Как изменить структуру учреждения

Вы узнаете

Как понять, что организационная структура требует изменений

Каков порядок изменения организационной структуры компании

Какие риски могут появиться в процессе изменения организационной структуры

Как можно минимизировать риски изменения организационной структуры компании

Любой компании рано или поздно приходится менять свою структуру в силу различных причин, связанных с внешними и внутренними аспектами ее работы. Данный процесс неизбежно связан с рисками негативных последствий в деятельности компании, поэтому при разработке планов по изменению структуры нужно оценивать возможные риски и определять мероприятия по минимизации их последствий. Каким образом организовать эту работу, рассмотрим в статье.

КАТЕГОРИИ ИЗМЕНЕНИЙ В СТРУКТУРЕ БИЗНЕСА

Изменения в структуре организации могут быть системными и локальными. В любом случае они должны являться реакцией компании на необходимость изменений, а не выступать в роли локомотива перестройки.

Руководству компании нужно понимать, что изменение организационной структуры не улучшит автоматически отдельные показатели бизнеса или деятельность организации в целом. Менять структуру следует только после анализа существующих проблем в работе компании, разработки плана мероприятий по их устранению и оценки рисков, связанных с изменением структуры.

Практика бизнеса показывает, что такие риски возникают и срабатывают не только при существенных изменениях организационной структуры, но и при незначительных переменах. Следует учитывать, что организационная структура является только одним из элементов бизнеса компании и тесно взаимосвязана с другими его элементами (рис. 1).

Как видим, первичные сигналы о том, что компании нужны изменения, возникают при оценке и анализе показателей бизнеса. На основе работы по выявлению причин негативных явлений в деятельности компании определяют, какой элемент структуры бизнеса требует изменений. Затем разрабатывают мероприятия по проведению данных изменений, оценивают риски влияния изменений на внутреннюю и внешнюю среду (контексты) бизнеса компании.

В зависимости от масштабов все изменения в структуре бизнеса можно разделить на четыре категории:

1. предупреждающие — направлены на минимизацию рисков ухудшения показателей бизнеса компании в будущем;
2. поддерживающие — обеспечивают поддержание уровня показателей бизнеса компании, но при этом мало влияют на их улучшение;
3. операционные — влияют на улучшение показателей бизнеса в текущей перспективе;
4. стратегические — призваны повлиять на динамичное улучшение показателей бизнеса в долгосрочной перспективе.

Существует также определенная взаимосвязь между категориями изменений и степенью их влияния на элементы структуры бизнеса компании (табл. 1).

ПОРЯДОК ИЗМЕНЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

Изменения в организационной структуре производят в определенном порядке по следующему алгоритму.

Шаг 1. Оценивают влияние предполагаемых изменений в организационной структуре на стратегические цели развития бизнеса компании.

На практике часто можно наблюдать ситуации, когда компании меняют организационную структуру исходя из текущих потребностей бизнеса или видения ее руководства. При этом не учитывается соответствие изменений стратегическим целям развития бизнеса.

В итоге в скором времени требуется вносить новые изменения в организационную структуру компании, что негативно сказывается на динамике показателей ее работы. Поэтому руководство должно рассматривать изменения в организационной структуре с точки зрения соответствия ожидаемых от них результатов достижению стратегических целей компании.

Шаг 2. Перед проведением изменений детально изучают текущую ситуацию.

Одна из наиболее распространенных ошибок при изменении организационной структуры компании — отсутствие предварительной детальной оценки текущей ситуации в организации.

Это объясняется тем, что чаще всего на момент принятия решения об изменении организационной структуры фактические функции и полномочия подразделений и ключевых сотрудников выходят за рамки официально утвержденной в компании оргструктуры, которая меняется, как правило, только перед началом следующего года.

В результате при реализации изменений обнаруживается, что одни функции и полномочия начинают дублироваться, а за другие никто в компании не отвечает.

Шаг 3. Анализируют возможные варианты изменений организационной структуры и выбирают наиболее подходящий для компании.

Перед принятием решения об изменении организационной структуры компании следует проанализировать возможные варианты изменений и оценить их с точки зрения вероятности достижения ожидаемых результатов.

Если цель изменений заключается в улучшении локального бизнес-процесса одного функционального подразделения, то изменения требуются в структуре именно этого подразделения.

Если в улучшаемом бизнес-процессе задействовано несколько функциональных подразделений, то изменения в организационной структуре нужно проводить с учетом степени участия и выполняемых операций всех участников бизнес-процесса.

Можно привести пример, когда руководство компании принимает решение о включении отдела информационных технологий в подчинение финансового директора исходя из того, что финансовый директор больше всех взаимодействует с программистами в процессе сбора и учета информации о деятельности компании, имеет большую по сравнению с другими топ-менеджерами компьютерную грамотность.

Реализация такого варианта изменения организационной структуры вряд ли будет наиболее эффективной для компании, так как в функции отдела информационных технологий помимо обеспечения и поддержания работы учетных программ входят следующие малознакомые финансовому директору аспекты:

• поддержание работоспособности внутренних информационных сетей;

• обеспечение безопасности информационных баз;

• обеспечение компании различного рода связью;

• поддержание работоспособности систем видеонаблюдения и охранной сигнализации.

Более целесообразны варианты подчинения этого подразделения исполнительному директору или наделения руководителя подразделения статусом топ-менеджера (директора по информационным технологиям) с подчинением непосредственно руководителю компании.

Как провести реорганизацию структурного подразделения организации?

«Если с первого раза не получилось, пытайся снова и снова».

Будь сегодня жив британский писатель Уильям Хиксон, с чьей подачи эта пословица в XIX веке получила широкое распространение в англосаксонском мире (в оригинале она звучит как «If at first you don’t succeed, try, try, try again»), он мог бы так охарактеризовать
попытки перестроить организационную структуру современных корпораций.

И действительно, многие компании пребывают в состоянии практически непрерывного реформирования, как показывают результаты недавнего исcледования McKinsey
[1]. Например, почти 60% респондентов сообщили, что организационные преобразования в их компании проводились не более двух лет назад, а еще 25% заявили, что занимались ими три года назад или раньше. При этом большинство руководителей прошлого
или позапрошлого поколения за все время своей профессиональной деятельности, вероятно, сталкивались с организационными пертурбациями лишь несколько раз.

Возможно, столь резкая активизация деятельности в этом направлении объясняется, в частности, ускорением стратегически значимых изменений во многих секторах экономики. Как следствие, каждый раз, когда компания меняет курс, она изменяет организационную структуру,
ориентируясь на ожидаемые результаты. Когда-то было достаточно и незначительных или постепенных корректировок, но теперь организациям зачастую необходима регулярная встряска более серьезного масштаба.

К сожалению, частое изменение организационной структуры свидетельствует и о том, что результаты преобразований снова и снова оказываются неудовлетворительными. Как показывают исследования McKinsey, к успеху приводят менее четверти программ преобразований.
Еще 44% проектов вскоре после запуска выдыхаются, а треть из них по итогам реализации не достигают поставленных целей или не приводят к повышению эффективности.

