Кейс как изменить бизнес модель чтобы выжить

Компания «Спорт-Экстрим» развивалась на своем региональном рынке в отсутствии жесткой прямой конкуренции, ориентируясь на существующий спрос и незанятые ниши. Первоначально занималась розничной продажей спортивных товаров. Затем освоила смежные сегменты: продажу спортивного инвентаря, товаров для охоты, рыбалки, мото/ велотуризма. Спустя несколько лет появилось производство спортивной одежды для гимнастики и фитнеса.

Общая концепция бизнеса – все для спорта и активного отдыха. Позиционирование: товары в среднем ценовом сегменте плюс оригинальная продукция собственного производства.

В один прекрасный момент на региональный рынок пришли крупные федеральные игроки. Продажи «Спорт-Экстрима» перестали расти, а по некоторым сегментам (розница и вело/мото) и вовсе пошли вниз.

Первая реакция собственника: добавить рекламы и активизировать маркетинговую поддержку. Не помогло, но затраты выросли. У продавцов уменьшились бонусы, и стал ухудшаться моральный климат в коллективе. Вторая реакция собственника: поднять мотивацию, нарастить продажи, вернуться на траекторию роста. Снова не помогло. Прибыль продолжала падать. Третья реакция собственника: пора продавать бизнес, пока не стало еще хуже.

Владимир Поликаров, генеральный директор консалтинговой компании B2B finance, описал эту ситуацию в виде кейса-рассказа и предложил участникам Executive.ru найти из нее выход, ответив на три вопроса:

1. Может ли такой небольшой региональный бизнес выжить и продолжить развиваться, конкурируя с крупными сетями?

2. Как необходимо скорректировать бизнес-модель компании «Спорт-Экстрим» для возврата в прибыльную зону?

3. Какие решения могут обеспечить устойчивое развитие компании на горизонте нескольких лет?

В конкурсе на лучшее решение кейса приняли участие 14 постоянных авторов и читателей Executive.ru (Роман Костючик, Игорь Терехов, Ербулан Ихсанов, Владимир Алексеев, Григорий Кузнецов, Оксана Бойко, Сергей Тумашев, Максим Яценко, Евгения Семенькина, Артем Вотинов, Оксана Пешкова, Сергей Сидорин, Борис Ишкин). Победителем автор кейса назвал Наталью Чехлатову. Она получит от редакции приз – книгу по маркетингу.

Решение-победитель от Натальи Чехлатовой

1. «Может ли небольшой региональный бизнес выжить и продолжить развиваться, конкурируя с крупными сетями?»

Выжить и развиваться – может, а конкурировать с крупными сетями не нужно, нужно их дополнять. И дополнять во всем: в ассортименте, в сервисе, в логистике, в рекламе – делать то, что федералы не делают, для чего использовать преимущества небольшой региональной компании: гибкость, мобильность, оперативность и знание регионального рынка.

1. Определение проблемы

«Общей концепцией бизнеса стало: все для спорта и активного отдыха. Позиционирование: товары в среднем ценовом сегменте плюс оригинальная продукция собственного производства».

Очень опасное слово «все». В сочетании с товарами для спорта и активного отдыха, где только количество товарных категорий считается десятками, а количество SKU может исчисляться тысячами, это слово требует больших торговых площадей и немаленьких финансовых вложений. Если такие ресурсы отсутствуют, то нужно избавляться от этого словосочетания.

Далее, средний ценовой сегмент – слишком размыто и слишком объемно. Небольшим региональным компаниям нужна узкая специализация, нишевая стратегия – занимаясь всем и сразу, конкурентного преимущества добивается тот, у кого больше ресурсов.

2. Поиск товарных категорий. Маркетинговый анализ

В первую очередь, разбираемся с ассортиментной политикой варяга: на какие категории сделаны ставки по обороту, на какие по марже, какие для имиджа. Оцениваем представленность в разрезе ценовых категорий, сравниваем с наличием на свободном рынке (здесь может оказаться, что, например, из 100 существующих видов мормышек у федералов на полке только 20, значит, остальные 80 – для узкоспециализированных магазинов).

Далее нужно понять, какая аудитория потребителей является целевой для федеральной сети: по доходу, по возрасту, по поведенческим и прочим характеристикам. Сопоставляем со своей целевой, и с потенциальной, на которую можно будет переключиться, находим пересечения.

Затем проверяем сервис с позиций разных групп покупателей, с целью выявления слабых мест: доставка, сборка, брак, сопровождение… (Например: покупатель – директор компании, хочет оборудовать зону тренажеров в офисе для сотрудников).

Оцениваем месторасположение торговых комплексов. Обычно, федералы открывают магазины в крупных городах. Города с численностью населения до 300 тыс. человек, расположенные на удалении от крупных городов (исключить массовый выезд в выходные) – зона ответственности регионального бизнеса.

По итогу, должен быть определен неудовлетворенный спрос, и как следствие, слабо отработанные или свободные ниши. Выбираем интересные для развития, оцениваем ресурсы.

3. Ресурсы для дальнейшего развития

• Производство, штат дизайнеров и технологов (700 лекал).
• Сеть розничных магазинов.
• Штат обученных продажников.
• Региональная клиентская база.
• Опыт работы с муниципалитетом.
• Основная часть местной аудитории с покупательской способностью ниже уровня цен федералов.
• «Наработанная репутация» в регионе – известность бренда «Спорт-Экстрим».

4. Идеи по развитию направлений деятельности

Собственное производство – можно выделить три направления работы:

• Регулярный ассортимент для обеспечения собственной розницы и опта.
• Целевой заказ по обеспечению школ, секций…
• Разработка нестандартной экипировки, для продаж на рынках других регионов (есть дизайнеры и конструкторы).

На частные индивидуальные заказы ставку не делать.

Розничная сеть – задача отстроиться от федералов, показать, что мы другие:

• Узкая специализация.
• Большая глубина, уникальные позиции категории.
• Несколько ценовых категорий (средний, средний +, возможно, премиум).
• Выход в регион.

Мото/вело – сделать ставку на экстрим (масс-маркет оставить федералам), эксплуатация бренда «Спорт-Экстрим», по запчастям и аксессуарам можно рассмотреть и типовые позиции для масс-маркета в качестве «тюнинга». Устраивать вело/мотопробеги и тест-драйвы, экспедиции (в своей экипировке).

Отдел продаж – направления работы:

• Тендеры по спортивной одежде.
• Сетевая розница страны в целом (есть эксклюзив и производство).
• Фитнес-центры, детские лагеря, коттеджные поселки, бизнес-центры… (оборудование и сопровождение).

Создать мобильный отдел сервиса:

• Выезд к клиенту для установки тренажеров, спорткомплексов, спортплощадок.
• Сборка, ремонт вело- мототехники.
• Обслуживание тренажеров.

Выход в интернет-пространство:

• Интернет-магазин.
• Корпоративный блог (для взрослой аудитории) в формате «диалогов о рыбалке».
• Страницы в соцсетях (для молодежи): вело/мотосафари, конкурсы (например: придумай экипировку), интересные места и антураж для селфи в Instagram.

Решение Бориса Ишкина

Итак, компания столкнулась с вызовом — зашел сильный конкурент. Хотя в определенном смысле, конкурент — это всего лишь катализатор: скорее всего, мы столкнулись бы с прекращением роста и без него.

Что же нам делать? Как остаться на плаву и продолжить развитие?

На мой взгляд, ответ формулируется одним словом — «перепрофилироваться». У нас сильный соперник, и думать о победе над ним, не изменяя бизнес-модель, простыми «подкручиваниями», — как минимум наивно.

Перепрофилироваться можно разными способами, и дальше мы прикинем некоторые варианты.

0. Прежде чем определяться с вариантами, разумеется, нужно хорошо проанализировать деятельность федералов. Подробно, вдумчиво понять их стратегию, их цель на рынке, их возможности, рекламную кампанию, а также их «просчеты» и «слепые зоны».

1. Если идти от того, что к федералам ушли клиенты с высокой платежеспособностью, нацеленные на ассортиментный сегмент «выше среднего», то ситуация уже не так ужасна, как может показаться. Серьезно. Если рассматривать кейс не абстрактно, а в контексте современной российской макроэкономической ситуации, для которой характерны и размывание среднего класса, и непрерывное уменьшение реальных доходов основной массы населения, — то нашей компании нужно ухватиться за тот ценовой сегмент, который им достался. Если от нас ушли «богатые» потребители, нужно сфокусироваться на тех, кто не может себе позволить ценник «выше среднего» и привлекать их, создавая и развивая среду «дешевого спорта» — «Спорт доступен всем». Возможно, это приведет к изменению ассортиментной матрицы (скажем, закрытию направления тренажеров). Благодаря тому, что у нас есть свое производство, мы сможем обеспечить более-менее приемлемое качество товаров. Или же придется привлекать китайских поставщиков, — но тут мы ограничены рамками кейса.

Кампанию «Спорт доступен всем» нужно выводить за пределы существующих клиентов, она должна растолкать «спящих», — тех, кто еще не занимался спортом, не покупал спорттовары. Для этого нужно задействовать все доступные инструменты. В частности, связь с администрацией и спортивными учреждениями: спортивные и массовые праздники, кроссы, забеги, эстафеты, вообще все спортивные мероприятия, нацеленные на горожан с низким и средним достатком. Вплоть до геймифицированных мероприятий. Роль нашей компании — спонсорство, реклама, поставка недорогого спортинвентаря и одежды.

Заодно нужно проанализировать и пересмотреть нашу рекламную кампанию, которую мы так безуспешно пытались провести. Возможно, что причина ее провала — не фатальная невозможность противостоять федеральному монстру, а просто неправильная адресация и неправильный посыл. Возможно, нужно показывать ее другим людям, другими каналами, а главное — использовать другую мотивацию.

Сможем грамотно реализовать эту кампанию — за счет расширения аудитории и клиентской базы, сможем компенсировать отток «премиальных» («выше среднего») клиентов.

2. Соответственно, предыдущий способ должен идти рука об руку с работой по формированию и укреплению лояльной базы постоянных клиентов. За счет «сарафана», качества работы с клиентами, программ лояльности, SMM… И еще за счет ивентов. Одно из главных отличий от федералов — это непосредственная включенность предприятия в социальную жизнь города. Это «родное» для города предприятие, и этот факт можно и нужно использовать: проводить спортивные праздники, шоу-программы, создавать фирменную «городскую» линейку одежды… Ведь, в отличие от федералов, у нас есть независимость и больше свободы в действиях.

3. Еще один способ — это начать «заигрывать» с общей с федералами аудиторией, устраивая целенаправленные акции, к которым будет привлечено внимание потребителей. «Сравни», «приведи друга», намеки и обыгрывание рекламы федералов, — в общем, все, как во взрослых бодрых «маркетинговых войнах». Скорее всего, это (борьба за ушедший кусок аудитории провокационными методами) не сработает, но «хайп» бывает непредсказуем, и если в команде нашей организации есть креативные талантливые пиарщики, вполне возможны и тактические победы, которые вернут часть клиентов.

Также сомнителен вариант перепрофилирования нашей розничной сети на узкий нишевой ассортимент. Мы, конечно, отстроимся, сфокусировавшись на узких марках или товарных категориях, но это будет скорее дорога в никуда.

4. Наконец, очевиден вариант перепрофилирования в b2b-компанию. Производство и корпоративные продажи уже занимают определенную долю в выручке. Поворот от розничной торговли к производству и оптовой торговле своей продукцией — это вполне перспективный способ остаться на плаву и развиваться, раз уж у нас хорошее производство. Возможно, придется пожертвовать розничной выручкой (попутно сократив издержки на аренду торговых площадей), зато вместо конкретного региона мы можем выйти на федеральный рынок, вплоть до отшива продукции для тех же федеральных сетей или для крупных государственных заказчиков (не зря же у нас есть контакты в администрации).

Кроме того, если у нашей компании здоровые партнерские отношения с другими спортивными и околоспортивными торговыми компаниями региона, вполне реально провести консолидацию. Ведь все – и мы, и они – страдают от действий федерала. Совместными усилиями (+взаимной маркетинговой поддержкой, скидками на ассортимент) мы сможем «дать отпор» федеральной сети.

Решения Сергея Сидорина

1. Может ли такой небольшой региональный бизнес выжить и продолжить развиваться, конкурируя с крупными сетями?

В теории – да. На определенном отрезке времени, пока конкуренту неинтересна ваша ниша (по различным причинам). Или работа под «патентным зонтиком», когда вход в вашу «песочницу» охраняет закон. Или когда вы закрываете те потребности клиентов, которые «гигант» закрыть не в состоянии: лучший сервис, более высокое качество… Во всех остальных случаях амбициозный и умный «крупняк» всегда победит. Просто потому, что сил больше. Во всех смыслах.

2. Как необходимо скорректировать бизнес-модель компании «Спорт-Экстрим» для возврата в прибыльную зону?

Если честно, то я не понял бизнес-модель компании. С одной стороны много внимания в анализе было уделено индивидуальным лекалам, с другой — в структуре сбыта это занимает не более 15%. Следовательно, основную выручку давало банальное «купи-продай». Не мудрено, что более опытный и сильный легко отнял клиентов.

Что делать?

Для начала определить целевую аудиторию и их потребности. Мячи, одежда, тренажеры… — все это лишь инструменты для удовлетворения потребностей: быть более здоровым самому, вовлечь в спорт детей, выглядеть модно и красиво…

Если база клиентов осталась и 40 офисных сотрудников умеют анализировать своих клиентов, то нужны доли не сегментов продаж, а структура потребностей. Если данных нет, то надо срочно набирать статистику. Без нее идти будем вслепую. Хотя можно попробовать.

