Позитивная корпоративная культура не сводится к столам для пинг-понга, бесплатному пятничному пиву или другим льготам на рабочем месте, как думают многие руководители. Высокая культура создается людьми, а не объектами, расположенными вокруг них. Ее результатом является сплоченная команда людей, которые с удовольствием ходят на работу, разделяют ценности компании и заинтересованы в ее прогрессе.
В статье рассмотрены пять распространенных ошибок, которые допускают организации при построении корпоративной культуры, и советы о том, как этого избежать.
Ошибка №1. Полное отсутствие корпоративной культуры
Конечно, есть компании с продуманной корпоративной культурой, где сотрудники принимают участие в принятии важных решений и идут к одной общей цели. Такие компании прибыльные и успешные. Большинство же организаций сегодня предоставляет своим сотрудникам случайное рабочее место, месячный план работы и больше ничего. Дело в том, что многие руководители в основном сконцентрированы на коммерческой составляющей, считая ее самой важной, и не уделяют никакого внимания взаимодействию со своей командой. После чего удивляются, почему хорошие сотрудники покидают компанию, а новых становится все сложнее найти.
Согласно статистике, Jobvite 46% американских соискателей считают, что развитая корпоративная культура входит в основные критерии при выборе места работы, а 32% готовы даже снизить свои зарплатные ожидания на 10% за работу в благоприятной среде. В исследовании привлекательности работодателей Randstad 33% российских соискателей также назвали приятную атмосферу в компании важным условием при поиске работы.
Счастливые сотрудники повышают прибыль компании: они реже берут больничные, более энергичные и продуктивные, а их стаж работы в организации длится дольше. Именно поэтому крупные корпорации так много внимания уделяют корпоративной культуре.
Google является примером организации с продуманной культурой компании. Бесплатное питание в десятках кафе и ресторанах, вечеринки, спортивные залы, дружественная среда для собак, возможность работать в любом уголке огромного офиса, свободный график, открытый бассейн. Каждую пятницу в компании устраивают неформальные собрания, где вся команда за бокалом вина или пива делится профессиональными достижениями за неделю. В Google так и говорят сотрудникам: “Мы заботимся о вас, пока вы заботитесь о своей работе”.
Ошибка №2. Не спрашивать мнение команды
Как часто вы спрашиваете у своих сотрудников обратную связь о работе их начальников и компании в целом и действительно получаете объективный ответ? Если сотрудники выполняют все ежемесячные планы, то это еще не значит, что они все счастливы и поэтому хорошо работают. Тем не менее, узнать реальное положение дел в компании не так просто, так как большинство людей неохотно дают своим руководителям негативные отзывы из-за боязни последствий для их карьеры.
Предоставьте своим сотрудникам возможность оставлять отзывы анонимно. Это устранит страх перед последствиями. Один из способов сделать это — заручиться поддержкой кого-то в отделе кадров. Попросите, например, этого сотрудника один раз в месяц собирать все поступившие отзывы и отправлять вам их по электронной почте без имен отправителей.
Отзывы от сотрудников могут быть любыми, например, связанные с превышением полномочий определенного начальника или с выбором корпоративного подарка. Такая тактика позволит вам не только навести порядок в компании и отслеживать ее внутренние процессы, но и снизит текучесть кадров, повысит уровень вовлеченности сотрудников.
Главное, будьте готовы реагировать на полученный фидбек и в случае необходимости принять меры. Потому что еще более грубой ошибкой будет узнать мнение сотрудника и при этом не поменять ничего.
Ошибка №3. Игнорировать развитие команды
Ваша компания — это ваши люди. Они хотят чувствовать, что их руководство искренне о них заботится и поддерживает их профессиональный и даже личностный рост. Развитие сотрудников — это долгосрочная инициатива, но она также приводит к краткосрочным выгодам, таким как повышение лояльности и производительности.
Организации могут поддержать рост своих сотрудников, создавая культуру управления, которая поощряет общение и обучение. Менеджерам стоит спрашивать сотрудников, нуждаются ли они в помощи, а также им следует стремиться передать им свои навыки и знания.
Сегодня бизнес становится более открытым. Сотрудникам независимо от должности важно понимать, как работают все отделы компании. Таким образом, организация может запустить программы обучения между разными подразделениями. Это поможет улучшить связь между отделами, что повысит эффективность всей вашей организации. Например, отдел обслуживания клиентов может заметить общую тему жалоб потребителей на продукт. Если между ними и производственной командой не будет коммуникационного разрыва, то проблему можно будет решить быстрее.
Например, Nike постоянно проводит для своих сотрудников занятия по мерчендайзингу, лидерству и управлению.
Ошибка № 4. Не вовлекать команду в разработку бизнес-процессов
Если руководитель строит процессы самостоятельно, не спросив мнение команды, то сотрудник будет чувствовать себя мелким винтиком в огромной системе. Обычно так происходит в крупных корпорациях.
Если вы хотите, чтобы человек чувствовал себя значимым, вовлекайте его в процессы компании. Даже в те, к которым, казалось бы, он не имеет отношения. В нашей компании, например, каждый сотрудник в курсе всех новаций, которые внедряются нашими разработчиками.
Для нас очень важно, что вся команда максимально понимала идеологию нашего проекта.
Неудовлетворенные сотрудники могут разрушить ваш бизнес. Последствия плохой мотивации на рабочем месте легко отследить: более высокая текучесть кадров, низкий уровень вовлеченности, снижение производительности. Токсичная рабочая среда создается из множества факторов.
Например, ежедневный микроменеджмент, при котором контролируются все действия сотрудника, от него требуют составлять отчеты за каждое выполненное задание, пропускают мимо ушей его идеи и предложения, заставляют сидеть на всех собраниях и совещаниях, не имеющих отношения к работе. Периодические штрафы и выговоры, из-за которых люди боятся наказания за смелость и инициативу и поэтому делают необходимый минимум на работе и больше ничего. Интриги, когда каждый сотрудник старается выставить себя в белом цвете, чтобы наказали не его, а кого-то другого. Все это создает токсичную атмосферу и ухудшает общие результаты работы компании.
А вот периодические вознаграждения сотрудников мотивируют их работать эффективнее. Исследование, проведенное компанией Alight Solutions показало, что 47% людей предпочитают незапланированные премии месячным или годовым.
