Как изменить эффективность работы администратора

Как театр начинается с вешалки, так любой медицинский центр начинается с администратора. Администратор играет вторую роль в цепочке контакта пациента с вашим медицинским центром (первую оставим рекламной кампании). Именно от того, как будет общаться администратор с пациентом и насколько покажет свой профессионализм, заинтересованность, проявит настойчивость, зависит, запишется ли сомневающийся пациент или же уйдет искать другую клинику. Фактически от администратора на 60 процентов зависит доход клиники.

Высококлассный сервис выделит клинику среди конкурентов при равной ценовой политике и ассортименте услуг.

В данной статье предлагаем пять способов повышения эффективности работы администраторов, которые можно легко внедрить собственными силами. Сюда входит:

1. Внедрение тактик дружелюбного общения. Грамотный скрипт.
2. Повышение компетенции сотрудников.
3. Мотивация.
4. Настройка исходящих звонков.
5. Контроль со стороны маркетолога.

Остановимся на каждом пункте подробнее.

1. Внедрение тактики дружелюбного общения. Грамотный скрипт

Требование быть доброжелательным к людям – один из важных пунктов в описании вакансии администратора любой клиники. Наверняка вы также «пропускаете» сотрудников через оценку их доброжелательности при приеме на работу, обращаете пристальное внимание на это качество и при прохождении испытательного срока. Но насколько ваши сотрудники доброжелательны сейчас (то есть всегда)?

Основы доброжелательного общения стоит вписать в скрипт разговора, который разрабатывает ваш отдел маркетинга. Если отдела маркетинга нет, на помощь всегда придут сторонние консультанты или же можно разработать скрипт самостоятельно. После разработки скрипта проведите обучение сотрудников, однако однократный тренинг не даст больших результатов, лучше если обучение будет постоянное. Например, с каждым сотрудником проигрывайте скрипты один-два раза в неделю (достаточно часа занятий) в первые три месяца работы и не реже одного раза в месяц далее, чтобы их использование стало комфортным для ваших администраторов.

Чем стоит обогатить скрипт, чтобы он был более доброжелательным? Некоторые тактики приводим ниже:

1. Теплое приветствие. Общение с пациентом по телефону или лично стоит начинать с фразы «добрый день» (можно использовать модификации «доброе утро» или «добрый вечер», в зависимости от времени суток, а можно всегда говорить «добрый день», ведь у администратора всё еще длится рабочий день, и та и та формулировка будет правильной). Далее необходимо назвать клинику, свое имя и должность. Можно поэкспериментировать с приветствием и найти удобное и комфортное для вашей клиники. Кто-то говорит: «Приветствуем вас!», а кто-то – «Добро пожаловать!». Любые интересные и необычные варианты будут лучше сухого «Здравствуйте!», от которого стоит отказаться и внести в список запрещенных слов вашей клиники.
2. Назвать пациента по имени (имени-отчеству) в течение разговора необходимо минимум три раза: в начале разговора уточнить имя и поблагодарить за звонок, обратившись по имени, далее в середине и в конце разговора (при прощании) также назвать пациента по имени (имени-отчеству).
3. Уточнить потребности пациента: задать вопросы и выслушать, после чего провести презентацию услуги с упором на выявленные потребности пациента.
4. Презентовать услуги и клинику перед озвучиванием стоимости. Каждая услуга должна быть красиво «упакована» в слова, которые попадают прямо в цель, благодаря чему клиент быстрее принимает решение в сторону ее приобретения (записи на услугу). То же самое про саму клинику. Достаточно одной фразы, в которой будет емко собрано всё самое важное в вашей клинике. Такую фразу составить нелегко, но можно. Включаем фразы про услуги и клинику в скрипт и обязываем сотрудников озвучивать их перед названием стоимости. Тем самым мы повышаем ценность услуги, администратор перестает быть простым «информбюро», становится более компетентным и заинтересованным в глазах пациента, который осознает, что входит в цену услуги.
5. Работа с возражениями. Возражения – это ваши возможности. Клиент, который получил грамотные ответы на свои возражения, останется с вами надолго. Администраторы начинают работу с возражениями с согласия с ходом мыслей пациента: «да, я понимаю ваше сомнение…», «да, я тоже считаю, что платить деньги следует за соответствующий результат, о котором я вам сейчас с радостью расскажу». Главное – задавать открытые вопросы, которые выявят причину возражения или сомнения: «почему вы так считаете (думаете)?», «в чем ваше сомнение?». И только потом – закрытые «хвостатые» вопросы для выяснения, удалось ли убедить пациента, или у него еще остались сомнения.
6. Администраторам стоит отказаться от фраз: «я некомпетентна», «я не знаю», «я не отвечаю» и т.д. Лучше использовать фразы без отрицания, ведь администратор знает всё! Например: «после обсуждения с руководителем сложившейся ситуации я с вами свяжусь», «оставьте, пожалуйста, номер телефона, после уточнения деталей с врачом, я вам перезвоню».
7. Если пациент отказывается и говорит, что подумает и перезвонит, не отпускайте пациента думать самостоятельно. Предложите оставить номер телефона для того, чтобы вы могли отправить более подробную информацию по мессенджеру для ознакомления, или для того, чтобы освободившийся врач мог перезвонить пациенту в удобное время и подробнее проконсультировать. Тогда у вас есть шанс получить достаточно «теплый» контакт потенциального пациента.
8. «Теплое» завершение звонка. Часто администраторы просто прощаются с пациентом, а иногда даже забывают сказать «всего доброго» или «до свидания». Включите в скрипт заключительную фразу: «всего доброго, мы сделаем всё возможное, чтобы вы получили результат в нашей клинике», или же: «до свидания, желаем вам крепкого здоровья», или: «вы можете позвонить нам в любое время, мы работаем с… до… часов и с удовольствием вас проконсультируем по любому вопросу (запишем на консультацию)». Такой подход выделит вас на фоне конкурентов, а пациент вас запомнит c наилучшей стороны, даже если не была произведена запись на прием.

Добавьте перечисленные выше вводные в скрипт, проведите обучение сотрудников и посмотрите на повышение конверсии звонков. Она не заставит себя ждать.

2. Повышение компетенции сотрудников

Администратор знает всё! Если администратор что-то не знает, он все равно знает всё. Со стороны руководителя или маркетолога должны следовать инструкции, выполняя которые администратор повышает свою компетентность. Для этого проводите планерки с администраторами на постоянной основе один раз в неделю для того, чтобы разбирать сложные случаи и сложные вопросы пациентов. Любой вопрос клиента должен быть грамотно закрыт. Администратор должен дать исчерпывающую информацию о клинике, услугах и врачах. Ни один вопрос не должен вогнать администратора в ступор или повиснуть в воздухе.

Создайте обучающий материал по клинике, который поможет администраторам быстрее войти в курс дела и овладеть информацией. Пусть это будет «книга знаний администратора». Помимо печатной информации, хорошо работают личные встречи администратора с врачами, на которых врачи рассказывают про популярные процедуры клиники и ожидаемый результат у пациента.

Обучение подразумевает постоянное повышение уровня знаний сотрудников, а также контроль со стороны администрации. Проведение аттестации – один из вариантов контроля знаний. Цель аттестации – выявить слабые стороны сотрудников и их оперативно скорректировать для повышения общей эффективности команды. В аттестации могут принимать участие несколько сотрудников клиники: управляющий, главный врач, коммерческий директор, руководитель отдела маркетинга. Стоит проверить уровень знания инструкций, уверенность общения по скрипту, провести ситуационные игры для того, чтобы понять, насколько уверенно администратор может справиться с каждой проблемой.

По результатам аттестации проводите дальнейшее обучение или же быстро расставайтесь с сотрудником. Порой найти нового перспективного сотрудника быстрее, чем обучить неподходящего.

Важный момент обучения сотрудников – прослушивание звонков. Маркетолог (или лицо, выполняющее его обязанности) должен прослушивать звонки на еженедельной основе, желательно вместе с администратором, давать обратную связь по звонку и корректировать речь и поведение администратора, делать акцент на проактивности администратора. Создайте форму обратной связи по звонку, в которую включите все этапы правильной работы со звонком. Прослушивая звонок, ставьте в форме обратной связи баллы за каждый этап: приветствие, уточнение имени, вопросы пациенту, презентация услуги, врача, клиники, стоимость, работа с возражениями, запись на прием, теплое завершение звонка. Такая форма позволит провести качественную оценку работы со звонком и дать обратную связь администратору.

3. Мотивация

Отсутствие мотивации и прозрачной схемы оплаты труда – одна из причин плохой работы администраторов. Обычная схема: среднерыночный оклад плюс премия за «непонятные» результаты – не работает, так как подразумевает получение устраивающей работника оплаты труда в любом случае, вне зависимости от того, работает ли администратор как «информбюро» или же старается и «вкладывается» в каждого посетителя клиники. Мы рекомендуем внедрить схему оплаты, основанную на целях клиники: вы сохраняете фиксированную часть, ее администраторы получат в любом случае, и добавляете процент (денежное вознаграждение) за достижение целей. Каких именно?

1. Повышение конверсии звонков. При достижении командой (либо лично каждым администратором) конверсии в 80 процентов и более выплачивается премия (например) в размере 20 процентов от фиксированной части оплаты труда.
2. Добросовестное ведение кассовых операций. При соблюдении стандартов ведения кассовых операций выплачивается заранее известная сотрудникам фиксированная премия.
3. Премия (в процентах) от продажи услуг или же дополнительных средств (косметика, сопутствующие товары).
4. Отрицательная мотивация (если она не противоречит ТК РФ, касается только начисления премиальных и не затрагивает основную часть оплаты труда) также возможна, однако если вы видите, что сотрудник (несмотря на все ваши усилия по обучению) не справляется с работой на должном уровне, то c ним стоит попрощаться и найти замену.

