществах своего нового автомобиля, который длится уже полчаса, да еще и в преимущественно женской аудитории? Вы должны быть готовы в такой ситуации спокойно перевести разговор на другую, интересную для всех тему. И сами никогда не говорите с другими о том, что может быть интересно только вам. Не совершайте подобные ошибки в общении и не заставляйте других считать вас скучной собеседницей!

10. Ошибка № 10 – безразличие. Если кто-то делится с вами своими переживаниями, не стесняйтесь сказать о том, что вы чувствуете по этому поводу. Если вы будете просто стоять и молча слушать, то создастся впечатление, что вам безразличен и сам собеседник, и то, о чем он говорит. Не будьте пассивны во время разговора, иначе люди начнут избегать общения с вами.

Специфические ошибки при ведении переговоров

1. За столом переговоров возникают споры внутри делегации (ведутся «внутренние переговоры»), что недопустимо. Если какие-то вопросы остались несогласованными внутри делегации или возникли новые проблемы, следует предложить партнеру сделать перерыв;

2. В ходе переговоров участники недостаточно внимания уделяют тому, как конкретно могут быть реализованы их предложения. Прорабатывая предложения, обязательно решите вопросы возможной их реализации;

3. В делегацию включают тех, кто не обладает достаточным уровнем профессионализма. Это может отрицательно повлиять на имидж;

4. Нередко завышается количественный состав делегации, что ведет к снижению эффективности работы на переговорах. Старайтесь обойтись «меньшими силами», но они должны быть высококвалифицированными;

5. Не учитываются особенности делового общения и этикета партнера из другой страны, что ведет к взаимонепониманию на переговорах.

Овладение основами общения дает возможность руководителю, искренне желающему иметь повседневный успех в своей деятельности, эффективнее решать задачи сегодняшнего дня. В современных условиях ситуации общения руководителя настолько многообразны, что нет возможности предложить готовые рецепты на все случаи жизни. Выбрать же оптимальное решение — является задачей, над которой руководящий работник должен трудиться ежедневно.

Итак, чтобы ваша беседа была результативной независимо от того, с кем вы разговариваете необходимо: во-первых, понравиться собеседнику, для этого установлены основные правила, которые способствуют достижению данной цели:

Искренне интересуйтесь другими людьми.

Улыбнитесь.

Помните, что имя человека – это самый сладостный для него звук на любом языке.

Будьте хорошим слушателем. Поощряйте других говорить о самих себе.

Говорите о том, что интересует вашего собеседника.

Внушайте собеседнику сознание его значительности и делайте это искренне.

Во-вторых – уметь управлять процессом общения. Для этого существуют свои правила, соблюдение которых позволяет воздействовать на людей, не оскорбляя их и не вызывая у них чувства обиды:

Начинайте с похвалы и искреннего признания достоинств собеседника.

Указывайте на ошибки других не прямо, а косвенно.

Сначала поговорите о собственных ошибках, а затем уже критикуйте своего собеседника.

Задавайте собеседнику вопросы вместо того, чтобы ему что-то приказывать.

Давайте людям возможность спасти свой престиж.

Выражайте людям одобрение по поводу малейшей их удачи и отмечайте их успех. Будьте чистосердечны в своей оценке и щедры на похвалу.

Создавайте людям хорошую репутацию, которую они будут стараться оправдать.

«Прибегайте к поощрению. Создавайте впечатление, что ошибка, которую вы хотите видеть исправленной, легко исправима; делайте так, чтобы то, на что вы побуждаете людей, казалось им нетрудным. Добивайтесь, чтобы люди были рады сделать, то что вы предлагаете»

(А.Д. Карнеги)

Список литературы

Книги

Дзялошинский, И.М. Деловые коммуникации. теория и практика: Учебник для бакалавров / И.М. Дзялошинский, М.А. Пильгун. — Люберцы: Юрайт, 2016.

Жернакова, М.Б. Деловые коммуникации: Учебник и практикум для прикладного бакалавриата / М.Б. Жернакова, И.А. Румянцева. — Люберцы: Юрайт, 2016.

Коноваленко, М.Ю. Деловые коммуникации: Учебник для бакалавров / М.Ю. Коноваленко, В.А. Коноваленко. — Люберцы: Юрайт, 2016.

Кривокора, Е.И. Деловые коммуникации: Учебное пособие / Е.И. Кривокора. — М.: Инфра-М, 2017.

Павлова, Л.Г. Деловые коммуникации (бакалавриат) / Л.Г. Павлова. — М.: КноРус, 2017.

Пивоваров, А.М. Деловые коммуникации: социально-психологические аспекты: Учебное пособие / А.М. Пивоваров. — М.: Риор, 2019.

Источник

Переговоры — это коммуникация между сторонами для достижения общей цели: решить в кругу семьи, кто сегодня будет мыть посуду, пройти собеседование на работу, заключить важный договор. Далеко не всегда они проходят эффективно, тогда стороны могут так и не прийти к общему решению из-за ошибок во время переговоров.

Предугадать заранее сценарий беседы сложно. На каждой новой встрече будут появляться условия и внешние факторы, с которыми ранее не сталкивались. Поэтому опыт — лучший учитель. Но предотвратить распространенные ошибки в переговорах и свести к минимуму неправильное поведение можно. Достаточно изучить и перенять опыт тех, кто провел не один десяток встреч. Мы это сделали за вас и собрали советы в понятный и короткий гайд из десяти пунктов.

— Подготовьтесь к переговорам

— Начните разговор с нейтрального тезиса

— Обсудите повестку дня

— Не пропускайте презентацию

— Избегайте монолога

— Не торопитесь

— Задавайте вопросы

— Не ведите «внутренние переговоры»

— Не попадайтесь на уловки и манипуляции

— Фиксируйте договоренности

Подготовьтесь к переговорам

Успех переговоров начинается не с ведения беседы, а с правильной подготовки. Часто участники полагают, что все решится на встрече, но «кто владеет информацией — тот владеет миром». Тщательная подготовка поможет занять выигрышную позицию:

Определите основную цель и задачи для решения. Это поможет выбрать правильный подход и метод ведения переговоров.
Изучите оппонента. Например, в беседе с женщинами лучше избегать повышенного тона. Об этом говорит исследование GrantThornton. Знать нужно не только половозрастные характеристики и интересы собеседника, но и сферу его бизнеса.
Рассмотрите несколько вариантов развития сценария диалога: от идеального до катастрофического, чтобы быть готовым и не потерять уверенность при любом развитии событий.

Чтобы избежать главной ошибки в подготовке процесса переговоров, а именно не пропустить или подойти недобросовестно к этому этапу, начните изучения вышеперечисленных пунктов заранее. Так вы сможете начать с подготовки вопросов, которые вам наиболее интересны, например, изучите оппонента. Это поможет вовлечься в процесс сбора информации.

Начните разговор с нейтрального тезиса

Не стоит начинать разговор с собеседником фразами «Так, сегодня нам нужно выяснить», «Мы хотим получить/достичь» и тому подобное. Во-первых, таким образом вы показываете, что преследуете исключительно личную выгоду. Во-вторых, проявляете себя как человека, который не умеет поддерживать разговор. В-третьих, даете понять, что хотите поскорее завершить встречу.

Лучше «разрядить» обстановку и задать дружественный тон. Расскажите, как добрались до места встречи, или спросите об этом оппонентов, если они приехали к вам, предложите чай или кофе, можно даже обсудить погоду. Но не стоит уделять много времени светской беседе: пять минут — и переходите к делу.

Обсудите повестку дня

С собеседником нужно находиться в одном информационном поле. Для этого перед началом переговоров озвучьте вопросы для обсуждения, а также сформулируйте цели и задачи, которые нужно решить.

На этом этапе важно понять, что вы с клиентом «на одной волне». В противном случае переговоры, вероятнее всего, окажутся неэффективными.