Помните, что вы наняли сотрудников за их навыки и способности, поэтому доверьтесь им и позвольте выполнять свою работу.
Автор: Осканов Альберт
Источник: материалы сайта hr-tv.ru
Грамотное формирование корпоративной культуры организации позволяет компании успешно развиваться, превосходить в своей деятельности конкурентов, не просто держаться на плаву, а улучшать свое положение на рынке, развивать внутренние процессы компании при помощи грамотного руководства.
Ценности корпоративной культуры разрабатываются и принимаются для сплочения коллектива, создания правильного настроя, повышения вовлеченности и мотивации сотрудников, когда все стремятся делать общее дело как можно лучше, объединив усилия ради результата, в который верят.
Но, к сожалению, многие руководители совершают ошибки, которые сводят все усилия в развитии корпоративной культуры организации к нулю. Рассмотрим основные проблемы, не позволяющие корпоративным ценностям компании стать ценностью и для сотрудников.
13 главных ошибок в построении корпоративной культуры
1. Я – начальник, ты – …
Такая позиция наблюдается повсеместно – начиная от крупных фирм, заканчивая небольшими конторками. Иногда руководитель требует от подчиненных следования установленным ценностям, но сам оказывается вне игры, ведь это выше уровня его достоинства. Естественно, в коллективе не будет ни уважения, ни следования идеалам деспота-начальника.
2. Отсутствие руководителя в среде подчиненных.
Иногда босс сознательно отстраняется от коллектива, например, решая рабочие вопросы по телефону (в лучшем случае – скайпу). Или постоянно находится на совещаниях, встречах, в командировках. А некоторые работники даже в лицо не знают своего настоящего шефа – только по имени-отчеству. Тогда как прямое общение с сотрудниками позволяет понять истинные настроения в коллективе и модернизировать управленческие процессы.
3. Вынос негатива в массы.
Какое развитие корпоративной культуры организации может происходить, если начальник общается с народом только при помощи крика (а иногда и сквернословия)? Только уважение к каждому сотруднику может сплотить коллектив и сформировать необходимый уровень корпоративной культуры, без которого не миновать текучку кадров, выгорание сотрудников, ухудшение положения компании в целом. Люди – истинный ресурс любой организации, нельзя об этом забывать.
4. Неспособность руководителя донести информацию до людей.
Поставить задачу несложно. Можно собрать совещание и объявить ценности корпоративной культуры, просто перечислив их, а потом отправить каждого на свое рабочее место. Но гораздо лучше постараться выслушать всех, кто желает высказаться, разъяснить им суть и назначение корпоративной культуры, наглядно (на примерах) показать, чего можно достичь, действуя сообща, опираясь на стремление к улучшению работы, и что это даст конкретно каждому сотруднику: бухгалтеру, дизайнеру, менеджеру по продажам, самому руководителю.
5. Неумение смотреть вперед.
К этому относится и желание скорейшей выгоды (получения прибыли), и неспособность анализировать внедрение новшеств. К примеру, начальник требует от сотрудников выполнения плана в срок, говорит о необходимости совершенствования, стремлении выполнять коллективно сложные задачи. Но при этом забывает, что для каждого дела нужны определенные условия и срок выполнения. Поэтому вместо желаемой прибыли приходят увольнения толковых сотрудников и ухудшение качества продукции или услуг. Так, даже грандиозно разработанная система премирования, учитывающая интересы всех работников, может оказаться провальной, если не учесть внешние факторы, вроде кризиса, стремительного развития конкурентов, сокращение штата и т.п.
6. Выбор команды любимчиков.
Например, давая премию одним и тем же работникам ежемесячно, как бы «не замечая» старания других людей в коллективе, начальник, сам того не ведая, разобщает целостность организации. Да, Василий Пупкин – старательный долгожитель компании и по совместительству ваш друг. Но будет ли справедливым обходить премией или не озвучивать старания молодого студента Коли Иванова, который, придя в компанию всего 2 месяца назад, смог внедрить проект, на 20% увеличивший общую прибыль компании, и снова отметить стабильно высокие (в сравнении с остальными) продажи Василия Пупкина?
7. Отказ от дружественных отношений в коллективе.
Людям в скором времени надоедает ежедневно ходить на ту работу, где нет места простым человеческим слабостям. Можно заставить подчиненных без отрыва для производства трудиться каждую секунду без права на общение и взаимодействие с коллегами. Можно даже оштрафовать за беседу в рабочее время, но не стоит тогда удивляться, что в коллективе каждый стоит за себя, а другому помочь не хочет. Гораздо правильнее устраивать сплачивающие коллег мероприятия – тренинги, вечеринки, поездки на природу, во время которых можно забыть о субординации, отдохнуть от работы, пообщаться на темы, не касающиеся последнего проекта или годового отчета.
8. Формирование корпоративной культуры организации только на бумаге.
Можно принять нормы определенной компании, сделать рассылку ценностей в виде списка, но не суметь донести до людей нужности следования им. Бездушные требования ничего не изменят – каждый будет жить по своим правилам. Сотрудников бесполезно заставлять следовать абстрактному своду корпоративных ценностей, если они не понимают их значимости. Они все равно будут старательно искать лазейки, как их обойти.
9. Неумение признаваться в плачевном состоянии дел.
Иногда совместными усилиями можно добиться удивительных результатов, но многие руководители скрывают, что фирма идет ко дну – клиенты уходят к конкурентам, прибыль снижается. Тем самым директор признает собственную несостоятельность. Поэтому от простых работников до последнего скрывается трудное положение компании.
10. Отсутствие должности ответственного за настроения в коллективе.
Когда хромает корпоративная культура, руководитель стремится либо уволить работников, либо вводит штрафные санкции, либо просто этого не замечает, нацеливая усилия только на прибыль. Во многих фирмах есть руководитель, отдающий приказы, и подчиненные, их исполняющие. Но нет при этом между начальником и работниками связующего звена, нет доверия, возможности объяснить, к примеру, свое опоздание уважительной причиной, а не банальным нежеланием вставать пораньше. Не так важно, кто именно будет следить за человеческими отношениями в команде. Пусть это даже будет кто-то из ответственных сотрудников – честный, справедливый, умеющий общаться и с коллегами, и с руководством.
11. Концентрирование на сотрудниках, не желающих развивать корпоративную культуру.