4. Исходящие звонки

Это, пожалуй, самый сложный этап в коммуникации «администратор – пациент». Именно они вызывают наибольшие затруднения у администраторов, которые просто не хотят их делать.

Исходящие звонки бывают двух типов (по целям):

1. Уточнение записи пациента перед намеченным визитом в клинику.
2. Возврат пациента, который давно не был в клинике.

Если при уточнении записи администратор сталкивается с отказом клиента от визита, очень часто он не выясняет причины отказа и даже не предлагает варианты записи на другой день/время. Тогда как только активная работа администратора по выяснению причин отказа, доброжелательное предложение нового времени записи или же получение согласия перезвонить через определенное время для совершения записи – залог успеха клиники и повышения конверсии звонков. Каждый из этих моментов стоит прописать в скрипте администратора и ввести в мотивационную программу. Прослушивая исходящие звонки, вы сможете дать оперативную обратную связь по ошибкам администратору и скорректировать его работу.

Звонки по базе данных пациентов, которые давно не были в клинике, вызывают еще большие затруднения у администраторов. Наличие мессенджеров позволяет уйти от сильно надоевших всем исходящих звонков в сторону более интересной переписки, однако любая переписка должна быть душевной, попадать под потребности пациента, чтобы он положительно отреагировал и ответил на сообщение в мессенджере. Для этого сделайте категоризацию базы, для каждой категории пациентов разработайте свое интересное и весомое предложение.

Для начала разделите пациентов по направлениям услуг. В каждом направлении выделите проблемы пациентов и уже с ними работайте плотнее. Вам в помощь будет «АВС»-категоризация базы данных, которая делит пациентов по сумме среднего чека. Пациенты категории «А» – те, кто принес клинике большую выручку. Пациенты категории «В» (их большинство) – среднестатистические пациенты. Группа «С» – те, кто принес меньше всего денег. Разные группы пациентов подразумевают разные подходы в общении и разные предложения. Если категории «А» вы можете предложить выгодные варианты обслуживания, например со скидкой или комплексные, но не самые дешевые, и она придет к вам с наибольшей вероятностью, то категории «С» такие предложения делать бессмысленно.

Далее для каждого типа пациентов разработайте специальные предложения с учетом той задачи, с которой уже к вам обращался пациент, и его последующих потребностей. Например, пациенту, который приходил к вам на мануальный массаж тела, можно предложить дополнительные услуги в виде обертываний или же любого типа аппаратных процедур по телу. Пациенту, который делал у вас ботокс, можно предложить биоревитализацию со скидкой. Самое главное, чтобы пациент понял, что предложение разработано только для него. В этом случае эффект будет гораздо более сильным, чем при общей рассылке или массовом обзвоне пациентов.

В процессе переписки или телефонного разговора с пациентом придерживайтесь основных правил коммуникации:

Приветствие	Теплое приветствие, имя/отчество, представление.
Налаживание контакта	Уточнить, почему пациент так долго не приходил в клинику, и отработать возможные возражения.
Предложение	Само предложение. Делайте акцент, что предложение разработано специально для этого пациента с учетом его потребностей.
Закрытие	Предложить записаться на прием.

По окончании переписки или телефонного общения не забывайте занести подробную информацию в базу данных.

5. Контроль со стороны маркетолога

Успех внедрения активностей – контроль со стороны маркетолога (это может быть отдельный сотрудник или сам управляющий/менеджер и пр., главное – компетенции).

Дорожная карта действий для вашего маркетинга:

1. Составление скриптов общения администратора с пациентом по телефону.
2. Разработка коротких и емких презентаций по каждой услуге и каждому врачу клиники. Проведение обучающих мероприятий для администраторов лично. Организация обучения администраторов у врачей клиники.
3. Разработка формы обратной связи по звонкам.
4. Проведение занятий с администраторами, которые включают в себя: прослушивание звонков, обратную связь по звонкам, проигрывание сложных звонков. Такие занятия проводите в первые два-три месяца по разу в неделю по часу с каждым. Далее – раз в две недели и раз в месяц.
5. Разработка и внедрение системы мотивации администраторов.

Наладив таким образом работу ваших администраторов, вы сможете повысить их эффективность и клиентоориентированность, а клинику выделить на фоне конкурентов.

Кейс Наталии Богатской (я был консультантом проекта)

Небольшая многопрофильная клиника «Авеста» уже давно зарекомендовала себя на рынке медицинских услуг Саратова (более 7 лет на рынке платных медицинских услуг). Наполняемость клиники держалась на максимальном уровне, что подтолкнуло собственников к расширению. Поэтому в 2013 г. был открыт огромный многопрофильный госпиталь с филиалами. Позиционирование: качественные медицинские услуги для премиум сегмента, все в одной клинике.

Из интервью с сотрудниками:

«Произошло то, к чему нельзя быть полностью готовым. После переезда мы сами еще не успели освоиться, как пришли новые сотрудники. Появление каждого нового администратора увеличивало нагрузку на нас вдвое, а теперь представьте, сколько их было!»

«На старом месте я знал каждого сотрудника не один год, понимал, что и от кого ожидать, каждого готовил лично. Когда мы выросли, компании потребовалось много новых людей, а вы сами видите, что происходит на рынке труда. Первоначально мы брали на работу только администраторов с медицинским образованием, но даже в этом «обязательном» условии пришлось пойти на компромисс. Приходилось брать на работу тех, кому раньше мы бы, возможно, отказали…»

Мотивированная перспективами и ростом команда топ-менеджеров нечеловеческими усилиями добивалась, чтобы все нерешенные организационные вопросы минимально отражались на пациентах. Это требовало от управленцев 24-часового участия «в текучке», личного участия для решения большинства споров в регистратуре и на кассе. Этот период затянулся. Сотрудники начали уставать. Встали задачи повысить лояльность клиентов и сотрудников, улучшить уровень обслуживания клиентов и тем самым привлечь новых клиентов.

Запрос клиента

Клиент обратился в несколько консалтинговых компаний в поисках исполнителя. Выбрали наш подход, так как он подразумевал комплексную и системную работы, а мы обладали успешным опытом работы с медицинскими учреждениями.

В сокращенном виде запрос клиента на момент обращения выглядел так: «Со старыми сотрудниками все отлично, нужно научить новеньких работать, как это делают «ветераны», и все станет хорошо».

Справедливости ради отметим, что это типичное видение ситуации клиентом в ситуации быстрого роста и расширения штата. Когда находишься внутри компании, действительно, кажется, что все беды можно решить, просто обучив новичков. Ведь раньше, до их прихода в компанию, все было отлично!

Однако наш опыт подсказывал, что для решения поставленных задач только проведения обучающих тренингов для новичков будет недостаточно. Во-первых, мы ждали сопротивления изменениям от старожилов. Во-вторых, явно просматривались другие проблемы, без решения которых проведение тренингов рисковало стать бесполезной тратой времени и денег. Именно поэтому первым шагом проекта стала масштабная диагностика.

Диагностика «заболевания»

Не случайно в медицине столько внимания уделяется диагностике заболевания, ведь правильно поставить диагноз – это уже половина пути к выздоровлению пациента. Консалтинг похож на медицину.

1. В call-центр клиники было совершено несколько десятков звонков тайных пациентов (с аудио записью материала). Тайные пациенты отслеживали свои ощущения от общения с оператором, а эксперты анализировали запись, отмечали ключевые ошибки.

2. Мы не остановились на звонках в клинику «Авеста». Тайные пациенты обратились с аналогичными запросами практически во все коммерческие клиники Саратова и крупные клиники Москвы, чтобы проанализировать коммуникативные модели конкурентов и оценить уровень общения с клиентом на первой точке контакта на фоне остальных.

(Москва была выбрана потому, что отделение пластической хирургии пользуется спросом и у москвичей).

3. Тайные пациенты посетили клинику и лично. Они оценили работу среднего медицинского персонала и докторов по заранее разработанным чек-листам. Оценивалась только коммуникативная и сервисная составляющая взаимодействия с точки зрения клиента. Это очень важное дополнение, потому что медицинская сторона вопроса всегда поддерживалась на соответствующем уровне и проверялась другими контролерами.

При аудите сервиса очень важен взгляд со стороны. Глаз, знаете ли, замыливается. Поэтому наши эксперты по сервису провели в клинике под видом клиентов и персонала несколько дней. Заходили в разные отделения, оценивали успешность общения в стационаре, на заборе крови, в холле. В общем, наблюдали за процессами своими глазами.

4. Мы провели десятки 20-минутных интервью с самыми разными сотрудниками: топ-менеджерами, медицинскими сестрами разных филиалов, администраторами с разным опытом работы в клинике Авеста. Особое внимание обращалось на внутренне состояние персонала – это позволило оценить градус напряжения, состояние сотрудников, их готовность принимать изменения.

Тщательная диагностика работы регистратуры, звонки и посещения тайных пациентов выявили острую необходимость в отладке и формализации внутренних бизнес-процессов, а также в разработке единых стандартов коммуникаций с пациентами.

На примере call-центра: 50% тайных пациентов, обратившихся в клинику, были в восторге от общения оператором, а 50% оценили сервис как неудовлетворительный. Любопытно, что лояльность клиента тогда на 100% зависела от того, к какому сотруднику он попадет. Разрыв уровня подготовки операторов был огромным. Кого-то внимательно расспрашивали о симптомах и записывали на прием к профильному врачу, а кому-то, не особо вникая в ситуацию, советовали пойти куда-нибудь еще…

Выбор коммуникативной модели. Эксперимент «без погон»

Было принято решение начать со стандартизации работа регистратуры и call-центра, как первой точки контакта с клиентами. Второй этап – работа со средним медицинским персоналом, а в конце обратить внимание на коммуникации докторов с пациентами. Но дьявол кроется в деталях. Споры начались уже при выборе модели общения оператора call-центра и клиента.