1. Продавать не товар, а решение.

Скооперироваться с фитнес-залами, треками, охотничьими обществами и платными озерами. Мы им клиентов, они для них скидки. Аналогично по детским секциям.

2. Нас бьют ассортиментом и ценой.

Искать наилучшую нишу по прибыльности и сосредотачиваться там. Банальный ABC-анализ и принцип Парето. Зачем нам полные полки? Но эти товары должны бить в «десятку» (кажется, в книге «Гении и аутсайдеры» рассказано, как в США планировали продавать фитнес-браслеты — обратились к гуру-лидерам для подражания с целью определения плюсов-минусов продукта).

Интернет-магазин советовать не буду, но модель «примерь у них и купи у нас» успешно работает в некоторых сферах.

3. Сотрудники.

Изменить их задачи и KPI. Если клиентопоток упал, то глупо бонусировать за продажи. Лучше нарезать им задач из области SMM. Кто-то снимает мастер-классы, кто-то наполняет блоги, кто-то выступает в секциях, слетах, сборах. Кто-то снимает интервью с местными спортсменами или околоспортивными знаменитостями.

4. SMM.

Я не в курсе, какой у данной компании Instagram. Но именно фитнес-бизнес отлично продается именно там. Плюс охота и рыбалка! Мммммм. Мечта сетевого маркетолога. Прямые эфиры, видео, конкурсы, совместные выезды фанатов компании – представляете, что это значит? Нужна удочка – мы, нужен велик – опять мы. Потому что мы продаем не товар, а интересную жизнь и здоровое будущее.

5. Новые ниши.

Да. Нужно открывать свои «голубые океаны»: секции и летние спортивные детские лагеря, организовывать соревнования по рыбной ловле, продавать сплавы на байдарках, велопробеги, «Ночные дозоры», давать инвентарь напрокат (от кроссовок до велобагажников и палаток).

Оборудовать на реках и озерах места отдыха (опять же кооперация с владельцами). Тренинги проводить не только со своими сотрудниками, но и с сотрудниками корпоративных клиентов (в том числе на природе, через спортивные мероприятия).

3. Какие решения могут обеспечить устойчивое развитие компании на горизонте нескольких лет?

Решений реально много. Нужно просто выбрать путь, который по душе и забыть про банальности. Самое главное, что у компании все есть — лояльность клиентов, база, опытная команда. Хватить продавать товары! Сбывайте мечты!

Решение Оксаны Пешковой

Главное преимущество — наличие собственного производства. При невозможности конкурировать по ценам в массовом сегменте готовой продукции лучше сместить фокус в узкие ниши.

1. Провести маркетинговое исследование по потреблению продукции собственного производства в своем регионе, потом в стране. Выйти на оптовых покупателей или дистрибьюторов в других регионах (экстенсивный рост). Сформировать бренд, зарегистрировать в ФИПС и продумать брендовую политику с ориентацией на РФ, возможно СНГ (нужна оценка производственных мощностей и потребления).

2. Реализовать направления кастома — обслуживание корпоративных клиентов с индивидуальной символикой, расцветкой. Или размерная гамма, в которой присутствие конкурентов не столь велико (большие/маленькие размеры).

3. Возможно, прямой адресный маркетинг или спонсорство различных профильных чемпионатов или конкурсов, желательно всероссийских — концентрация потенциальных покупателей значительно выше и реклама получается адресной. Только в сочетании с брендовой политикой.

Основная идея — отойти от массовой розницы, где нельзя соревноваться с более крупными игроками, так как они банально сильнее из-за эффекта масштаба деятельности.

Решение Артема Вотинова

1. Бизнес может выжить, развиваться и конкурировать с федеральными сетями.

2. Необходимо начать продавать товары собственного производства через интернет как оптом, так и частным клиентам по территории России и СНГ. Сформировать отдел продаж для продажи производимого товара спортивным магазинам, сетевой рознице и предприятиям (работа с тендерами в том числе) на территории России и СНГ.

3. Закрыть все убыточные направления деятельности.

• Оптимизировать расходы.
• Сделать сайт. Продвинуть сайт на первые строки необходимых поисковых запросов.
• Сделать анализ товаров сетей и определить конкурентные преимущества товаров собственного производства.
• Зарегистрировать собственные торговые марки.
• Сформировать отдел продаж.
• Поставить план продаж через сайт и отдел продаж и начать его выполнять.

Решение Евгении Семенькиной

1. Может ли небольшой региональный бизнес выжить и продолжить развиваться, конкурируя с крупными сетями?

Заметно, что у этой региональной сети нет четкой стратегии развития бизнеса. Если при построении стратегии сеть сделает акцент на развитие бизнеса за счет открытия новых точек продаж в сочетании с высоким уровнем менеджмента, то вполне возможно, что она выживет и продолжит конкурировать с федеральными сетями. Ведь часто местные сети имеют уровень репутации и доверия к бренду выше, чем у многих федеральных сетей.

2. Как необходимо скорректировать бизнес-модель компании «Спорт-Экстрим» для возврата в прибыльную зону?

• Не работать в убыток — местные сети не могут конкурировать с федеральными по цене, им нужно искать другие варианты.
• Отстроиться от федеральных сетей.
• Увеличивать эффективность сотрудничества с местными производителями, предоставляя им дополнительный сервис, оптимизируя бизнес-процессы и вместе уменьшая затраты на взаимодействие и производство продукции.
• Искать и экспериментировать с другими каналами сбыта, такими как интернет-продажи, организация специализированных площадок для оптовых покупателей, развитие собственной сбытовой сети.

Сетевой магазин обезличен для клиента. В его торговом зале работают десятки сотрудников, которые общаются с покупателем по установленному шаблону и постоянно меняются. При этом в небольшом местном магазине покупателя каждый раз встречает один и тот же менеджер, обратившись к которому однажды, покупатель захочет продолжать общаться именно с ним. И покупки будет совершать у него. Не в магазине, а у продавца! Естественное общение с продавцом играет важную роль в повышении лояльности магазину.

3. Какие решения могут обеспечить устойчивое развитие компании на горизонте нескольких лет?

• Использование такого инструмента, как франшиза, что позволяет развиваться не за счет заемных средств, а за счет новых партнеров.
• Собственная система лояльности — дисконтные карты.
• Открытие магазинов в других регионах с одноименным названием.
• Специализированные магазины могут предложить эксклюзивные новинки — у федеральных сетей это происходит дольше.
• Интернет-магазины становятся предпочтительным способом покупки, обязательно нужно развивать этот канал.
• Высокий уровень обслуживания.

Поддержание сервиса заключается также и в обустройстве окружающей территории. Создание условий вокруг магазина – наличие небольшой удобной парковки, асфальтирование территории вокруг магазина, наличие урн и лавочек, установление освещения вокруг торгового заведения – создадут дополнительный эффект для оценки покупателями сервиса магазина и лояльности к нему.

С экспертностью можно себя даже попробовать в сети, например, в части ведения профессионального блога, на этой площадке вы можете раздавать информационный продукт — интересный и полезный контент. Этот продукт может быть выражением вашего профессионализма, а также средством привлечения новой аудитории.

Вы имеете возможность оперативно корректировать ассортимент по запросам покупателей, использовать индивидуальный подход. Пусть продавцы записывают запросы и пожелания покупателей, и вы сможете учитывать их при планировании закупок.

Решение Максима Яценко

• При таких темпах ежегодного роста сомневаюсь, что локальная компания будет обладать сильными компетенциями в операционной эффективности. Скорее всего, внутри, как обычно – бардак.
• Монопольная рента невозможна.
• Офлайн-масштабирование невозможно.
• Возможна ресурсная рента.
• Возможна предпринимательская рента.

Так как рынок развивающийся, возможен уход из ядра рынка (стандартизация, операционная эффективность) в ниши, пока там много места и денег. (Какие? Нужно исследование, навскидку не скажу).

Возможно оцифровка бизнеса – маркетплейс-платформа (со снижением транзакционных издержек, но опять же становится вопрос логистики и операционной эффективности), если бизнес-модель подтвердится – станет возможным масштабирование.

Возможно, уход от продуктовой в сервисную модель.

Решение Сергея Тумашева

1. Может ли такой небольшой региональный бизнес выжить и продолжить развиваться, конкурируя с крупными сетями?

Может. У компании есть интеллектуальная собственность в виде уникальных лекал. Производство, продажи. Видимо небольшие косты из-за региональности. Лояльная база клиентов, пусть и региональных. Собственник, ищущий выход из ситуации. Розничная сеть, что позволяет проводить маркетинговые эксперименты перед экспансией в другие регионы.

2. Как необходимо скорректировать бизнес-модель компании «Спорт-Экстрим» для возврата в прибыльную зону?

• Начать интернет-продвижение своего бренда, открыть интернет-магазин по продаже своей продукции по стране.
• Привязать бренд к узнаваемым спортивным региональным лицам.
• Выделить франшизу для регионов и помочь продажам в регионах через единый вышеуказанный интернет-магазин.
• Попробовать импортировать и продавать аналогичную по качеству зарубежную продукцию с высокой маржинальностью, чтобы оценить реакцию потребителей.
• Выделить линейку электровелосипедов и сосредоточиться на их продаже, заключить прямой договор с китайским производителем.

3. Какие решения могут обеспечить устойчивое развитие компании на горизонте нескольких лет?

• Привлечь к сотрудничеству известных и новых дизайнеров, что позволит поднять бренд и перепозиционировать мнение о товарах. Кстати, насчет создания собственного бренда не очень было написано.
• Выйти на зарубежные рынки через местных дизайнеров.
• Спецодежда. Я бы попробовал шить одежду для нефтегазовиков на меху, новый сегмент, постоянный поток заказов (проверено), а производство технологи дизайнеры уже есть.
• Франшиза.
• Позиционирование части своей новой дизайнерской спортивной одежды — «одежда для дома, с которой начинается здоровье».
• Тренажеры. Поиск новых инновационных тренажеров и вывод на рынок. Поиск стартапов по разработке тренажеров и вхождение в их долю, вывод инновационных тренажеров через свою сеть франшизы и розничную сеть.
• Сегментация — вывод коллекции дизайнерской детской спортивной одежды от трех лет.
• Реализации спецпроектов через федеральные сети.
• Поиск и заключение партнерских договоров с производителями новых тканей, оптимизация затрат.

Решение Оксаны Бойко

• За 2-3 месяца полностью вывести руководителя из операционки.
• Нанять стороннего топ-менеджера с опытом работы в крупных сетях.
• Сократить штат. Если только в офисе 40 человек + магазины + склад + водители + производство, это очень много. Посмотреть, где можно оптимизировать.
• Найти новые рынки сбыта, возможно, с помощью привлечения новых продажников.
• Завести карту лояльности для клиентов.
• Ввести интернет-продажи.
• Инициировать различные туристические и спортивные мероприятия, слеты охотников, рыбаков и прочее совместно с местной администрацией.
• Провести опрос покупателей, выявить слабые места и их отработать.
• Фиксировать неудовлетворенный спрос покупателей с последующим дополнением ассортимента.
• Провести тренинги по продажам для персонала. Повысить мотивацию.
• Сдавать в аренду дорогостоящее и крупногабаритное оборудование (товар).
• Усилить маркетинг.
• Проводить мастер-классы в магазине: как правильно укладывать рюкзак, как выжить в лесу, если ты потерялся…

Решение Григория Кузнецова

Отказаться от всей торговой деятельности, включая услуги, активы продать. Освободившиеся средства вложить в свой главный актив — производство собственной продукции (главный актив — 750 лекал!), поставив цель из регионального игрока стать федеральным — сбыт через сильные федеральные сети. По мере развития бизнеса можно добавить изготовление по своим лекалам по аутсорсингу (на территории страны или за ее пределами).

Решение Владимира Алексеева

1. Может ли такой небольшой региональный бизнес выжить и продолжить развиваться, конкурируя с крупными сетями?

Может! Нужно лишь быть готовым задавать иные вопросы, нежели принято в стандартном менеджменте.

Нельзя недооценивать наличие собственной команды, лояльных клиентов, качества управления. Не стоит забывать, что федеральным сетям в кризис нужно наращивать свою долю, поэтому однозначно надо искать варианты либо продажи сетям, либо взаимовыгодной интеграции с ними.

Говоря инвестиционным языком, по сути, сейчас «Поздняя Осень». Массовый спрос – фейковый, либо покупают в кредит. Более 70% граждан не имеют сбережений. Стремление вывести из тени теневой сектор + увеличение тарифов + рост акцизов на транспорт = аккумулирующий эффект, следствием которого будет «зима».

Я думаю, стратеги федеральных сетей понимают тенденцию, и лучше попытаться продаться им, либо вообще продаться. Потому что для возобновления роста («весны») необходим рост доходов, превышающих расходы граждан на протяжении двух-трех лет, не менее чем на 5%. Этого пока не видно.

Продавайте бизнес!

Решение Ербулана Ихсанова

1. Может ли такой небольшой региональный бизнес выжить и продолжить развиваться, конкурируя с крупными сетями?

Только не с существующей системой управления компанией. Судя по всему, компания авторская и развивается так, как это видит собственник. Нужен как минимум один профессиональный топ-менеджер. Конкурировать с крупными сетями можно, но конкурировать нужно не по их основному товарному ассортименту.

2. Как необходимо скорректировать бизнес-модель компании «Спорт-Экстрим» для возврата в прибыльную зону?