Не пропускайте презентацию

В деловых переговорах грамотная презентация вашей компании поможет повысить доверие оппонента.

Неудачно	Лучше
Нахваливать компанию и использовать клише — «Мы самые лучшие», «У нас самые сильные специалисты».	Предоставлять факты — «Наша компания входит в десятку лучших диджитал-агентств», «Наши специалисты ежемесячно выступают на различных диджитал-конференциях».
Длинная презентация с большим количеством текста.	Использование графиков, таблиц, диаграмм, картинок и фотографий.

Во время рассказа о компании выступающий должен быть уверен в себе на сто процентов. Поэтому к презентации нужно подготовиться заранее.

Избегайте монолога

В переговорах участвуют все заинтересованные лица. Длинный монолог навевает скуку — нужно считывать настрой собеседника и вовремя переключаться: задавать вопросы, вовлекать в беседу.

Грубая ошибка во время переговоров — когда другая сторона показывает, что хочет высказаться, но рассказчик вместо паузы начинает ускоряться. Таким образом, он не доносит понятно информацию, и главное, теряет хорошее расположение своего собеседника. Согласитесь, неприятно, когда вы хотите дать комментарий во время разговора, но вам не дают этого сделать.

Не торопитесь

Все новички сталкиваются с этой ошибкой. Первые переговоры часто вызывают страх, потому что это заставляет нас выйти из зоны комфорта. Мы хотим скорее «пережить» неприятный момент, от этого начинается спешка: она проявляется в общении (не задаем вопросы, ускоряем темп разговора) и поведении (поглядываем на часы, суетимся).

Слишком быстрый темп — одна из ошибок, которую часто делают все специалисты по ведению переговоров. Если мы действуем слишком быстро, люди могут почувствовать, будто их не слышат, мы рискуем подорвать понимание и доверие, которое выстраивали до этого (Крисс Восс, «Никаких компромиссов»).

Задавайте вопросы

Вопросы собеседнику показывают вашу заинтересованность в процессе переговоров. Часто бывает такое, что из рассказа оппонента все понятно и вопросов вроде нет. А после встречи, когда начинается переработка информации, вы понимаете, что не спросили главное. Чтобы такого не случилось, можно воспользоваться хитростями:

Подготовьте список всех вопросов заранее и отмечайте те, на которые получили ответ во время переговоров.
Задавайте уточняющие вопросы, например, «Правильно ли я вас понял, вы хотите изменить дизайн рекламного баннера на сайте на более яркий и броский?». Это поможет вам лучше усвоить и запомнить информацию, а клиент поймет, что его внимательно слушали и все запросы были поняты.

Не ведите «внутренние переговоры»

Если вы участвуете в переговорах с коллегами, то во время беседы между вами должно быть полное взаимопонимание. Если чувствуете, что начинается внутренний конфликт, то стоит взять паузу в переговорах, чтобы решить разногласия.

Вы с коллегами должны работать как единое целое. Если есть сомнения внутри команды, то они точно будут и у оппонента.

Не попадайтесь на уловки и манипуляции

Опытные собеседники могут скрытно воздействовать на оппонента. Если это одни из первых ваших переговоров, то вы можете не распознать влияния и поддаться манипулятору.

Частый сценарий — эмоциональное давление и опровержение всех предложений выступающего. Это заставляет вступать в конфронтацию или соглашаться на все, лишь бы быстрее выйти из «давящей» обстановки.

В этих случаях главное — не терять самообладания и сохранять спокойствие. Проговаривайте все, что происходит, и задавайте уточняющие вопросы. Например, «Михаил, я предложил заменить продукт №1 на продукт №2, так как вы хотели сократить издержки. Но сейчас вы опровергаете это решение. Скажите, что именно вам не нравится в этом варианте?».

Фиксируйте договоренности

Любые решения, задачи, правила, установки должны быть зафиксированы. Делать это нужно сразу после беседы, иначе рабочие и повседневные задачи вытолкнут или исказят информацию, полученную на переговорах. Запишите все пункты и отправьте собеседнику — это лучший способ, чтобы резюмировать разговор.

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения

редакции.

Источник

Главное заблуждение в любом деле – страх совершить ошибку, которую потом нельзя будет исправить. Предела совершенству нет. Делая ошибки и исправляя их, мы взрослеем, становимся опытнее и мудрее. Великие полководцы говорили: кто не ошибается, тот не побеждает. В нашей статье мы рассмотрим основные ошибки при переговорах и поговорим о том, как их не допустить.

Содержание

Основные ошибки в переговорах, которые плохо обернутся для компании
Типичные ошибки при ведении переговоров, которые стоят слишком дорого:
Ошибки при переговорах, которые допускают неопытные менеджеры
Ошибка № 1. Неумение определить перспективного клиента
Ошибка № 2. Поверхностные знания о продукте
Ошибка № 3. Неумение слушать клиента
Ошибка № 4. Разочарование при неудаче
Ошибка № 5. Отсутствие follow up letter
7 советов о том, как не допускать ошибки в телефонных переговорах

Основные ошибки в переговорах, которые плохо обернутся для компании

Проведение переговоров – это настоящее искусство, которое, тем не менее, в большинстве случаев зависит от случайностей. Например, кажущаяся выгодной на первый взгляд сделка может сорваться, потому что один из партнеров утром не воспользовался дезодорантом и тем самым вызвал неприязнь второй стороны. Бывает и обратная ситуация: неожиданно подписали спорный договор, уже в процессе переговоров открыв новые аспекты материальной заинтересованности.

К сожалению, нет единого алгоритма ведения переговоров, следуя которому можно было бы гарантированно выйти победителем.

Чтобы избежать ошибок, к переговорам нужно готовиться. Можно составить «рецепт» успеха в переговорах, но каждый сварит по этому «рецепту» свои блюда и никто не может поручиться, что они будут «съедобны». Итак, чтобы переговоры были успешными, нужно сделать следующее:

отработайте разные модели общения, которые можно будет использовать в переговорах;
научитесь слушать;

постарайтесь больше узнать о партнере, о том, как он строит бизнес, как ведет переговоры (для него важнее взаимоотношения или сама сделка);
поинтересуйтесь особенностями культуры, в которой воспитывался оппонент. Он может оказаться сдержанным человеком из прибалтийской страны, экспрессивным итальянцем, пунктуальным немцем или, наоборот, человеком с Востока, для которого гибкие временные рамки являются нормой.

Типичные ошибки при ведении переговоров, которые стоят слишком дорого:

Слишком строго придерживаться сценария переговоров

Каждая сторона заранее планирует, что будет говорить. Обычно этот план расходится с планом оппонента. В результате каждый настаивает на своем, действует по сценарию, что приводит к конфликту.

Попробуйте воспользоваться «дорожной картой» вместо подготовленного плана.

Так, у карты есть отправная точка и конечная, к которой можно прийти, используя разные пути, так и в нашем случае, даже соглашаясь со сценарием второй стороны, мы должны прийти к своему, намеченному, результату.

Переговоры невозможно выиграть или проиграть, можно определить, где вы сейчас и что делать дальше. Если вы услышите отказ оппонента, то, имея «дорожную карту», не придется менять маршрут или конечную точку. Надо быть более гибким, но не прогибаться в переговорах. Не стесняйтесь задавать вопросы собеседнику для лучшего понимания его намерений.

Перед началом переговоров задайте себе семь основных вопросов:

Что я имею в начале пути?
Какого результата хочу достичь?
Осуществимо ли это?
Как я могу прийти к своей цели?
Что меня устроит?
В случае позитивного результата, что я буду предпринимать?
В случае негативного исхода, что я буду делать?

Главная ошибка при ведении переговоров – отсутствие «дорожной карты». Ответив на вышеперечисленные вопросы, вы будете более подготовлены к диалогу.