В большинстве клиник Саратова операторами работают молодые девушки со средним техническим или высшим образованием (не медицинским), которые воспринимают эту работу как временную. От них требуется работать по схеме «К кому вам? — Давайте запишемся во вторник к 16.00». Эта стратегия во многом оправдывает себя по скорости разговора и обработке большого числа звонков. Конвертация зависит от мотивации сотрудников, от степени владения навыками и инструментами активной записи. Минус: не всех пациентов записывают «по адресу», хоть и делают это с большой уверенностью.

В некоторых клиниках Москвы и Санкт-Петербурга (обычно дорогостоящих) в регистратуре на приеме звонков работают врачи. Да-да! Это доктора пенсионного возраста, уставшие от личного общения с пациентами или по другим причинам отдавшие предпочтение работе в call-центре. Там первое консультирование пациентов происходит уже в момент обращения.

Изначально, до открытия нового Госпиталя, администраторы хорошо знали всех врачей. И даже многих клиентов узнавали в лицо и по телефону. У них не возникало проблем с консультированием и записью пациентов, тем более что у них всех было среднее или незаконченное высшее медицинские образование. Но когда возникла потребность в расширении штата регистратуры, кандидатов со средним медицинским образованием было катастрофически мало. Встал вопрос: брать сотрудников без медицинского образования или увеличивать зарплаты в надежде укомплектовать штат по профилю? И как вообще теперь построить разговор с новым пациентом?

Топ-менеджеры клиники (будучи докторами) считали, что подробное медицинское консультирование по телефону – однозначное добро для пациента. Мы придерживались другой точки зрения. Что делать? Убеждать? Спорить? Прислушаться? Совместно было придумано и принято решение устроить необычный эксперимент.

Главный врач и команда его заместителей отменили свои дела, спустились в call-центр, сели за телефоны и несколько часов принимали звонки пациентов! Это был шаг, достойный уважения.

Один из приемов аудита эффективности внутренних бизнес-процессов заключается в том, чтобы руководители попробовали выполнить их самостоятельно. Кстати, давно ли директора вашей компании без погон выходили на первую линию общения с клиентами? Поверьте, потребуется мужество и любовь к своей работе. В нашем случае за несколько часов консультирования и записи пациентов удалось обнаружить множество организационных недоработок (которые были оперативно устранены), убедиться, что в таких разных разговорах с пациентами может быть единый алгоритм. Было обнаружено, что конвертация, которую обеспечивали операторы, работая, кто как умел, оказалась значительно ниже конвертации, которую обеспечили топ-менеджеры. Но за то же время операторы приняли в 4 раза больше звонков и записали на прием большее число пациентов (сравнивалась работа 5 операторов и 5 топ-менеджеров. Время работы – с 8.00 до 11.00 в понедельник с разницей в неделю)

Цифры показали, что подробное консультирование пациента по телефону занимает больше времени, позволяет принять меньше звонков в день. Топ-менеджеры убедились, что для консультирования на таком уровне среднего медицинского образования недостаточно, а главное – возрастает риск, что получивший подробную консультацию (а не полноценный медицинский осмотр! и лечение) пациент просто не придет… Исключение составили те, пациенты кому срочно необходимо было посетить доктора по срочному вопросу и те, кого топ-менеджеры доктора записали лично к себе на прием (при анализе статистики таких пациентов оказалось немало). Последнее засчитали за жульничество, потому что лично пообщаться с доктором и прийти к нему – не масштабируемая в рамках данной задачи стратегия.

По результатам эксперимента, было решено оставить в качестве обязательного критерия отбора операторов и администраторов наличие среднего медицинского образования. На период дефицита таких кандидатов решили брать на работу очень старательных, усидчивых девушек с биологическим и психологическим образованием. А для помощи в случае возникновения сложных запросов в штат регистратуры была введена должность врача-координатора.

Где добыть хорошие стандарты?

Мы уверены, что ни один консультант, ни один директор не может сделать алгоритм эффективного взаимодействия с клиентом и качественные скрипты, в одиночку у себя в кабинете. Мы являемся сторонниками разработки стандартов совместно с сотрудниками компании, потому что именно они являются экспертами и носителями ценного опыта в своей области.

Тем не менее, к таким сессиям мы рекомендуем готовить домашние заготовки – они здорово повышают эффективность последующей работы. Например, здесь в качестве подготовки предварительной версии стандартов были:

· проанализированы все коммуникативные ошибки в общении с тайными пациентами;

· подобраны несколько вариантов исправления этих ошибок (алгоритмов и конкретных фраз);

· составлен алгоритм звонка и личного приема пациентов (по шагам);

· с помощью технологий НЛП описана позитивная модель коммуникации, которую использовали наиболее эффективные сотрудники (с наибольшим количеством довольных клиентов и самым высокой конвертацией обращений в запись на прием).

Два в одном: разработка + обучение

После подготовки были проведены сессии-тренинги с администраторами и операторами call-центра. Сессии проводились в формате 10 + 10 (десять часов, через неделю еще десять часов). Нашей задачей было модерировать процесс создания скриптов и корректировать формулировки. Через решение кейсов из практики, анализ собственных ошибок, споры и примирения появились единые стандарты коммуникаций. Документ получился «живым», и сотрудники приняли его как руководство к действию. Этого бы не произошло, если стандарты были бы спущены «сверху».

Из чего состояли стандарты? Из принципов работы, дресс-кода, базовых правил поведения, дословного текста приема входящего звонка нового или постоянного пациента, ответов на возражения, алгоритмов поведения и фраз, применимых в потенциально конфликтных ситуациях (пациент опоздал на прием, пациент пришел вовремя, но опоздал доктор, пациент требует результаты анализов родственника, пациент просто болеет и агрессивно себя ведет, пациент не доволен очередью, хотя пришел без записи и т.д.). По-настоящему оценить значение стандарта может тот, кто осознал, что только от того, как сформулирован один и тот же ответ сотрудника, зависит, запишется ли клиент к вам в компанию или уйдет к конкурентам.

Формат 10+10 позволяет за неделю протестировать на практике разработанные стандарты, а позже скорректировать и дополнить их. Плюс мотивационный эффект: сотрудники, убедившись, что «это работает», активнее участвуют во второй сессии и быстрее обучаются.

Первые результаты не заставили себя ждать. Работа сотрудников стала единообразной. Пациенты получали одни и те же ответы, их одинаково направляли, что уменьшило число организационных столкновений. Администраторы получили понимание, что делать в сложной ситуации, выросла их уверенность, конфликтов с пациентами в регистратуре стало меньше. Увеличилась конвертация входящих звонков в пришедших в клинику пациентов. Клиенты отметили изменение в поведении персонала. Сотрудники осознали, что не только «новички» допускают ошибки, стали терпимее к их промахам, коллектив стал сплоченнее.

Можно ли было остановиться после этого? Да, но тогда результат носил бы краткосрочный характер. Через полторы-две недели неизбежно произошел бы спад, а через месяц без поддержки и контроля все результаты и вовсе могли бы сойти на нет. Потому началась следующая стадия проекта.

Сопротивление

После того, как все сотрудники ознакомились с итоговым документом, прошли закрепляющее обучение и эмоциональный заряд от тренинга прошел, появились первые признаки сопротивления:

— В этой ситуации стандарт нельзя было применить…

— Я всегда пользуюсь этими алгоритмами, но не могла в этот раз. Этому пациенту было дорого, вот он и отказался.

— Это все не работает! Я раньше думала, что работает.

— Я так не могу! Я устала…

В общем, примерно треть сотрудников, участвовавших в сессиях, стала отклоняться от стандартов (отметим, что у вновь приходящих сотрудников такая проблема не возникала). Появилась необходимость в адаптации системы мотивации и внедрении системы контроля.

Контроль потребовал сразу двух технических «нововведений»: установки модуля сбора статистики и записи звонков. Так как клиника попадает под особый код о сохранности персональных данных, потребовалось усиление мер защиты. Для контроля администраторов рецепции, работающих с пациентами лично, были разработаны специальные чек-листы и инструкции для тайных пациентов. С руководителями регистратуры были проведены сессии, посвященные эффективной работе с сопротивлением и поддержке сотрудников.

В денежной мотивации сотрудников была выделена бонусная часть и возможность начисления специальной премии за качество работы и следование стандарту. Но финансовая мотивация не была главным, на что делался упор. Особое место в системе мотивации заняла уникальная программа поддержки сервиса.

Уникальная программа поддержки настроения.

Как-то раз один из собственников компании сказал Наталии:

— Эффект от работы есть. Запись, вроде как, растет, да и общаются как бы лучше. Но, знаешь, я не вижу того, чего хочу. Глаза у них не горят с утра, понимаешь?

Даже представить себе не можете, что она почувствовала: «вроде как» растет? «как бы»? И это после всей проделанной работы?! Но он говорил о своих ощущениях, и был прав. Собственник тем временем продолжал:

— Раньше я своим примером учил их. Они видели, как я относился к ним. Как по утрам подходил и спрашивал, как дела, знал, что у кого в жизни, поддерживал. Мы ведь каждую из них поздравляли с праздниками…

— Но вы и сейчас поздравляете? Верно?