В настоящей статье мы опишем результаты сравнения успешных и неудачных программ преобразований организационной структуры и объясним ряд базовых правил, которым руководители компаний должны следовать, чтобы повысить шансы на успех. Добиться успеха — значит
не только избежать лишних затрат времени и средств и не допустить деморализующего эффекта; наш опыт показывает, что эффективно реализованная программа реорганизации быстро дает ощутимые результаты: у сотрудников повышается уровень мотивации, а компания получает
возможность действовать более решительно и увеличить прибыль.

Зачем нужны преобразования организационной структуры?

Преобразования организационной структуры — это обеспечение слаженного взаимодействия внутренних системных механизмов, бизнес-процессов и сотрудников с целью создания возможностей для реализации стратегии, поэтому традиционными поверхностными мерами, которые
распространяются лишь на основные элементы организации и взаимосвязи между ними, такие преобразования не исчерпываются. Современные программы преобразований охватывают кадровые процессы, системы управления эффективностью отдельных сотрудников, процедуры подбора
кадров и найма, а также механизмы обучения и развития навыков. Если преобразования в организационной структуре компании соответствуют ее стратегическим целям, то каждый сотрудник будет готов их осуществлять. И сотрудники, и бизнес-процессы, и организационная
структура будут ориентированы на решение важнейших задач, и все эти составляющие обеспечат целенаправленную работу компании на результат.

Как же руководству понять, что организационная структура не справляется со своими задачами и, возможно, нуждается в преобразованиях? Иногда ответ очевиден: изменения явно необходимы после объявления о новой масштабной программе роста либо после слияния с
другой компанией. Другие признаки могут быть не так заметны: например, предложения, согласованные высшими должностными лицами или их заместителями, чересчур медленно воплощаются в конкретные действия или руководство тратит слишком много времени на совещания.
Эти признаки свидетельствуют о том, что сотрудники, возможно, не вполне понимают приоритетные задачи в своей повседневной работе или что принятые решения не выполняются. Успешная программа преобразований должна сосредоточивать ресурсы компании на решении ее
главных стратегических задач и других областях роста, а также способствовать сокращению затрат, повышать эффективность процессов принятия решений и оптимизировать внутреннюю подотчетность.

Одним из типичных примеров периода, когда в организации возникает необходимость в преобразованиях, может служить ситуация в американской компании, производящей товары широкого потребления, руководство которой решило расширять бизнес за пределы внутреннего
рынка. Недостатком прежней организационной структуры было не только то, что служба по развитию бренда, которая формально отвечала за маркетинговую деятельность на международном рынке, на самом деле физически располагалась в США, но и то, что вознаграждение
сотрудников этого подразделения в основном зависело от показателей на американском рынке. Кроме того, у службы не было инструментов, которые позволяли отслеживать показатели по продуктам на других рынках. Чтобы поддержать реализацию новой глобальной стратегии
и обеспечить развитие брендов и продуктов в международном масштабе, в компании отделили маркетинговое подразделение, отвечающее за американский рынок, от международной службы и внедрили новую организационную структуру (в том числе изменили состав высшего руководства),
новые процессы, новые системы и новый подход к управлению эффективностью. Столь масштабная реорганизация помогла обеспечить рост на международной арене, особенно на значимых развивающихся рынках, таких как Россия (где продажи утроились) и Китай (где они практически
удвоились).

Как не попасть в ловушку

Упомянутый выше производитель товаров широкого потребления сумел успешно реализовать программу преобразований, но многим это не удается, и последствия неудач могут быть губительными. Если руководители не добиваются обещанных положительных результатов, то
это приводит не только к потере драгоценного времени, но и к тому, что сотрудники опускают руки или даже саботируют программу преобразований, поскольку чувствуют, что она заглохнет и через два-три года будет заменена на другую, у которой будут иные цели.

На наш взгляд, руководители могут учиться преодолевать трудности у своих коллег, чьи программы преобразований увенчались успехом. На основе результатов проведенных нами исследований, а также знаний, которые мы получили в процессе работы над этими проблемами
с различными компаниями, мы определили девять золотых правил. Они охватывают все аспекты, будь то предварительное согласование, варианты реорганизации, структура подчиненности, показатели эффективности, умение эффективно руководить или управление рисками.

Даже выполнение лишь одного из этих правил может принести пользу. Однако результаты наших исследований показывают, что об успехе программ по преобразованию организационной структуры говорят 73% руководителей компаний, в которых выполняли более шести правил.
От руководства таких фирм «победные реляции» поступали в шесть раз чаще, чем из тех компаний, где выполнялись только одно-два правила.

Компании, которые использовали системный подход и выполняли все девять правил, добивались успеха еще чаще: этот показатель достигает 86% (см. схему).

Важно уточнить, что эти правила отнюдь не очевидны. Протестировав более 20 распространенных методик, мы выяснили, что более половины из них не давали положительных результатов. Например, мы ожидали, что одним из условий успеха при реализации программ преобразований
может оказаться проведение сравнительного анализа с целью сопоставить показатели компании с показателями конкурентов и постараться воспроизвести некоторые их решения. Однако в ходе исследований мы не нашли этому никаких подтверждений.

Разработанные нами правила применимы в различных отраслях и регионах, а также для компаний разного размера. Кроме того, они актуальны при проведении различных изменений в организационной структуре, таких как сквозная реструктуризация, интеграция после слияния,
сокращение затрат или повышение эффективности управления.

1. В первую очередь обращать внимание на долгосрочные стратегические ориентиры

Зачастую руководители тратят слишком много времени на устранение недостатков организационной структуры, которые снижают ее эффективность в настоящий момент. Конечно, можно легко зациклиться на текущих проблемах, отвлекаясь на активные (и вроде бы срочные)
жалобы недовольных сотрудников. Однако программы преобразований, ориентированные на решение только текущих проблем, часто приводят к возникновению новых. Поэтому компании должны с самого начала четко определить, каких целей они хотят добиться в результате
преобразований, и позаботиться о том, чтобы эти цели были неразрывно связаны со стратегией. В одной розничной компании, которая стремилась упростить процесс обслуживания клиентов, сформулировали цель программы преобразований следующим образом: обеспечить рост
за счет «оптимизации полномочий руководителей так, чтобы каждый из них отвечал за конкретный сегмент рынка и имел четко определенную сферу ответственности». И оказалось, что если поставить столь конкретную стратегическую задачу, то можно получить намного более
убедительные результаты, чем если просто заявить о желании «в большей степени ориентироваться на потребности клиентов».

2. Подробно и не спеша изучать ситуацию

Из руководителей, принявших участие в нашем опросе, 60% заявили, что они уделяли слишком мало времени оценке состояния организационной структуры перед проведением преобразований. Руководители могут запросто посчитать, что текущее состояние дел им понятно
и что они уже в курсе, какое место в организации отводится каждому сотруднику. На самом же деле данные, которые использует руководство, зачастую неточны или устарели. Так, один крупный международный банк публично объявил, что в рамках масштабной программы
преобразований в организационной структуре планируется упразднить тысячи штатных должностей. Однако после запуска процесса руководство, к своему стыду, обнаружило, что исходные сведения были неточны. Десятки тысяч должностей, о которых уже сообщили в пресс-релизе,
были некорректно внесены в картотеку, и во многих случаях эти сотрудники в компании уже не работали. Поскольку реальная организационная структура оказалась совсем не такой, как изначально предполагалось, охват и целевые показатели программы преобразований
пришлось коренным образом пересмотреть.