Читайте также: Как правильно отвечать клиенту – правила и рекомендации

Привычка импровизировать

Если вы умеете действовать экспромтом – это хорошо. Но если вы решили вовсе не готовиться к переговорам, понадеявшись на эту свою способность, то приятных сюрпризов можете не ждать. Оппонент в любой момент может понять, что самой свежей информацией вы не владеете, и сразу же воспользуется этим. Помимо этого, его уважение к вам как к серьезному бизнесмену может быть утрачено.

Не соглашайтесь вести деловые переговоры «на территории противника»

Есть негласное правило о том, что в контракте больше заинтересован тот, кто приехал. Соответственно, оппонент, который находится у себя, может манипулировать собеседником. Если вы уже спешите в офис партнера, исправить ситуацию сложно.

Но в следующий раз не создавайте таких обстоятельств и договаривайтесь о встрече на нейтральной территории.

Но если вы очень заинтересованы во встрече, скажите, что готовы приехать, подчеркнув, таким образом, важность возможного контракта.

Невнимательность

Многие допускают такую ошибку при переговорах, как невнимательность. Человек в уме выстраивает фразы, которые будет говорить, поэтому собеседника слушает вполуха. Если же вы внимательно выслушаете оппонента, вы уловите больше интересной информации, которая даст вам больше новых тем для обсуждения.

Говорите с собеседником в первую очередь о том, что его интересует. Как сказал Вильям Кинг:

«Сплетник – это тот, кто говорит с вами о других. Зануда – это тот, кто говорит с вами о самом себе. Виртуоз общения – это тот, кто говорит с вами о вас».

Монотонность речи

В некоторых случаях не так важно, что вы говорите, важнее, как вы преподносите информацию. Если менять интонацию, жестикулировать, рассказ получится запоминающимся.

Привычка перебивать других

Еще одна ошибка в переговорах – перебивать оппонента. Все участники беседы должны спокойно высказать свои мысли. Не перебивайте того, кто говорит. Нужно находить баланс между рассказом и слушанием. Без этого не получится эффективного общения.

Додумывать за клиента

Не допускайте еще одну ошибку в переговорах – не додумывайте за оппонента. Например, «Клиента данное предложение не заинтересует», «Это дорого для него» и тому подобное. У каждого свой мир, поэтому то, что дорого для одного, дешево для другого. Если вы что-то не поняли, лучше переспросите.

Читайте также: Как продавать новинки: важные рекомендации успешной реализации

Как в кино не получится!

Не следует запутывать собеседника многочисленными таблицами, графиками, сбивать его с толку, показывать, что вы отлично разбираетесь в чем бы то ни было. Подобные методы «психической атаки» в жизни не работают. Такое поведение стерпит только тот, кто заинтересован в положительном результате больше вас.

Если вам не обойтись без манипуляций, правильно выбирайте место за столом и положение тела.

Если сядете напротив, переговоры пройдут в стиле конфронтации, сбоку – покажете свою заинтересованность в сотрудничестве. Можно сесть с одной стороны стола.

Если сразу это сделать не удастся, предложите собеседнику вместе рассмотреть какой-нибудь график. Технику НЛП лучше не применять, если вы не очень хорошо в ней разбираетесь. Партнер, скорее всего, «раскусит» вас, и ваша репутация будет подорвана.

Надеяться лишь на логику

Часто в ходе переговоров многие решения основываются на эмоциях, только потом мы находим рациональное объяснение. Поэтому еще одна ошибка при переговорах заключается в том, что большинство бизнесменов ведут беседу на уровне логических размышлений, опираясь на сухие цифры и жесткие стандарты.

Не переходить черту

Чтобы сделать переговоры менее формальными, многие перегибают палку, что приводит к противоположному эффекту.

Например, пригласив в сауну собеседника, для которого такие методы ведения переговоров неуместны, вы не только не приобретете его доверие, но получите партнера, которого трудно «раскрутить» на продуктивный диалог, или даже наживете личного врага.

Поэтому лучше выяснить приоритеты коллеги до встречи.

Вести переговоры не с теми людьми

Важно обсуждать вопросы именно с теми, кто в принципе может принимать решения. В противном случае вы поделитесь с оппонентом важными сведениями, что в дальнейшем может обернуться против вас. Не допускайте такую ошибку в переговорах. Лучше убедитесь, что оппонент обладает властью решить ваше дело.

Читайте также: Планирование рабочего времени как искусство

Топтаться на месте

Частая ошибка при ведении переговоров – их неверная итоговая оценка. Есть два варианта эффективности подобных встреч:

Есть поступательное движение – подписали контракт, договорились о сотрудничестве и прочее.
Переговоры завершились неудачей – получен ответ в стиле «поживем – увидим», «может быть», «созвонимся позже» и т. д.

Всегда помните, что переговоры продуктивны, если есть дата следующей встречи, известно, когда будет подписан контракт, кому нужно представить товар. Однако, ответ «нет» – это тоже результат.

Бояться и нуждаться

Выше уже говорилось о том, что нами управляют эмоции, из-за чего мы может принимать поспешные решения, что хорошо для оппонента. Эмоции – одна из ошибок при переговорах. Причиной эмоций часто являются нужда и страх. Помните, вы не нуждаетесь ни в чем. Человеку первостепенны только еда и вода. И вы не нуждаетесь в этом контракте, вам просто надо подписать этот договор. Если у вас есть желание оформить сделку – это ваша мотивация. Если же вы нуждаетесь в этом – вы перемотивированы, а это уже ведет к отрицательным последствиям.

Не замечать свои промахи и недостатки

Когда вы пытаетесь оправдать свои ошибки, вы перестаете разумно оценивать сложившиеся обстоятельства, что приводит к новым ошибкам в переговорах.

Доказывать и спорить

Часто в начале беседы оппонент говорит: «У конкурента эта услуга дешевле, чем у вас», «У него более качественный продукт/более выгодные условия». Такие фразы задевают собеседника и вызывают негатив, что приводит к конфликту. Нужно ли вам это? Когда собеседник использует такие фразы, лучше согласиться: «Да, это уважаемая компания», «Согласен, у конкурентов хороший продукт».

Если вы соглашаетесь, клиент лишается возможности спорить.

Вы удивитесь, насколько действенна техника согласия в процессе переговоров, и поймете, что не стоит доводить беседу до конфликта.

Ошибки при переговорах, которые допускают неопытные менеджеры

Часто люди устраиваются на должность менеджера по продажам, потому что хотят заработать легкие деньги или не могут найти другую работу. Первые стараются отсутствие опыта компенсировать чрезмерной активностью, а вторые ведут себя довольно пассивно и пускают все на самотек. В результате все они делают ошибки при ведении переговоров, что дорого обходится компании.

Читайте также: Особенности выездной налоговой проверки

Но можно застраховать свою фирму от промахов новичков.

Во-первых, не нужно поручать новичку работу с ключевыми клиентами, даже если он очень активен и внушает доверие.

Во-вторых, подумайте, как эти ошибки предупредить.

Далее рассмотрим типичные ошибки начинающих менеджеров и их решение.

Ошибка № 1. Неумение определить перспективного клиента

Новый сотрудник гонится за большим количеством заказов и не задумывается, реальны ли они. В итоге тратит много времени на сомнительных клиентов, упуская перспективных. Это приводит к тому, что менеджер вообще ничего не продает.

Решение. Расскажите сотруднику о целевой аудитории компании и объясните, как определить нужного человека.

Составьте портрет потребителя, если целевая аудитория узкая. Если наоборот, то опишите поведение реального клиента. Например, он произносит определенные термины, просит выслать не только спецификацию, но и смету и техническое решение, не просит сразу выставить счет.

Ошибка № 2. Поверхностные знания о продукте

Новички думают, что клиенты плохо знают продукт компании, поэтому рассказывают только об основных характеристиках товара. Когда встречается подготовленный потребитель, менеджер теряется сам и теряет клиента.