— Да. Но это не то. Я хочу, чтобы они любили наших пациентов. А, чтобы они любили пациентов, они должны чувствовать, как мы любим их. Например, администратор пришла на работу, а ее там ждет цветок. Специально для нее. Как она после этого будет встречать первого пациента? Вот что важно…

Являясь до мозга костей бизнесменом, он тут же взял калькулятор и посчитал, сколько стоит цветок для каждого администратора раз в неделю, прикинул выгоду от лояльных пациентов и позитивного сарафанного радо. Пришел к выводу, что того стоит.

Этот разговор подтолкнул к разработке уникальной программы поддержки сервиса.

К месту вспомнилась история про институт благородных девиц.

Считалось, что выпускницы этого института – самые лучшие жены. Они всегда в хорошем настроении, с самого утра улыбаются, всем довольны. Возник вопрос, как им это удается. При изучении системы подготовки девушек обнаружилась любопытная деталь. По утрам дверь в зал для занятий девушкам открывал швейцар. Каждой девушке он незаметно говорил «Ты самая красивая сегодня». Этого оказалось достаточно, чтобы сформировать привычку испытывать радость и уверенность в себе на долгие годы.

Именно этот принцип и лег в основу программы поддержки сервиса.

Центральная идея программ поддержки сервиса очень проста – хвалить, радовать и вдохновлять. Так сложилось, что в нашей управленческой культуре упор делается на поиск недостатков и порицание, в ущерб поддержке и вдохновению. Для тех, кто работает в сервисе, такой подход особенно губителен.

Так выглядит календарь первого месяца программы:

Эти странные значки (звездочки, сердечки и цветочки) означают конкретные действия. Например:

· Сотрудницу на рабочем месте ждет открытка с благодарностью от руководства

· В этот день сотруднице говорят комплимент и дарят цветок

· После обеда на столе оказывается милая шоколадка

· Неделя посвящена конкурсу «Мисс Искренняя Забота»

· Утром этого дня главный врач сам говорит сотрудницам одобрительные слова

Кроме вдохновляющих сюрпризов и подарков в программу вошли индивидуальные тренировочные сессии с повторение стандартов и всеобщее тестирование.

Эффект от программы был заметен сразу же. Получив первую открытку девушки весь день работали на 120% из 100 возможных. Им захотелось соответствовать тем теплым словам, что были сказаны и написаны. Что уж говорить о цветах…

Самое главное, изменение отношения почувствовали и заметили пациенты. Они тоже начали говорить комплименты. Настроение в коллективе стало лучше. Число сложных ситуаций с клиентами сократилось.

Кстати, у многих руководителей идея подобной программы вызывает отторжение и страх, что выработается зависимость от подарков, что персонал без регулярных знаков внимания просто перестанет работать.

Чтобы этого не произошло необходимо соблюдать несколько ключевых принципов. Они-то и являются ядром программы. Но об этом в следующий раз…

On-line приложение

В это время у Наталии уже была разработана on-line программа по обучению сервису администраторов клиник, состоящее из 10 уроков. Кастомизированная для клиники «Авеста» версия программы стала кульминацией всей работы с регистратурой.

Что представляет собой приложение? Это не учебное видео, не вебинар и не дистанционный курс. Это целая контекстная среда обучения. Это целый мир, посвященный взаимодействию сотрудников с пациентами. У сотрудника есть свой аватар, личный кабинет, статистика. Ему доступны 23 урока с запоминающимся видео, индивидуальные задания, увлекательная практика, игры. Начисляются баллы-бонусы, присваиваются места в рейтингах и многое другое. Сами участники воспринимают приложение как игру, несмотря на отсутствие привычных игровых элементов.

Администратор может пройти занятие в любое удобное время, как на работе, так и из дома. Сотрудник входит в систему по своему персональному ключу, выбирает номер урока и занимается самостоятельно. Приложение доступно в любое время суток, в любой день недели. Сотрудник сам может выбирать, когда ему удобно пройти занятие. Единственное ограничение – не более одного урока в 12 часов – сделано для лучшего усвоения информации.

On-line приложение для администраторов и операторов call-центров коммерческих клиник создано в соответствии с международными стандартами образовательных систем SCORM Лаборатории Advanced Distributed Learning (ADL), с учетом ключевых особенностей профессиональной области, национальной специфики, медицинских стандартов РФ и клиники Авеста. Всего час обучения в неделю прямо на рабочем месте, и поддержка нового уровня сервиса гарантирована.

Практическая часть урока состоит из разнообразных заданий. Наиболее часто используемые форматы: видео — вопрос (кейс), аудио — кейс (анализ звонка), фото — комикс, история из жизни, заполнение конспекта (пропуск фраз), мнение пациента (кейс с позиции клиента), помоги администратору программы, диагностический, контрольный и другие типы тестов. Видео, используемое в приложении, построено по принципиально иным законам, нежели учебные фильмы, и учитывает психологию современного пользователя в on-line пространстве.

В основу большинства заданий положены реальные кейсы из жизни клиники. Это делает практику близкой и понятной сотрудникам. Одним из таких форматов является фото-комикс:

Слабым местом многих дистанционных программ обучения является отсутствие оперативной и прозрачной системы оценки знаний и контроля прохождения курса со стороны руководителей. В результате, учебный эффект программы сильно падает. В этой системе это было учтено, поэтому руководитель видит прогресс каждого участника в отдельности и в сравнении с другими (через рейтинги по разным критериям).

Итоги проекта: главный врач клиники отметил, что уже сейчас видит изменения в общении с пациентами и рост конвертации при обращении в call-центр на 30% (выручка увеличилась пропорционально). Приложение позволило существенно сократить сроки на профессиональную адаптацию нового сотрудника и расходы на его обучение. Такая форма обучения понравилась и самим администраторам. Зафиксированы случаи, когда сотрудники занимались даже воскресными вечерами…

Как улучшить работу администратора

Администратор – это очень важный член команды.

Часто администратор отвечает за лидогенерацию, т.е. новых клиентов, это и продажи, и работа с клиентской базой в Excel или в CRM- системе, телефонные звонки входящие и исходящие, составление расписания, оплаты, также это переписка в социальных сетях, общение, когда к вам приходят люди и так далее.
Этот список можно бесконечно продолжать.

Ваш администратор – это ваше главное конкурентное преимущество. Прокачивать администратора – это постоянная наша обязанность как руководителей. Вкладываться в обучение персонала очень важно.

Хочу обратить ваше внимание, что неважно, какой у вас навык руководителя, просто если вы начнете тратить больше времени на обучение своего сотрудника, то он станет лучше работать.

Проблемы, возникающие при работе с администратором

Часто бывает, что руководители сравнивают результаты своих сотрудников с собой и вы понимаете: «я бы лучше сделал!»

Рассмотрим возникающие проблемы у руководителей со своими администраторами:

• Отсутствие опыта. Тут стоит вопрос к руководителям о системе найма и обучения: что можно требовать от человека, у которого мало опыта?

При найме на работу у администратора в любом случае будет мало опыта, даже если он работал в этой должности в другом месте. Поэтому отсутствие опыта это не проблема администратора, а проблема руководителя, как он выстроил систему найма и отбора администратора на работу.

• Некомпетентность, отсутствие желания работать, грубость.

Компетентность – это общий подход к работе, наличие знаний и навыков. Но чаще всего руководитель не дает инструменты, с помощью которых нужно выполнять свою работу.

Если у человека нет знаний и нет навыков, нужно выстроить систему обучения, которая дает ему эти знания и навыки.

Если вы дали ему эти знания и навыки, а он не понял, то значит
а) ваша система плохая;
б) он необучаем и вы его пропустили сквозь свою систему найма.
Но в любом случае ответственность лежит на вас.

Контроль

Отметим основные функции менеджмента: контроль, мотивация, координация, планирование. Ваша обязанность как управленца применять эти функции, а не требовать этого от администратора. Если у вас плохая контрольная функция, то не перекладывайте это на своих сотрудников, либо перекладывайте и повышайте им зарплату.

Либо наймите человека, у которого сильная контрольная функция.

Как руководитель, сколько времени вы тратите на развитие своих управленческих навыков, проходите тренинги, читаете книги, а сколько прокачиваете себя как специалиста?

Управленец и специалист, каково ваше соотношение этих навыков?

Когда возникает проблема, многие думают, что нужно впрячься и быстро ее решить, а не решить ее на системном уровне.

Руководитель должен принимать системные решения, просто включив запись голоса, видео при выполнении задачи. И эта инструкция будет всегда работать на вашу компанию.

Также этот подход относится и к обучению, старайтесь проходить обучение, которое работает на вас постоянно.

Для руководителя важно применять эти знания и пользоваться такими инструментами как, например, KPI.

1. Первый этап при разработке KPI – это создание карты желаемых действий, то есть что вы хотите, чтобы исполнялось.
2. Далее нужно прописать важность этих элементов для вас (например, по десятибалльной шкале).
3. Потом прописываем, что значит это действие по самой высокой оценке, по средней и по низкой (например, 5,4,3 и 0). И, соответственно, к каждому варианту присваиваем баллы (10 баллов – это пятерка и т.д.). Все это вводим в таблицу, пишем комментарии, где надо.
4. Составив такую таблицу, где отражено количество баллов и оплата за проделанную работу, можно показать максимальное количество денег, которое может получить администратор, выполняя всю работу на 5-ки.

Так же вы можете решить будете ли вы полностью привязывать зарплату к KPI или только переменную часть.

Применяя инструмент KPI, вы определяете эффективность деятельности своего администратора.

По материалам вебинара «Эффективный администратор учебного центра» с Алексеем Беба. Ссылка на запись вебинара ЗДЕСЬ>>

Желаем вам еще больше довольных учеников!