На все позиции кроме спортивной одежды опустить цены до минимума. Одежду оставить как позицию, на которой можно будет получать основную прибыль. Выйти за пределы города и начать продавать по всей стране по оптовым ценам. Обособленные розничные точки вело и мото нужно отделить как другую компанию со своей маркетинговой стратегией и бюджетом. Так как в новой бизнес-модели основной акцент будет на цены, то можно сократить расходы на персонал, сделав разовые инвестиции на оборудование для массовых продаж. Использование своих торговых точек как витрины, в которой клиенты в основном смотрят товар, а покупают с доставкой со складов через интернет-магазин. Таким образом, можно будет существенно снизить затраты на аренду.

3. Какие решения могут обеспечить устойчивое развитие компании на горизонте нескольких лет?

Ясная бизнес-модель. Профессиональные управленцы и прозрачная система учета. Строительство собственного торгового центра.

Решение Игоря Терехова

1. Конкурировать не нужно. Надо стать поставщиком своего бренда. Тогда можно расти дальше.

2. Свернуть розницу. Фокус на производстве. Поставки федералам в сети и корпоративный сегмент (индивидуальные заказы). Прямые продажи через свой интернет-магазин.

3. Долгосрочные отношения с сетями в форме контрактного производства.

Решение Романа Костючика

Приход крупных сетей чаще всего толкает местные компании уйти в определенную нишу или сконцентрировать свои усилия, в данном случае, на производстве или продаже определенной категории товаров. Соответственно, один из вариантов развития компании – концентрация на развитии собственного бренда одежды. Позиционирование исходя из предложения торговой сети – либо более дешевый ценовой сегмент, либо более дорогой, эксклюзивный. Развитие e-commerce, продвижение в социальных сетях, участие и поддержка местных спортивных мероприятий.

Подборка по базе: Чем занять ребенка, чтобы отвлечь от гаджетов.docx, Проблема ниже пояса _ Что делать, чтобы кишечник работал как час, Способна ли журналистика изменить мир.docx, Практическая работа Какие изменения необходимо внести в деятельн, Что нужно чтобы стать руководителем.docx, Как сделать чтобы в .pdf, Какие меры необходимо принять для того чтобы количество терактов, Могли ли мы что то изменить.docx, Доктор Лиза_ Удивительный человек_ достойный того_ чтобы рассказ, Пошаговая инструкция и готовые образцы, чтобы перейти на ФГОС‑20

Как изменить бизнес-модель, чтобы выжить?
Торгово-производственная компания, работающая в одном из регионов, оказалась на грани краха после прихода в область крупных сетей.

Дано. Региональная компания «Спорт-Экстрим», занимающаяся производством и реализацией спортивных товаров (как собственного производства, так и закупаемых на стороне), на пятом году своего существования столкнулась с прекращением роста выручки и прибыли. При этом не было никаких видимых причин для ухудшения ситуации – кризиса на рынке, резких изменений в ценовой и ассортиментной политике.

Ограничения. У «Спорт-Экстрима» не было ресурсов, чтобы на равных конкурировать с крупными федеральными игроками, пришедшими на местный рынок, и вести серьезную экспансию в другие регионы. Компания арендовала помещения у муниципальных органов власти и не могла рассчитывать на эту недвижимость как на дополнительный источник дохода.

Необходимо решить. Возможно ли в данной ситуации возвращение компании в прибыльную зону за счет корректировки ее бизнес-модели.

Предыстория

Этот кейс написан на основе реального консалтингового проекта, в котором мне довелось участвовать в 2010 году. Компания «Спорт-Экстрим» развивалась на своем региональном рынке в отсутствии жесткой прямой конкуренции, ориентируясь на существующий спрос и незанятые ниши. Первоначально занималась розничной продажей спортивных товаров. Затем освоила смежные сегменты: продажу спортивного инвентаря, товаров для охоты, рыбалки, мото/ велотуризма. Спустя несколько лет появилось производство спортивной одежды для гимнастики и фитнеса.

Общей концепцией бизнеса стало: все для спорта и активного отдыха. Позиционирование: товары в среднем ценовом сегменте плюс оригинальная продукция собственного производства.

До момента обращения за консультацией среднегодовые темпы роста бизнеса составляли от 50% до 100%. «Спорт-Экстрим» активно росла, использовала различные методы мотивации персонала, проводила тренинги и выездные сессии. В общем, все было замечательно: бизнес рос и приносил стабильную прибыль, атмосфера в коллективе была пропитана позитивом.

Развитие шло за счет выхода в новые сегменты рынка: осваивали новые товарные группы в рознице, развивали корпоративные продажи. Среднемесячная выручка колебалась от 3 млн до 5 млн рублей, в офисе работало порядка 40 человек. Руководил компанией собственник, который занимался и вопросами стратегического развития, и оперативным руководством.

Направления бизнеса «Спорт-Экстрим»:

• Собственное производство спортивной одежды (порядка 700 оригинальных лекал).
• Розничная сеть в пределах одного города по реализации широкого ассортимента спортивного инвентаря и одежды, товаров для рыбалки, туризма и активного отдыха.
• Отдел корпоративных продаж (клиенты – розничные сети и муниципальные органы власти).
• Обособленная розничная точка по продаже вело/мототехники, запасных частей и аксессуаров.

Структура выручки компании «Спорт-Экстрим»

На рынке региона были и другие местные компании, работающие в данных направлениях. Но прямой конкуренции не было. Ни у кого больше не было производства. Розничные продажи других компаний в данных товарных сегментах не выходили за пределы их городов. Более того, «Спорт-Экстрим» поставлял в их магазины продукцию собственного производства.

Что-то пошло не так

В один прекрасный момент на региональный рынок пришли крупные федеральные игроки. Продажи «Спорт-Экстрима» перестали расти, а по некоторым сегментам (розница и вело/мото) и вовсе пошли вниз.

Конкурировать с федеральными игроками в ширине и глубине ассортиментной линейки становилось все сложнее. До поры до времени ситуацию спасала наработанная репутация, лояльность местных покупателей и наличие в ассортименте недорогих (относительно федеральных сетей) товаров, которые больше соответствовали покупательской способности основной части местной аудитории.

Фактически клиентская база «Спорт-Экстрима» разделилась: те, кто мог позволить себе более дорогие и качественные товары, ушли в федеральные сети. А региональной компании сохранили верность те покупатели, кому были не по карману брендовые товары, а также те, кто размещал индивидуальные заказы на пошив спортивной одежды – формы для занятий физкультурой в школе, спортивных секциях, нестандартной экипировки.

Первая реакция собственника: надо добавить рекламы и активизировать маркетинговую поддержку. Не помогло, но затраты выросли. Выросли затраты, следовательно, снизилась прибыль. Как следствие – у продавцов уменьшились бонусы, и стал ухудшаться моральный климат в коллективе.

Вторая реакция собственника: увеличить интенсивность тренингов с персоналом, чтобы поднять мотивацию, нарастить продажи, вернуться на траекторию роста. Снова не помогло. Затраты еще раз выросли, а продажи нет. Добавились проблемы с ухудшением оборачиваемости товарных остатков, ростом неликвидных остатков. Прибыль продолжала падать.

Третья реакция собственника: пора продавать бизнес, пока не стало еще хуже.

В этот момент были приглашены консультанты. Первоначальная постановка задачи звучала так: подготовка пакета документов для due diligence, обоснование стоимости компании, которая понималась собственником чисто интуитивно. Но анализ активов показал большое расхождение между ожиданиями собственника и реальной оценкой компании. Поэтому собственнику было предложено в качестве альтернативной задачи разработать программу реанимации бизнеса и возврата его на траекторию роста.

Вопросы

1. Может ли такой небольшой региональный бизнес выжить и продолжить развиваться, конкурируя с крупными сетями?

2. Как необходимо скорректировать бизнес-модель компании «Спорт-Экстрим» для возврата в прибыльную зону?

3. Какие решения могут обеспечить устойчивое развитие компании на горизонте нескольких лет?

Ответы на вопросы:
1. Может ли такой небольшой региональный бизнес выжить и продолжить развиваться, конкурируя с крупными сетями?

В теории – да. На определенном отрезке времени, пока конкуренту неинтересна ваша ниша (по различным причинам). Или работа под «патентным зонтиком», когда вход в вашу «песочницу» охраняет закон. Или когда вы закрываете те потребности клиентов, которые «гигант» закрыть не в состоянии: лучший сервис, более высокое качество… Во всех остальных случаях амбициозный и умный «крупняк» всегда победит. Просто потому, что сил больше. Во всех смыслах.

2. Как необходимо скорректировать бизнес-модель компании «Спорт-Экстрим» для возврата в прибыльную зону?

Если честно, то я не понял бизнес-модель компании. С одной стороны много внимания в анализе было уделено индивидуальным лекалам, с другой — в структуре сбыта это занимает не более 15%. Следовательно, основную выручку давало банальное «купи-продай». Не мудрено, что более опытный и сильный легко отнял клиентов.

Что делать?

Для начала определить целевую аудиторию и их потребности. Мячи, одежда, тренажеры… — все это лишь инструменты для удовлетворения потребностей: быть более здоровым самому, вовлечь в спорт детей, выглядеть модно и красиво…

Если база клиентов осталась и 40 офисных сотрудников умеют анализировать своих клиентов, то нужны доли не сегментов продаж, а структура потребностей. Если данных нет, то надо срочно набирать статистику. Без нее идти будем вслепую. Хотя можно попробовать.

1. Продавать не товар, а решение.

Скооперироваться с фитнес-залами, треками, охотничьими обществами и платными озерами. Мы им клиентов, они для них скидки. Аналогично по детским секциям.

2. Нас бьют ассортиментом и ценой.

Искать наилучшую нишу по прибыльности и сосредотачиваться там. Банальный ABC-анализ и принцип Парето. Зачем нам полные полки? Но эти товары должны бить в «десятку» (кажется, в книге «Гении и аутсайдеры» рассказано, как в США планировали продавать фитнес-браслеты — обратились к гуру-лидерам для подражания с целью определения плюсов-минусов продукта).

Интернет-магазин советовать не буду, но модель «примерь у них и купи у нас» успешно работает в некоторых сферах.

3. Сотрудники.

Изменить их задачи и KPI. Если клиентопоток упал, то глупо бонусировать за продажи. Лучше нарезать им задач из области SMM. Кто-то снимает мастер-классы, кто-то наполняет блоги, кто-то выступает в секциях, слетах, сборах. Кто-то снимает интервью с местными спортсменами или околоспортивными знаменитостями.

4. SMM.

Я не в курсе, какой у данной компании Instagram. Но именно фитнес-бизнес отлично продается именно там. Плюс охота и рыбалка! Мммммм. Мечта сетевого маркетолога. Прямые эфиры, видео, конкурсы, совместные выезды фанатов компании – представляете, что это значит? Нужна удочка – мы, нужен велик – опять мы. Потому что мы продаем не товар, а интересную жизнь и здоровое будущее.

5. Новые ниши.

Да. Нужно открывать свои «голубые океаны»: секции и летние спортивные детские лагеря, организовывать соревнования по рыбной ловле, продавать сплавы на байдарках, велопробеги, «Ночные дозоры», давать инвентарь напрокат (от кроссовок до велобагажников и палаток).

Оборудовать на реках и озерах места отдыха (опять же кооперация с владельцами). Тренинги проводить не только со своими сотрудниками, но и с сотрудниками корпоративных клиентов (в том числе на природе, через спортивные мероприятия).

3. Какие решения могут обеспечить устойчивое развитие компании на горизонте нескольких лет?

Решений реально много. Нужно просто выбрать путь, который по душе и забыть про банальности. Самое главное, что у компании все есть — лояльность клиентов, база, опытная команда. Хватить продавать товары! Сбывайте мечты!

Владимир Поликаров
Генеральный директор, Консалтинг, Санкт-Петербург

Региональная торгово-производственная компания оказалась на грани краха после прихода в область крупных сетей. Участники сообщества Baikalinvestbank-24.ru предложили свои пути решения проблемы.

Компания «Спорт-Экстрим» развивалась на своем региональном рынке в отсутствии жесткой прямой конкуренции, ориентируясь на существующий спрос и незанятые ниши. Первоначально занималась розничной продажей спортивных товаров. Затем освоила смежные сегменты: продажу спортивного инвентаря, товаров для охоты, рыбалки, мото/ велотуризма. Спустя несколько лет появилось производство спортивной одежды для гимнастики и фитнеса.

Общая концепция бизнеса – все для спорта и активного отдыха. Позиционирование: товары в среднем ценовом сегменте плюс оригинальная продукция собственного производства.

В один прекрасный момент на региональный рынок пришли крупные федеральные игроки. Продажи «Спорт-Экстрима» перестали расти, а по некоторым сегментам (розница и вело/мото) и вовсе пошли вниз.

Первая реакция собственника: добавить рекламы и активизировать маркетинговую поддержку. Не помогло, но затраты выросли. У продавцов уменьшились бонусы, и стал ухудшаться моральный климат в коллективе. Вторая реакция собственника: поднять мотивацию, нарастить продажи, вернуться на траекторию роста. Снова не помогло. Прибыль продолжала падать. Третья реакция собственника: пора продавать бизнес, пока не стало еще хуже.

Владимир Поликаров, генеральный директор консалтинговой компании B2B finance, описал эту ситуацию в виде кейса-рассказа и предложил участникам Baikalinvestbank-24.ru найти из нее выход, ответив на три вопроса:

1. Может ли такой небольшой региональный бизнес выжить и продолжить развиваться, конкурируя с крупными сетями?

2. Как необходимо скорректировать бизнес-модель компании «Спорт-Экстрим» для возврата в прибыльную зону?