Решение. Разработайте программу адаптации новичков.

Например, если сотрудник хорошо изучил продукт и хорошо в нем разбирается, выпишите ему премию. Также можно использовать игровую форму обучения: один сотрудник выступает в роли придирчивого клиента, который задает менеджеру много вопросов. Таким образом, новичок хорошо усвоит информацию.

Ошибка № 3. Неумение слушать клиента

Даже если менеджер хорошо знает продукт, он может допустить такую ошибку при переговорах: увлеченно рассказывать о преимуществах, не позволяя клиенту ничего сказать. Сначала нужно выяснить потребности клиента, иначе у него создастся впечатление, что ему навязывают продукт.

Решение. Организуйте для сотрудников мастер-класс, на котором объясните, что менеджер не должен нахваливать продукт, нужно уметь слушать потребителя и задавать уточняющие вопросы.

Донесите до менеджеров, что люди любят рассуждать о себе, поэтому чтобы разговорить клиента, нужно спросить его о задачах, проблемах, планах, после чего можно предлагать свой продукт. Рассказывая о товаре, нужно делать паузу, чтобы клиент мог задать вопросы или просто высказать свое мнение.

Читайте также: Отчетные документы для командировочных: нюансы законодательства

Ошибка № 4. Разочарование при неудаче

Новички часто очень остро воспринимают неудачные моменты своей работы. На кого-то они действуют положительно, то есть менеджеры начинают работать еще усерднее, а кого-то могут сломить.

Решение. Если у менеджера плохо идут холодные звонки, приободрите его статистикой, сказав, что только каждый пятнадцатый человек покупает предлагаемый продукт.

Если менеджер будет продавать каждому десятому, то порадуется своему успеху.

Ошибка № 5. Отсутствие follow up letter

Часто менеджеры забывают или не хотят писать письма клиентам после встречи с ними. Такие письма производят хорошее впечатление и повторно привлекают внимание клиентов к вашему продукту. Объясните менеджерам, что такие письма являются проявлением вежливости.

Решение. Чтобы письмо было проще написать, разработайте шаблон, в таком случае менеджерам не придется думать, как его составить.

Чтобы сотрудники не забывали писать клиентам письма, добавьте в форму отчета о переговорах графу, где нужно отмечать, отправлено ли письмо.

7 советов о том, как не допускать ошибки в телефонных переговорах

Телефонные переговоры очень важны. Конечно, разговор по телефону не сравнить с живым общением, но он позволяет оперативно реагировать на изменение обстоятельств и быстро корректировать стратегию. Даже если вы не любите разговаривать по телефону, в любой момент может потребоваться сообщить клиенту важную информацию или обсудить ключевые вопросы.

Важно составлять план переговоров. На первый взгляд кажется, что 15–20 минут общения можно продержаться и без плана. Но за это время можно легко сказать что-нибудь не то, забыть рассказать о преимуществах продукта, настроить собеседника против себя. Приучите менеджеров составлять планы и детальный список вопросов, чтобы избежать ошибок при переговорах.
В начале разговора нужно спросить, может ли собеседник говорить в данный момент. Даже если звонок был согласован, ситуация могла поменяться из-за непредвиденных обстоятельств. Также можно поинтересоваться качеством связи, чтобы собеседник не пропустил важную информацию от менеджера из-за помех.
Собеседник вас не видит, но это не означает, что можно параллельно заниматься чем-то еще: обедать, прибираться на столе, жестами общаться с коллегой. При телефонном разговоре человек на другом конце чувствует изменения интонации, отсутствие внимания, поэтому психологи советуют улыбаться и быть доброжелательным во время беседы. Так вы сможете передать свой позитив собеседнику.
При переговорах нужно контролировать тембр, эмоции, громкость голоса. Именно голосом вы воздействуете на собеседника. Не следует визжать, кричать, резко смеяться, голос должен быть «бархатистым», но не переусердствуйте, иначе вы будете звучать фальшиво, что также не приведет к успеху.
Еще одна ошибка в переговорах – ссылаться на статистику, документы, наглядные пособия, таблицы, которые собеседник в данный момент не видит. Даже если вы держите перед собой образцы товара или папку с документами, собеседник не может этого видеть, поэтому подобные аргументы он не воспримет.
По телефону можно о чем-то предварительно договариваться, но важные моменты сделки обсуждать не следует. Глупо и бестактно пытаться заменить личную встречу телефонными переговорами.
В конце разговора обязательно подведите итог. Проговорите, до чего вы договорились: созвониться завтра, встретиться через неделю, отправить документы по почте. Поскольку в общении задействован только слух, уровень общего восприятия информации снижен – это еще одна причина, почему важно подводить итоги.

Источник

Функция развития человеческих ресурсов в организациях в своем развитии обычно проходит три этапа:

Функция управления персоналом отдельно не выделена, нет ни штатного подразделения (служба персонала), ни штатной единицы (менеджер по персоналу). Кадровое делопроизводство ведется секретарем или бухгалтером, остальные функции управления персоналом либо отсутствуют вовсе, либо выполняются руководителями самостоятельно.
Появление отдельного структурного подразделения (или единицы). После появления в организациях менеджеров по персоналу руководители радостно перекладывают на них абсолютно все функции по управлению персоналом, решив, что теперь есть кому заниматься персоналом, а их задача выполнять план (варианты: делать продажи, выпускать продукцию, делать деньги и т.д.).
Сотрудничество службы персонала и руководителей структурных подразделений. Но постепенно, по мере развития организации к руководителям приходит понимание (а HR-специалисты находят убедительные аргументы), что сотрудничество в деле управления персоналом просто необходимо. Служба персонала – это методический и организационный помощник, а собственно управление персоналом осуществляет, никто иной как, непосредственный руководитель этого персонала.

Данная статья будет полезна, прежде всего, руководителям тех организаций, которые уже достигли третьего этапа развития или приближаются к нему.

Для достижения видимых эффектов управление персоналом требует от руководителя ежедневных усилий. Существует довольно разнообразный спектр инструментов управления персоналом, однако очень редко подобные инструменты используются целенаправленно, осознанно и регулярно. Беседа с подчиненным – один из таких, часто незаслуженно игнорируемых.

Цели бесед

Беседа руководителя с подчиненным – наиболее простой, но при этом весьма универсальный инструмент управления персоналом. Цели бесед могут быть следующие:

Информирование. Например, при приеме на работу, руководитель должен познакомить нового сотрудника с его должностными обязанностями, с правилами, принятыми в организации, с используемыми формами отчетности и т.д. В дальнейшем информирование может происходить относительно планов работ, новых проектов, дополнительных задач, поручаемых сотруднику.
Получение обратной связи от сотрудника. Например, разработана новая система мотивации. Руководитель может провести беседу с сотрудником и выяснить, насколько данная система ему понятна, считает ли он ее справедливой, есть ли у него предложения по ее усовершенствованию.
Оценка сотрудника. В ходе беседы руководитель может объяснить сотруднику: как он оценивает результаты его труда, что сделано хорошо, а что не очень, высказать ему пожелания на будущее.

Обычно беседа преследует две и более цели: информирование и получение обратной связи, информирование и оценка и т.д.

Виды бесед

Рассмотрение сочетания целей беседы руководителя и подчиненного с тематикой и контекстом проведения, позволяет выделить следующие основные виды беседы:

инструктаж при приеме на работу и в период адаптации
инструктаж при поручении нового задания (проекта, задачи)
аттестация
обсуждение планов и отчетов сотрудника
обсуждение предложений сотрудника
консультации с сотрудником

В настоящей статье мы рассмотрим подробно каждый из видов беседы руководителя с подчиненным, поговорим про необходимую периодичность бесед, подготовку к ним, регламент проведения встречи и типичные ошибки, которые можно допустить при использовании этого управленческого инструмента.