ГлавУч. Учебный центр на отлично

Понравилась статья? Подпишитесь на наши обновления и получайте актуальную информацию по развитию учебных центров

Администратор – лицо вашего учебного центра. Вы можете тратить огромные деньги в рекламу, в сайт, в маркетинговые материалы и т.д. И все эти затраты благополучно уходят впустую, если администратор не может или не хочет нормально работать – общаться с учениками лично или по телефону, не желает заполнять карточки клиентов или работать с клиентской базой.

Вот 5 простых рекомендаций, которыми пользуемся мы сами и наши клиенты для повышения эффективности работы администратора:

1. Ответственность на вас

Часто можно услышать от руководителей, что сотрудники очень плохо работают, молодежь совсем ничего не хочет и не те пошли работники…

Рассуждая подобным образом, вы перекладываете ответственность за плохие результаты на своих сотрудников. А значит вы передаете рычаги управления ситуацией в чужие руки. Ведь если сотрудник безответственный и неумеха – вы то тут не при чем!

А как насчет «Макдональдс»? Там работают совсем «неумехи» – студенты и работают хорошо. Вы думаете, что им так везет с набором? Думаю нет. Система просто хорошая. Система обучения, работы, развития и т.д.

Так вот я призываю вас взять ответственность за своих «нерадивых» сотрудников на себя. Если что-то делается неправильно – это вы виноваты, а не сотрудник. В такой ситуации вы можете что-то сделать с этой ошибкой. Чтобы она не повторялась.

• Улучшить инструкцию по работе
• Сделать появление ошибки невозможным в системном виде
• Улучшить работу CRM – системы и т.д.

При таком подходе любая ошибка и любая проблема будет укреплять вашу систему.

Только решайте каждую задачу таким образом, чтобы вы ее решили один раз, и больше не возвращались к ней. Думайте системно.

1. Привязка к результату

Спросите себя: если у вашего администратора кончились текущие задачи и ему нечем заняться – что он будет делать? Позвонит сразу вам с просьбой дать ему еще задачу или будет в социальных сетях сидеть?

Наша задача выстраивать систему стимулирования, которая помогает получить именно первый вариант развития событий.

Хорошо себя показала система начисления зарплаты администратора из трех частей:

• Выполнение текущих задач. Это задачи, которые повторяются изо дня в день. Например, отметка посещаемости, сбор оплат, заполнение карточек учеников в CRM и т.д. За эту часть администратор получает фиксированную ставку. Причем эта часть намного меньше, чем остальные части зарплаты.

• Выполнение нетиповых задач. Это задачи по подготовке к мероприятиям, сбор информации и т.д. Здесь можно делить задачи по типам: сложная, простая, легкая. Определяет это постановщик задач. И за каждую задачу каждого типа администратор получает определенную конкретную сумму.

• Процент от оборота, относящегося именно к этому администратору. Давать процесс от общего оборота – не очень полезно. А вот четко привязать администратора к допродаем – отличная идея. Тогда будет стимул увеличивать средний чек. Да и считать проще.

1. Инструкции

Все понимают, что инструкции нужны, да мало кто делает.

Есть отличный вариант создания инструкций: документируйте свой собственный процесс выполнения задач.

Не нужно отдельно садиться и выбирать время для составления инструкций. Нужно сделать какое-то дело – делайте, и процесс выполнения заснимите на видео. Снимите свой экран компьютера и голосом прокомментируйте то, что делаете. Или снимите на камеру, если работа не на компьютере.

И вот вам готовая ЖИВАЯ инструкция.

1. Общение

Общая большая цель

Возьмите и прямо сейчас спросите своего администратора – зачем ваш учебный центр работает, к чему стремится?

Скорее всего ответа не будет. А потому что мы не считаем важным доносить до сотрудников наши цели и планы. А людям хочется быть не просто исполнителями, а быть частью чего-то большого, что движется к прекрасным целям. И каждый сотрудник делает свой ощутимый, важный и ценимый вклад.

Доносите вы такие идеи до своих сотрудников?

Развитие

Как давно вы общались с администратором на тему его развития?

Чаще узнавайте – чем вы и ваш учебный центр может помочь сотруднику в личном развитии. Какие качества сейчас он больше всего хочет развивать и т.д.

И связывайте эти желания с вашими должностными потребностями. А еще обязательно объясняйте эту связь сотруднику – как он через выполнение ваших задач сможет развить желаемые навыки и стороны личности.

1. Похвалы и наказания 

Важно хвалить сотрудников. Причем хвалить в нужный момент. А самый нужный и правильный момент – это в момент правильного выполнения задачи. Когда вы видите, что что-то получилось хорошо – сразу же хвалите! Именно в этот момент. Это как в дрессуре животных – вы закрепляете положительное подкрепление. И сотрудник будет стремиться чаще получать такую похвалу.

А с наказаниями самое важное, что чаще всего, к сожалению, забывают руководители, что наказывать за что угодно можно ТОЛЬКО тогда, когда вы заранее договорились, что вот за это будет наказание. Иначе у сотрудника появляется чувство несправедливости, а это моментально сказывается на работе.

Поэтому оговаривайте правила «на берегу».

1. Бонус

И напоследок самый главный совет.

Представьте 80-ти летний юбилей вашего сотрудника. Вокруг собрались очень близкие люди, семья, много детей, внуков, правнуков. Слышится детский смех, кругом блеск бокалов и приятные ароматы цветов.

Юбиляр встает, берет бокал с пенящимся шампанским, и начинает свой праздничный тост:

«Большое спасибо, что все вы здесь собрались. Я ценю каждого из вас. Я вас люблю. И хочу выразить отдельную благодарность человеку, которому вы очень сильно обязаны, что у вас есть я, что я такой, какой есть. Что смог вас воспитать. Это человек одним из первых увидел во мне что-то большее, чем просто сотрудника. Этот человек заботился обо мне и развивал во мне ЧЕЛОВЕКА. Это мой руководитель…»

И дальше ваше имя.

А как вы думаете, ваши сотрудники в вашем сегодняшнем учебном центре, скажут такое о вас в свой 80-ти летний юбилей?

Надеюсь, что да. Если нет – нам есть к чему стремиться.

Алексей Беба

Руководитель проекта по развитию учебных центров «ГлавУч»

Сайт http://centr5.ru/

Подарок для читателей блога LangLion – набор из 19-ти документов по развитию учебных центров http://www.centrna5.ru/19doc/

Геберович Борис Александрович, соучредитель и генеральный директор сети стоматологических клиник «Super Смайл», лектор, консультант по вопросам маркетинга и управления, и Терентьева Наталья Владимировна, руководитель службы сервиса «Super Смайл», рассказали НаПоправку, как клинике удалось за несколько месяцев полностью реформировать службу администраторов и увеличить число повторных записей на 15%.

«Super Смайл»

---

---

Клиника появилась в 1989 году. С тех пор она несколько раз видоизменялась, но продолжала принимать пациентов. Это семейный бизнес, который основали мои родители. Я возглавил его в 2009 году, с тех пор оборот клиники вырос в 23 раза. Сейчас у нас два филиала. Средний чек на пациента в год – 24 500 рублей. Первичных пациентов за год – около 4000.

Как все началось

В конце 2017 года ко мне пришли управляющие и попросили увеличить ФОТ администраторов. Аргументировали тем, что зарплаты ниже рыночных, сложно искать сотрудников. Но на тот момент мы не могли оценить эффективность службы: в клинике не было соответствующей системы. Я понял, что, если соглашусь, расходы увеличатся, а прибыль может и не вырасти. Никто не давал гарантию, что удастся нанять более квалифицированных и опытных сотрудников.

В итоге я согласился увеличить
бюджет, но перед этим мы должны были понять, какие результаты клиника получит. Это
вылилось в полноценный проект по стандартизации сервиса и работы
администраторов.

Разработка

С самого начала мы пригласили консалтинговую компанию BE WINNER. Одна из управляющих клиники предположила, что мы сможем справиться своими силами, но я предпочел обратиться к экспертам. Сейчас считаю, что решение было удачным.  Благодарен экспертам компании и лично руководителю Марии Камневой. Ее я знал и до проекта, было какое-то базовое доверие, поэтому и решил воспользоваться их опытом. Анализ рынка или тендер не проводил.

Старт проекта

Специалисты BE WINNER провели диагностику компании и
выявили ряд проблем:

• отсутствие стандартов и регламентов;
• некорректную систему оплаты труда: премиальная часть зарплаты была привязана к выручке, на которую администраторы почти не влияют (их влияние не более 10%);
• сезонность зарплаты администраторов: из-за привязки к выручке доход менялся от сезона к сезону;
• отсутствие системы мотивации, привязанной к стандартам и KPI;
• отсутствие адаптации и обучения персонала, согласно регламентам;
• не было системной работы по улучшению сервиса.

После этого мы разработали план проекта, который включал несколько стадий:

• разработку регламентов и стандартизацию
  процессов,
• их обсуждение и редакцию,
• разработку чек-листа работы администратора,
• смену системы мотивации,
• разработку системы контроля,
• обучение сотрудников,
• закрепление системы.

Регламенты и стандарты

---

---

Регламенты разрабатывали совместно. Консультанты предоставили шаблоны, а старшие администраторы наполняли их фактурой. Документы описывают работу администратора, начиная от вхождения в должность, заканчивая поминутным расписанием смены и скриптами общения с пациентом. Подготовка документов заняла около трех месяцев. Мы их написали, потом приступили к обсуждению.

Проходило все в формате
тренингов. Сначала было вводное собрание о том, что такое сервис и зачем он
нужен. Затем промежуточные собрания с разбором, потом общее итоговое. В каждом
филиале раз в две недели мы проигрывали и разбирали каждый новый регламент.
Администраторы обсуждали, обдумывали, выполняли домашние задания. Какие-то
правки вносились прямо на тренинге. После обсуждения и редакции документы
приняли, на внедрение ушел еще примерно месяц.