Однако иметь точные цифры отнюдь не достаточно. Руководители должны не спеша определить, каковы ключевые элементы организационной структуры и как они между собой связаны, а также четко понять особенности кадровых ресурсов и бизнес-процессов. Это помогает
выяснить глубинные причины текущих проблем и снижает вероятность того, что через пару лет их придется решать еще раз. Сопоставив исходные данные и стратегические цели компании, руководители могут быстро и во всех нюансах понять, каковы на текущий момент недостатки
организационной структуры и какие ее сильные стороны можно использовать как опору.

3. Выбирать подходящую модель преобразований на основе системного подхода

Во многих компаниях выбирают новую модель организационной структуры, полагаясь на непроверенные гипотезы или интуицию. В некоторых ситуациях принимать решения на основе интуиции может быть вполне допустимо, однако при этом практически не рассматриваются
причинно-следственные связи, а когда проводятся преобразования в организационной структуре, рассчитывать на интуицию и вовсе нельзя — слишком велики ставки. Почти 80% участников нашего опроса, которые признали, что в принятии решений руководствуются чутьем,
вынуждены были констатировать, что выбранная ими модель преобразований оказалась неудачной. Наш опыт показывает, что компании делают более удачный выбор, когда тщательно взвешивают критерии реорганизации, не поддаются предрассудкам и сводят к минимуму влияние
политических факторов.

Любопытно, что фирмы, входящие в рейтинг самых успешных компаний мира (World’s Most Admired Companies), который публикует журнал Fortune, с точки зрения особенностей организационной структуры имеют между собой мало общего, если не считать гибкости операционной
модели [2]. Наш опыт, как и эти данные, тоже свидетельствует о том, что готовые типовые решения практически никогда не срабатывают. У всех компаний разные стратегии, сотрудники и активы, поэтому обычно такие аспекты, как определение сфер
ответственности, управление процессом принятия решений и система стимулирования, требуют индивидуального подхода, хотя при этом и необходимо задать основное направление изменений, будь то функциональная область, географический регион или клиентский сегмент.
Главное — руководители должны рассматривать варианты действий непредвзято и учитывать критерии реорганизации, установленные в соответствии со стратегическими целями.

Например, руководители одной крупной пенсионной системы решили, что новую организационную структуру нужно строить по линейкам продуктов. Этот подход вызвал возражения, и его потребовали пересмотреть. В итоге была выбрана модель по направлениям бизнеса (здравоохранение,
пенсионное обеспечение и инвестиционная деятельность), которая благополучно используется уже более пяти лет, обеспечивая значительную экономию на затратах и поддерживая запуск инновационных продуктов.

4. Уделять внимание не только ключевым элементам организационной структуры

Структура подчиненности — один из самых понятных и управляемых аспектов организационной структуры коммерческого предприятия. Многие руководители склонны игнорировать другие элементы всеобъемлющей реорганизации, связанные с внутренними системными механизмами,
бизнес-процессами и сотрудниками. Как следствие, они могут переставлять местами фигуры, но не замечать, что организация, как прекрасный и величественный с виду корабль, все равно идет ко дну.

Некоторые компании, например Apple и Pixar, славятся тем, что уделяют пристальное внимание не только ключевым элементам организационной структуры и связям между ними, но и таким аспектам, как характеристики помещений, в которых собираются сотрудники, или
особенности влияния ситуации в организации на поведение людей. В одной небольшой, но быстро растущей компании по разработке программного обеспечения в рамках недавней программы преобразований организационной структуры лишь слегка изменили сферы ответственности
высшего руководства и структуру подчиненности. Однако наибольший эффект дали преобразования в системе управления эффективностью: глава компании получил возможность видеть, в каких подразделениях компании происходят реальные изменения, а какие продолжают работать
по старинке.

В компаниях, где проектировали организационную структуру с помощью широкого спектра рычагов (речь идет о фирмах, представители которых участвовали в нашем опросе), добивались успеха на этом поприще в три раза чаще, чем в компаниях, где ограничивались лишь
несколькими инструментами. Самые убедительные результаты давали программы преобразований в тех компаниях, где в центре внимания было как минимум по два элемента реорганизации, связанных с каждым из ее основных аспектов — внутренними механизмами, бизнес-процессами
и сотрудниками.

5. Соблюдать строгие принципы отбора персонала

Одно из самых широко применимых правил преобразований организационной структуры (и одно из тех, которые чаще других не соблюдаются) заключается в том, что необходимо в первую очередь уделять внимание не кадровым назначениям, а распределению сфер ответственности.
Однако на деле все не так просто. Возникает соблазн пойти другим путем и еще до того, как будут определены роли ключевых руководителей, назначить на эти посты тех людей, которые, на первый взгляд, справятся с такими обязанностями лучше всего.

Подразделения организации конкурируют между собой за ценных сотрудников, что приводит к возрастанию рисков и создает ненужное беспокойство. В результате возникает эффект домино, и когда подразделению нужно восполнить нехватку кадров, оно стремится выудить
квалифицированных специалистов из других организационных единиц. Подобная практика вносит в работу всей организации разлад и сумятицу. Чтобы заполнить все уровни новой организационной структуры в надлежащем порядке и обеспечить ее прозрачность, необходимо
дать всем подразделениям равный доступ к кадровым ресурсам. Это позволит замещать самые важные должности наиболее квалифицированными сотрудниками. Такой подход не только воспринимается как справедливый, но и на самом деле является таковым.

Чтобы в режиме реального времени вовлекать в программу реорганизации сотни сотрудников и прогнозировать последствия возможных изменений с точки зрения затрат и других аспектов, компании могут использовать высокоэффективные решения на основе современных технологий.
Есть, например, проверенный на практике веб-инструмент — разработанное McKinsey приложение OrgLab, позволяющее руководителям создавать новые организационные структуры и комплектовать их сотрудниками, отслеживая результаты по показателям затрат, нормам управляемости
и уровням подотчетности. С помощью таких инструментов можно увеличить количество людей, участвующих в процессе распределения сотрудников по должностям, ускорить выполнение этой работы, а также придать ей более дисциплинированный характер и ужесточить принципы
отбора и назначения персонала.

6. Изменять образ мышления

Руководители программ преобразований часто используют технократический подход к управлению персоналом и воспринимают сотрудников как винтики, которые можно вынимать из одних деталей механизма и вставлять в другие. Однако организации состоят из людей — с
их убеждениями, эмоциями, надеждами и страхами. Если оставлять предсказуемые (и порой иррациональные) человеческие реакции без внимания, то в долгосрочной перспективе компания неизбежно столкнется с серьезными проблемами. Сначала необходимо определить, какие
особенности образа мышления сотрудников дают негативный эффект, и постараться изменить представления людей о том, как функционирует организационная структура. Вероятнее всего, на этом этапе руководству придется убедительно объяснить сотрудникам, почему преобразования
необходимы, и внедрить механизмы, которые позволят им сохранять это понимание и поддерживать темп реализации программы, а также личным примером продемонстрировать новый образ мышления и развить у людей новые умения и навыки.