Инструктаж при приеме на работу и в период адаптации

Данный вид управленческой беседы проводится для того, чтобы ускорить процесс адаптации сотрудника за счет разъяснения:

должностных обязанностей
регламентов
форм отчетности
что ожидается от сотрудника, какие показатели работы будут рассматриваться как успешные
неформальных правил поведения в коллективе

Проводятся они сначала при приеме на работу (в первый день работы), далее – в течение испытательного срока (периода адаптации) по мере необходимости. Оптимального эффекта можно достичь тогда, когда такого рода встречи проводятся не реже одного раза в неделю. Продолжительность первой встречи обычно составляет 1 – 2 часа, последующих – 0,5 — 1 час.

Подготовка

Основой для организации данной беседы является папка адаптации, в которой собраны документы, которые новый сотрудник должен изучить. В ходе беседы руководитель (или наставник на период адаптации) поясняет данные документы. В папку адаптации обязательно должны входить следующие документы:

миссия компании, меморандум о ценностях, кодекс корпоративного поведения
цели компании на текущий период
структура компании и подразделения
справочник внутренних телефонов
система планирования и отчетности, в том числе формы планов и отчетов
должностная инструкция
регламенты, действующие в организации (например, правила внутреннего трудового распорядка, положение о конфиденциальности, правила хранения информации)
стандарты и нормы деятельности (например, стандарты качественного обслуживания клиентов, нормативы обслуживания)
системы действующие в организации (например, система мотивации, система информирования, система аттестации, файлинг-система)

Регламент проведения первой встречи таков:

Обозначить цели встречи и предполагаемое время встречи
Сообщить необходимую информацию со ссылкой на документы
Предложить сотруднику задать интересующие его вопросы.
Уточнить понимание сотрудником основных моментов с помощью вопросов типа «Расскажите, как вы поняли, в чем состоят основные задачи вашей должности?», «Как вы считаете, что наша компания ценит в сотрудниках?».
Договориться о следующей встрече и дать задание сотруднику по изучению необходимых документов.

При последующих встречах, беседа начинается с проверки выполнения задания сотрудника, далее следуют ответы на вопросы и обсуждение непонятных моментов, заканчивается встреча договоренностями о будущих шагах.

По итогам первой встречи сотрудник готовит свой план адаптации и затем обсуждает его с руководителем. Далее, на каждой встрече проверяется качество и степень выполнения плана адаптации.

Типичные ошибки и «подводные камни»

Часто руководители очень мало времени уделяют общению с новым сотрудником. Они считают, что всю информацию должен был дать менеджер по персоналу. Сотрудник службы персонала действительно должен провести первичный инструктаж: рассказать о компании, ее политике, достижениях, условиях и режиме труда, пропускном режиме и других общих вопросах. Однако вся последующая работа по адаптации проходит уже на рабочем месте человека. У сотрудника вопросы появляются постепенно, по мере возникновения потребности в какой-то информации и важно обеспечить ему возможность эту информацию получить и все понять правильно. Если сотруднику не уделяется достаточно внимания, он будет работать так, как посчитает нужным и чем дольше он остается «без присмотра», тем сложнее потом будет исправить его поведение.

Пример. В компанию был принят директор по маркетингу. С ним встретился менеджер по персоналу: показал должностную инструкцию, рассказал об основных правилах компании. Потом прошла встреча с генеральным директором: он рассказал о компании, ее достижениях. Новому сотруднику была поставлена задача – разработать маркетинговую стратегию компании и план маркетинга. Сотрудник начал работать. 2 недели у него ушло на знакомство с ситуацией и анализ. После чего еще 2 недели он занимался разработкой стратегии маркетинга. В своей работе он исходил из выводов, которые сделал после знакомства с компанией. После предоставления документа генеральному директору, тот оказался крайне недоволен. Новый сотрудник все сделал не так, и фактически месяц проработал без результата. Причина состояла в том, что буквально накануне приема директора по маркетингу в совете директоров обсуждалась стратегия развития предприятия и необходимости репозиционирования бренда, но генеральный директор забыл сообщить об этом новому сотруднику, в результате тот ориентировался на устаревшую информацию. Если бы встречи с генеральным директором носили характер системы, то подобного казуса не случилось бы, новый сотрудник сумел бы выяснить нужную информацию значительно раньше.

Инструктаж при поручении нового задания

Инструктаж при поручении нового задания проводится с тем, чтобы объяснить сотруднику:

цели задания,
важность его выполнения и влияние на общие цели компании (или подразделения), то есть место и роль данной работы среди прочих дел,
необходимые сроки выполнения задания,

а также проверить, насколько правильно сотрудник понял задание и достаточно ли он мотивирован на его выполнение.

Такого рода встречи проводятся с сотрудниками по мере необходимости, однако при поручении новых задач, добавления в обязанности сотрудника выполнения новых функций, проведение таких встреч является обязательным. Если же задача стандартная, можно ограничиться письменным заданием или кратким разговором

В зависимости от сложности и новизны задания, а так же подготовленности к нему сотрудника инструктаж по новому заданию может занять от 15 до 45 минут. Дальнейшие встречи при подготовке к ним обеих сторон могут занимать от 5 до 20 минут. В стандартных ситуациях (задачах) – это может быть письменный отчет, переписка по e- mail, телефонный разговор.

Подготовка

При подготовке к этой встрече руководителю необходимо прописать или в крайнем случае продумать:

цели и задачи задания, желаемый результат
контрольные точки (на что следует обратить особое внимание при исполнении, что станет индикатором успешности или неуспешности выполнения задания на ранних этапах и т.д.)
сроки в целом и промежуточные
распределение ответственности и полномочий
выбор исполнителей соответствующих по квалификации уровню сложности задания, деловым и личностным качествам
значимость задания для компании, отдела и самого сотрудника

Регламент проведения

Первая встреча:

Сначала необходимо заинтересовать, замотивировать сотрудника предстоящим заданием. Показать значимость его выполнения для развития компании и самого сотрудника.
Опишите задание ясно, с учетом уровня знаний и опыта сотрудника. Дать четкую формулировку задачи. Поставить конкретные, измеримые цели.
Стимулируйте сотрудника на высказывание идей, каким образом можно решить задание. Если необходимо, дайте сотруднику информацию, которая может помочь им решить задание. Если способ выполнения задачи имеет для вас значение, то объясните сотруднику, как необходимо решить задачу.
Определите, кто несет общую ответственность, кто будет отвечать за подзадачи, кто какой ответственностью и полномочиями наделен. Либо, если сотрудник является руководителем более низкого уровня и ему поручается управленческая задача, предложите ему высказать соображения по поводу делегирования полномочий и распределения подзадач, обсудите с ним возможные варианты.
Установите четкие сроки выполнения задания. Важно, чтобы сроки были одновременно и реалистичными, и жесткими. Также необходимо учесть загруженность сотрудника и вероятные задержки, непредвиденные обстоятельства. Заручитесь согласием сотрудника с тем, что поставленные сроки разумны.
Проверьте понимание задания у сотрудника. Резюмируйте договоренности, проговорите еще раз основные установки.
Дайте сотруднику возможность задать вопросы по выполнению задания, ресурсам, возможной помощи и поддержке со стороны других сотрудников и руководителя.
Договоритесь о форме, времени и сроках предоставления плана выполнения задания и дальнейших первичных шагах.

По итогам первой встречи сотрудник должен подготовить и представить руководителю свой план выполнения задания, и затем обсудить его с руководителем, для того, чтобы получить обратную связь и «отмашку» на выполнение. Далее, на каждой встрече руководитель проверяет качество и степень выполнения плана, отвечает на вопросы исполнителя. Руководитель и подчиненный обсуждают непонятные моменты. Заканчивается встреча договоренностями о будущих шагах. Кроме, самого плана на промежуточных встречах рассматриваются и обсуждаются документы, продукты подготовленные в рамках самого задания.