Бывает, проще попрощаться с настырным сотрудником, сплотив тем самым коллектив, нежели бросать все силы для убеждения одного человека в важности объединения сил для поддержания рабочих ценностей. Даже если это старый сотрудник, даже если он знает все нюансы работы, даже если вы вложили в него за годы работы много ресурсов, подумайте, стоит ли вкладывать их дальше, рискуя сломать общий климат в коллективе, или пришла пора поискать на его места другого кандидата. Всех людей не подчинить правилам – тут есть и согласные, и противники, учитывайте это.
12. Неумение строить отношения в коллективе.
Для построения правильной корпоративной культуры руководитель должен понимать важность взаимодействия людей с разными должностями для выполнения общих задач компании. В некоторых случаях перед коллективом стоит единая цель, но нет четкого понимания, чем должен заниматься каждый человек, чтобы получить результат от работы. Именно тогда получается, что кто-то работает до седьмого пота, а кто-то просто создает видимость занятости. Распределяйте и делегируйте обязанности, ставьте четкие планы, отмечайте и анализируйте конкретные результаты каждого сотрудника.
13. Неумение общаться доступными словами.
Некоторые руководители требуют от подчиненных, к примеру, ориентироваться на интересы покупателя. Эти слова забудутся сотрудниками примерно через минуту после выхода из кабинета. В них нет смысла, есть только формула «клиент-деньги-прибыль». А вот разговор о необходимости сохранения престижа компании, вежливости даже с самым “мелким” покупателем, пользе от труда каждого сотрудника, получении надбавки к зарплате – это гораздо проще и понятнее, людям легче так видеть цель своего каждодневного труда.
Формирование корпоративной культуры организации может быть успешным только тогда, когда руководитель способен учиться быть лучше, становиться настоящим лидером своей команды. Рассматривая работников как толпу, приносящую прибыль, глупо надеяться на процветание компании.
Организация тогда будет успешной, когда в ней будут работать заинтересованные люди. Заинтересованные не только в деньгах, но и в том, чтобы гордиться своей работой, своей компанией и своим руководителем. Даже в нелегкое время кризиса можно и нужно уметь слышать своих людей, тогда даже в нелегкой ситуации организация выживет и преуспеет. А это невозможно без постоянного улучшения и развития корпоративной культуры в компании.
Корпоративная культура — это не только тимбилдинги и развлечения. Это понятие намного глубже, весомее и содержательнее. Культура включает в себя принципы, ценности, видение, даже чувства и ощущения людей.
К примеру, заходя в художественную галерею, вы еще не знаете ее «внутреннюю кухню», но сразу чувствуете энергетику. Переступая порог компании, вы тоже ощущаете атмосферу. Сильный бэкграунд для команды способен выстроить тот, кто вкладывает в понятие корпоративной культуры нечто большее, чем офисные «плюшки», праздники и «мотивашки».
Рассмотрим пять самых распространенных ошибок при построении корпоративной культуры.
Ошибка № 1. Пропускать мимо ушей мнение команды
Если вы хотите, чтобы человек работал с вами долго и эффективно, к его мнению нужно прислушиваться.
Например, корпоративные подарки. Часто компании дарят сотрудникам то, что им не нужно, не интересно и не представляет какой-либо ценности. Признаться, это было и нашей ошибкой. Раньше мы не всегда угадывали с подарками, ивентами, локациями. Но потом взяли за правило: всегда советоваться с командой. Не важно, что это: подарок на годовщину работы в компании, профессиональные праздники, тимбилдинг или организация новогодней вечеринки. Мы делаем опросники в Google Forms или просто устраиваем «голосовалки» во внутреннем чате Slack. Команде это дает ощущение вовлеченности, сопричастности. Они тоже влияют и делают выбор. Так, недавно мы готовили подарок для отдела Study mentors — поход в квест-рум. Долго согласовывали локацию, сценарий квеста и уровень его «опасности», но в итоге остались довольны.
Также мы дважды в год проводим анонимные eNPS-опросы. Это позволяет составить комплексную картину настроения и отношения команды к компании, увидеть наши «узкие места» и узнать, что сами сотрудники хотели бы улучшить.
Но будьте готовы слушать и слышать, быть гибкими и реагировать на полученный фидбек. Ведь люди, которые оставили замечания, ждут от вас реакции.
Еще более грубая ошибка — узнать мнение и не поменять ничего. Не готовы меняться — не спрашивайте.
Ошибка № 2. Игнорировать развитие команды
Если вы хотите, чтобы человек развивался вместе с компанией и регулярно повышал свой профессиональный уровень, создавайте для этого условия.
Ставьте задачи разной сложности. Это будет стимулировать сотрудника развиваться и «прокачивать» новые скиллы, необходимые для их выполнения. Или он будет учиться выстраивать коммуникации и находить общий язык с другими отделами для совместной работы над задачей.
Поощряйте self-обучение и отмечайте результаты работы команды. Например, в EnglishDom у каждого сотрудника есть индивидуальный план развития, который корректируется раз в полгода. Человек понимает, какие скиллы ему необходимо усилить, по какому вектору двигаться. Всегда учитываем личные пожелания. Человеку задачи должны быть близки и интересны. Более того, проработка пунктов этого плана непосредственно влияет на уровень дохода сотрудника. Компания поощряет стремление к развитию и оплачивает 50% стоимости любого профильного обучения (курсы, тренинги, митапы, конференции). Кроме того, вся команда имеет возможность изучать английский со скидкой 60%, в том числе и с native speakers.
Также сотрудники проводят внутренние мастер-классы и воркшопы для команды. Каждый желающий может выступить со своим докладом и поделиться полезным контентом. Тема может быть любой. Мы проводили как серьезные мастер-классы — например, про теорию ограничений или виды тестирования, так и фановые — маркетолог рассказывал про вселенную Marvel.
Ошибка № 3. Строить процессы без людей
Работая над определенной задачей, можно построить флоу, взяв его из головы. И сказать коллегам: «Выполняйте!» Но шансов на реализацию тогда мало. Потому что это взято из вашей головы, а не их. И это результат ваших умозаключений, а не их.
Если руководитель строит процессы самостоятельно, без людей, то далеко не уплывет. А если еще и подавать это в директивном тоне, то сотрудник будет чувствовать себя мелким винтиком в огромной системе. Обычно так происходит в корпорациях.