Одна компания по обслуживанию платежей столкнулась с тем, что модели поведения потребителей часто меняются, на рынке возникают бизнес-модели, ориентированные на использование передовых технологий, а требования законодательства ограничивают возможности для
бизнеса. Недавно в компании реализовали программу преобразований, в основе которой лежало понимание того, как важно изменить образ мышления сотрудников. Служба продаж группы всегда эффективно взаимодействовала с крупными розничными организациями и банками,
однако в руководстве понимали, что в перспективе важно наладить отношения с рядом поставщиков высокотехнологичного оборудования и программного обеспечения. Если бы в компании просто назначили нового директора, изменили границы ответственности и составили новую
карту бизнес-процессов, этого оказалось бы недостаточно. Решено было развернуть программу преобразований, предусматривающую сознательное изменение образа мышления специалистов по продажам: если раньше своей главной целью они считали создание ценности для клиентов,
то теперь приоритет должен был сместиться в сторону взаимодействия с партнерами.

7. Внедрять систему показателей, позволяющую оценивать успехи в краткосрочной и долгосрочной перспективе

Никто не станет ездить на машине с неработающим спидометром, однако находится на удивление много компаний, которые запускают программы преобразований организационной структуры, не озаботившись созданием новой — или хотя бы адаптацией существующей — системы
управления эффективностью. Какие-то из показателей старой системы еще могут быть актуальны, но обычно многие из них необходимо менять. Новые показатели, как правило, отражают то, как изменившаяся организационная структура влияет на эффективность в краткосрочной
и долгосрочной перспективе, и обычно их лучше всего определять на этапе выбора целей. Для этого устанавливаются простые и четкие ключевые показатели эффективности (КПЭ).

В одной компании по производству высокотехнологичных продуктов создали штаб по управлению программой реорганизации, куда передавались основные показатели, такие как количество принятых и отгруженных заказов, эффективность логистической цепочки и претензии
клиентов. Такой подход позволил компании не только оценивать эффект от преобразований, достигнутый за короткое время, но и фиксировать ранние признаки возможных проблем.

Руководство одной энергетической компании решило, что ключевой показатель успеха ее программы реорганизации, ориентированной на повышение эффективности, — это отношение затрат на руководство к совокупным расходам на персонал. Довольно быстро стало понятно,
что низкая скорость принятия решений и высокие затраты компании связаны в первую очередь с тем, что в организационной структуре слишком много уровней управления, а нормы управляемости чересчур малы. Главным вопросом повестки дня ежемесячных совещаний руководства
стал анализ этих показателей на уровне бизнес-единиц и компании в целом.

В ведущей компании по производству материалов внедрили новую организационную модель, построенную вокруг функциональных подразделений, таких как отдел НИОКР, производственный отдел и служба продаж. Но в руководстве справедливо посчитали, что необходимо по-прежнему
уделять внимание продуктам, а также связанным с ними показателям прибылей и убытков. Чтобы следить за уровнем эффективности и не допускать изолированного мышления, в компании использовали КПЭ, отражающие ситуацию в ценообразовании, внедрении инноваций и распределении
ресурсов.

8. Обеспечивать информационное взаимодействие с руководителями

Любая программа преобразования организационной структуры оказывает существенное влияние на сотрудников и их личные условия работы, ведь весьма вероятно, что после ее реализации изменится то, под чьим началом, с кем, как и даже где они будут работать. Если
доводить информацию по этим вопросам из корпоративного центра или проектного офиса сразу до сведения всего персонала посредством рассылки, то она будет восприниматься намного менее позитивно, чем если сотрудники будут получать от руководителей компании прямые
личные сообщения. Интерактивная иерархическая структура взаимодействия (которая обеспечивает двустороннюю связь) позволяет сотрудникам задавать вопросы и вынуждает высших руководителей объяснять, почему преобразования необходимы, и разъяснять преимущества
новой организационной модели, обращая внимание на действительно важные аспекты. Это может занять определенное время и должно планироваться на раннем этапе. Кроме того, чтобы пояснения были аргументированными и убедительными, необходимо как следует подготовиться.
Когда высшее руководство в своем кругу обсуждает преобразования по нескольку недель или месяцев, оно может забыть, что сотрудники на нижних уровнях организации остаются в неведении.

Чтобы стимулировать личную заинтересованность сотрудников в реализации программы преобразований на уровне организационной структуры, в одной компании, оказывающей финансовые услуги, провели общее собрание, организовав прямую трансляцию во все региональные
представительства, в рамках которой к сотрудникам обратились все новые руководители. Виртуальное собрание позволило им продемонстрировать, с каким энтузиазмом они подходят к этой программе, а генеральный директор получила возможность поделиться своими мыслями
по поводу проекта. Она рассказала о том, как поняла, что компании необходима новая организационная модель, а также о преобразованиях, которые она лично проводит, чтобы обеспечить успешное внедрение новой модели. Все сотрудники, которых затрагивала программа,
в ходе этого собрания могли поговорить и со своими бывшими руководителями, и с новыми начальниками, и с представителями службы по управлению персоналом.

9. Управлять рисками переходного периода

Стремясь поскорее внедрить новую организационную модель, многие руководители попадают в ловушку: они начинают реализацию программы, не подготовив план по управлению рисками. Каждая программа преобразований в организационной структуре сопряжена с рисками,
такими как нарушение непрерывности бизнеса, уход сотрудников в другие компании или их недостаточно активное участие в преобразованиях, а также низкое качество реализации проекта.

Чтобы уменьшить потенциальный ущерб, компании могут заблаговременно выявлять важные риски и отслеживать показатели в течение длительного времени после запуска программы. Например, руководство упомянутой выше компании по производству товаров широкого потребления
осознало, что если развернуть проект по реорганизации службы продаж и маркетинга перед началом праздничного сезона, это может вызвать недовольство некоторых его участников. Прежде чем запускать программу, в компании выждали некоторое время, и негативного влияния
на показатели выручки удалось избежать.

Во время изменения организационной модели целесообразно отслеживать операционные, финансовые и коммерческие показатели компании, а также следить за реакцией сотрудников, работающих в ее важнейших подразделениях. Ответственность руководителей за разработку
и выполнение планов по снижению рисков должна быть четко распределена. Это настолько важно, что результаты этой работы следует анализировать в рамках регулярной оценки деятельности руководства.

***

Наш опыт показывает, что самые эффективные организационные структуры сочетают в себе постоянные составляющие и подвижные элементы, которые изменяются в зависимости от рыночных тенденций и выбора новых стратегических направлений. Программы преобразований
организационной структуры дают компаниям редкую возможность определить неизменяемые основы организации и настроить те ее элементы, которые должны динамично меняться. Успешные руководители и компании используют преимущества таких изменений, чтобы подготовить
площадку для достижения результатов в будущем, но, глядя на то, сколько организаций уже потерпели на этом пути неудачу, легко понять, сколь высоки в этом деле ставки. Если выполнять девять простых правил, описанных в настоящей статье, то шансы на благоприятный
исход существенно возрастут.