Типичные ошибки и «подводные камни»

Чаще всего бывает так: задания даются на ходу, понимание не проверяется, сотрудник что-то делает на свое усмотрение, а руководитель его долго потом распекает за невыполненное в срок задание. Или сотрудник проявляет свою самодеятельность в вопросах не входящих в его компетенцию. Контроля за исполнением задания либо нет, либо он осуществляется только «для галочки», либо руководитель устанавливает тотальный контроль и за процессом выполнения задания и за результатом. Самый больной вопрос – это наделение ответственностью при отсутствии достаточных для выполнения задания полномочий. В самом крайнем случае это загубленное задание и отсутствие возможности что-либо в нем исправить или уволившийся сотрудник.

Например: в компании есть два направления деятельности, в каждом свой отдел маркетинга. В одном направлении в отделе маркетинга шесть человек слаженно работают и достигают результатов под бдительным руководством директора по маркетингу направления. В другом направлении в отделе маркетинга хроническая текучка, сотрудники больше полугода не выдерживают. Директор по маркетингу второго направления не ставит задач перед сотрудниками вообще, и тем более не расставляет приоритетов. Сотрудники сами решают, что им делать, обратной связи по своей работе сотрудники не получают. Но регулярно получают разработки первого отдела с распеканием на тему: «Почему у нас этого нет?». Сотрудники не получают необходимой для работы информации или получают когда значительная часть работы уже проведена и приходиться все делать заново. Иногда руководитель забывает дать задание уже утвержденное президентом компании и вспоминает о нем за день до его сдачи. Сочетание недостаточной управленческой и стратегической компетенции руководителя второго отдела с постоянной текучкой персонала в отделе, привело к тому, что давно существующее в компании направление развивается медленно, хаотично, а новое направление бурно растет, развивается, набирает обороты.

Аттестационное собеседование

Аттестационное собеседование позволяет провести оценку уровня профессионального развития сотрудника. В частности, могут оцениваться:

соответствие требованиям к должности
достижение поставленных перед сотрудником целей
определение ресурсов развития в рамках существующей /новой должности.

Подобные собеседования могут проводиться один раз в год – полгода, в зависимости от того, как это принято в компании. Возможно проведение предаттестационных собеседований (по тому же принципу), чтобы и сотрудник, и руководитель поняли, что надо подтянуть, доработать, чтобы выйти на новую ступеньку. Продолжительность собеседований, как правило, составляет 0,5-1 час в зависимости от принятой процедуры в компании.

Подготовка

Алгоритм подготовки к проведению аттестационного собеседования включает в себя следующие стадии:

Сотрудник готовит отчет к аттестации. В этом отчете он оценивает себя по соответствию требованиям к должности, а также излагает
чему научился, что сделано в рамках профессионального развития; достижения и неудачи в текущем году;
краткое видение своего профессионального развития.
Руководитель (или члены аттестационной комиссии) изучает отчет сотрудника и оценивает, какие результаты и достижения соответствуют/не соответствуют требующемуся уровню развития сотрудника.
Руководитель (или аттестационная комиссия) изучают «продукты», результаты работы сотрудника

Регламент проведения собеседования

Представление отчета сотрудником, комментарии по оценке своих достижений в соответствии с требованиями к должности: что и насколько им соответствует, что помогает, что мешает, как собирается исправлять ситуацию.
Обратная связь от руководителя: с чем он согласен, на что обратить более пристальное внимание.
Сотрудник рассказывает, чему научился, что сделано в рамках профессионального развития; достижения и неудачи в текущем году, излагает краткое видение своего профессионального развития.
Обсуждение возможностей и ресурсов сотрудника по отношению к существующей или новой должности, видение его профессионального развития.
В ходе обсуждение происходит расстановка приоритетов в зонах ближайшего развития, обсуждение возможностей и целесообразности повышения квалификации (внешнее/внутреннее обучение)
Руководитель или комиссия принимают решение по аттестации сотрудника: повышение/понижение в должности, сохранение в должности, увольнение, перевод на новую должность с условием (перечень условий).

В течение аттестационного собеседования ведется протокол, в котором фиксируются:

Ф.И.О., должность, дата,
сильные и слабые стороны сотрудника как профессионала, его возможности и ограничения по занимаемой/новой должности;
приоритеты развития;
принятое комиссией решение.

По результатам аттестационного собеседования

сотрудник готовит план профессионального развития в соответствии с расставленными приоритетами развития
выпускается приказ, отражающий принятое руководителем (комиссией) решение по сотруднику
результаты аттестации оглашаются на совещании (для небольших компаний).

Типичные ошибки и «подводные камни»

Нельзя превращать аттестационное собеседование в распекание или восхваление сотрудника. Ситуация оценки стрессовая сама по себе. Сотрудники волнуются, переживают, даже если не показывают вида. Важно проводить ее корректно. Тогда она будет выполнять и мотивирующую функцию.

Важно обсудить и сильные, и слабые стороны. Если говорить только о том, что надо подрастить, или, тем более, что все плохо, то сотрудник или будет морально раздавлен и покинет компанию, или скатится в «самоедство», или, чтобы оправдать себя, будет выдвигать претензии к компании, руководству, в результате аттестация превратится в склоку.

Важно чтобы говорили обе стороны: 70% сотрудник и 30% времени руководитель. Если сотрудник «отчитавшись» не услышит ничего в ответ, то решит что «все плохо», даже если это очень хороший сотрудник. Если все время будет говорить руководитель, то сотрудник не сможет оценить себя сам и/или не воспримет «критику» в свой адрес, да и руководитель никогда не узнает, насколько адекватно сотрудник оценивает себя, насколько он понимает, что от него требуется. Задача руководителя, чтобы сотрудник сам сделал все выводы, максимально подвести его к этому. Самоанализ и рефлексия – необходимые условия и навыки для успешного профессионального развития.

Принятие решения по результатам аттестации – обязательно. Даже если сотрудник остается в должности надо обсудить его перспективы и возможности по карьерному, профессиональному росту или внедолжностной карьере.

Например, в компании провели многоступенчатую оценку персонала в «кадровый резерв», выбрали лучших из лучших. Затем полгода интенсивного обучения. По завершению обучения было подведение итогов, кто на каком уровне находится. Отобранные, обученные и замотивированные перспективами и ожиданиями сотрудники действительно сильно выросли благодаря такой системе подготовки. То, что они теперь «хорошие» им сказали, а что будет с ними дальше – нет. Через месяц «золотой» персонал стал уходить из компании. Через три месяца от «кадрового резерва» компании осталось 10% подготовленных сотрудников.

Обсуждение планов и отчетов сотрудника

Обсуждение планов и отчетов сотрудника позволяет:

Организовать работу сотрудника, расставить приоритеты
Согласовать цели и планы сотрудника с планами отдела, компании
Оценить текущую работу сотрудника
Замотивировать, дать дополнительные установки на достижение поставленных целей.

Ежеквартальные планы и отчеты лучше обсуждать. Ежемесячные планы, подготовленные на основе ежеквартальных, можно согласовать письменно и если потребуется дать устные разъяснения сотруднику, продолжительность таких встреч –

5-20 минут на одного сотрудника. Еженедельные планы менеджеров по продажам лучше обсуждать каждую неделю (5-10 минут), для контроля, мотивации, расстановки приоритетов.

Процесс подготовки к такой беседе предполагает:

Подготовка плана/отчета сотрудником
Изучение руководителем плана/отчета сотрудника

2.2. Корректировка руководителем представленного плана

Подготовка письменной и/или устной обратной связи

Регламент

План

Структура проведения встречи по обсуждению и утверждению плана может иметь два варианта развития событий. В первом случае – если все в плане устраивает, — нужно сообщить об этом сотруднику, и если у него есть вопросы или потребность обсудить какие-то важные детали – помочь ему.