Если вы хотите, чтобы человек чувствовал себя значимым, вовлекайте его в процессы компании. Даже в те, к которым, казалось бы, он не имеет отношения. Давайте ему возможность влиять и менять.
Например, мы зарелизили второе мобильное приложение онлайн-курсов. Этому предшествовал долгий и сложный процесс планирования, подготовки, разработки. Когда продукт был готов, необходимо было провести бета-тестирование. Наши программисты пригласили присоединиться к этому процессу всю команду. Таким образом каждый мог высказать свои замечания и пожелания и оказать личное влияние на будущее продукта. Около 30% сотрудников приняли участие в тестировании и предложили больше 200 идей. Это пример проактивности. Ее мы считаем одним из самых важных софт-скиллов. Но таким людям нужно пространство для воплощения идей. Если им не дать возможности проявлять инициативу, они быстро погаснут. Или сменят компанию. Как следствие, все ценности про софт-скиллы останутся только на бумаге. Требуете — значит, давайте поле для реализации.
Как еще вовлечь сотрудника в процессы? Например, у нас есть традиция общих квартальных и полугодовых митингов. Вся команда собирается вместе и обсуждает планы и стратегию развития на ближайшую перспективу. Проводит эти митинги лично CEO компании. Подключается и удаленная команда, которая находится в разных городах и странах. Сочетание онлайн- и оффлайн-форматов проведения помогает нам быть вместе, где бы мы ни находились. И несмотря на всю серьезность и значимость момента, эти встречи всегда проходят весело, в дружелюбной и душевной атмосфере.
Ошибка № 4. Затягивать принятие решений
Казалось бы, бюрократия — пережиток прошлого. Но нет! Она повсюду до сих пор и, что самое удивительное, даже в современных компаниях. Не надо так. Оставьте ее государственным структурам.
Не нужно создавать дополнительные сложности и барьеры в рабочих процессах. Мир и так не сахар. Упрощайте!
Даже такой простой шаг, как переход в общении с «вы» на «ты», намного облегчает коммуникацию в команде! А как же уважение? Но ведь можно и на «вы» так обратиться к человеку, что он почувствует себя никем.
Штрафы за ошибки — еще одна боль людей. Представьте только: вы ошиблись, испытываете чувство вины, ваш план не сработал. Вы и так подавлены, а тут еще и материальный штраф за невыполнение задачи! Ошибки допускают все. Но если вы дали сотруднику свободу принимать решения, а потом финансово наказали за это, будьте уверены, что в следующий раз принимать решения будете сами, и свои, и за коллегу. Маловероятно, что вы дождетесь от него новых идей и предложений. А вот обиду он может и затаить.
Методы кнута противоречат свободе и инициативности. Важно не бояться рисковать и экспериментировать. Не попробовав, не добьешься успеха. Например, мы выработали схему, которой всегда следуем. Сначала «на коленке» создаем mvp-модель продукта. Далее проверяем гипотезы и постоянно экспериментируем, пока не добьемся положительного результата.
Принимайте решения без промедления, берите на себя ответственность. Будьте гибкими и динамичными. Бизнес так устроен — если хочешь быть впереди, нужно быть быстрым. Недаром любимое слово нашего СЕО — «Бежать».
Ошибка № 5. Забыть про баланс work&life
Далеко не каждый из нас может похвалиться умением устанавливать грань между работой и личной жизнью. А чтобы это еще было реализовано в рамках компании –тем более. Многозадачность, бесконечные рабочие переписки в мессенджерах по вечерам, переработки… Это часто неотъемлемые атрибуты современного человека. Но что в результате? Усталость, выгорание, снижение продуктивности — так стоит ли игра свеч?
Мы тоже не раз наступали на эти грабли. Но проанализировав последствия, изменили свое отношение. Не овертаймить. Переработки не приветствуются. У человека должна быть не только работа, но и личное пространство.
Как этого достичь? Качественный и взвешенный эстимейт задач и грамотно выстроенный тайм-менеджмент. Планировщики Jira и Trello — в помощь. Безусловно, случаются ситуации, когда нужно здесь и сейчас, все и сразу. Но это скорее исключения из правил. И важно работать над тем, чтобы минимизировать их.
Нужно не просто учить балансу, а показывать на своем примере. Не задерживается руководитель — не овертаймит и команда.
И отдельно стоит сказать про умение качественно отдыхать и переключаться. Наверное, это высшая степень дзена. Раньше этому вопросу мы не придавали большого значения. Сейчас же отдых продумывается и планируется так же тщательно, как и любые рабочие задачи. В команде появился happiness-менеджер, закладывается ежемесячный бюджет на отдых команды. Есть даже сегментация целевой аудитории под мероприятия. Так что все серьезно!
Как мы учимся «балансировать»? Ходим на тимбилдинги, на которых не говорим о работе, учимся отдыхать в стиле здорового образа жизни. Мы выработали три направления активити:
- Спортивные: летом играем в пляжный волейбол, ходим на байдарках, катаемся на роликах, а еще — батуты, веревочный парк и прочее. Зимой — коньки, тюбы, лыжи.
- Интеллектуальные — квиз, настольные игры, покер (не на деньги, на интерес!).
- Релакс&дзен — душевные посиделки за гитарами, провожаем закаты на яхте.
Кто-то по примеру СЕО увлекся не на шутку большим теннисом. А кто-то после просмотра видео коллеги так загорелся танцами, что начал ходить в танцевальную школу. Хорошо, когда сотрудники вдохновляют и мотивируют не только на достижение рабочих целей, но и на личностное развитие. Открывают возможности найти для себя новое хобби или просто попробовать что-то интересное и полезное. То, что будет по душе.
Rabota.ua
Сильная корпоративная культура — это один из важнейших факторов достижения устойчивого конкурентного преимущества. Именно поэтому выдающиеся лидеры уделяют ей не меньше внимания, чем стратегии бизнеса.
Шон Мерфи (Shawn Murphy), соучредитель и CEO консалтинговой фирмы Switch and Shift, приводит перечень десяти самых распространенных ошибок, которые мешают руководителям создавать благоприятную для развития бизнеса культуру.