Арон де Смет (Aaron De Smet) — младший партнер McKinsey, Хьюстон
Виталий Клинцов — управляющий партнер McKinsey по России и СНГ, Москва

Как провести организационные преобразования, чтобы они благоприятно отразились на структуре и издержках компании? На уровне структуры эффективные приемы оптимизации могут заключаться в устранении явных ошибок в оргструктуре, построения так называемого баланса сорсинга организации, централизации либо децентрализации функций управления, а также изменения типа организационной структуры в соответствии с потребностями бизнеса.

Как провести организационные преобразования, чтобы они благоприятно отразились на структуре и издержках компании? На уровне структуры эффективные приемы оптимизации могут быть следующими:

1. устранение явных ошибок в организационной структуре: дублирование функций в различных подразделениях, несоблюдение нормы управляемости, наличие несвойственных функций в функциональных блоках и т. п.;
2. построение так называемого баланса сорсинга организации. Проще говоря, это выстраивание оптимального соотношения между функциями, выполняемыми собственными подразделениями, и работами и услугами, закупаемыми на стороне;
3. централизация либо децентрализация функций управления в каждом из направлений деятельности компании;
4. изменение типа организационной структуры в соответствии с потребностями бизнеса.

1. Устранение явных ошибок в организационной структуре

Частая ошибка в организационной структуре — это несоблюдение нормы управляемости. Встречаются структуры, где в прямом подчинении генерального директора находится 15-20 человек: заместители, начальники крупных подразделений и даже отдельные сотрудники. В результате страдает эффективность управления.

К несоблюдению нормы управления также относятся линейные подразделения с небольшим количеством сотрудников (2-3 человека). В целях оптимизации лучше объединять такие отделы с другими, близкими по профилю деятельности.

Бывают также такие ситуации, когда сотрудник с большим статусом в компании (уровень заместителя генерального директора) не имеет вообще прямых подчиненных. Но и в такой ситуации тоже не следует рубить сплеча: возможно, что открылось новое направление деятельности и руководитель только начал набор сотрудников в штат. Либо это матричная структура, и руководитель имеет сотрудников в функциональном, а не административном подчинении. Так, анализируя организационную структуру одной электроэнергетической компании, мы поразились, увидев два подразделения с практически одинаковым набором функций, находящихся в подчинении двух заместителей генерального директора. Как выяснилось позже, эти замы просто в свое время не смогли договориться о разделении сфер ответственности и в результате каждый создал у себя аналогичное подразделение.

К явным ошибкам также относятся ситуации, когда в одном функциональном блоке объединяют слабо сочетающиеся между собой функции. Так, например, мы видели организационную структуру, в которой были объединены в одном блоке ИТ-подразделения, административно-хозяйственный отдел и транспортный отдел. Дело в том, что все эти функции являются обеспечивающими, хотя программировать и организовывать уборку помещений — это разные вещи. Исторически в этой компании такое объединение возникло потому, что изначально ИТ-отдела не существовало, а был лишь один системный администратор, которого надо было хоть куда-то определить. Когда же компания разрослась и внедрила серьезную информационную систему, образовался отдел программирования и отдел технической поддержки. Руководитель этого блока был в силу объективных причин не способен координировать сложные ИТ-проекты. К счастью, в компании самостоятельно пришли к выводу, что такая ситуация ненормальна, и выделили ИТ как отдельное направление.

2. Построение баланса сорсинга организации

Под сорсингом (от англ. source — источник) в контексте организационной структуры мы понимаем решение вопроса о том, будут ли выполнять определенные бизнес-процессы организации собственные подразделения либо привлеченные подрядчики.

Времена «натурального хозяйства» уходят в прошлое, компании не стремятся выполнять все свои бизнес-процессы самостоятельно. В России на аутсорсинг чаще всего передаются такие функции, как ведение бухгалтерского учета, административно-хозяйственное обеспечение офиса, транспортные услуги, поддержка работы компьютерной сети и информационной инфраструктуры, рекламные услуги, обеспечение безопасности.

Основное достоинства аутсорсинга — снижение стоимости реализации бизнес-процесса. Издержки на аутсоринг, как правило, дешевле, чем расходы на содержание штатной единицы. За счет профессионализма исполнителей может быть увеличено качество получаемых продуктов или услуг. Как правило, компания может перераспределить ресурсы на более важные направления деятельности. Кроме того, происходит снижение рисков, присущих тому или иному процессу.

Однако недостатки у аутсорсинга тоже имеются. Компетенция сотрудников аутсорсинговой компании может оказаться недостаточной для выполнения работ или оказания услуг на требуемом уровне. Может наблюдаться недостаточность рычагов управляющего воздействия, что может привести к снижению эффективности бизнес-процессов и увеличению затрат на обслуживание. Существует наличие рисков нарушения сохранности имущества, безопасности и утечки сведений конфиденциального характера в результате предоставления нерегулируемого доступа к документам, данным и материальным ценностям компании. Недостатком является увеличение времени решения проблем в аварийных ситуациях, связанное с лишним передаточным звеном и согласованиями, а также необходимость диспетчирования аутсорсинговой деятельности (т. е. в организации должны быть сотрудники, которые осуществляют непосредственное взаимодействие с подрядчиком, контролируют качество его услуг).

В конечном итоге решение об аутсорсинге той или иной функции зависит от конкретных условий, в которых действует организация. Есть ли вообще на рынке требуемые компании услуги, сколько они стоят, какие риски несет организация и т. д.?

3. Централизация либо децентрализация функций управления

Под централизацией либо децентрализацией какой-либо функции мы понимаем перемещение точки принятия решения либо непосредственного выполнения каких-либо функций по уровню организационной иерархии. То есть централизация будет означать передачу определенной доли полномочий и обязанностей в части вынесения решений от подчиненных к руководителю (от управляемых компаний к управляющей компании, и т. п.). Соответственно децентрализация — это передача полномочий по принятию решений в те подразделения, где эти решения непосредственно исполняются.

В реальных организационных структурах, как правило, существует различная степень централизации/децентрализации в зависимости от условий и целей компании. Кроме этого, какие-то направления деятельности могут быть централизованы, а какие-то — децентрализованы.

Примеры некоторых реальных примеров по централизации/ децентрализации отдельных направлений деятельности приведены в табл. 1.

Таблица 1. Примеры централизации/децентрализации отдельных направлений деятельности

4. Изменение типа организационной структуры в соответствии с потребностями бизнеса

Переход к другому типу оргструктуры — это серьезный проект организационных изменений. Как показывает практика, наиболее часто приходится иметь дело с переходом от линейно-функционального типа организационной структуры к дивизиональному или к матричному типу. Преимущества и недостатки таких переходов сводятся к соотношению достоинств и недостатков каждого из этих типов структур.

При проектировании, как правило, пользуются определенными методическими подходами (табл. 2.)

Таблица 2. Методические подходы к проектированию новой системы управления

Рекомендуется применять последовательно все три подхода в комплексе:

• принципиальные направления изменений определяются эмпирически, на основе сравнительного анализа (если есть такая возможность) либо с помощью экспертов;
• детальная проработка проектных решений делается с помощью инженерного подхода;
• «наполнение» системы управления персоналом происходит с помощью гуманитарного подхода.