Соблюдение стандартов

---

---

На основе регламентов разработали чек-лист из 16 пунктов. Каждые 10 дней старший администратор по каждому пункту выставляет администраторам оценки (1 балл или 0 баллов), наблюдая за работой ресепшен лично и по видеозаписям. Если за период он хотя бы раз заметил нарушение стандартов, то ставится 0 баллов.

В конце месяца три декады
суммируются, и администратор получает итоговую оценку за месяц. Максимальный
результат – 48 баллов (1 балл х 3 декады х 16 критериев). От этой оценки
зависит около 30% зарплаты.

Ближе к концу проекта мы внедрили
еще и тайного пациента. Эту услугу предоставляет BE WINNER за
10-15 тысяч рублей в месяц. Это важный элемент системы, который помогает
проводить аудит и постоянно держать сотрудников в тонусе. Внутренняя оценка часто
субъективна. У руководителя всегда есть соблазн пожалеть, посочувствовать,
войти в положение. Тайный пациент ставит оценку независимо. На первом этапе они
приходили в клинику два раза в месяц, сейчас достаточно одного.

Если тайный пациент поставил 0 по
одному из критериев, то оценка по нему за месяц обнуляется. Также есть система «смертных
грехов» – серьезных проступков, например, срыв приема пациента по вине
администратора. За него с администратора снимается сразу 7 баллов.

После оценки администратору дается обратная связь. Старший администратор доносит до сотрудника, что хочет помочь тому получить максимальные баллы и зарплату. Он хвалит администратора за позитивные моменты и рассказывает, как подтянуть отстающие.

---

---

Мы внимательно разбираем, почему произошла
оплошность: из-за нагрузки, халатности или по объективным причинам. Есть еще
система обратной связи от администратора. Если он сам знает, что что-то не
сделал по объективной причине, он может сразу написать в форме обратной связи
объяснение для руководства. В этом случае баллы не снимаются.

NPS

---

---

Дополнительная проверка нашей системы – это NPS и отзывы от пациентов. NPS, как и многие, мы собираем через смс и систему Zabota 2.0. Еще используем мобильное приложение и программу лояльности UDS. Это что-то вроде электронной бонусной карты. Приложение после оплаты услуги присылает пользователю сообщение с предложением оценить сервис. Пользователь выставляет оценку по пятибалльной шкале. Рядом с оценкой он может еще написать развернутый комментарий.

Еще стараемся стимулировать клиентов писать отзывы в соцсетях, но они не слишком активно это делают. На визитках врачей на обратной стороне есть призыв оставить отзыв на yell или zoon, а также на Яндекс.Картах, откуда идет хороший поток. Но мнения опять же оставляют менее 3% пациентов.

Видеоотзывы

Также собираем видеоотзывы. В клинике есть несколько инициативных врачей, которые сами записывают видео с пациентами. По ортодонтии отзывы собирает подрядчик, который ведет нам профиль в Instagram. У администраторов есть цель – три видеоотзыва в месяц. Обычно на них они не выходят, но 1-3 отзыва в месяц общими усилиями собирают. Мы размещаем их в соцсетях и на сайте.

Система мотивации и
сопротивление

После разработки регламентов мы
начали менять систему мотивации, тоже прошли несколько редакций. Первый вариант
многократно обсуждался и корректировался, пока не стал оптимальным. Теперь от
чек-листа зависит 30% зарплаты.

В системе мотивации сперва мы
упустили два важных момента.

• Мы зря не сделали переходный период. В первый
  месяц после введения сильно просела зарплата администраторов, что привело к
  увольнениям. Администраторы еще не понимали новые правила и не успели к ним
  адаптироваться. Сейчас, если бы я делал все заново, выбрал бы одну из двух опций. Или гарантировал
  на два месяца уровень дохода, ниже которого сотрудники получить не могут. Или
  ввел переходный период на два месяца, когда зарплата платится по-старому, а
  считается по-новому. Так руководство может проверить себя и адекватность
  системы, а заодно наглядно продемонстрировать сотруднику, что он будет получать
  за такую работу. При любых изменениях люди боятся, что будет хуже. Переходный
  период показывает, что хуже не будет, а будет лучше или так же.
• Наши сотрудники не привыкли к оценке. То, что их
  начали оценивать, считать показатели, наблюдать за ними через камеры, вызвало
  отторжение. Сотрудники работали давно, считали себя опытными. Новая система
  оценки также привела к увольнениям. Состав поменялся почти полностью. Зато
  через три-четыре месяца мы наняли новых, гораздо более сильных и эффективных
  администраторов. Новая команда сразу пришла на эти условия и не воспринимала их
  как тиранию и произвол. Они были готовы к регулярной оценке по заранее заданным
  критериям и привязанной к ней зарплате.

Но мы учли этот опыт. Когда внедряли тайного пациента, нивелировали негатив с помощью конкурса. У тайного пациента есть некая карательная функция, психологически он на первом этапе воспринимался враждебно. Чтобы этого избежать, мы провели конкурс на самый высокий балл по его независимой оценке. Приз – премия в 5000 рублей. Затем конкурс превратили в небольшой премиальный фонд, которым распоряжаются старшие администраторы. Они каждый месяц выбирают целевой показатель и за достижения в нем вручают это небольшое вознаграждение.

---

---

Естественно, персонал
сопротивлялся. Не все понимали свою выгоду, изменения казались слишком серьезными.
Приведу основные.

• Администраторы стали универсальными. Раньше один
  администратор постоянно сидел на кассе, а другой встречал гостей в холле, то
  есть они делились на два типа. Это было неудобно. При больничных, отпусках
  сотрудники не могли подменить друг друга, кому-то приходилось выходить на
  дополнительные смены.  
• Добавился новый функционал: мы активизировали
  работу с пациентами. Администраторы теперь ежедневно обзванивают пациентов,
  напоминают о необходимости продолжить
  лечение, приглашают на следующие этапы. Но при этом колл-центр работает
  автономно, администраторы не отвечают на входящие звонки.
• Администраторов начали контролировать по
  множеству пунктов, о которых они раньше могли не задумываться: предложил ли чай
  или кофе, сколько акций озвучил, сколько пациентов подключил к UDS и т.д. После приема
  сотрудник должен записать клиента, выдать напоминание о следующем визите, сертификат со скидкой,
  пробник зубной пасты и пр.

Все это вызвало сопротивление. Но
постепенно они видели, что за каждый пункт можно получить 2000 рублей, 3000
рублей. Зарплата сотрудников выросла на 30%, с 35 000 рублей до
45 000, а иногда даже до 50 000. Администраторы поняли, что влияют на заработок сами.

Результаты

---

---

По итогам проекта:

• Запись пациентов на следующий визит выросла с 70% до 85%.
• NPS увеличился с 67% до 87%.
• Соблюдение стандартов сервиса изменилось с 70% (на старте проекта) до 90% (сейчас).
• Стоимость часа увеличилась на 7% (август-октябрь).
• Рост выручки +9% к прошлому году (август-октябрь).
• Количество повторных пациентов, кто ходит на регулярную профессиональную гигиену, выросло на 15%. Выручка от нее по вторичным пациентам выросла на 23%.
• Помимо количественных результатов, мы получаем и позитивную обратную связь. Одна моя знакомая, которая пять лет лечится в нашей клинике, через два месяца после изменений написала мне, что наконец-то она увидела в клинике приветливых администраторов.

В целом мы очень довольны и
считаем, что система для нас оптимальна. Надеемся, что в ближайшее время она
начнет приносить и хорошие финансовые результаты, а сервисность станет нашим
дополнительным преимуществом. Пока менять или развивать систему не планируем,
только закреплять и удерживать достижения.

Хочу в очередной раз поблагодарить
компанию BE WINNER,
всех сотрудников, которые участвовали в разработке, внедрении и поддержке
проекта: Наталью Владимировну (руководителя службы сервиса), Архипову Татьяну
Евгеньевну (управляющую филиалом), Борисову Наталию Олеговну (управляющую
филиалом) – и, конечно, всю команду администраторов за искренний и превосходный
сервис и улыбки пациентов. Это наш общий результат и огромное достижение. Без
вас бы клиники просто не было.

---

---

Еще добавлю несколько достижений системы:

• Администраторы увидели разницу в доходе между
  худшими и лучшими, начали тянуться, соревноваться друг с другом. Показатели
  сразу выросли.
• Администраторы четко понимают, что от них ждут.
  Нет негативных эмоций.
• Дисциплина выросла в разы. Все вовремя приходят,
  одеты по стандарту, ведут себя одинаково.
• Универсальность администраторов ускорила бизнес,
  позволила нам быстрее адаптироваться и при этом не сказалась на уровне сервиса.
• Выросла зарплата администраторов, появилась
  возможность зарабатывать больше.
• Система помогает отсеивать слабых сотрудников.
  Мы изменили трудовой договор. В него включили всю систему мотивации и все
  стандарты, чтобы у всех было все одинаково. Если человек не справляется, теперь
  мы можем обосновать это на цифрах, а не на эмоциональных оценках.

Обучение новых сотрудников

Систему мы внедрили, теперь
поддерживаем. Все документы в постоянном доступе для сотрудников. Они
обновляются, если нужно. Обучение как таковое проводится только для новичков. Раз
в месяц проводим обязательные собрания. Обсуждаем итоги месяца, план на
следующий. Сейчас коллектив сложился, устаканился, все привыкли и работают по
стандартам.