Если же представленный план требует корректировки, то руководителю необходимо определиться, что его в этом плане устаивает и можно оставить, а также четко решить, что именно в плане не устраивает и нужно изменить, доработать (например, формулировка или постановка целей, мероприятий по их достижению, расстановка приоритетов, наличие показателей и сроков). Затем руководитель должен инициировать обсуждение по вопросам, вызывающим у сотрудника трудности, или подсказать источники информации, задать направление «мыслей», и, в заключение, договориться о сроках предоставления переделанного плана

Отчет

Регламент проведения беседы по отчету о проделанной работе сотрудника, в случае если вас все устраивает, немногим отличается от регламента проведения беседы по плану. Необходимо лишь, кроме самого оповещения сотрудника о том, что отчет принят успешно, отметить наиболее выдающиеся заслуги и завоевания сотрудника.

Если же отчет требует корректировки, то проведение беседы должно проходить по следующему регламенту:

Руководитель говорит сотруднику о том, что его устаивает в работе, проделанной за отчетный период, что было сделано хорошо.
Руководитель говорит сотруднику о том, что не устраивает и нужно изменить (какие цели, показатели не достигнуты; в каких задачах неправильно расставлены приоритеты; где сорваны сроки; где не устраивает качество работы; уровень ответственности, инициативы и т.д.)
Руководитель обсуждает с сотрудником в чем причина того, что тот не выполнил то или иное задание (не качественно; не в срок и т.д.); что помогает, что мешает в решении поставленных задач; как он будет исправлять ситуацию, достигать поставленных целей; что будет делать в будущем, чтобы не повторять подобных ошибок, ситуаций.
Руководитель расставляет приоритеты в решении задач, промахов сотрудника.

В случае постоянного срыва сроков, необходимо переходить на еженедельное планирование (расписаны все дни) с еженедельной обратной связью в течение месяца.

Результатами беседы по планам и отчетам должны стать:

Скорректированный план
Изучение скорректированного плана и
Обратная связь (письменная или устная) по нему.

Если сотруднику что-то не дается (выполнение некоторых целей, достижение плановых показателей), важно подготовить дополнительный план по «подтягиванию хвостов», причем сотрудник должен обязательно предложить со своей стороны меры по исправлению ситуации – это повысит его ответственность за результат.

Важно, чтобы все планы и отчеты хранились как в самой компании (у руководителя), так и у сотрудника в систематизированном виде. Это позволяет обеим сторонам видеть динамику развития сотрудника. А не переписывание одного и того же плана из месяца в месяц.

Типичные ошибки и «подводные камни»

Часто система планирования и отчетности в компании выстроена не грамотно: перебор с количеством разнообразных форм планов и отчетов, информация в них повторяется, анализ не проводится и т.д. Все это вызывает у сотрудников ощущение ненужности и бесполезности данных документов.

Грамотно выстроенная система планирования и отчетности в сочетании с обсуждением планов и отчетов поддерживают и усиливают друг друга, повышают статус, важность, значимость процедуры для сотрудников.

При обсуждении планов важно уделять внимание: четкости формулировок, они не должны быть размытыми и неконкретными; срокам, которые должны быть реалистичными, а не «уже вчера» или размазанными по всему кварталу; равномерности распределения нагрузки (по возможности); наличию показателей. Это в большей степени направляет сотрудников и облегчает оценку.

При предоставлении обратной связи по планам и отчетам очень важно отмечать как сильные, так и слабые стороны сотрудника, начиная с сильных (успешных).

Например, новый директор по продажам подготовил план работы на испытательный срок, втиснув туда все поставленные перед ним цели, поставив нереальные сроки, не выстроил задачи в логике и по приоритетам, согласовал его с руководителем компании и утвердил. Через три месяца при подведении итогов оказалось, что из пятнадцать пунктов выполнено три не самых важных с точки зрения руководителя. Компании пришлось расстаться с новым директором по продажам. Данный пример вопиющ тем, что два управленца разных рангов допустили грубейшие ошибки при планировании. Один надавил: «Хочу все сразу, и уже вчера», другой — это пообещал и не выполнил. Вместо того, чтобы обсудить приоритеты, выстроить логику, продумать реальные сроки и уложиться в них.

Обсуждение предложений сотрудника

Обсуждение предложений сотрудника позволяет достигать нескольких целей:

Поддержки инициативы, способствующей развитию компании и ее сотрудников;
Сохранения оптимальных, работающих инструментов, систем, традиций; повышение их значимости в глазах сотрудника;
Повышения мотивации сотрудника / формирования адекватной самооценки предложений сотрудником.

Беседы проводятся по мере поступления предложений от сотрудников. В зависимости от сложности, стратегической значимости предложения (выпустить корпоративные ручки, разработать новую систему мотивации или открыть новое направление бизнеса) и проработанности предложения (озвученная идея, предварительно собранная информация, или уже готовый бизнес-план), его обсуждение может занять от 5 минут до 1 часа. В редких случаях на обсуждение хорошо проработанных, но весьма амбициозных или нетривиальных стратегических предложений может уйти и 2 часа.

Подготовка

При подготовке к такой беседе руководителю нужно:

Изучить предложение сотрудника (письменного документа, разговора).
Оценить в первом приближении его: актуальность, новизну, своевременность, необходимость, адекватность и т.д.
Принять решение и подготовить аргументы для отказа или, наоборот, дать добро сотруднику, и определить, что требует дальнейшей проработки

Регламент

Проведение бесед по предложениям сотрудников предполагает последовательное прохождение следующих этапов:

Презентация (представление) сотрудником предложения:
актуальность, своевременность;
суть предложения;
выгоды от разработки и внедрения данного предложения;
необходимые ресурсы (финансовые, материальные, человеческие);
возможные трудности;
возможные риски.

Если сотрудник сам чего-то не проговаривает, то нужно задавать наводящие вопросы. Важно чтобы сотрудник все перечисленное выше проговорил сам, тогда он более реалистично и критично будет относиться к своему предложению.

Предоставление обратной связи руководителем: что интересно, удачно придумано, преподнесено; что и где можно доработать; расставить «точки» над «i» по актуальности, реализуемости, адекватности и т.д. Вынести общий вердикт: принимается / не принимается; сейчас / через определенный срок.
В случае если предложение интересно и своевременно, инициировать с сотрудником обсуждение: возможные варианты реализации предложения, выбрать наиболее оптимальный; основные этапы разработки и внедрения предложения; участников рабочей группы; распределение ответственности, наделение полномочиями; необходимые и доступные ресурсы.
Договориться о последующих шагах.

По результатам обсуждения могут быть предприняты:

более глубокое изучение предложения сотрудника, если: не было времени его рассмотреть; если к встрече сотрудник приготовил детальное предложение или только первый раз его показал;
изучение детального предложения подготовленного по результатам обсуждения;
обсуждение и утверждение плана по разработке и внедрению предложения (в т.ч. состав рабочей группы), подготовленного сотрудником.
оповещение на совещании об инициативе сотрудника, результатах ее рассмотрения, составе рабочей группы и полномочиях ее членов.
подготовка и выпуск приказов, распоряжений (если необходимо) утверждающих и обеспечивающих работу по предложению сотрудника.

Типичные ошибки и «подводные камни»

После двух-трех предложений оставленных без какого-либо внимания у сотрудников «опускаются руки». Отсутствие «корректирующей» составляющей обратной связи по предложению, приводит к тому, что может быть упущено дельное предложение или наоборот сотрудник будут считать себя «супер-героем», хотя его предложение не адекватно потребностям, стратегии и ценностям компании.

Присвоение руководителем авторства по предложению также отбивает у сотрудников инициативу и приводит к разочарованию в руководителе, потере его авторитета, как в глазах самого сотрудника, так и в глазах коллектива в целом.