При этом не исключена корректировка ранее разработанных проектных решений на каждом из этапов проектирования. Особенно это характерно при определении конкретных персоналий на ту или иную позицию в системе управления.

Организационная структура – это основа всей управленческой системы компании. Под этим понятием подразумевается набор соглашений, помогающих распределять функции и полномочия между сотрудниками или подразделениями. Без четко прописанных правил будет непонятно, кто за что отвечает, что в итоге приведет к хаосу. Поэтому при улучшении системы управления нельзя обойтись без оптимизации организационной структуры. Более того, именно с этого нужно начинать все изменения в компании. О данном вопросе мы и поговорим в этой статье.

Организационная структура как ключ к победе

Организационная структура чрезвычайно важна для эффективного управления, и это поняли еще в древности. Например, когда Александр Македонский планировал завоевать мир, ему требовалась сильная армия. Однако во время наступления на персов оказалось, что у последних есть преимущество: их армия гораздо больше. Как быть? Обучение профессиональных воинов требовало времени и больших финансовых вложений. Александр Македонский пошел по другому пути: он набрал в армию обычных крестьян, дал им в руки длинные копья и обучил ходить строем. Так была создана знаменитая македонская фаланга, с которой царь прошел всю Азию вплоть до самой Индии и раз за разом одерживал победы. Это организационное решение оказалось эффективным, что позволило Александру Македонскому реализовать свою стратегию. Хорошо организованный военный строй всегда будет иметь преимущество перед вооруженной неорганизованной толпой, даже если последняя больше по численности. Эта истина доказывается и другими примерами из прошлого.

В настоящее время уже многие руководители осознали одну простую вещь. Когда компании конкурируют друг с другом, определяющим фактором в борьбе является система управления организации, а не продукты или услуги. Успех бизнеса на рынке зависит в первую очередь от того, насколько эффективно им управляют.

Проблемы и сбои в работе компании происходят из-за недостатка организационной структуры. Решения принимаются медленно, затем часто они вообще не исполняются. Подразделения плохо контактируют друг с другом, между ними возникают непреодолимые барьеры, которые мешают обмениваться информацией. Горизонтальные связи не работают. Между сотрудниками постоянно происходят конфликты, они не могут решить, кто виноват в ошибках, кто понесет за них ответственность. Война идет также за ресурсы и полномочия, в том числе и на уровне руководства. Такие провалы в распределении функций и ответственности ведут к большим потерям для бизнеса.

С чего начать работу над организационной структурой

Первое, что нужно сделать, – оценить текущее состояние. Что из себя представляет организационная структура на данный момент? Необходимо как следует рассмотреть масштаб проблем, чтобы определить цели на пути совершенствования. В этом поможет опрос сотрудников. Он даст возможность выяснить:

• понимают ли работники свои функции и область ответственности;
• соответствуют ли их реальные обязанности тому, что прописано в официальных документах;
• нет ли дублирования функций или, наоборот, областей, за которые никто не отвечает;
• эффективны ли горизонтальные связи как между сотрудниками, так и между подразделениями.

Опрос следует хорошо подготовить. Сотрудники при этом должны понимать цели и порядок его проведения. Важно сделать опрос анонимным, тогда работники будут чувствовать себя свободно и давать правдивые ответы. Когда результаты будут проанализированы, можно определить необходимые изменения, а затем проинформировать об этом сотрудников. Им следует сообщить краткую информацию о результатах опроса и о плане дальнейших действий по улучшению ситуации.

Можно не проводить широкий опрос всех работников, а ограничиться только управленческой командой. Но в этом случае каждому из руководителей предварительно следует провести беседу со своими сотрудниками. Нужно узнать, как они оценивают организационную структуру компании. Для этого лучше задать вопросы из опросного листа. Тогда при его заполнении руководитель будет четко понимать отношение своих подчиненных к каждому пункту. Это поможет составить объективную картину сложившейся ситуации и в итоге получить более надежные результаты. Тогда будет проще поставить точные цели, к которым нужно стремиться.

Финансовая и юридическая структуры

Нельзя ограничивать компанию только лишь организационной структурой. Для бизнеса также важны финансовая и юридическая структуры. Хоть эти понятия и близки, но на самом деле каждая из них имеет свои особенности и назначение.

В чем отличия финансовой структуры от организационной? Удобнее представить их в виде таблицы:

Получается, что финансовая структура является основой для распределения бюджета и построения управленческого учета. С ее помощью можно легко понять, как формируется финансовый результат компании и как распределяется ответственность за его достижение.

Теперь перейдем к юридической структуре. Что отличает ее от организационной?

Другими словами, юридическая структура нужна для обеспечения правовой защищенности и безопасности бизнеса.

Как сформировать организационную структуру

Организационная структура в разных фирмах отличается. Это не случайно, поскольку на ее формирование влияют такие факторы, как внешняя среда, размер бизнеса, его стратегия, методы продаж или производства продукции и т.д. Именно совокупность этих аспектов и определяет облик компании, к которому должна быть подобрана уникальная организационная структура. Поэтому не имеет смысла копировать структуру другого бизнеса, даже если он очень похож на тот, который нужно улучшить. Гораздо важнее понять закономерности – принципы построения – и применять их на практике. Только так получится создать наиболее подходящую организационную структуру, которая будет идеально подходить конкретному бизнесу.

Виды организационных структур

Ключевую роль в определении типа организационной структуры играют не предпочтения руководителя, а бизнес-модель. Самые распространенные виды такие:

1. Линейная. Здесь каждое подразделение идентично по выполняемым функциям и набору компетенций. Самый яркий пример – вооруженные силы, армия. Там линейная структура представлена в наиболее полном виде. В бизнесе же она встречается только на уровне подразделений. Например, когда в цехе существуют участки с одинаковым набором функций. В масштабах компании линейная структура не применяется.
2. Функциональная. Она отражает результат разделения труда. Здесь выделяются специальные участки ответственности, что позволяет повысить эффективность выполнения работ. Обычно компания в таких случаях разделяется на коммерческое подразделение, производственное подразделение, управление персоналом, юридическое обеспечение, IT-обслуживание и прочее. Наиболее удобно применять функциональный тип в компаниях, которые ведут не диверсифицированный бизнес и не имеют территориально распределенной структуры.
3. Линейно-функциональная. Здесь происходит сочетание первого и второго видов. Например, компания состоит из нескольких однотипных филиалов. У каждого из них есть отдел продаж, маркетинга, логистики и т.д. А на уровне руководства находится, к примеру, финансовая служба, служба маркетинга, персонала… Компании, которые занимаются дистрибуцией в разных регионах, часто придерживаются именно линейно-функциональной структуры, потому что это удобно.
4. Матричная. Если бизнес связан с реализацией множества проектов, то данная структура отлично подходит. Здесь есть необходимость управлять каждым заказом индивидуально. Поэтому его менеджер в ходе создания проекта вынужден взаимодействовать с различными функциональными подразделениями. Для удобства работы специалисты каждого из этих подразделений становятся командой менеджера. Получается, что матричная структура нужна в тех случаях, когда требуется серьезная координация между подразделениями с разным функционалом.
5. Дивизиональная. Она подразумевает выделение обособленных бизнес-единиц, каждая из которых автономно ведет определенное направление бизнеса. Происходит возникновение более мелких компаний внутри одной большой. Работу этих бизнес-единиц координирует корпоративный центр, выполняющий целый ряд управленческих функций. Часто в отдельную группу выводятся корпоративные сервисы (отдел закупок, логистики), которые обслуживают все единицы. Целесообразность такого отделения зависит от экономической эффективности. Дивизиональной структуры придерживаются диверсифицированные компании, если их бизнес касается различных направлений. Ведь на каждом из них имеются свои конкуренты, своя стратегия маркетинга, свои потребители. Поэтому есть смысл выделить на каждое направление такие материальные и человеческие ресурсы, которые помогут создать свою собственную организационную структуру. В дивизионах она может быть функциональной, линейно-функциональной или матричной. Холдинг – отличный пример организации с дивизиональной структурой.