Эта система позволяет легко адаптировать новых сотрудников, за пару недель, а раньше уходило полтора-два месяца. Все регламенты и правила разделены на тематические блоки. Новичок осваивает теорию и по каждому этапу сдает тестирование. Если результат хороший, он допускается к практике. Работать с сотрудниками стало тоже проще. В стандарты записаны даже скрипты общения с пациентами. Человек не сталкивается с неизвестностью: он знает, что от него ждут, что он за это получит и как ему действовать в каждой ситуации.

Недостатки

Самое сложное – не забрасывать систему. Она требует постоянного контроля. Человеческая натура такова, что со временем под влиянием текучки хочется все забросить, отнестись менее серьезно, но этого делать нельзя. Нужна постоянная регулярная работа каждого сотрудника и руководителя. Лениться нельзя.

Зачастую от администратора заведения во многом зависит, останется ли в нем клиент или сразу уйдет к конкурентам. Именно поэтому очень важно подобрать и обучить администратора, а также выстроить эффективную систему мотивации. О том, как выбрать и обучить грамотного администратора — на примере клиники — рассказывает эксперт по маркетингу и продажам Максим Казымов.

Администратор — одна из важнейших позиций после врача в любой клинике. Это, по сути, лицо и голос компании, встречающий пациентов, создающий атмосферу, оказывающий сервис, сглаживающий острые углы между всеми участниками команды. Человеку достаточно несколько минут, чтобы понять, будет ли он проходить здесь лечение или нет: атмосфера медучреждения играет важную роль в его сознании. От того, насколько управляющий требовательно подходит к найму, обучению и мотивации администраторов, зависит репутация компании, доходимость и возврат пациентов, что, в свою очередь, напрямую отражается на прибыли в целом и эффективности рекламы в частности.

Поэтому в этой статье мы поговорим о том, как подобрать и обучить администратора, как построить эффективную, понятную систему мотивации, основанную не только на окладе. Как избежать типичных ошибок, влияющих на результат при взаимодействии с администраторами.

Администратор: медицинский регистратор, кассир, менеджер по продажам/куратор лечения или специалист колл-центра?

Нанимая администратора, определитесь, кто вам нужен. Нередко управляющий в лице одного сотрудника хочет иметь: специалиста колл-центра, кассира, администратора и менеджера по продажам, в идеале знающего иностранный язык. К сожалению, универсальных сотрудников найти невозможно. Приходится идти на компромисс, например, в вопросах качества сервиса или продаж. И даже если вы найдете такого уникального сотрудника, не питайте иллюзий, что все ваши администраторы будут таковыми. Поэтому управляющему важно понимать, что он ожидает в первую очередь от этого специалиста? Выполнение функции медицинского регистратора-секретаря, основная деятельность которого — сервис с акцентом на возврат пациентов (встреча, оформление документации, оплата услуг, заказ пропусков и навигация до клиники)? Работа с текущей базой пациентов, продажи и запись на прием?

Простая экономия на сотруднике, который мог бы сосредоточиться исключительно на обработке входящего потока заявок и обращений, приводит к негативным последствиям. Увеличивается время ожидания клиентов, снижается сервис, что влечет к упущенной финансовой выгоде. Администратору приходится крутиться как белка в колесе: встречать пришедшего пациента, отвечать на звонки, принимать оплату за услуги, заполнять медицинскую документацию. Такая загруженность не позволяет качественно обрабатывать входящий поток заявок по лидогенерации. Еще одна проблема: объединение в одном лице нескольких вакансий ведет к чрезмерной рабочей загрузке. Это приводит к выгоранию и снижению эффективности. Не стоит экономить на отдельном сотруднике, специализирующемся на продажах, если, конечно, ваша клиника не состоит из одного стоматологического кресла.

Средним и большим клиникам желательно иметь обученный колл-центр. Подготовленные специалисты полностью окупают себя, существенно повышая конверсию в продажи. Помимо работы с входящим потоком первичных пациентов, колл-центр поддерживает связь с уже существующей клиентской базой. Если у медучреждения нет колл-центра и кураторов лечения (например, из-за ее размера), то администраторы просто обязаны уметь продавать, отрабатывать возражения, иначе вы потеряете значительные деньги. Выполнение только функций секретаря и кассира администратором в данном случае обойдется вам очень дорого.

На рисунке 1 предлагаю рассмотреть две типичные структуры стоматологических клиник, отличающихся размером и подходом к работе с пациентами. С их помощью мы можем наглядно увидеть, какие задачи часто остаются без должного внимания. С ростом задач штат коррелируется в зависимости от размера компании:

• Вариант № 1. Структура стоматологической клиники (более 5 кресел) с ориентацией на сервис, продажи и конверсию (заявка/приход в клинику/договор).
• Вариант № 2. Структура небольшой стоматологии (1–2 стоматологических кресла), администраторы в которой ориентированы на решение основных текущих задач: встреча пациента, оформление документов, расчет пациента.

Два наиболее распространенных варианта организации штата в стоматологической клинике в зависимости от ее размера.

Несложно догадаться, у какого варианта будет хороший сервис и наилучший финансовый результат. В варианте № 2 мы видим как два блока задач, отмеченных оранжевым кругом, остаются без должного внимания. Администратор, выполняя первостепенные задачи (встреча пациента, оформление документов, касса), осуществляет продажи и работу с текущей базой по остаточному принципу.

Часто организационную структуру, рассчитанную на пару стоматологических кресел, пытаются применить на клинику с 5 креслами и больше, желая сэкономить. Помимо экономии вы получаете упущенную прибыть, которая могла бы не только покрыть расходы на дополнительных сотрудников, но и повысить сервис. Мне доводилось работать как при одной модели, так и при второй. Разница есть, и она ощутима.

Найм, обучение и требования к должности администратора

Перед тем как разместить вакансию, составьте подробное описание будущего сотрудника. Чем шире круг обязанностей (администратор + менеджер по продажам +…), тем сложнее и дороже найти толкового специалиста. Не берите посредственных с надеждой обучить их в процессе работы. Администратор клиники — это не та вакансия, с которой можно экспериментировать. Как уже было написано выше, он лицо и голос вашей компании. Сэкономив на нем, вы рискуете потерять или недополучить потенциальных пациентов.

Просматривая резюме откликнувшихся кандидатов, обращайте внимание на логику подачи информации, количество грамматических ошибок, опыт и другое. Во время телефонного интервью обсудите одну-две рядовых ситуации, которые покажут:

1. Заинтересованность в вакансии и готовность участвовать в отборе.
2. Возможность логично излагать мысли, поиск решений рабочей проблемы.
3. Словарный запас, слова-паразиты, интонацию голоса, доброжелательность и так далее.

Какие это могут быть ситуации? Например:

• Пациент опоздал на прием на один час. Требует, чтобы его приняли. Ваши действия?
• Двух пациентов назначают по ошибке на одно время. Ваши действия?
• Пациент подошел к стойке рецепции и одновременно раздается телефонный звонок. Ваши действия?
• Стрессовая ситуация, пациент разговаривает на повышенных тонах. Ваши действия?

Попросите проконсультировать вас по одной из услуг. Во время моделирования консультации задавайте как можно больше уточняющих вопросов, посмотрите на реакцию, выдержку и доброжелательность в голосе, желание помочь разобраться.

Часть кандидатов имеют привычку договариваться и не приходить, поэтому очные собеседования удобнее проводить сразу для нескольких (3–4) кандидатов одновременно, чтобы не повторять для каждого одну и ту же вводную информацию. В начале расскажите об условиях, вакансии, обязанностях, клинике всем кандидатам, а далее побеседуйте лично с каждым. Узнайте причину смены последних 2–3 мест работы, круг обязанностей, финансовые ожидания, удобно ли добираться до медучреждения. Спросите про рекомендации, обратите внимание на реакцию кандидата — уверенно ли согласится предоставить контакты бывших работодателей. Вам не обязательно звонить им, но это хотя бы косвенно может подтвердить ваши впечатления о том, правду сказал человек о своём опыте или нет.

Выбрав администратора, распланируйте первые три дня его работы. За это время он должен:

1. Ознакомиться с регламентом работы.
2. Выучить основные свойства продукта.
3. Изучить программное обеспечение клиники.
4. Прослушать несколько телефонных разговоров.

Первые три дня необходимо детально расписать для адаптации нового специалиста. По истечении трехдневного обучения обязательно проведите экзамен на знание изученного материала. То, как он проявил себя в первые дни, показывает, как он будет вести себя и дальше. Любознательность, интерес к работе, инициативность, внимательность, способность к обучению можно заметить с самого начала.

По объему подобный регламент занимает порядка 30–40 страниц А4. Не стоит регламентировать те процессы, которые вы не станете контролировать. Не превращайте этот документ в описание каждой мелочи, раздувая его объем. Чем сложнее предписания, тем меньше шансов правильно их понять и принять к исполнению.

Система оплаты труда администратора

Отсутствие мотивационной системы (внутренней и внешней) у линейных сотрудников влечет к снижению результативности. Необходимо отказываться от подхода, предполагающего только окладную часть. Мотивационная часть должна включать несколько показателей, на которые сотрудник может оказывать непосредственное влияние. Эффективнее всего разработать мотивацию командную (% от суммарного дохода клиники или отдела) и персональную (процент повторных записей, уровень удовлетворенности обслуживанием, конверсия звонок/приход в клинику и так далее).

В чем недостатки зарплаты, состоящей из оклада? Администратор работает секретарем-информатором, без мотивации. Он не видит необходимости улучшать показатели, прикладывать усилия. Сильный и слабый сотрудники получают одинаковую зарплату, что демотивирует сильного стараться, а слабого что-то менять. Более того, управляющий не имеет финансовых рычагов влияния на качество работы сотрудника.