1. Фокусировка на тех, кто сопротивляется
Настоящим камнем преткновения для руководителей является ложное суждение относительно того, что в процессе формирования культуры следует в первую очередь концентрировать внимание на противниках изменений. Ход их мысли примерно таков: «Если мне удастся сделать сторонниками культуры тех, кто ее сейчас не принимает, тогда за мной пойдут все». Впрочем,такая логика только будет отталкивать тех, кто искренне стремится сформировать подлинно продуктивную культуру.
2. Недооценка значимости цели
Каждому человеку свойственно стремление приобщиться к чему-то значимого, что выходило бы за пределы того, с чем мы сталкиваемся в повседневной жизни. Такая цель побуждает нас раскрывать свои лучшие качества и выполнять работу на максимально высоком уровне. Недооценивать важность цели означает пренебрегать фундаментальными особенностями человеческой природы. При таких условиях может появиться только посредственная культура.
3. Вечное пребывание на совещаниях
Ваше физическое присутствие как лидера очень сильно влияет на то, как люди воспринимают среду, в которой работают. Находясь на бесконечных совещаниях, вне поля зрения коллектива, вы теряете возможность целенаправленно влиять на культуру и климат внутри фирмы. Но культура будет развиваться и без вас, хотя не исключено, что совсем не так, как вам бы хотелось.
4. Недостаточность коммуникации
Чтобы воспринять содержание сообщения, нам нужно выслушать его семь раз. Когда вы объясняете людям свои ожидания, подход «выслушали и сделали» не срабатывает. Убедитесь, что члены вашей команды понимают, чего вы от них хотите. Четкость объяснений — это ключ от позитивной культуры.
5. Фрагментированность мышления
Вводя изменения на одном участке, следует предусмотреть, как это повлияет на другие аспекты деятельности компании. Если человек фокусируется лишь на отдельных фрагментах, не удосуживаясь увидеть целостную картину, это негативно отражается на производительности — как ее, так и всей фирмы. Ваша компания — это система. Формируя культуру, прогнозируйте, как она прививается в различных частях организации.
6. Излучение негатива
Наверное, вам не всегда нравится то, что происходит внутри компании и вокруг нее. Но как лидер вы задаете тон — поэтому обращайте внимание на свое настроение. Ведь вы его транслируете целой компании. Распространение негатива, пусть и нечаянно, порождает нездоровую оппозиционную культуру, которая мешает достигать желаемых результатов.
7. Мышление категориями краткосрочности
Концентрируясь исключительно на прибылях, вы попадаете в ловушку. Потому что этот крайне важный показатель является краткосрочным по своей природе. Мысля категориями краткосрочности, мы программируем свое поведение на фокусировку на ближайшем будущем. А потому теряем способность предусматривать, какие преимущества и какие неприятные сюрпризы может принести наша стратегия в длительной временной перспективе.
8. Культивирование индивидуализма
Если у вас есть фавориты, для которых создаются особенно благоприятные условия, вы вряд ли сможете воспользоваться мудрости группы. Мы сильнее вместе, чем поодиночке. Формируйте культуру, где ценится командная работа, а не индивидуализм.
9. Нивелирование важности отношений
Наш мозг функционирует так, что первостепенное значение для нас имеют взаимосвязи с другими людьми. Неучет этого является огромной ошибкой. Эффективные лидеры умеют объединить людей таким образом, что это помогает достигать определенных целей и создавать культуру доверия и взаимной поддержки.
10. Игнорирование социального фактора
Ошибки 8 и 9 коренятся в незнании биологии человека, которая побуждает нас работать рядом с другими над чем-то важным, исполненным значимости и подчиненным достижению великой цели. Поэтому нельзя исключать потребность формирования социальных связей на работе. Лучшие лидеры поощряют дружбу среди работников, потому что это помогает сплачивать коллектив. Люди не хотят просто приходить на работу, отрабатывать свои часы, а потом идти домой. Им нужен опыт позитивного социального взаимодействия. И это очень важный фактор, который помогает формировать мощную культуру.
Чаще всего внутренние правила компании формируется стихийно — один сделал, другие повторили и образовался новый способ поведения. Но тогда коллектив может стать неуправляемым, а его действия будут отдалять бизнес от поставленных целей. Важно создавать культуру целенаправленно — от руководителей к сотрудникам, в соответствии с вектором развития.
Что такое корпоративная культура
Еще в средневековье складывались гласные и негласные правила внутри сообществ. А за их нарушение могли исключить из членов сообщества. Но сам термин «корпоративная культура» начали использовать в 19 веке, чтобы описать взаимоотношения между офицерами. В то время были популярны дуэли, и обязательным признаком принадлежности к офицерской «корпорации» был шрам от сабли. Сейчас сфера применения этого термина изменилось, но суть осталась та же.
В каждой современной организации есть внутренние правила и нормы поведения, которые определяют действия всех сотрудников. Это и есть корпоративная культура (КК) — совокупность моделей поведения, принятых в организации. Она влияет на результаты бизнеса (как именно, узнаете далее в статье). Есть мнение, что корпоративной культурой следует заниматься только большим корпорациям. Но это не так. КК необходима любой компании. Намного проще развивать и масштабировать даже малый бизнес, когда четко прописано позиционирование и правила поведения.
Из чего состоит корпоративная культура
Корпоративная культура организации — это не только одинаковая форма одежды и регулярные корпоративы. Ее суть куда глубже. Она объединяет коллектив философией, нормами поведения и внешними атрибутами.
Философия компании
Философия формирует чувство общности и создает сплоченную команду. Сплоченность коллектива влияет на результаты бизнеса — сотрудники вовлекаются в рабочие процессы и берут ответственность за результат работы. Говоря о философии, речь не про мудрость Ницше и Аристотеля. У нее есть три базовые составляющие — миссия, ценности и стратегия развития.
Миссия
Это глобальная идея, ради которой существует организация. Чтобы сформулировать миссию, можно ответить на вопрос: «Зачем была создана компания? Какую ценность она создает для окружающих?». Миссия задает вектор развития бизнеса и является основой для формирования стратегии.
Узнайте больше. Простая инструкция как создать миссию компании.
Ценности
Это повседневный ориентир в работе сотрудников. Ценности отвечают на вопрос «Как следует относиться к работе и каких принципов придерживаться?». Они определяют подход к делу, помогают реализовывать миссию и достигать поставленных целей. К примеру, ценность — это всегда выстраивать дружеские отношения с клиентами, партнерами и коллегами. Это означает начинать общение с улыбки и проявлять заинтересованность в делах собеседника, а заканчивать диалог приятными пожеланиями.