3. Какие решения могут обеспечить устойчивое развитие компании на горизонте нескольких лет?

В конкурсе на лучшее решение кейса приняли участие 14 постоянных авторов и читателей Baikalinvestbank-24.ru (Роман Костючик, Игорь Терехов, Ербулан Ихсанов, Владимир Алексеев, Григорий Кузнецов, Оксана Бойко, Сергей Тумашев, Максим Яценко, Евгения Семенькина, Артем Вотинов, Оксана Пешкова, Сергей Сидорин, Борис Ишкин). Победителем автор кейса назвал Наталью Чехлатову. Она получит от редакции приз – книгу по маркетингу.

Решение-победитель от Натальи Чехлатовой

1. «Может ли небольшой региональный бизнес выжить и продолжить развиваться, конкурируя с крупными сетями?»

Выжить и развиваться – может, а конкурировать с крупными сетями не нужно, нужно их дополнять. И дополнять во всем: в ассортименте, в сервисе, в логистике, в рекламе – делать то, что федералы не делают, для чего использовать преимущества небольшой региональной компании: гибкость, мобильность, оперативность и знание регионального рынка.

1. Определение проблемы

«Общей концепцией бизнеса стало: все для спорта и активного отдыха. Позиционирование: товары в среднем ценовом сегменте плюс оригинальная продукция собственного производства».

Очень опасное слово «все». В сочетании с товарами для спорта и активного отдыха, где только количество товарных категорий считается десятками, а количество SKU может исчисляться тысячами, это слово требует больших торговых площадей и немаленьких финансовых вложений. Если такие ресурсы отсутствуют, то нужно избавляться от этого словосочетания.

Далее, средний ценовой сегмент – слишком размыто и слишком объемно. Небольшим региональным компаниям нужна узкая специализация, нишевая стратегия – занимаясь всем и сразу, конкурентного преимущества добивается тот, у кого больше ресурсов.

2. Поиск товарных категорий. Маркетинговый анализ

В первую очередь, разбираемся с ассортиментной политикой варяга: на какие категории сделаны ставки по обороту, на какие по марже, какие для имиджа. Оцениваем представленность в разрезе ценовых категорий, сравниваем с наличием на свободном рынке (здесь может оказаться, что, например, из 100 существующих видов мормышек у федералов на полке только 20, значит, остальные 80 – для узкоспециализированных магазинов).

Далее нужно понять, какая аудитория потребителей является целевой для федеральной сети: по доходу, по возрасту, по поведенческим и прочим характеристикам. Сопоставляем со своей целевой, и с потенциальной, на которую можно будет переключиться, находим пересечения.

Затем проверяем сервис с позиций разных групп покупателей, с целью выявления слабых мест: доставка, сборка, брак, сопровождение… (Например: покупатель – директор компании, хочет оборудовать зону тренажеров в офисе для сотрудников).

Оцениваем месторасположение торговых комплексов. Обычно, федералы открывают магазины в крупных городах. Города с численностью населения до 300 тыс. человек, расположенные на удалении от крупных городов (исключить массовый выезд в выходные) – зона ответственности регионального бизнеса.

По итогу, должен быть определен неудовлетворенный спрос, и как следствие, слабо отработанные или свободные ниши. Выбираем интересные для развития, оцениваем ресурсы.

3. Ресурсы для дальнейшего развития

• Производство, штат дизайнеров и технологов (700 лекал).
• Сеть розничных магазинов.
• Штат обученных продажников.
• Региональная клиентская база.
• Опыт работы с муниципалитетом.
• Основная часть местной аудитории с покупательской способностью ниже уровня цен федералов.
• «Наработанная репутация» в регионе – известность бренда «Спорт-Экстрим».

4. Идеи по развитию направлений деятельности

Собственное производство – можно выделить три направления работы:

• Регулярный ассортимент для обеспечения собственной розницы и опта.
• Целевой заказ по обеспечению школ, секций…
• Разработка нестандартной экипировки, для продаж на рынках других регионов (есть дизайнеры и конструкторы).

На частные индивидуальные заказы ставку не делать.

Розничная сеть – задача отстроиться от федералов, показать, что мы другие:

• Узкая специализация.
• Большая глубина, уникальные позиции категории.
• Несколько ценовых категорий (средний, средний +, возможно, премиум).
• Выход в регион.

Мото/вело – сделать ставку на экстрим (масс-маркет оставить федералам), эксплуатация бренда «Спорт-Экстрим», по запчастям и аксессуарам можно рассмотреть и типовые позиции для масс-маркета в качестве «тюнинга». Устраивать вело/мотопробеги и тест-драйвы, экспедиции (в своей экипировке).

Отдел продаж – направления работы:

• Тендеры по спортивной одежде.
• Сетевая розница страны в целом (есть эксклюзив и производство).
• Фитнес-центры, детские лагеря, коттеджные поселки, бизнес-центры… (оборудование и сопровождение).

Создать мобильный отдел сервиса:

• Выезд к клиенту для установки тренажеров, спорткомплексов, спортплощадок.
• Сборка, ремонт вело- мототехники.
• Обслуживание тренажеров.

Выход в интернет-пространство:

• Интернет-магазин.
• Корпоративный блог (для взрослой аудитории) в формате «диалогов о рыбалке».
• Страницы в соцсетях (для молодежи): вело/мотосафари, конкурсы (например: придумай экипировку), интересные места и антураж для селфи в Instagram.

Решение Бориса Ишкина

Итак, компания столкнулась с вызовом — зашел сильный конкурент. Хотя в определенном смысле, конкурент — это всего лишь катализатор: скорее всего, мы столкнулись бы с прекращением роста и без него.

Что же нам делать? Как остаться на плаву и продолжить развитие?

На мой взгляд, ответ формулируется одним словом — «перепрофилироваться». У нас сильный соперник, и думать о победе над ним, не изменяя бизнес-модель, простыми «подкручиваниями», — как минимум наивно.

Перепрофилироваться можно разными способами, и дальше мы прикинем некоторые варианты.

0. Прежде чем определяться с вариантами, разумеется, нужно хорошо проанализировать деятельность федералов. Подробно, вдумчиво понять их стратегию, их цель на рынке, их возможности, рекламную кампанию, а также их «просчеты» и «слепые зоны».

1. Если идти от того, что к федералам ушли клиенты с высокой платежеспособностью, нацеленные на ассортиментный сегмент «выше среднего», то ситуация уже не так ужасна, как может показаться. Серьезно. Если рассматривать кейс не абстрактно, а в контексте современной российской макроэкономической ситуации, для которой характерны и размывание среднего класса, и непрерывное уменьшение реальных доходов основной массы населения, — то нашей компании нужно ухватиться за тот ценовой сегмент, который им достался. Если от нас ушли «богатые» потребители, нужно сфокусироваться на тех, кто не может себе позволить ценник «выше среднего» и привлекать их, создавая и развивая среду «дешевого спорта» — «Спорт доступен всем». Возможно, это приведет к изменению ассортиментной матрицы (скажем, закрытию направления тренажеров). Благодаря тому, что у нас есть свое производство, мы сможем обеспечить более-менее приемлемое качество товаров. Или же придется привлекать китайских поставщиков, — но тут мы ограничены рамками кейса.

Кампанию «Спорт доступен всем» нужно выводить за пределы существующих клиентов, она должна растолкать «спящих», — тех, кто еще не занимался спортом, не покупал спорттовары. Для этого нужно задействовать все доступные инструменты. В частности, связь с администрацией и спортивными учреждениями: спортивные и массовые праздники, кроссы, забеги, эстафеты, вообще все спортивные мероприятия, нацеленные на горожан с низким и средним достатком. Вплоть до геймифицированных мероприятий. Роль нашей компании — спонсорство, реклама, поставка недорогого спортинвентаря и одежды.

Заодно нужно проанализировать и пересмотреть нашу рекламную кампанию, которую мы так безуспешно пытались провести. Возможно, что причина ее провала — не фатальная невозможность противостоять федеральному монстру, а просто неправильная адресация и неправильный посыл. Возможно, нужно показывать ее другим людям, другими каналами, а главное — использовать другую мотивацию.

Сможем грамотно реализовать эту кампанию — за счет расширения аудитории и клиентской базы, сможем компенсировать отток «премиальных» («выше среднего») клиентов.

2. Соответственно, предыдущий способ должен идти рука об руку с работой по формированию и укреплению лояльной базы постоянных клиентов. За счет «сарафана», качества работы с клиентами, программ лояльности, SMM… И еще за счет ивентов. Одно из главных отличий от федералов — это непосредственная включенность предприятия в социальную жизнь города. Это «родное» для города предприятие, и этот факт можно и нужно использовать: проводить спортивные праздники, шоу-программы, создавать фирменную «городскую» линейку одежды… Ведь, в отличие от федералов, у нас есть независимость и больше свободы в действиях.

3. Еще один способ — это начать «заигрывать» с общей с федералами аудиторией, устраивая целенаправленные акции, к которым будет привлечено внимание потребителей. «Сравни», «приведи друга», намеки и обыгрывание рекламы федералов, — в общем, все, как во взрослых бодрых «маркетинговых войнах». Скорее всего, это (борьба за ушедший кусок аудитории провокационными методами) не сработает, но «хайп» бывает непредсказуем, и если в команде нашей организации есть креативные талантливые пиарщики, вполне возможны и тактические победы, которые вернут часть клиентов.

Также сомнителен вариант перепрофилирования нашей розничной сети на узкий нишевой ассортимент. Мы, конечно, отстроимся, сфокусировавшись на узких марках или товарных категориях, но это будет скорее дорога в никуда.

4. Наконец, очевиден вариант перепрофилирования в b2b-компанию. Производство и корпоративные продажи уже занимают определенную долю в выручке. Поворот от розничной торговли к производству и оптовой торговле своей продукцией — это вполне перспективный способ остаться на плаву и развиваться, раз уж у нас хорошее производство. Возможно, придется пожертвовать розничной выручкой (попутно сократив издержки на аренду торговых площадей), зато вместо конкретного региона мы можем выйти на федеральный рынок, вплоть до отшива продукции для тех же федеральных сетей или для крупных государственных заказчиков (не зря же у нас есть контакты в администрации).

Кроме того, если у нашей компании здоровые партнерские отношения с другими спортивными и околоспортивными торговыми компаниями региона, вполне реально провести консолидацию. Ведь все – и мы, и они – страдают от действий федерала. Совместными усилиями (+взаимной маркетинговой поддержкой, скидками на ассортимент) мы сможем «дать отпор» федеральной сети.

Решения Сергея Сидорина

1. Может ли такой небольшой региональный бизнес выжить и продолжить развиваться, конкурируя с крупными сетями?

В теории – да. На определенном отрезке времени, пока конкуренту неинтересна ваша ниша (по различным причинам). Или работа под «патентным зонтиком», когда вход в вашу «песочницу» охраняет закон. Или когда вы закрываете те потребности клиентов, которые «гигант» закрыть не в состоянии: лучший сервис, более высокое качество… Во всех остальных случаях амбициозный и умный «крупняк» всегда победит. Просто потому, что сил больше. Во всех смыслах.

2. Как необходимо скорректировать бизнес-модель компании «Спорт-Экстрим» для возврата в прибыльную зону?

Если честно, то я не понял бизнес-модель компании. С одной стороны много внимания в анализе было уделено индивидуальным лекалам, с другой — в структуре сбыта это занимает не более 15%. Следовательно, основную выручку давало банальное «купи-продай». Не мудрено, что более опытный и сильный легко отнял клиентов.

Что делать?

Для начала определить целевую аудиторию и их потребности. Мячи, одежда, тренажеры… — все это лишь инструменты для удовлетворения потребностей: быть более здоровым самому, вовлечь в спорт детей, выглядеть модно и красиво…

Если база клиентов осталась и 40 офисных сотрудников умеют анализировать своих клиентов, то нужны доли не сегментов продаж, а структура потребностей. Если данных нет, то надо срочно набирать статистику. Без нее идти будем вслепую. Хотя можно попробовать.

1. Продавать не товар, а решение.

Скооперироваться с фитнес-залами, треками, охотничьими обществами и платными озерами. Мы им клиентов, они для них скидки. Аналогично по детским секциям.

2. Нас бьют ассортиментом и ценой.

Искать наилучшую нишу по прибыльности и сосредотачиваться там. Банальный ABC-анализ и принцип Парето. Зачем нам полные полки? Но эти товары должны бить в «десятку» (кажется, в книге «Гении и аутсайдеры» рассказано, как в США планировали продавать фитнес-браслеты — обратились к гуру-лидерам для подражания с целью определения плюсов-минусов продукта).

Интернет-магазин советовать не буду, но модель «примерь у них и купи у нас» успешно работает в некоторых сферах.

3. Сотрудники.

Изменить их задачи и KPI. Если клиентопоток упал, то глупо бонусировать за продажи. Лучше нарезать им задач из области SMM. Кто-то снимает мастер-классы, кто-то наполняет блоги, кто-то выступает в секциях, слетах, сборах. Кто-то снимает интервью с местными спортсменами или околоспортивными знаменитостями.

4. SMM.

Я не в курсе, какой у данной компании Instagram. Но именно фитнес-бизнес отлично продается именно там. Плюс охота и рыбалка! Мммммм. Мечта сетевого маркетолога. Прямые эфиры, видео, конкурсы, совместные выезды фанатов компании – представляете, что это значит? Нужна удочка – мы, нужен велик – опять мы. Потому что мы продаем не товар, а интересную жизнь и здоровое будущее.

5. Новые ниши.