К чему приводит зарплата, складывающаяся лишь из окладной части? Администратор неприветлив с клиентами, не предлагает записаться на следующий визит, не информирует об акциях и программе лояльности, не обзванивает пациентов с приглашением, например, на профгигиену. В результате — низкая конверсия звонков в запись, а также приход в клинику.

Контроль и KPI администратора

Разрабатывая KPI для администратора, необходимо прежде всего отталкиваться от структуры компании. Эти показатели будут зависеть от того, какие обязанности выполняет администратор и участвует ли он в прямых продажах. Для начала нужно внедрить прозрачную аналитику сбора коэффициентов, заложенных в KPI. Проведите тестовый период 2–3 месяца, в течение которых администратор, получая прежний оклад, видит, сколько он мог бы заработать при новой системе мотивации. Также у сотрудника должна быть возможность сравнить свои результаты с результатами своих коллег.

Какие показатели работы администратора следует отслеживать и закладывать в мотивацию при отсутствии в клинике колл-центра?

Основные:

• конверсия обратился/записался, записался/пришел;
• уровень удовлетворенности обслуживания пациентов (NPS);
• процент повторных записей (в идеале каждый пациент должен быть записан на повторный прием).

Косвенные:

• средний чек;
• общий доход компании, выполнение плана продаж;
• продажа сопутствующих товаров на витрине.

Распространенные ошибки при разработке KPI: выбор показателей, на которые администратор влияет слабо; слишком сложная и непрозрачная система расчета KPI; отсутствует регламент (нет понимания, как должно быть); система сбора аналитики имеет возможность ручной корреляции показателей линейных сотрудников (возможны махинации).

Расчет заработной платы администратора

Зарплата администраторов должна состоять из окладной части (не более 60%) и KPI. Также важно уточнить, что сотрудники, показывающие плохие результаты на протяжении 2–3 месяцев подряд, подлежат увольнению. Если у администратора низкие показатели, причину необходимо выяснить в первый же месяц и повторить обучение.

Пример расчета зарплаты:

• оклад состоит из 15 смен × 2000 рублей = 30 000 рублей.
• KPI: 80% × 15 000 рублей (соблюдение регламента и показателей сервиса) + 60% × 15 000 рублей (конверсия новая заявка/пришел) + 80% × 10 000 рублей (NPS) + 80% × 5000 рублей (пациенты записанные повторно) = 33 000 рублей.

Итого получается: 63 000 рублей.

Типичные ошибки управляющего при работе с администраторами:

• отсутствие измеримых показателей качества работы сотрудника (регулярное выборочное прослушивание звонков, конверсии, степень удовлетворенности качеством обслуживания пациентов и так далее);
• отсутствие планов на неделю/месяц/квартал (например: план по росту конверсии, среднего чека, показателя NPS, % перезаписи на следующий визит, качество соблюдения стандартов сервиса и другое);
• отсутствие прозрачной системы мотивации, на которую сотрудник оказывает непосредственное влияние (KPI);
• отсутствие должностной инструкции, регламента;
• отсутствие ежедневных планерок/совещаний. Например: в начале рабочего дня не более 10 минут (постановка ключевых задач на день, мотивация) или в конце (краткое подведение итогов, фиксация результатов выполнения плана);
• отсутствие контроля качества знания продукта при выходе сотрудника на рабочее место.

Заключение

Найм, обучение, мотивация и контроль работы администраторов является важнейшим процессом в любой клинике. Пренебрежение этим несомненно отражается на эффективности всего медучреждения и потере дохода. Администратор, который не замотивирован на результат (продажу), просиживающий рабочее время на рецепции с надеждой получить свой оклад независимо от качества выполненной работы — частое явление в современных клиниках. Собственник может даже не догадываться, какое количество потенциальных пациентов теряется на этапе первого контакта с лечебной организацией.

Чтобы понять масштаб недоработки персонала, необходимо в обязательном порядке переводить в цифры все ключевые показатели, а именно: конверсия каждого этапа движения пациента по воронке продаж, оценка удовлетворенности пациентов и другое. Администраторы, специалисты колл-центра, кураторы лечения совместно с врачами — это не те позиции, на которых нужно экономить, сокращая штатные единицы и заставляя из-за совмещения снижать сервис. Любой из перечисленных сотрудников при правильно организованном бизнес-процессе способен не просто окупить свою зарплату, но и принести прибыль компании.

Нужны ли администратору клиники KPI? Если нужны, то как их устанавливать и контролировать? Такие вопросы нередко задают нам руководители медицинских учреждений. Давайте обсудим, как работать с ключевыми показателями эффективности!

Говоря о KPI администратора, необходимо понимать два основных направления работы, которые напрямую влияют на доходы клиники. Речь идет о работе с пациентами и врачами. Некоторые руководители также ставят в KPI проверку почты, выполнение каких-либо личных поручений. Это явялется ошибкой, ведь основная цель работы администратора – обеспечить поток клиентов:

• Все позвонившие должны быть записаны на приём и прийти в клинику
• Все пришедшие в клинику должны стать постоянными клиентами

 Работа администратора напрямую связано с клиентами, их записью на прием, фактическими визитами, звонками, и так далее. Рассмотрим подробнее каждый из аспектов, как их определить и проконтролировать:

Количество записей на прием

Этот показатель эффективности отображает цель работы: каждый звонок должен стать записью на прием. В зависимости от клиники, графика работы администраторов, общее количество записей может отличаться. Поэтому важно учитывать данный показатель в комплексе:

• Количество записей в смену;
• Соотношение записей к количеству рабочих часов;
• Соотношение записей к телефонным звонкам.

Идеальный показатель – 100% звонков стали записями на прием. Для того, чтобы отследить достижение этого KPI, мы рекомендуем устанавливать системы, позволяющие прослушивать входящие звонки и учитывать их количество. Современные CRM системы позволяют подобную интеграцию с телефонией.

Во время прослушивания звонков, менеджер сможет понять, почему у одних администраторов больше записей, а у других – их практически нет. Также следует учитывать, что повторную запись на прием должен делать администратор: напомнить пациенту о необходимости продолжения лечения и, если лечение не требуется, записать на профилактический осмотр.

Количество пришедших на прием

Еще один показатель эффективности работы администратора – количество записанных пациентов, которые пришли на прием.  Эти данные отражают то, как администратор может убедить пациента прийти на прием в конкретное время.

Если количество пришедших сильно отличается от записи, это может означать, что администратор назначает неудобное время, не напоминает о визите, либо вообще делает фиктивные записи, чтобы увеличить показатель записей. Менеджер должен обязательно контролировать данный процесс.  Если будет выявлена такая разбежность, то стоит напомнить администратору, что неявка пациентов чревата потерей выручки для клиники и может привести к закрытию лечебного учреждения.

Запись и визиты на профилактические осмотры

Данный показатель показывает, насколько эффективны звонки администратора клиентам. Стоит отметить, что эти данные необходимо учитывать только в тех клиниках, где приглашение пациентов на профосмотры находится в компетенции администратора.

Для того, чтобы понять результативность работы, нужно проанализировать количество звонков пациенту и записей на профилактический осмотр. Мы также рекомендуем вести данный учет в CRM.

Во время прослушивания записей разговоров, менеджер сможет выявить причины низкой записи:

• Нежелание администратора звонить пациентам;
• Нехватку времени на обзвон;
• Недостаточные коммуникативные навыки;
• Недостатки скрипта звонка.

И, по результатам такого анализа, принять соответствующие меры.

Прочие показатели

В зависимости от особенности бизнес-процессов клиники, в обязанности администратора могут входить и другие задачи:

1. Объем загрузки каждого врача и выручка. Как правило, у опытных врачей есть своя наработанная база клиентов, в то время как молодых врачей загружает именно администратор. Если к одному врачу запись на три недели вперед, а у его коллеги с аналогичной специализацией и профилем пациентов практически нет, то менеджер должен проработать этот момент с администратором. Администратору следует планировать равномерную загрузку и распределение потока пациентов.
2. Контроль плана лечения пациентов. Некоторые клиники активно привлекают администратора для составления и контроля плана лечения. И это также нужно учитывать при определении показателей эффективности работы: сколько составлено планов, их соотношение к количеству первичных и вторичных пациентов.
3. Жизненный цикл пациента. Речь идет о количестве посещений и средний чек пациента за длительный период времени: сколько раз клиент посетил врачей, каких, сколько раз пришел на профилактический осмотр, какими дополнительными услугами клиники воспользовался. Эти показатели также зависят от администратора, который должен регулярно работать с постоянными клиентами, контролировать их план лечения и приглашать на профосмотры.
4. Конфликтные ситуации с клиентами, жалобы. Отсутствие жалоб пациента тоже является показателем качества работы администратора. Администратор должен сделать визит в клинику максимально комфортным и приятным. Если конфликты возникают регулярно с одним и тем же администратором, менеджеру следует провести соответствующую работу с персоналом.
5. Проблемные ситуации с кассой. Еще один важный нюанс, который иногда менеджмент упускает из виду – кассовая дисциплина. Стоит упомянуть, что правильность и своевременность заполнения всех необходимых расчетных документов – залог отсутствия проблем с проверяющими органами. Поэтому менеджер обязательно должен контролировать все финансовые вопросы.

В заключение хотелось бы еще раз напомнить: от того, насколько эффективна работа администратора зависит и прибыль клиники. Очень важно формулировать четкие критерии и контролировать выполнение показателей.

Нужно разработать KPI для вашей клиники? Свяжитесь с нами любым удобным способом:

тел: +79096370055

скайп: primusinterpares2013

Facebook

(Посещено: 507 раз, сегодня — 1)