Получается, что начинать построение организационной структуры следует с определения ее типа:

• Дивизиональная структура – если компания развивает бизнес в нескольких направлениях.
• Линейно-функциональная структура – если есть автономные территориальные подразделения.
• Матричная структура – если есть высокая динамика развития продуктов или компания работает по заказам.
• Функциональная структура – если компания не сфокусирована на одной группе продуктов.

При формировании организационной структуры важно задуматься о стратегии компании. Если же ее формально не существует к настоящему моменту, то, как минимум, необходимо определить принципиальные подходы к развитию бизнеса. Для этого следует задать вопросы:

• Какие проблемы необходимо решить?
• Что мешает компании развиваться более динамично и эффективно?
• Каким видится бизнес в ближайшие годы?
• Какими должны быть масштабы развития компании в перспективе?

Это и позволит сформировать эффективную и долговечную организационную структуру.

Уважаемая Оксана!

В Вашем случае необходимо издать приказ по организации (не по филиалу) о внесении изменений в штатное расписание. В преамбуле приказа необходимо указать причину таких изменений (например, в связи с установлением в Нижегородском филиале оборудования по производству пряников и передачей функции по производству пряников из Тульского филиала в Нижегородский филиал, функция по дегустированную пряников также подлежит передаче в Нижегородский филиал).

Кроме того, если помимо передачи штатной единицы, осуществляется перевод работника, который её занимает, то такой приказ необходимо издать за 2 месяца до перевода (обязательное уведомление работника об изменении условий трудового договора):

Статья 72. Изменение определенных сторонами условий трудового договора

Изменение определенных сторонами условий трудового договора, в том числе перевод на другую работу, допускается только по соглашению сторон трудового договора, за исключением случаев, предусмотренных настоящим Кодексом. Соглашение об изменении определенных сторонами условий трудового договора заключается в письменной форме.

Статья 72.1. Перевод на другую работу. Перемещение

Перевод на другую работу — постоянное или временное изменение трудовой функции работника и (или) структурного подразделения, в котором работает работник (если структурное подразделение было указано в трудовом договоре), при продолжении работы у того же работодателя, а также перевод на работу в другую местность вместе с работодателем. Перевод на другую работу допускается только с письменного согласия работника.

Статья 74. Изменение определенных сторонами условий трудового договора по причинам, связанным с изменением организационных или технологических условий труда

В случае, когда по причинам, связанным с изменением организационных или технологических условий труда (изменения в технике и технологии производства, структурная реорганизация производства, другие причины), определенные сторонами условия трудового договора не могут быть сохранены, допускается их изменение по инициативе работодателя, за исключением изменения трудовой функции работника.

О предстоящих изменениях определенных сторонами условий трудового договора, а также о причинах, вызвавших необходимость таких изменений, работодатель обязан уведомить работника в письменной форме не позднее чем за два месяца, если иное не предусмотрено настоящим Кодексом.

Обратите внимание, что если в трудовом договоре работника было указано место работы (конкретный филиал, адрес и т.д.) и если работник откажется от перевода в другой филиал или на другую предвоенную должность (место работы) в прежнем филиале, то такой работник может быть уволен по сокращению штата, с выплатой всех необходимых компенсаций.

Всего наилучшего!

Для большинства российских компаний оргструктура — просто один из множества внутренних документов. Это такая «бумажка», которую распечатывают и вешают на стену, чтобы новичкам было легче ориентироваться (но она и эту функцию выполнить не может). На деле оргструктура — инструмент для наведения порядка в организации. Рассказываем, как его использовать на полную мощность.

Пирамида «Лукойла», матрица Nestle

Удобно делить оргструктуры на наиболее и наименее адаптивные к внешним обстоятельствам. Например, для некоторых компаний характерно полное единовластие СЕО, а все решения спускаются по цепочке сверху вниз. Такая линейная структура подчинения выглядит как пирамида и практически не адаптивна к внешним воздействиям. Она подойдет компаниям с одним продуктом и узкоспециализированным промышленным предприятиям (например, ее выбрало для себя высшее руководство «Лукойла»).

Наиболее адаптивны дивизиональная и матричная оргструктуры. В них СЕО определяет видение и основное направление стратегии, а выбор путей ее реализации доверяет нижестоящему C-level менеджменту. При таком раскладе команды снизу способны принимать достаточно самостоятельные решения, и это помогает реагировать на внешние изменения без цепочки согласований.

Дивизиональная структура возникла как реакция на недостатки линейной. Они особенно проявляются в компаниях, у которых есть сильно непохожие друг на друга или географически отдаленные подразделения. Быстро управлять ими из одного центра непросто.

Пример компании с дивизиональной структурой — Microsoft. Корпорация состоит из подразделений, каждое из которых отвечает за производство конкретного типа продукции или обслуживание определенной группы покупателей. Отдельно функционирует исследовательский дивизион.

Матричная структура возникла как ответ на необходимость проведения быстрых изменений. Помимо линейного руководителя, здесь появляется новое действующее лицо — руководитель проекта, который ведет продукт от идеи до запуска, поддерживает его развитие и налаживает взаимодействие в команде. В такой структуре условный дизайнер получает задачи как от дизайн-директора, так и от лидера продукта, — поэтому большое значение имеет прозрачная коммуникация.

Матричную структуру часто выбирают IT-компании, крупные производители продуктов питания, некоторые финансовые учреждения, фармацевтические, консалтинговые, инжиниринговые организации. Примеры: General Electric, IBM, Nestle, Citibank.

Измениться, чтобы не проиграть

Если ваша оргструктура перестала соответствовать стратегии, ее пора менять. Представим две молодые компании, у которых, казалось бы, одна цель — отхватить долю рынка. Но стратегии они избрали абсолютно разные: одна создает максимально дешевый продукт, а другая — борется за пользователей, предоставляя лучшее качество.

Первой компании надо максимально удешевить затраты на управление и время производства — ей подойдет линейно-функциональная структура. Линейность дает возможность, с одной стороны, удешевить наем за счет ненадобности большого количества дорогостоящих ЛПР и высокоэкспертного персонала. При этой системе самое важное звено (СЕО) находится на верхушке пирамиды, а реакция на спускаемую им сверху задачу будет быстрой и четкой. Никаких долгих стендапов, грумингов и ретро.