Отсутствие информирования о предложении и необходимой его поддержке другими лицами, влияющими на его реализацию, может привести в дальнейшем к сопротивлению, саботажу со стороны персонала компании.

Пример. В целом предложение сотрудника было одобрено и предложено его проработать более детально, подготовить бизнес-план. Когда все было готово, сотрудник провел презентацию перед акционерами компании, так как требовалось их одобрение и вложения в проект. Затем была серия презентаций для Инвесторов. Когда проект получил поддержку на разных уровнях руководства в компании, он был передан на внедрение совсем другому сотруднику. Сотрудника-инициатора проекта даже не включили в рабочую группу. В конце года проект занял первое место среди находок и новых открытий фирмы, рабочую группу поздравляли, награждали, а «отца-основателя» даже никто и не вспомнил. Через неделю сотрудник уволился и ушел работать к конкурентам.

Консультации с сотрудником

Консультирование с сотрудником позволяет реализовать:

информирование сотрудников о новой системе, правилах, планах, изменениях в компании;
получение ценных предложений, идей по доработке;
снятие сопротивления при внедрении.

Эти беседы также проводятся руководителем по мере необходимости. Беседа в данном случае редко занимает больше 5 – 15 минут.

Подготовка к беседе преполагает, во-первых, участие сотрудника в мозговом штурме или анкетировании, для сбора предварительной информации и идей, и, во-вторых, изучение сотрудником проекта (документа) обсуждаемой идеи, внесение им предложений, дополнений, замечаний и т.д.

Регламент

Встреча проходит «в четыре действия». Для начала руководитель инициирует обсуждение с сотрудником, как это происходит в большинстве бесед руководителя с подчиненным. На этом этапе необходимо обсудить отношение сотрудника к идее, проекту, системе в целом, узнать, что вызывает одобрение со стороны сотрудника, что – опасения, какие у него есть предложения, дополнения, замечания. При отсутствии ответов на перечисленные выше вопросы, «проверить» знание темы разговора (готовился ли сотрудник, изучил ли необходимые бумаги). Далее нужно обязательно обсудить моменты, которые больше всего волнуют руководителя, вызывают сомнения (то есть обсудить именно те вопросы, ради которых консультации были в первую очередь затеяны). В «третьем действии» обсуждаются участие, роль, ответственность и полномочия сотрудника в рамках проекта, системы, плана. Заключительным же аккордом как обычно становятся договоренности, в частности, хорошо договориться о том, что если у сотрудника появятся еще какие-нибудь дополнения, то можно присылать до определенного срока.

По результатам беседы необходимо:

внести все необходимые изменения в документ,
проинформировать сотрудников о новой разработке (регламенте, системе управления и т.п.) на общем совещании, на совещаниях в отделах, обратив внимание на то, какие изменения внесены, какие нет и почему,
утвердить систему, план приказом или распоряжением (с оригиналом сотрудники знакомятся под роспись, на руки же могут получить копии документа),
документ размещается в Интранете, на сервере, или упоминается во внутреннем издании компании.

Типичные ошибки и «подводные камни»

Главная ошибка в такого рода мероприятиях — собрать предложения с сотрудников, и никак их потом не использовать. Со временем сотрудники перестанут вообще что-либо говорить на таких беседах. По возможности нужно внести все справедливые и дельные предложения всех сотрудников, чтобы каждый почувствовал свой вклад в создание документа, свою ответственность за его исполнение/применение.

Сотрудники внесли массу предложений как лучше выстроить нематериальную систему мотивации и очень ждали, как их предложения будут претворены в реальности. Утверждение документа длилось три недели, сотрудники «ловили» руководителя, чтобы еще и еще раз внести свои предложения. Вторая попытка «утверждения» системы нематериальной мотивации так же оказалась неудачной (изменений никаких внесено не было). По компании поползли всякие слухи, домыслы, недовольство. Только выступление руководителя с объяснением, почему предложения сотрудников не возможно внести, сняло напряженную ситуацию в компании. Дальнейшие предложения руководителя обсудить что-либо в компании встречались «допросами» в стиле «а на что мы можем рассчитывать?».

Заключение

Следует отметить, что практическую любую беседу можно при желании заменить документом (техническое задание, письменная обратная связь, заключение аттестационной комиссии и т.д.). И многие руководители так и делают. Им кажется, что письменно общаться проще и надежнее. Проще потому что быстрее и спокойнее, не нужно отвечать на трудные вопросы и выслушивать истерики. Надежнее, потому, что всегда есть письменное подтверждение, и подчиненный не скажет, что такого не было, и он ничего не помнит. Аргумент надежности действительно очень важен. Именно поэтому любую беседу и стоит подкреплять документом (либо подготовленным заранее, либо по итогам самой беседы). Также верно, что письменное общение порой быстрее. Но! Лишая себя и подчиненного личного общения руководитель через довольно короткое время может столкнуться с целым рядом проблем и сложностей:

Руководитель перестанет понимать, что думают и чувствуют его подчиненные и может пропустить критический момент, в результате ситуация может выйти из-под контроля. Например, в один «прекрасный» день сотрудник может возникнуть на его пороге с «заявлением по собственному желанию» в руках. Или же в день сдачи крупного проекта будет обнаружено, что все сделано не так, а переделывать уже поздно. Примеры можно приводить бесконечно.
Решение какого-либо вопроса может быть сильно затянуто. То, что можно было решить, обсудив ситуацию за каких-нибудь 15 минут, в ходе письменной коммуникации вообще может быть не выявлено. Например, в одной компании руководитель видел, что сотрудник из месяца в месяц не выполняет одно из поручений. В компании было не принято обсуждать планы и отчеты, руководитель просто был не доволен и постоянно уменьшал премию сотруднику. И совершенно случайно руководитель узнал, что поручение не выполняется, потому, что у сотрудника нет нужной информации, а у кого ее получить он не знает. Вопрос можно было решить очень быстро, а он тянулся не один месяц.
Можно пропустить случаи саботажа или осознанного затягивания решения вопросов из-за несогласия с ними. Например, один из топ-менеджеров, как оказалось, был не согласен с новыми целями компании в области оптимизации издержек. Согласно этим целям всем руководителям было поручено представить план сокращения издержек в своих подразделениях. Однако данный руководитель раз за разом представлял предложения, которые не устраивали директора – то, не по той форме, то вместо сокращения издержек он вводил новые статьи и общая сумма расходов увеличивалась. Когда, наконец, директору это надоело, он вызвал этого руководителя и довольно быстро выяснил, что тот вообще не согласен с новой постановкой задач. Десяти минут хватило директору, чтобы еще раз объяснить смысл изменений и рассказать, зачем они нужны. После такой разъяснительной беседы руководитель сразу же сделал то, что от него давно требовали.
При личной встрече, в противовес телефонному общению, лучше видны реакции сотрудника, его скептицизм, непонимание или равнодушие. Соответственно, есть возможность быстро исправить ситуацию, правильно отреагировав.

Таким образом, если беседы с персоналом поставлены на систематическую основу, они не только приносят лучший результат за счет постоянно внимания к персоналу, но и формируют деловой конструктивный климат в коллективе, когда беседа с руководителем не пугает и не выглядит как «вызов» на ковер. А рассматривается как необходимый атрибут рабочей жизни возможность профессионального развития. Для руководителя же преимущества такого подхода еще более очевидны – управление приобретает для него характер привычной процедуры, он ощущает как повышается уровень управляемости коллективом в силу того, что постоянно держит руку на пульсе событий, в каждый момент времени представляет себе ситуацию и четко знает что, как и когда он должен делать.

Авторы: Скриптунова Е.А., Тарелкина Т.В., компания «АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги»
Опубликовано в журнале «Управление персоналом» №16, 2004

Источник