Да. Нужно открывать свои «голубые океаны»: секции и летние спортивные детские лагеря, организовывать соревнования по рыбной ловле, продавать сплавы на байдарках, велопробеги, «Ночные дозоры», давать инвентарь напрокат (от кроссовок до велобагажников и палаток).

Оборудовать на реках и озерах места отдыха (опять же кооперация с владельцами). Тренинги проводить не только со своими сотрудниками, но и с сотрудниками корпоративных клиентов (в том числе на природе, через спортивные мероприятия).

3. Какие решения могут обеспечить устойчивое развитие компании на горизонте нескольких лет?

Решений реально много. Нужно просто выбрать путь, который по душе и забыть про банальности. Самое главное, что у компании все есть — лояльность клиентов, база, опытная команда. Хватить продавать товары! Сбывайте мечты!

Решение Оксаны Пешковой

Главное преимущество — наличие собственного производства. При невозможности конкурировать по ценам в массовом сегменте готовой продукции лучше сместить фокус в узкие ниши.

1. Провести маркетинговое исследование по потреблению продукции собственного производства в своем регионе, потом в стране. Выйти на оптовых покупателей или дистрибьюторов в других регионах (экстенсивный рост). Сформировать бренд, зарегистрировать в ФИПС и продумать брендовую политику с ориентацией на РФ, возможно СНГ (нужна оценка производственных мощностей и потребления).

2. Реализовать направления кастома — обслуживание корпоративных клиентов с индивидуальной символикой, расцветкой. Или размерная гамма, в которой присутствие конкурентов не столь велико (большие/маленькие размеры).

3. Возможно, прямой адресный маркетинг или спонсорство различных профильных чемпионатов или конкурсов, желательно всероссийских — концентрация потенциальных покупателей значительно выше и реклама получается адресной. Только в сочетании с брендовой политикой.

Основная идея — отойти от массовой розницы, где нельзя соревноваться с более крупными игроками, так как они банально сильнее из-за эффекта масштаба деятельности.

Решение Артема Вотинова

1. Бизнес может выжить, развиваться и конкурировать с федеральными сетями.

2. Необходимо начать продавать товары собственного производства через интернет как оптом, так и частным клиентам по территории России и СНГ. Сформировать отдел продаж для продажи производимого товара спортивным магазинам, сетевой рознице и предприятиям (работа с тендерами в том числе) на территории России и СНГ.

3. Закрыть все убыточные направления деятельности.

• Оптимизировать расходы.
• Сделать сайт. Продвинуть сайт на первые строки необходимых поисковых запросов.
• Сделать анализ товаров сетей и определить конкурентные преимущества товаров собственного производства.
• Зарегистрировать собственные торговые марки.
• Сформировать отдел продаж.
• Поставить план продаж через сайт и отдел продаж и начать его выполнять.

Решение Евгении Семенькиной

1. Может ли небольшой региональный бизнес выжить и продолжить развиваться, конкурируя с крупными сетями?

Заметно, что у этой региональной сети нет четкой стратегии развития бизнеса. Если при построении стратегии сеть сделает акцент на развитие бизнеса за счет открытия новых точек продаж в сочетании с высоким уровнем менеджмента, то вполне возможно, что она выживет и продолжит конкурировать с федеральными сетями. Ведь часто местные сети имеют уровень репутации и доверия к бренду выше, чем у многих федеральных сетей.

2. Как необходимо скорректировать бизнес-модель компании «Спорт-Экстрим» для возврата в прибыльную зону?

• Не работать в убыток — местные сети не могут конкурировать с федеральными по цене, им нужно искать другие варианты.
• Отстроиться от федеральных сетей.
• Увеличивать эффективность сотрудничества с местными производителями, предоставляя им дополнительный сервис, оптимизируя бизнес-процессы и вместе уменьшая затраты на взаимодействие и производство продукции.
• Искать и экспериментировать с другими каналами сбыта, такими как интернет-продажи, организация специализированных площадок для оптовых покупателей, развитие собственной сбытовой сети.

Сетевой магазин обезличен для клиента. В его торговом зале работают десятки сотрудников, которые общаются с покупателем по установленному шаблону и постоянно меняются. При этом в небольшом местном магазине покупателя каждый раз встречает один и тот же менеджер, обратившись к которому однажды, покупатель захочет продолжать общаться именно с ним. И покупки будет совершать у него. Не в магазине, а у продавца! Естественное общение с продавцом играет важную роль в повышении лояльности магазину.

3. Какие решения могут обеспечить устойчивое развитие компании на горизонте нескольких лет?

• Использование такого инструмента, как франшиза, что позволяет развиваться не за счет заемных средств, а за счет новых партнеров.
• Собственная система лояльности — дисконтные карты.
• Открытие магазинов в других регионах с одноименным названием.
• Специализированные магазины могут предложить эксклюзивные новинки — у федеральных сетей это происходит дольше.
• Интернет-магазины становятся предпочтительным способом покупки, обязательно нужно развивать этот канал.
• Высокий уровень обслуживания.

Поддержание сервиса заключается также и в обустройстве окружающей территории. Создание условий вокруг магазина – наличие небольшой удобной парковки, асфальтирование территории вокруг магазина, наличие урн и лавочек, установление освещения вокруг торгового заведения – создадут дополнительный эффект для оценки покупателями сервиса магазина и лояльности к нему.

С экспертностью можно себя даже попробовать в сети, например, в части ведения профессионального блога, на этой площадке вы можете раздавать информационный продукт — интересный и полезный контент. Этот продукт может быть выражением вашего профессионализма, а также средством привлечения новой аудитории.

Вы имеете возможность оперативно корректировать ассортимент по запросам покупателей, использовать индивидуальный подход. Пусть продавцы записывают запросы и пожелания покупателей, и вы сможете учитывать их при планировании закупок.

Решение Максима Яценко

• При таких темпах ежегодного роста сомневаюсь, что локальная компания будет обладать сильными компетенциями в операционной эффективности. Скорее всего, внутри, как обычно – бардак.
• Монопольная рента невозможна.
• Офлайн-масштабирование невозможно.
• Возможна ресурсная рента.
• Возможна предпринимательская рента.

Так как рынок развивающийся, возможен уход из ядра рынка (стандартизация, операционная эффективность) в ниши, пока там много места и денег. (Какие? Нужно исследование, навскидку не скажу).

Возможно оцифровка бизнеса – маркетплейс-платформа (со снижением транзакционных издержек, но опять же становится вопрос логистики и операционной эффективности), если бизнес-модель подтвердится – станет возможным масштабирование.

Возможно, уход от продуктовой в сервисную модель.

Решение Сергея Тумашева

1. Может ли такой небольшой региональный бизнес выжить и продолжить развиваться, конкурируя с крупными сетями?

Может. У компании есть интеллектуальная собственность в виде уникальных лекал. Производство, продажи. Видимо небольшие косты из-за региональности. Лояльная база клиентов, пусть и региональных. Собственник, ищущий выход из ситуации. Розничная сеть, что позволяет проводить маркетинговые эксперименты перед экспансией в другие регионы.

2. Как необходимо скорректировать бизнес-модель компании «Спорт-Экстрим» для возврата в прибыльную зону?

• Начать интернет-продвижение своего бренда, открыть интернет-магазин по продаже своей продукции по стране.
• Привязать бренд к узнаваемым спортивным региональным лицам.
• Выделить франшизу для регионов и помочь продажам в регионах через единый вышеуказанный интернет-магазин.
• Попробовать импортировать и продавать аналогичную по качеству зарубежную продукцию с высокой маржинальностью, чтобы оценить реакцию потребителей.
• Выделить линейку электровелосипедов и сосредоточиться на их продаже, заключить прямой договор с китайским производителем.

3. Какие решения могут обеспечить устойчивое развитие компании на горизонте нескольких лет?

• Привлечь к сотрудничеству известных и новых дизайнеров, что позволит поднять бренд и перепозиционировать мнение о товарах. Кстати, насчет создания собственного бренда не очень было написано.
• Выйти на зарубежные рынки через местных дизайнеров.
• Спецодежда. Я бы попробовал шить одежду для нефтегазовиков на меху, новый сегмент, постоянный поток заказов (проверено), а производство технологи дизайнеры уже есть.
• Франшиза.
• Позиционирование части своей новой дизайнерской спортивной одежды — «одежда для дома, с которой начинается здоровье».
• Тренажеры. Поиск новых инновационных тренажеров и вывод на рынок. Поиск стартапов по разработке тренажеров и вхождение в их долю, вывод инновационных тренажеров через свою сеть франшизы и розничную сеть.
• Сегментация — вывод коллекции дизайнерской детской спортивной одежды от трех лет.
• Реализации спецпроектов через федеральные сети.
• Поиск и заключение партнерских договоров с производителями новых тканей, оптимизация затрат.

Решение Оксаны Бойко

• За 2-3 месяца полностью вывести руководителя из операционки.
• Нанять стороннего топ-менеджера с опытом работы в крупных сетях.
• Сократить штат. Если только в офисе 40 человек + магазины + склад + водители + производство, это очень много. Посмотреть, где можно оптимизировать.
• Найти новые рынки сбыта, возможно, с помощью привлечения новых продажников.
• Завести карту лояльности для клиентов.
• Ввести интернет-продажи.
• Инициировать различные туристические и спортивные мероприятия, слеты охотников, рыбаков и прочее совместно с местной администрацией.
• Провести опрос покупателей, выявить слабые места и их отработать.
• Фиксировать неудовлетворенный спрос покупателей с последующим дополнением ассортимента.
• Провести тренинги по продажам для персонала. Повысить мотивацию.
• Сдавать в аренду дорогостоящее и крупногабаритное оборудование (товар).
• Усилить маркетинг.
• Проводить мастер-классы в магазине: как правильно укладывать рюкзак, как выжить в лесу, если ты потерялся…

Решение Григория Кузнецова

Отказаться от всей торговой деятельности, включая услуги, активы продать. Освободившиеся средства вложить в свой главный актив — производство собственной продукции (главный актив — 750 лекал!), поставив цель из регионального игрока стать федеральным — сбыт через сильные федеральные сети. По мере развития бизнеса можно добавить изготовление по своим лекалам по аутсорсингу (на территории страны или за ее пределами).

Решение Владимира Алексеева

1. Может ли такой небольшой региональный бизнес выжить и продолжить развиваться, конкурируя с крупными сетями?

Может! Нужно лишь быть готовым задавать иные вопросы, нежели принято в стандартном менеджменте.

Нельзя недооценивать наличие собственной команды, лояльных клиентов, качества управления. Не стоит забывать, что федеральным сетям в кризис нужно наращивать свою долю, поэтому однозначно надо искать варианты либо продажи сетям, либо взаимовыгодной интеграции с ними.

Говоря инвестиционным языком, по сути, сейчас «Поздняя Осень». Массовый спрос – фейковый, либо покупают в кредит. Более 70% граждан не имеют сбережений. Стремление вывести из тени теневой сектор + увеличение тарифов + рост акцизов на транспорт = аккумулирующий эффект, следствием которого будет «зима».

Я думаю, стратеги федеральных сетей понимают тенденцию, и лучше попытаться продаться им, либо вообще продаться. Потому что для возобновления роста («весны») необходим рост доходов, превышающих расходы граждан на протяжении двух-трех лет, не менее чем на 5%. Этого пока не видно.

Продавайте бизнес!

Решение Ербулана Ихсанова

1. Может ли такой небольшой региональный бизнес выжить и продолжить развиваться, конкурируя с крупными сетями?

Только не с существующей системой управления компанией. Судя по всему, компания авторская и развивается так, как это видит собственник. Нужен как минимум один профессиональный топ-менеджер. Конкурировать с крупными сетями можно, но конкурировать нужно не по их основному товарному ассортименту.

2. Как необходимо скорректировать бизнес-модель компании «Спорт-Экстрим» для возврата в прибыльную зону?

На все позиции кроме спортивной одежды опустить цены до минимума. Одежду оставить как позицию, на которой можно будет получать основную прибыль. Выйти за пределы города и начать продавать по всей стране по оптовым ценам. Обособленные розничные точки вело и мото нужно отделить как другую компанию со своей маркетинговой стратегией и бюджетом. Так как в новой бизнес-модели основной акцент будет на цены, то можно сократить расходы на персонал, сделав разовые инвестиции на оборудование для массовых продаж. Использование своих торговых точек как витрины, в которой клиенты в основном смотрят товар, а покупают с доставкой со складов через интернет-магазин. Таким образом, можно будет существенно снизить затраты на аренду.

3. Какие решения могут обеспечить устойчивое развитие компании на горизонте нескольких лет?

Ясная бизнес-модель. Профессиональные управленцы и прозрачная система учета. Строительство собственного торгового центра.

Решение Игоря Терехова

1. Конкурировать не нужно. Надо стать поставщиком своего бренда. Тогда можно расти дальше.

2. Свернуть розницу. Фокус на производстве. Поставки федералам в сети и корпоративный сегмент (индивидуальные заказы). Прямые продажи через свой интернет-магазин.

3. Долгосрочные отношения с сетями в форме контрактного производства.

Решение Романа Костючика

Приход крупных сетей чаще всего толкает местные компании уйти в определенную нишу или сконцентрировать свои усилия, в данном случае, на производстве или продаже определенной категории товаров. Соответственно, один из вариантов развития компании – концентрация на развитии собственного бренда одежды. Позиционирование исходя из предложения торговой сети – либо более дешевый ценовой сегмент, либо более дорогой, эксклюзивный. Развитие e-commerce, продвижение в социальных сетях, участие и поддержка местных спортивных мероприятий.