Узнайте больше. Читайте о том, как сформулировать корпоративные ценности.
Стратегия развития
Это видение того, как будет развиваться бизнес в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Стратегия делает весь путь ясным. Если каждый сотрудник знает куда движется компания, он прикладывает усилия для достижения этих целей и может оценить собственные перспективы развития. Поэтому важно сформулировать и рассказать команде цели на год, на 5 и 10 лет.
Пример стратегии развития на 5 лет: закрепиться на рынках десяти стран дальнего зарубежья, более 10 000 постоянных клиентов.
Документы о философии компании: философия бренда и план развития.
Нормы поведения
Нормы поведения задают единые правила, которые делают работу системной и эффективной. К ним относится трудовой распорядок и этические правила. Эти нормы легко распространить на другие департаменты и филиалы, чтобы стандартизировать их работу. Нормы помогают новым сотрудникам быстрее влиться в коллектив и приступить к работе.
Этические правила
В каждой организации приняты этические правила, которые основаны на ее ценностях. Например:
- Правила общения в коллективе и с клиентами. К примеру, какой стиль общения принят — формальный или дружелюбный.
- Отношение к работе. Например, всегда соблюдать регламенты и инструкции. Дважды проверять результат работы, прежде чем передавать его дальше.
Чтобы сформулировать правила, нужно понаблюдать за действиями сотрудников — выделить то, что работает хорошо и отсеять то, что мешает получить целевой результат.
Трудовой распорядок
Это общие организационные правила, которые упорядочивают работу:
- В какое время сотрудники должны быть на работе
- Как взять больничный, отгул или отпуск — к кому обратиться и в какой форме
- Есть ли требования к внешнему виду сотрудников
- Какие есть традиции. Бывают ли корпоративы и тимбилдинги, обязательно ли их посещать
- Есть ли обучение в компании и какие у работников обязанности в отношении обучения
Документы о нормах поведения: должностные инструкции для каждой должности и кодекс поведения сотрудников.
Внешние атрибуты
Внешние атрибуты формируют имидж компании. Положительный имидж выделяет ее среди конкурентов и привлекает клиентов, партнеров, поставщиков и соискателей. К примеру, большинство молодых специалистов не станут работать даже в известной организации, если им не нравится корпоративная культура. И наоборот, компании с хорошей репутацией легко найти новых специалистов — ведь довольные сотрудники с удовольствием расскажут всем знакомым о том, в какой замечательной компании они работают.
Примеры внешних атрибутов:
- Корпоративные цвета для оформления офиса, сайта, соцсетей, коммерческих предложений, обучающих материалов, возможно даже ручек и футболок. Разрабатывая бренд, важно отдавать себе отчет в том, что означает каждый цвет и как он влияет на людей. Например, синий логотип образовательной компании может означать глубину знаний.
- У сотрудников единый внешний вид, к примеру, корпоративная форма в цветах бренда. Единый внешний вид узнают клиенты. Кроме того, он объединяет коллектив и каждый чувствует принадлежность к команде. А еще с помощью единого внешнего вида персонала можно стать ближе к клиентам, одеваясь примерно в тот же стиль. Например, таксисты класса «Бизнес» одеваются в деловой стиль, чтобы соответствовать внешнему виду клиентов.
- Сотрудники придерживаются определенного стиля общения и терминологии, принятой в компании. К примеру, в сети ресторанов русской кухни «Теремок» повар-кассир приветствует всех клиентов фразой «Здравствуйте, сударь/сударыня». Такое приветствие выделяет эту сеть среди других заведений.
Хорошо, если в разработке внешних атрибутов участвует отдел маркетинга. Тогда образ, который формируется в рамках корпоративной культуры, синхронизирован с внешним продвижением.
Документ о внешних атрибутах: брендбук.
Важно. Когда прописаны все составляющие корпоративной культуры, нужно ознакомить с ними сотрудников. Изучив структуру корпоративного обучения, вы увидите, что элементы культуры компании входят в первые базовые курсы.
Все элементы корпоративной культуры должны соответствовать преобладающему виду КК. Рассмотрим какие типы бывают.
Виды корпоративной культуры по Лалу
Корпоративную культуру можно классифицировать по-разному. Рассмотрим популярную классификацию Фредерика Лалу. В книге «Открывая организации будущего» он описал основные типы корпоративной культуры.
Рассматривая эту классификацию, учитывайте, что редко встречаются организации с чистым видом корпоративной культуры. Как правило, это сочетание разных видов с преобладанием одного из них. И даже в разных отделах могут преобладать разные виды культур. Например, на производстве доминирует культура правил, а в отделе продаж — результата.
Выживания
Как правило, это новые компании, которые только начинают развитие — к примеру, стартапы. Основной посыл и цель бизнеса — выжить любой ценой. Сотрудники делают все, чтобы бизнес продолжал работать и получал доход, иначе им не видать зарплаты.
Основные ценности: безопасность и выживание.
Принадлежности
Главная ценность такой организации — отношения внутри коллектива и сплоченность. Руководитель играет роль заботливого отца. Сотрудники чувствуют себя комфортно и с радостью приходят на работу, чтобы трудиться на благо общей цели. При этом, следуя интересам команды, сотрудники могут отказываться от личных интересов.
Основные ценности: общность и отношения.
Силы
Руководитель играет роль диктатора, его указания не обсуждаются. Отношения между людьми отступают на второй план, главное — это получить результат. Такая корпоративная культура эффективна в краткосрочных критических ситуациях, но она негативно сказывается на моральном состоянии коллектива и длительных результатах. Коллектив больше похож на небольшую завоевательную армию.
Основные ценности: признание власти и исполнительность.
Правил
Это организации бюрократического типа, где все бизнес-процессы основаны на формальных правилах и инструкциях. Чтобы принять решение, нужно согласовать его на всех уровнях управления. Такая КК актуальна для стабильных государственных структур и крупных лидеров рынка. Она тяжела для малого бизнеса на высококонкурентном рынке, где важно быстро принимать решения и проявлять гибкость.
Основные ценности: порядок и стабильность.