Второй компании важно создавать продукт максимального качества. Ей необходимо отслеживать любые изменения на рынке и не просто успевать за ними, но и самой быть новатором. Для этого подойдет матричная оргструктура. Команды будут поделены и функционально (на отделы разработки, дизайна, маркетинга, и т. д.), и по частям продукта/воронкам конверсии/сценариям (зависит от стратегии). При таком подходе люди из разных отделов сконцентрируются на вовлеченной разработке определенной части продукта. Это, с одной стороны, сделает производство дороже. С другой — даст ту самую адаптивность, возможность создавать новые идеи и приносить их снизу вверх по структуре.

Как построить процесс смены оргструктуры

Здоровая смена оргструктуры может занять неделю или две (но это если у вас динамичная команда из 20–30 человек). Обычно процесс требует больше времени, потому что включает в себя подробное стратегическое планирование и долгую подготовку. Вот из каких этапов она состоит.

— Уточняем стратегию. Она должна подробно отвечать на вопросы: к чему мы хотим прийти и куда развиваться, как мы этого добьемся, какой дедлайн. К плохим стратегиям относятся финансовые цели («мы выйдем на оборот в 200 млн за год») или формулировки про большую миссию («мы станем номером один среди доставок еды»). Первые нужны для инвесторов, но не помогут команде смотреть в одну сторону, а вторые — слишком общие, чтобы вывести из них конкретные действия.

В процессе определения стратегии вы поймете, насколько рынок конкурентный и как быстро нужно развиваться. Например, если вы делаете мессенджер, то потенциальные конкуренты появляются еженедельно, а значит, линейные структуры вам не подойдут — они недостаточно гибкие.

Кроме того, в рамках стратегии вы найдете точку роста. Допустим, вы клининговый сервис и решили делать упор на качество. Сразу становится понятно, что вам нужен сильный операционный отдел: самостоятельный и быстрый. А остальные отделы в структуре должны быть готовы поддержать его начинания и помочь решить задачи.

— Приступаем к первой итерации или созданию демоверсии нашей оргструктуры. Для этого можно воспользоваться готовыми решениями. Скажем, если вы сфокусированы на снижении себестоимости продукта, то нужны линейные структуры, где СЕО и еще несколько топ-менеджеров принимают решения, а остальные оперативно выполняют их. В этом случае вам не придется много тратить на C-level персонал. Если же вы делаете инновационный продукт, где нужно быстро генерировать и проверять гипотезы, то смотрите в сторону матричных структур. В них сотрудники сами предлагают идеи и могут самостоятельно принимать больше решений.

Яркий пример адаптации структуры под стратегию — «Сбер». Банк решил, что хочет выпускать продукты быстрее и быть более клиентоориентированным, а потому стал менять процессы и внедрил философию Agile. «Сбер» переформатировал команды в трайбы — каждый из них отвечает за свою область бизнеса и обладает самостоятельностью, что ускоряет внедрение изменений в компании и делает ее более гибкой.

Исходя из фокуса вашей стратегии, следует понять, какой отдел станет финальной точкой принятия решений и сколько вам нужно «дорогого» персонала (финансовый, операционный, технический директор, и т. д.). Затем переложите новый «скелет» на текущую структуру и подумайте, каких людей вам нужно нанять дополнительно.

— Челленджим разработанную оргструктуру — считаем экономику. Определите, сколько будут стоить новые люди, и составьте ФОТ. Если на этом этапе что-то не сходится — возвращайтесь к первому пункту. Либо меняйте стратегию, либо подумайте в сторону привлечения инвестиций.

Если финансово вы сейчас не можете позволить себе сильный топ-менеджмент, то вам подойдёт максимально управляемая структура. Слабые руководители просто не выдержат ситуации, в которой им нужно будет коммуницировать с большим количеством стейкхолдеров и принимать стратегические решения. Сосредоточьтесь на меньшем количестве С-level экспертов и выберите наиболее линейную структуру.

— Собираем группу менеджеров, которые будут лидировать изменения. Скорее всего, это руководители будущих единиц — отделов/продуктов/департаментов/регионов. Они должны понимать, как мы теперь общаемся и принимаем решения. Если в компании больше 100 сотрудников, стоит назначить отдельного человека, ответственного только за смену оргструктуры: он будет помогать всем руководителям осознать и внедрить изменения.

Бывает, что укоренившемуся СЕО в соответствии со структурой нужно отдавать новым лидерам ответственность, а вместо этого он впадает в микроменеджмент. В такой ситуации важно либо обзавестись внутренним консультантом (его роль может выполнять HRD), либо найти внешнего, который системно будет помогать СЕО справиться с тревогой потери контроля.

— Менеджеры по изменениям создают все необходимые документы. Их предназначение — объяснить стратегию и цели компании (а также как они декомпозированы до отделов), какая ответственность у каждого, где и как взаимодействовать, какова культура процессов. Эти документы помогут сотрудникам понять алгоритм действий: «Если у тебя есть проблема, то нужно пойти по пути А, если не нашел ответ, то иди в пункт Б». Они ни в коем случае не должны ограничиваться тем, как люди будут рассажены по кабинетам. Документы определяют формат и частоту коммуникаций, границы ответственности и взаимосвязь одного отдела с другим.

Только после всего вышеперечисленного можно приступать к непосредственному внедрению изменений.

5 ошибок при смене оргструктуры

Ошибка № 1. Проводить смену оргструктуры без ответа на вопрос «зачем». Или приниматься за реструктуризацию, когда дела в компании идут плохо, а вы не понимаете первопричину. Скорее всего, вы только зря потратите время и, возможно, потеряете сотрудников, которых лучше было бы не терять.

Ошибка № 2. Менять одну нерелевантную структуру (построенную без учета стратегии и компетенций сотрудников) на другую такую же. Всё, чего вы добьетесь, — лишний стресс команды. Бесполезные действия собьют и вас, и сотрудников с достижения целей.

Ошибка № 3. Сделать сложную структуру для компактного коллектива. Скажем, одну продуктовую команду вы масштабируете и создаете из нее сразу 10. А там ни людей, ни процессов — ничего. Такая структура будет демотивировать сотрудников и тормозить развитие бизнеса. Возникнут ожидания: «Вот соберем все команды и начнем работать». Это иллюзия, потому что вам понадобятся годы найма и онбординга. Вы перестанете развивать те направления и функции, которые раньше закрывала одна команда, а теперь не закрывают несуществующие девять.

Ошибка № 4. Не продумать процесс коммуникации внутри новой структуры и не донести ее задачи команде. В результате ваша оргструктура в виде «бумажки» так и останется висеть на стене. В жизни сотрудников ничего, кроме должностей, не поменяется. Это поставит под угрозу общее отношение к вашим решениям, так как станет понятно: вы работаете ради «бумажки».

Ошибка № 5. Внедрить структуру одним днем, не перестроив процессы и не заложив время на адаптацию и наём недостающих людей. Вас будут разрывать на zoom-колы и встречи one-on-one, потому что сотрудники захотят задать вопросы о нововведениях и получить объяснения. Работа встанет, часть команды уйдет, а чинить отношения и репутацию новой оргструктуры потом будет очень тяжело.