Студенты из бизнес-школы на своем примере рассказывают, почему пивот (смена бизнес-модели) — это не страшно. Они создали сервис онлайн-знакомств на бюджете 5000 рублей и уже привлекли первых клиентов, но решили начать заново и тестируют другие бизнес-модели.

Процесс создания стартапа отличается от работы над традиционным бизнесом. Например, если человек хочет открыть продуктовую лавку, схема действий ясна — найти проходное место, арендовать площадь, договориться с поставщиками качественных продуктов и так далее. Чтобы заработать, некоторые действия приходится периодически повторять (например, рекламное продвижение), часть решений — совершенствовать (например, постоянно искать поставщиков по лучшему соотношению цена-качество).

Стартап проходит немного другие этапы — как правило, предприниматели начинают с формирования идеи и команды. А затем тестируют разные концепции (которых могут быть десятки), создают минимальный жизнеспособный продукт/прототип и так далее.

Случается момент, когда команда понимает: их бизнес-идея не работает. Или работает не совсем так, как предполагалось. В этот момент обычно и принимается решение изменить бизнес-модель — сделать пивот. Это тоже один из этапов существования инновационного проекта.

Недавно предприниматель Иван Новиков, который живет в Кремниевой долине и рассказывает о тонкостях жизни стартаперов, записал видео, посвященное именно пивотам. И там заметил, что в России люди почему-то воспринимают пивоты как поражение — для многих незавершенный проект означает провал. Однако, это не так: шесть студентов-предпринимателей рассказывают, как сделали несколько пивотов, и никто не умер.

В начале года студенты ВШЭ, МГУ, МГИМО, Бауманки и Первого меда решили создать цифровой продукт. Они не были знакомы между собой, не имели опыта в предпринимательстве и не запускали онлайн-продукты.

За полгода работы мы протестировали несколько гипотез, нашли целевой рынок, запустили онлайн-сервис быстрых знакомств Sinta и получили первую выручку. А потом поняли, что нужно менять проект, но ни в коем случае не команду, ведь она — самое важное для стартапа.

Как всё начиналось

Каждый из нас пришел на программу со своими идеями и желанием запустить проект. Лера Швецова — преподаватель английского, Миша Скринник и Отабек Эгамбердиев учатся в Бауманском институте, Наала Олейникова учится в МГИМО и работает в угольной компании, Влад Январев — студент Сеченовского университета, а Даня Лаврентьев учится на физфаке МГУ.

Нас собрали в команду по 6 человек, в каждой команде должно было быть по одному человеку со знанием английского, с техническим образованием и опытом в предпринимательстве. Затем мы начали обсуждать идеи.

Сначала нам показалось, что было бы здорово развивать отечественный туризм: подобных сервисов нет, а между тем у жителей России появляется спрос на путешествия внутри страны. Кроме того, мы были нацелены на аудиторию, которая часто бывает в командировках — ведь в новых местах людям хочется не только работать, но и исследовать новые маршруты или достопримечательности.

Мы загорелись идеей и провели десятки глубинных интервью в рамках методологии Customer Development (интервью с потенциальными пользователями). Результаты показали, что эта тема будет не слишком востребованной, так как путешествуя по стране, люди пользуются советами друзей или просто гуглят популярные локации. А командировочные после работы чаще пьют спиртное, чем ходят на экскурсии.

Нашей следующей идеей стал онлайн-помощник для выполнения домашних заданий. Часто родителям сложно помогать своим детям делать домашнее задание: отношения портятся, это отнимает много времени и требует навыка объяснять сложные вещи простыми словами, что умеет далеко не каждый взрослый. Мы хотели создать приложение, которое поможет ребенку справиться с домашкой, но идея оказалась сложно реализуемой с технической стороны. Кроме того, во время интервью с потенциальными пользователями оказалось, что некоторые родители рассматривают помощь с «домашкой» как возможность провести время со своими детьми. Им не нужно такое приложение.

Во время третьего мозгового штурма мы обратили внимание на популярность TikTok. Мы решили сделать что-то среднее между сервисом для знакомств Tinder и TikTok. Идея была в том, чтобы на одной площадке собрать комьюнити, где каждый участник запишет видеовизитку, и по ним люди будут выбирать понравившихся для знакомства и дальнейшего общения. Такой формат позволяет быстро сформулировать точное представление о собеседнике: никакого фотошопа на фото, живая речь.

В марте мы запустили прототип в Instagram под названием Tintok.date. Процесс работы сервиса был прост: пользователь оплачивает подписку, записывает свою видеовизитку, и мы добавляем его к закрытому аккаунту в Instagram, где публикуются визитки потенциальных кандидатов. Ценность сервиса повышалась пропорционально количеству записанных визиток, но сам формат оказался непростым. Пользователям сложно снимать такие видеообращения: нужно подбирать правильный ракурс и свет, специально выделять время, придумывать текст.

Отказаться от изначального концепта было достаточно просто, благодаря подходу Manual Valuable Product (ручной жизнеспособный продукт), которому нас научили трекеры и менторы на программе. Он отличается от классического MVP тем, что не требует разработки и написания кода. Важнее всего быстро запустить, пусть даже и вручную, проверить гипотезы, получить первые продажи, не тратя время и ресурсы впустую. Чтобы понять, что продукт получается нежизнеспособным, а записывать визитки никто не хочет, нам не потребовалось долгой разработки и программирования: об этом сказали реальные пользователи сервиса.

Как появился сервис для онлайн-знакомств Sinta

Мы провели пивот Tintok.date и сконцентрировались на идее создать онлайн-сервис спид-дейтинга. Показательно, что этот вариант мы изначально рассматривали как дополнительный, а туризм и приложение для домашних заданий — как основные.

Исторически спид-дейтинг появился именно как способ знакомств для занятых людей. Ограниченное по времени общение с большим потоком кандидатов помогает не тратить время впустую и сразу переходить к сути. Мы решили доработать эту идею, и вскоре отказались от варианта с видеовизитками, но добавили групповые звонки и функцию быстрых свиданий. Назвали проект Sinta — название сгенерировали случайным порядком букв, рассматривая звучные варианты.

Сейчас Sinta работает так: люди регистрируются и оплачивают участие на лендинге, а мы отправляем им анкету в Google-формах. Этого достаточно, чтобы записать кандидата на пять первых свиданий. В назначенное время собираем общий звонок в Zoom, где наши модераторы устраивают игру в «снежный ком», чтобы дать людям возможность познакомиться. Затем мы в произвольном порядке распределяем пары по комнатам в Zoom для личного общения, а через 8 минут меняем людей местами. За час все участники успевают пообщаться и найти пару по душе.

В отличие от неудобных чатов приложений для знакомства, в комнатах в Zoom люди сразу видят друг друга. По мимике собеседника и его эмоциям можно быстро понять, твой это человек или нет. За час ты знакомишься с пятью людьми, что увеличивает вероятность найти подходящего партнёра в короткий срок.

Первые проблемы

Одной из самых главных проблем стало продвижение: стандартный таргетинг оказался нам недоступен, так как соцсети не разрешают рекламировать приложения для знакомств. Холодные звонки выходили слишком дорогими, рассылки в соцсетях работали слишком медленно.

Были и проблемы в командной работе: команда собралась быстро и из незнакомых людей, поэтому было необходимо привыкнуть друг к другу. Каждый пришел на проект со своим видением и идеями, мы конфликтовали буквально каждые две недели.

Кто-то считал, что нужно делать дешевый продукт, рассчитанный на массовый рынок, а кто-то, наоборот, что стоит делать дорогостоящий элитарный продукт.

Каждая наша ссора выливалась в тестирование гипотезы: мы поднимали и опускали цены, делали отбор то более, то менее жестким. В конце концов мы решили, что для сплоченности команде нужна общая цель. Для себя мы определили, что цель в заработке – выйти на прибыль в 300 тысяч рублей до конца программы. Это мало выполнимая задача, но она мотивирует и заставляет всех двигаться в одном направлении.

Заработок и траты

За всё время, пока мы тестировали идею онлайн-сервиса быстрых знакомств, мы потратили 5 тысяч рублей, из них:

Мы также смогли получить больше 5000 рублей выручки. На внутреннем питчинге перед бизнес-сообществом СКОЛКОВО и МТС наш проект привлек 500 тысяч виртуальных рублей.

Новые цели

Сейчас мы завершили тестирование идеи. Мы нашли проблему одиноких людей — недостаток общения и проблемы с поиском пары в стандартных приложениях для знакомств, однако решили отказаться от исполнения идеи в таком виде. У нас получились первые продажи, и крупные игроки начали обращать внимание на Sinta. Однако на каком-то этапе мы поняли, что этот проект не подходит нашей команде.

Почему? Важно выбирать бизнес, к которому лежит душа, в котором у создателей есть компетенции. В таком бизнесе люди работают гораздо активнее, а для инвестора команда — это самое важное.

Формат стартапа позволяет (и даже предполагает) такой образ мышления, что если вы начали чем-то заниматься, это не значит, что нужно делать это всю жизнь. Для этого и существует пивот — проверить идею и посмотреть, как она идёт.

После завершения работы над Sinta мы сгенерировали ещё 30 гипотез интересных нам проектов, из них отобрали шесть — по проекту на каждого члена команды — и начали тестировать. Наши идеи абсолютно разные, например, программы по улучшению сайтов, каталог чатботов или доставка микрозелени. Сейчас мы выбрали три ключевые идеи: доставку микрозелени, сервис по индивидуальной записи виниловых пластинок и программа для улучшения сайтов. Уже на следующей неделе мы представим наши результаты кураторам курса и определимся, над каким стартапом будем работать дальше. Надеемся, что он принесет людям пользу и нам – успех, однако совершенно наверняка в жизни у нас может случиться ещё много пивотов.

Конец ознакомительного фрагмента.

Примечания

Год назад наши топ-менеджеры оценивали перспективы развития и пришли к неутешительному выводу: существующие бизнес-модели работы партнерской сети не позволяют реализовать стратегию компании в сфере SaaS. 

Наша компания – один из основных игроков молодого рынка онлайн-касс, объем которого оценивается в 3,5-4 млн устройств. В ФНС уже зарегистрировано более 3,25 млн. За три года новые устройства установили почти все категории бизнеса, которые обязаны это сделать по закону, и продажи онлайн-касс скоро начнут падать. Зато будет расти рынок технологий.

Акционеры делали ставку на этот сегмент еще в 2016 году, когда создавалась компания. Поэтому придумали «умную кассу», вокруг которой начали строить экосистему цифровых сервисов. Эта разработка должна была стать драйвером цифровой трансформации малого и среднего бизнеса, а облачные сервисы – стратегическим источником дохода. 

Пан или пропал

Чтобы быстро завоевать рынок, мы сделали ставку в продажах на партнерскую сеть. 

Еще до изменений в законодательстве кассовую технику продавали и обслуживали специализированные магазины и сервисные центры, так называемые ЦТО. Они же начали продавать и онлайн-кассы. Но несмотря на то что рынок был новый, а устройства – технологичными, методы работы этих компаний оставались «аналоговыми». 

О том, что «золотая жила» с окончанием реформы 54-ФЗ в 2019 году иссякнет, большинство партнеров вообще не задумывалось. Разбираться с цифровыми продуктами и сервисами им казалось сложно и невыгодно. В основе новой бизнес-модели лежит регулярное потребление, а не разовые покупки. Сервисы монетизируются по подписке – это «длинные деньги». 

Но чтобы реально заработать на этом, нужно проактивно работать с клиентом, использовать CRM и диджитал-инструменты, рассчитывать ARPU, LTV, отток и строить собственные бизнес-процессы и организационную структуру. Автоматизация товароучета, управление ассортиментом, программы лояльности – вот зона роста для малого бизнеса.

Мы оказались перед дилеммой – продавать сервисы предпринимателям напрямую или вовлечь партнеров в цифровую трансформацию и убедить их изменить бизнес-модель.

Как мы стали бизнес-школой

Нам хотелось показать неотвратимость изменений и скоординировать три траектории: рынка, партнеров и самой компании. Так родилась концепция четырехдневной бизнес-сессии под названием «Траектория роста». 

Чтобы состоялся стратегический разговор, на сессию пригласили не только ключевых партнеров и менеджмент, но и акционеров компании. 

Какие задачи мы планировали решить этой программой:

• сделать первый шаг к изменению сознания партнеров для успешной работы в цифровую эпоху и с цифровым продуктом, 
• повысить лояльность партнеров и стимулировать продажи устройств и сервисов,
• проблематизировать контекст развития рынка,
• отстроиться от других участников рынка.

Высокая стоимость участия в программе (60-70 тысяч рублей) не помешала нам собрать 90 партнеров и 30 сотрудников против 70/20 по плану. К проведению сессии привлекли команду из 14 тренеров во главе с ассоциированным профессором Московской школы управления «Сколково» Алексеем Комаровым. 

Обучение проходило четыре дня с 8 утра до полуночи. Мы спроектировали программу так, чтобы в нее органично вписались и стратегические сессии, и игровые механики, и психолог – снять напряжение, и физзарядки – ведь прокачка мозгов невозможна без прокачки тела. Сочетание разных режимов позволяло учиться управлению, разрабатывать новые модели бизнеса и тестировать их в игре.

Изменить точку зрения

Для начала участников погрузили в игровой режим, чтобы изменить их представления о ситуации на рынке и расширить привычный горизонт мышления. 

Первая игра предлагала им спроектировать ситуацию на год вперед – как они будут жить, когда закончится третья волна кассовой реформы. 

Вторая игра переместила участников в будущее, в котором рынок ритейла объемом 30 трлн рублей поделят цифровые альянсы. Мы дали участникам сессии возможность почувствовать себя триллионерами и играть за Сбербанк, Х5 Retail Group, «ВТБ», Alibaba и Аmazon. 