Результата
Основной фокус корпоративной культуры на высоких результатах каждого сотрудника. Компании ориентированы на внутреннюю и внешнюю конкуренцию. Именно показатели эффективности являются ключевым критерием ценности специалиста. Например, менеджеры по продажам конкурируют друг с другом по количеству сделок. Они могут работать сверхурочно, чтобы любой ценой добиться результата. Такая КК подходит для компаний, ориентированных на максимальную прибыль и быстрое развитие, кто стремится обогнать конкурентов и стать первыми на рынке.
Основные ценности: рекорды и самостоятельность.
Согласия
Ключевая ценность — это умение договариваться, находить совместные решения, реализовывать сложные проекты и нести за них ответственность всей командой. Зачастую в таких организациях нет строгой иерархии, все сотрудники равны и общаются неформально. Каждый человек мотивирован эффективно работать и производить результат.
Основные ценности: диалог и инновации.
Творчества
Компании с такой корпоративной культурой называют организациями будущего. Бизнес создается под эволюционную цель, которая напрямую не связана с получением дохода. Вокруг этой цели объединяются сотрудники, которым она близка. В таких компаниях нет руководителей, вся команда как единый самостоятельный организм. Каждый человек занимается творческой самореализацией и раскрытием своего потенциала во благо общей цели.
Основные ценности: свобода и самореализация.
Важно. Как показывает практика, чрезмерное количество регламентов и дидактического тона от руководства негативно сказывается на моральном состоянии сотрудников. И в то же время, если заботиться только о комфорте работников, это не гарантирует их продуктивности.
6 этапов внедрения корпоративной культуры
Когда вы пройдете эти шесть этапов, жизнь вашей компании больше не будет прежней.
- Проанализируйте текущую корпоративную культуру и отметьте ее сильные и слабые стороны — какие элементы уже есть, как они влияют на коллектив и знают ли о них сотрудники. Например, все могут знать о дресс коде, но не подозревать о ценностях компании. Для анализа можно использовать различные опросники.
- Определите какой тип КК соответствует вашему видению. Какую основную функцию она будет выполнять — сплочать коллектив, систематизировать процессы или способствовать максимальной производительности? Опираясь на этот тип, понятно сформулируйте философию компании, подробно пропишите правила работы и поведения сотрудников. Они должны быть понятны всем работникам, особенно новичкам.
- Донесите сотрудникам новые стандарты организации. Рекомендуем добавить эту информацию в обязательное обучение. К примеру, если вы разместите правила работы на платформе для онлайн-обучения, вы сможете проконтролировать, что работники ознакомились и знают как применять эти правила. Вводите новые элементы корпоративной культуры постепенно, чтобы не получить отторжение от сотрудников.
- Станьте носителем ценностей компании. Если руководство олицетворяет корпоративную культуру, сотрудники тоже приобщаются к ней. Они понимают, что эти правила работают, а не просто существуют на бумаге. Например, если директор повышает голос на своих подчиненных, вряд ли он сможет убедить коллектив контролировать свои эмоции. Это как в семье — если родители не занимаются спортом, то сколько бы они не говорили о его пользе, ребенок будет повторять образ жизни, принятый в семье.
- Напоминайте сотрудникам об элементах корпоративной культуры. К примеру, повесьте таблички с ценностями на видное место в офисе. Перед каждым ежемесячным собранием озвучивайте миссию компании и ближайшие цели, чтобы напомнить ради чего работает команда. Поощряйте работников, которые поддерживают корпоративную культуру. К примеру, хвалите команды за успешное совместное решение сложного проекта. Или если вы придерживаетесь культуры успеха или результата, отражайте на большом экране офиса актуальный рейтинг конкурирующих сотрудников.
- Развивайте корпоративную культуру вместе с бизнесом. Когда бизнес растет, у него меняются корпоративные ценности и приоритеты. КК должна соответствовать им. Например, в период становления компании может преобладает режим выживания, а когда ситуация стабилизируется, культивировать корпоративные принципы согласия.
Совет. Дайте возможность всем сотрудникам предлагать идеи по формированию корпоративной культуры, чтобы они чувствовали себя причастными к ней.
Популярные ошибки при формировании корпоративной культуры
Так делать не нужно:
- Копировать корпоративную культуру других. Путь каждой компании уникален, поэтому ценности и правила одной организации не применимы к другой. Аналогично тому, как не существует двух одинаковых людей, так и не может быть двух одинаковых компаний и двух одинаковых корпоративных культур. Можно только вдохновиться идеями другой компании, но не копировать их в точности.
- Формированием КК занимается HR, а руководство и топ-менеджеры не разделяют и не транслируют ценности компании. Культура должна начинаться с лидеров, ее не построить руками подчиненных. Именно ценности и модели поведения руководителей должны лечь в основу культуры компании. И именно они должны быть примером ее соблюдения.
- Сотрудничать со специалистами, которые не соответствуют корпоративной культуре. Наличие КК сужает поиск кандидатов на вакансии. Даже если вы нашли специалиста с отличными навыками, этого недостаточно. Задайте ему несколько вопросов о его ценностях и сразу расскажите о корпоративной культуре компании. Например, если человек привык к вертикальной власти и она его устраивает, то в кросс-функциональных командах ему будет сложно брать на себя ответственность. Он попытается изменить то, что ему не подходит или выкрутиться по-другому. Аналогично и с действующими сотрудниками. Разногласия с людьми, которые не поддерживают культуру компании, могут привести к увольнениям. Если человек не вписывается в семью и не готов меняться, ему лучше уйти.
Вывод. Корпоративная культура компании — это не про формальность и бумаги для галочки, а про искренность. Транслируйте то, что важно для руководства и заражайте этой культурой сотрудников компании.
Вам будет интересно
Какую программу выбрать: сравнение облака и коробки
Как создать ценности компании, которым поверят
«Мы спасем мир»: как создать вдохновляющую миссию компании
Перейти на главную блога
Великие управленцы говорят, что команда — это ДНК компании, цель — ее идеология, а культура — ее неповторимый способ работы, базирующийся на общих ценностях.
Если вы задумались о том, чтобы начать свой бизнес, построить компанию, в которой вы будете работать не один, или решили пересмотреть ваш подход к управлению существующей фирмы, то эта статья для вас.
Разберем самые распространенные ошибки при построении корпоративной культуры компании. Многие известные предприниматели начинали бизнес не ради самого дела, а чтобы решить какую-то проблему, реализовать свое призвание и достичь цели, которая может изменить мир хоть на йоту. Давайте разбираться, как этого достичь и чего точно не нужно делать.
Промах №1
Самую важную ошибку, которая создает цепочку последующих действий, ведущих к неминуемым проблемам, владельцы будущих компаний совершают на самом старте. К сожалению, многие бизнесмены сконцентрированы только на экономических показателях компании и считают, что ее единственная цель — это коммерческая выгода. Но тема «деньги ради денег» часто приводит их «детище» к провалу, потому что не хрустящие банкноты делают бизнес, а люди.
И людям нужна цель, понимание того, зачем, как и для кого они выполняют свою работу. Большая часть собственников считает тему построения корпоративной культуры лишь модной атрибутикой современности и не задумывается о высоком предназначении своей компании. Зачем она нужна людям? Какая от нее польза? Другими словами, какая у организации миссия?
Удивительно то, что потрать бы они на это время, капитализация компании в будущем была бы выше. Примеров тому множество: это McDonald’s, Apple, Ikea, Google и другие. Их посыл яркий, понятный, вдохновляющий и призывающий определенную публику к определенным действиям. Одни хотят сделать доступным еду и обеспечить качественный сервис, другие — демократизировать потрясающий дизайн, третьи — вывести на новый уровень организацию информации в мире и т.д.
Промах №2
Шаг первый пройден, создана миссия и красиво описано видение и ценности, разработаны плакаты и вывешены в офисе, но дальше этого ничего не идет. Декларируемое расходится с реальностью. Говорим одно — делаем другое. Да, организационная культура нуждается в общем языке. Это общие ценности, недвусмысленные принципы работы и взаимодействия, одинаковые для всех правила, оценки и регламенты. Но их нужно искренне придерживаться.
Например, если компания заявляет, что лидерство — одна из ее ценностей, то нужно описать, что под данной фразой понимается и определить, как она будет работать. Значит ли это, что организация будет развивать эту сторону в своих сотрудниках, оценивать ее, начислять за нее премии, повышать только тех, кто проявляет истинные лидерские качества и т.д.?
Промах №3
Если говорить не о стихийно сложившейся культуре компании, а о той ее версии, которую хотелось бы реально видеть и нести в массы, то не надо прикрываться недостатком времени и фразами в духе: «Сотрудникам не надо этого знать». Желаемая культура легко разрушается недомолвками, ложью и нарушением обещаний. Потерять доверие работников и коллег можно в считанные секунды, а на его восстановление уйдет много времени и усилий.
Здесь важен принцип открытых коммуникаций. Каждый сотрудник должен знать, что происходит в компании, иметь возможность дать обратную связь и получить честный ответ как от своего непосредственного начальника, так и от высшего руководства.
Промах №4
Не важно, руководите ли вы небольшой фирмой или огромной корпорацией, одним из постоянно оптимизирующихся процессов является работа с организационной структурой. Если компания семейная, то в ней зачастую создаются незапланированные должности под родственников, друзей и знакомых, чтобы их не обидеть. При этом данные люди могут совсем не подходить организации по первым трем пунктам, и часто владелец компании даже не может использовать их профессиональные качества на 100%.
В больших корпорациях с разветвленной сеткой ситуация другая: каждый на месте пытается создать свое «государство», в результате нет политики по должностям и обязанностям, организационные структуры превращаются в гигантский небоскреб. Все было бы хорошо, если не факт, что количество уровней управления не способствует прозрачной работе компании и порождает бюрократию, которая нередко является одним из факторов-убийц корпоративного духа и настроя коллег на эффективную работу.
Промах №5
Вернемся к основателям и руководству компании, которые решили сделать все по правильному: определились с миссией и ценностями, наняли подходящих людей, придерживаются принципа открытых коммуникаций, в общем, делают все, как описано в книгах. Вот только получается у них это не искренне, так как сами они не верят в эти «бантики и воздушную чушь».
Культура компании — это, прежде всего, культура ее основателей и руководителей высшего звена. Если топ-менеджеры не придерживаются правил, которые сами же составили — это полная профанация. Всегда нужно руководить, подавая личный пример. Лидеры организации должны быть самым ярким проявлением корпоративной культуры и миссии компании, т.е. всей своей жизнью показывать, что эти ценности собой символизируют.
Посмотрите на Ричарда Брэнсона, который живет в соответствии с незаурядным духом Virgin, или Тони Шея, который заботится о счастье сотрудников компании Zappos. У нас не возникает диссонанса, когда мы говорим о том, что это за люди, какие компании они возглавляют и как живут.
Промах №6
Мы часто забываем, что все решают люди и их характер. Поговорим о команде, которая делает огромный вклад в становление корпоративной культуры. Одной из самых распространенных ошибок является то, что компании ищут мегапрофессионалов, знающих свое дело «от и до», и не обращают внимания на то, кто близок им по ценностям и отношению к работе.
В результате организации получают много «звездных» игроков, которые не могут «сыграться на поле». Коллектив получается разрозненным, спорящим, делящимся на «своих» и «чужих». Нанимая людей, стоит смотреть на их личные качества, а не на навыки. Навыкам можно научиться, а привить правильное, искреннее отношение и черты характера почти невозможно.
Если подбирать команду по ценностям, тогда помимо руководства компании в каждой организации будут так называемые «посланники бренда» среди сотрудников. Это агенты влияния, люди, реально любящие и заботящиеся о своей компании. К примеру, это может быть сотрудник колл-центра, отвечающий на вопросы клиентов, рабочие завода, радеющие за качество продукции, IT-специалист, погруженный в свои коды, и т.д. Они всегда говорят о своей работе с восхищением и от всего сердца. Таких коллег нужно благодарить и поощрять. Чем больше их в компании, тем сильнее ее бренд. Эти люди — конкурентное преимущество фирмы.
Часто бывает так, что мы переоцениваем «что» и недооцениваем «как» и «зачем». Однако, именно «как» и «зачем» определяют характер и душу компании. Это именно то, что чувствуют сотрудники, приходя на работу, и клиенты, покупая ваши продукты и услуги. По этой причине к одним выстаивается очередь из кандидатов на работу и покупателей, а других обходят стороной.
Удачи в построении бизнеса, и не забудьте включить в бизнес-план работу над созданием вашей уникальной корпоративной культуры!
Если вы заметили опечатку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.