Есть такая поговорка: муравью сложно оценить красоту танца слонов. Игра в гигантов дала предпринимателям возможность «потанцевать, как слоны» и развалить целую экономику. Фактически они сделали исследование возможных сценариев консолидации рынка: начиная от национализации и заканчивая олигополией.

• В первом сценарии контроль над экономикой захватило государство: бизнес национализировали, отобрав все у иностранцев и у отечественных предпринимателей. 
• Во втором – национализировали только российские активы, а иностранцев выгнали из страны. 
• В третьем сценарии консолидации рынка не произошло, но лидером стала госкорпорация. 
• В четвертом – консолидации тоже не случилось, но Alibaba «купил» Сбербанк. 
• Согласно пятому сценарию, в противовес сильной позиции одной из иностранных компаний сложился альянс российских компаний. 
• А в шестом – Alibaba и Аmazon поделили российский рынок. 

Такая игра дала участникам helicopter view – они начали смотреть на свои проблемы стратегически, как на часть большой игры. 

Участникам показали пятидесятилетний горизонт: какие тренды будут определять будущее. Чтобы подкрепить теорию практикой, мы пригласили человека, который мыслит, ориентируясь на будущее.

Российский промышленный дизайнер Владимир Пирожков 20 лет работал за рубежом, участвовал в создании самых продаваемых моделей Citroen и Toyota, но вернулся в Россию в 2007 году по приглашению Германа Грефа. Пирожков руководит центром прототипирования «Кинетика», где создает дизайн концептов. 

Встреча с таким визионером помогала оторвать участников от обывательского типа мышления и вернуть их самим себе – чтобы они осознали себя как предприниматели и управленцы. Чтобы вписаться в нашу цифровую экосистему, нужно мыслить дальше, чем «в следующем году я заработаю денег, куплю тачку и отвалю». 

Мы подвели партнеров к мысли о том, что существующая бизнес-модель даже в ближайшем будущем может оказаться нежизнеспособной и что нам всем нужна новая стратегия. А как надо думать про стратегию, как анализировать рынок и как внедрять инновации в бизнес-модели, показал профессор Московской школы управления «Сколково» Владимир Преображенский.

Направо пойдешь – коня потеряешь, прямо пойдешь – сам пропадешь

После теоретической подготовки мы дали партнерам для проработки в проектных командах набор так называемых стратегических развилок.

Стратегические развилки – это главные вопросы, от ответа на которые зависит траектория развития компании. По каждой из развилок участники сессии должны определить, в каком состоянии мы сегодня находимся и куда хотим прийти в будущем. 

Сложность развилок в том, что выбрать только одну из двух альтернатив нельзя, два направления развивать тоже невозможно, а компромисс – это вообще худший выбор. 

Одна из главных развилок для нашей компании – на какую бизнес-модель сделать ставку: на прямые продажи или на партнерские. Партнеры болезненно воспринимают даже обсуждение этого вопроса, а для нас прямые продажи – это короткий путь к клиенту. 

Еще одна развилка – фокус на продукт или на клиента. Многие наши сотрудники думали, что компания концентрируется на клиенте, а партнеры считали по-другому. Благодаря такой сессии участники научились слышать друг друга, попытались осмыслить ситуацию и обсудить, строим ли мы бизнес вместе или нет. 

Партнерам нужно было проанализировать ситуацию в своем бизнесе и сделать стратегическую ставку. Стратегические сценарии развития партнерского бизнеса:

• выход из текущего бизнеса и создание нового в другой сфере,
• консолидация (партнеры поглощают друг друга),
• участие в создании экосистемы,
• превращение в интегратора, который создает решения для бизнеса клиента.

Любой из этих путей связан с риском. Чтобы подтолкнуть участников к изменениям, мы показали пример компании «Первый Бит», которая уже перешла от сервисной бизнес-модели к модели интегратора. 

Когда участники определились с индивидуальными стратегиями, мы разыграли работу всей экосистемы. В процессе этой игры стало понятно, что экосистема только тогда становится мощной, когда формируется в соавторстве с партнерами. Они могут между собой конкурировать на локальном рынке, но в то же время способны эффективно кооперироваться на уровне экосистемы. И чем больше таких партнерств, тем сильнее экосистема и тем дороже она стоит. 

Параллели между партнерством в бизнесе и футболом провел Алексей Смертин, один из самых известных российских футболистов. 

Все футболисты, по его опыту, конкурируют между собой, даже внутри одной команды – за игровое время, признание и более высокую зарплату. Но, выходя на поле, они работают вместе – и твой личный выигрыш определяется лишь результатом, которого вы смогли достичь всей командой. 

Чего добились

Пожалуй, главный результат «Траектории роста» в том, что мы развернули откровенный разговор о будущем отрасли в масштабе всего рынка. Никто раньше такого не делал – многие боятся обсуждать будущее даже внутри своей команды. Мы буквально «взорвали» людей за четыре дня, дали новое видение управления бизнесом в условиях турбулентности рынка.

Мы убедились, что у нас есть точки пересечения с партнерами, и выработали стратегию совместных действий. Не все участники сессии бросились что-то менять в своей жизни, но мы сформировали ядро партнеров, которые начали использовать полученные знания. 

Категория смарт-терминалов в пике продаж 2019 года заняла практически 50% от всех проданных онлайн-касс, тогда как годом раньше – чуть более 20%. Наша доля в общих продажах на этом рынке в пике превышала 30%. Продажи наших цифровых продуктов и сервисов в 2019 году выросли более чем в три раза. И значительная роль в этом – наших партнеров. Трансформация только начинается.

Фото в тексте и на обложке предоставлены автором

Научитесь: Профессия Бизнес-аналитик
Узнать больше

Как сломать бизнес-модель и убить хороший бизнес?

Бизнес-модель – это упрощенная модель сложного объекта (бизнес-системы), отражающая логику работы компании, воспроизводства ресурсов и генерирования прибыли. Она характеризует основные объекты бизнеса, их отношения между собой и систему взаимосвязей с внешней средой.

Бизнес-модель – подход к визуализации работы сложных экономических систем, который позволяет создать упрощенное, но целостное представление о бизнесе и отразить самые существенные его характеристики.

Вот неполный список того, что отражается в бизнес-моделях:

1. Какая ценность предоставляется компанией клиентам?
2. Как создается эта ценность?
3. Через какие каналы и каким рыночным сегментам доставляется?
4. Каким образом и какие именно ресурсы используются с целью создания ценности для потребителя, получения дохода и извлечения прибыли?



Давно известно, что источники экономического успеха компаний редко бывают полностью прозрачны. Истинные причины успешности бизнес-модели трудно определить не только конкурентам, но иногда и самим участникам бизнеса.

Если бы реальные источники конкурентоспособности легко определялись, то у конкурентов или даже сотрудников компании была бы возможность легко скопировать её бизнес-модель. Такая ситуация грозит не только увеличением конкуренции и снижением прибыльности, но и потерей бизнеса.

Экспресс-тест качества системы управления компании

Рекомендуем сначала быстро оценить качество управления в вашей компании. Это поможет учесть ваши особенности и получить максимум практической пользы от чтения.



Пояснения в Telegram

Прежде, чем менять бизнес-модель, определите все её ключевые элементы

Причины устойчивости конкурентных преимуществ иногда лежат в удачной комбинации нескольких этапов создания стоимости, а иногда скрыты в одном, ключевом для конкретной компании, элементе. Определить, в каких именно элементах бизнеса скрыта его конкурентоспособность, помогает бизнес моделирование.

Прежде, чем начинать значительные изменения бизнес-модели компании необходимо детально проанализировать старую бизнес-модель и определить, что именно в ней нужно поменять. Обычно компании не вполне понимают ключевые механизмы функционирования собственного бизнеса.

Приведу анекдотический пример о том, как одна из компаний, занимающейся курьерской доставкой товаров, решила оптимизировать свою логистическую систему. Руководство решило оценить возможность передачи функции доставки товаров до потребителя внешним поставщикам услуг (передать на аутсорсинг). Они не представляли, насколько рискованным было это предложение.

Хорошо, что догадались провести детальный анализ и пригласили консультантов. Провели тщательное исследование и выяснили, что ключевой для бизнеса элемент, обеспечивающий конкурентоспособность, как раз и заключался в особенных процессах доставки и хороших взаимоотношениях между потребителями и собственными курьерами.

Трудно даже представить, что было бы с бизнесом, если бы данная ключевая функция была бы передана внешней компании. Чуть не убили хороший бизнес.

Но так случается далеко не всегда.

В результате неумелых действий по изменению бизнес-модели могут быть очень неприятные последствия. Чтобы избежать этого, необходимо детально проанализировать особенности вашего бизнеса в подходящей среде бизнес моделирования.

Скачать шаблон бизнес-модели Рыцева

Об одном из подтверждений особой опасности оптимизации хорошо работающей бизнес-модели и пойдёт речь в этой статье.

В сеть выложена информация от инсайдеров, что особенно ценно для анализа ситуации. Думаю, читатели догадаются о какой именно компании идет речь, ведь таких бизнес-моделей на рынке немного, даже в условиях пандемии.

Однажды эта компания начала закрывать свои магазины. Никто не предполагал, что закрытие магазинов связано именно с проблемами бизнес-модели, а не просто с посещаемостью отдельных торговых точек. Теперь стало понятно, что привело к такой ситуации.

Источник информации, представленной ниже.

Как сломать хорошую бизнес-модель (кейс от инсайдера)

Жила-была довольно крупная розничная торговая компания под названием, скажем, «Качкодзиоб». Ну как — довольно крупная, 300 миллионов долларов в год делала. На торговле продуктами питания.

Важно отметить, что жила эта компания в Москве. И изначально была построена как сеть продовольственных магазинов шагового доступа. А потом на базе этой сети стала торговать через интернет.

Бизнес-модель и её особенности

Фишкой бизнеса было то, что товар доставлялся покупателям очень быстро из ближайшего магазина сети (которые потом вообще превратились из магазинов в «точки оформления и выдачи заказов», и на пике у фирмы было их аж 200 штук). На этом «Качкодзиоб» наш хорошо раскрутился и вышел в лидеры интернет-торговли.

А когда он туда вышел, у него возникли обычные для быстрорастущей компании проблемы с управлением и настройкой процессов. Тут подсуетились вендоры и приволокли SAP. Параллельно, видимо, наняли каких-то консультантов и стали укреплять менеджмент, подтащив молодых, образованных, умеющих оптимизировать бизнес эффективных менеджеров.

Проблемы текущей бизнес-модели

Ну, консультанты с эффективными менеджерами подумали, посоображали, подняли выученные на МВА кейсы и решили: а что это у нас такая логистика громоздкая?

Куча каких-то точек, на которые мы сначала должны завозить продукты, а потом оттуда их развозить. Да мы еще их арендуем, деньги тратим. Неоптимальненько. Концентрация нужна, чтобы косты порезать.

Предложение по оптимизации

А давайте-ка мы отгрохаем огромный логистический комплекс и будем все развозить покупателям сразу оттуда — это ж какая экономия и оптимизация получится!

Ну, на московской земле логистический комплекс строить — никаких денег не хватит, да и места все заняты уже. Так что поискали, посмотрели — и построили за МКАД. В Бутово. Начали оттуда развозить — благодать, как процессы-то оптимизировались да упростились!

Новая бизнес-модель: проблемы и последствия

Только вдруг выяснилось, что из Бутово по Москве ехать-то далёконько да долго: пробки в Москве, оказывается. И клиенты с севера столицы по шесть часов ждут, против назначенного-то времени. Недовольны почему-то.

И экспедиторы с водителями вдруг разбегаться начали: тяжело работать стало, заказ — кровь из носу — довези, так что рабочий день стал плавно превращаться в рабочие сутки…

Тогда эффективные менеджеры решили, что это информационная система у них несовершенная, барахлит, время доставки неправильно определяет. И поменяли они информационную систему: еще сильней оптимизировали.

В результате оптимизации да улучшения компания… вообще работать прекратила. Объявили, что с 31 марта до 6 апреля (на самом деле уже 26 марта заказы не принимались). Да что-то не так пошло, и 17 апреля пришлось им объявлять уже, что работа остановилась на неопределенный срок: «Мы завершаем тестирование системы для возобновления работы в полном объеме».

Ну да, наша цель — процесс, а не результат. Правда, говорят, по району Бутово доставка уже функционирует. Вот молодцы-то!

Новая бизнес-модель: выводы

О чем говорит нам эта история?

О том, прежде всего, что хозяева и топ-менеджеры, когда «оптимизировали» компанию, как-то упустили, что «магазины шагового доступа» — были на самом деле её бизнес-моделью. Именно это и обеспечивало главное конкурентное преимущество: чёткую доставку товара в любой район Москвы.

О том, что совмещать радикальные перемены в организации логистики (тем более разрушающие отлаженную бизнес-модель) с радикальной же сменой информационной системы нельзя.

Новую информационную систему не стоит запускать в работу, не «завершив тестирование».

О том, что жизнь сложнее, чем схемы оптимизации бизнеса, предлагаемые на курсах МВА.

Конец цитаты.

Трудно сказать, насколько быстро удастся преодолеть последствия данного стратегического решения, мы будем следить за ситуацией. Но уже можно сказать, что данное решение сильно отразилось на потребителях, а значит уже снижен уровень доверия существующих и потенциальных клиентов.

Хотелось бы, чтобы данный случай мы рассматривали в будущем, как пример удачного стратегического решения, требовавший принести определенные жертвы, которые оправдали себя, как в доходах, так и в прибыльности компании.

На самом деле, причины возникновения такой ситуации лежат не только в неправильных решениях по оптимизации бизнес-модели, но и в отсутствии качественной системы стратегического управления компанией. Внедрение такой системы достаточно сложный процесс. Одним из направлений этой работы является повышение квалификации в области бизнес моделирования.

Состав программы по этой теме вы можете видеть ниже.

Как правильно изменить бизнес-модель: мотивы и решения

В качестве затравки для дальнейшего анализа возьмем цитату из статьи «Крещендо — модель обновления» Чарльза Баден-Фуллера и Джона Стопфорда:

Крупные капитальные инвестиции, внедрение новых информационных или любых других систем управления без приобретения релевантных базовых знаний и опыта увеличивают риск крушения зрелой организации. Все оздоровительные меры будут напрасными, если организация не знает, какие навыки необходимы ей для овладения новыми технологиями.

В отсутствие новых знаний новое оборудование будет неправильно использоваться, а положительные сдвиги в финансовых результатах или повышении конкурентоспособности оказываются незначительными. Кроме того, существует опасность того, что новые технологии окажут негативное воздействие на предпринимательский настрой с его особенностями обучения и экспериментирования…

Мысли, высказанные в этой цитате является лейтмотивом всей истории и ниже можно найти множество подтверждений правильности этой цитаты.

Финансовые предпосылки решения изменить бизнес-модель

А пока давайте изучим, что же вынудило рассматриваемую нами организацию пойти на столь радикальные изменения бизнеса? В первую очередь, это конечно же неудовлетворительные финансовые результаты (см. рис. ниже).

Компания устойчиво находилась в убыточной зоне. Судя по отчетности, перелом этой тенденции в 2011-м году был связан со значительным сокращением валового дохода вследствие трудностей, возникших при неудачном изменении бизнес-модели. Однако в долгосрочном плане можно сделать вывод, что компании удалось выйти из зоны значительных убытков и стабилизировать положение.

Однако компания всё еще остаётся убыточной. Увеличение продаж пока не оказывает стабильного положительного влияния на прибыльность, а значит бизнес-модель всё ещё под вопросом.

Рассмотрим другие аспекты принятого решения. Вот что пишет Елена Шипилова в статье Кормушка для «Утконоса»:

Наши покупатели – прогрессивные граждане, молодые мамы и офисные работники, которым после тяжелого дня хочется отдохнуть, а не стоять в пробках или очередях, а также люди пожилого возраста и с ограниченными возможностями, продукты для которых заказывают их дети», – описывает своих клиентов генеральный директор «Утконоса» Владимир Рюмин.

Встав у руля два года назад, он затеял кардинальную реформу компании, призванную вывести ее из кризиса. Жертвами преобразований оказались сеть из 200 розничных точек и отлаженная система логистики.

С января 2013-го гипермаркет будет полностью виртуальным и сменит модель доставки товаров. Вот только придется ли новый «Утконос» по вкусу потребителям?»

Видимо, этим вопросом задавались и в самой компании. Но объективные причины достижения прибыльной позиции подтолкнули к радикальным действиям.

Первым делом олигарх сменил руководство, и новый топ-менеджмент во главе с генеральным директором Владимиром Рюминым принялся реформировать проблемный бизнес.

Какие проблемы могут возникнуть в организации в таких случаях и как смена руководства отражается на способности компании реализовывать изменения, смотрите в заметке Менять ли генерального директора для выработки антикризисной стратегии? (здесь мы использовали интересное исследование реакций компаний России и Китая на кризис 2008-го года).

Ключевые изменения бизнес-модели, создание виртуального гипермаркета и логистика

Решили отказаться от политики наращивания числа розничных точек и перевести всю торговлю в онлайн. Ведь именно магазины, где клиент мог купить минимальный набор продуктов, сделать заказ или забрать приобретенные через сайт компании товары, были основной статьей расходов.

Конечно же, эти магазины являются основной статьей расходов, но именно эти магазины и являются лицом сети. Решение об использовании услуг компании обычно возникает именно после посещения магазина, где происходит прямой контакт покупателя и персонала, в ходе которого устанавливаются отношения, в рамках которых становится возможным использовать онлайн-услуги компании.

Это не единственный способ привлечения пользователей онлайн-магазина, но остальные способы связаны с куда большей степенью недоверия. Есть большие основания полагать, что магазины являются ключевым элементом применяемой ранее бизнес-модели.

Закрытие магазинов – лишь часть изменений, которые ждут «Утконос» в ближайшее время. Отказ от точек выдачи означает полную смену существующей системы логистики. «С нового года все заказы будут отправляться из построенного семь лет назад распределительного центра в Южном Бутово», – рассказывает Владимир Рюмин [Генеральный директор компании].

По мнению экспертов, это может существенно удорожать доставку.

Обратите внимание, здесь речь идет о существенном удорожании доставки. Следующая система, видимо, призвана бороться с этим удорожанием.

Как новая бизнес-модель изменила требования к ресурсам и процессам

Для оптимизации расходов с января 2013 года «Утконос» внедряет новый программный логистический комплекс из двух частей: первая отвечает за распределение заказов по авто, вторая – за прокладку маршрутов и навигацию.

Она дает возможность контролировать движение продуктов от поставщика до потребителя и исключает человеческий фактор, а, следовательно, позволяет сократить издержки на логистику где-то в 2 раза.

Есть определенные сомнения в такой цифре. Это в какой же степени должна быть неэффективной существующая логистика, чтобы внедрение этой системы позволило бы снизить издержки в два раза?

Для клиентов приятным бонусом от внедрения системы станет сокращение интервала доставки товара с четырех часов, как сейчас, до двух. В дальнейшем покупатели смогут отслеживать движение заказа на сайте компании или через специальное приложение в своем мобильном.

Что, по мнению аналитиков, важно: без офлайновых точек «Утконосу» придется бороться за позиции, повышая качество услуг.

Совершенно непонятно каким образом новая модель может обеспечивать сокращение интервала доставки в два раза при доставке не из магазина по соседству, а из дальнего района Бутово??? И это при том, что доставка в северные районы Москвы сейчас не то что в интервале двух часов, а вообще невозможна (см. рис)!

Кстати, почему именно в Бутово? Потому что оттуда дольше ехать? Разве нет более интересных направлений для организации логистических центров с точки зрения удобства автомобильной доставки товаров?

С другой стороны совершенно справедливым кажется следующее утверждение:

В компании уверены, что прекрасно проживут без офлайн. «Раньше торговые точки были необходимы: интерес к покупкам через Интернет только зарождался. Со временем онлайн-шопинг начал приобретать популярность.

В 2010 году объем рынка интернет-ритейла составил 240 млрд рублей, а в 2011-м вырос до 320 млрд», – приводит цифры Владимир Рюмин. Во многом благодаря реформам впервые за много лет «Новый импульс-50» закончил прошлый год с прибылью в размере 282,37 млн рублей.

Новая бизнес-модель во всей красе: падение продаж на 30%

Хотелось бы увидеть подтверждение этим словам в отчетности за 2012 год, тем более что результат последних изменений, скорее всего, отразится уже в отчетности за 2013 год и позднее. Если же отметить результаты за 2011 год, то помимо достижения прибыльности, бросается в глаза более чем 30% снижение доходов!

И это при росте рынка. Вот это уже явно результат смены бизнес-модели. Фактически компания ушла с части рынка.

Читаем дальше:

Прежде «Утконос» заманивал клиентов «вкусными» ценами и доставкой товаров к дверям, а сейчас теряет уникальность. Владимир Рюмин уверяет, что средний чек его магазина лишь немного превышает средний чек гипермаркета, но разница все-таки есть.

«Закупочная способность и оборот крупных ритейлеров в десятки раз больше, у них лучшие условия контрактов, и они могут предложить самые низкие цены на рынке», – объясняет генеральный директор сети магазинов Enter Сергей Румянцев. Эксперт советует «Утконосу» не ограничивать поле деятельности и не отказываться от точек продаж. «Свернув оффлайн, компания кратковременно поправит ситуацию, но затем издержки вновь вырастут, – рассуждает он.

По мнению г-на Румянцева, проблема «Утконоса» заключается не только в закупочных ценах, но и в неэффективных расходах, связанных с логистикой, складом, возвратами и числом работников. «Операционные расходы и сервис могут окупиться лишь за счет большого оборота и федеральной структуры, у них ее нет», – констатирует он.

Возможно, в создавшихся условиях «Утконосу» стоит арендовать небольшие площадки по 1,5–2 кв. м, допустим в торговых центрах, и расставить там терминалы заказов. Это поможет поддержать обороты, а при грамотном маркетинге будет способствовать увеличению трафика.

К этому утверждению эксперта мы хотели бы добавить, что устойчивое конкурентное преимущество создается за счет того, что не может быть с легкостью скопировано конкурентами.

Бизнес-модель и источники её устойчивости

Устойчивость любой бизнес-модели базируется на более глубоких понятиях. Речь идёт о составляющих бизнес-модели. Источниками устойчивости могут быть:

• ограниченные ресурсы, недоступные конкурентам,
• особые способности компании или их комбинации,
• способности к рекомбинации существующих ресурсов и технологий, которые создают возможность делать уникальные ценностные предложения для клиентов.

Наличие офлайн магазинов для рассматриваемой нами сети выглядит одним из таких ресурсов. К сожалению, не всё зависит только от ресурсов. Многое определяется умением создавать из них ценность для клиентов. С этой задачей компания не справилась.

Остановка деятельности вообще и сужение географического охвата рынка является ни чем иным, как проваленным экзаменом. И не столько для новой бизнес-модели. Такой экзамен ещё будет возможность, хотя и с потерями, но пересдать.

В первую очередь, это был проваленный экзамен для системы управления компании. Она оказалась не способна оценить все риски принятых решений. Даже если эти решения, в конечном счете, окажутся правильными.

Это гораздо более показательный момент, и он вовсе не означает, что виноват менеджмент. Конкретные персоналии являются лишь частью построенной в компании системы управления. Оценить систему управления вы можете с помощью специального аудита.

Консультанты и новая бизнес-модель компании

На первый взгляд, переход к одному логистическому центру для поддержки ценностного предложения компании выглядит прямолинейным, без изысков. Вполне вероятно, такое решение было предложено одной из консалтинговых компаний, входящих в большую четверку, у которой есть значительная компетенция в логистических системах.

Стандартность предложенного решения, фразы о том, что за такими логистическими системами будущее, наводят на такие мысли. Неужели нельзя было придумать что-то более подходящее? Например, гибридную систему, сочетающую достоинства оффлайн и онлайн подхода? Обычно такие консалтинговые компании не вдаются в такие подробности.

Эксперты прогнозируют, что через три года рынок интернет-торговли вырастет чуть ли не вдвое, но чтобы удержать долю и продолжить развиваться, «Утконосу» следует обратить внимание на ассортимент. Сегодня ритейлер предлагает 30 тыс. наименований товаров, а нужно гораздо больше, в том числе и из более популярного непродуктового направления.

Цитата: «Они могли бы расширить линейку детских товаров: это очень перспективная ниша, так как мамам с маленькими детьми удобно делать покупки не выходя из дома», – рекомендует аналитик ИГ «Ренессанс Капитал» Наталья Загвоздина.

Насколько данные предложения защищены от копирования конкурентами?

Еще одной «кормушкой» для «Утконоса», полагает она, могут стать новые рынки, например Санкт-Петербург, где активность интернет-пользователей почти такая же, как в столице.

Впрочем, говорить об этом рано, ведь на инвестиции в проект – строительство распределительного центра, оснащение парка автомобилей и маркетинг – у ритейлера пока нет средств.

В этой связи, представляется, что старая бизнес-модель и её жизнеспособность была подвергнута сомнению в большой степени из-за дороговизны площадей и стоимости персонала в Москве. А новая бизнес-модель пока еще не подтвердила свою пригодность для сохранения бизнеса.

В связи с этим вполне возможна миграция старой бизнес-модели в другие регионы и нахождение каких-либо гибридных схем для Москвы, например, организация ещё одного логистического центра.

Долговременные последствия изменения бизнес-модели

Как показала практика, наше предположение оказалось верным (первоначальный источник, к сожалению, уже недоступен, ищите в Интернет по тексту ниже):

В последние 18 месяцев ритейлер улучшал розничную сеть, ведает Рюмин: закрывал убыточные и неформатные точки, открывая, к примеру, заместо 4 малеханьких магазинов один большой. «Сейчас у нас около 60 точек. Это не магазины в прямом смысле, а, быстрее, звенья технологической цепи, где происходит окончательное формирование заказа для следующей доставки», — разъясняет Рюмин.

Компания посылает заказанные продукты в огромных грузовиках из распределительного центра в Южном Бутове в розничные точки. Там комплектовщики собирают отдельные заказы, и легковушки развозят их клиентам по близко расположенным районам.

Компания использует свой парк из 500 грузовых и легковых автомобилей. Стандартная розничная точка «Утконоса» включает 5-10% торгового места под обыденный магазин с продуктами ежедневного спроса, еще около 20% занимает зона выдачи заказов, изготовленных через веб, и оставшиеся 70-75% площади — технологическая зона, в какой формируется заказ.

Новенькая схема доставки продукта, рассчитывает гендиректор «Утконоса» Рюмин, позволит компании понизить издержки и повысить рентабельность.

Тем не менее финансовые показатели деятельности не улучшаются и отчетность за 2012 год подтверждает увеличение убытков при практически неизменной выручке.

Компания всё еще экспериментирует и ищет какой должна быть её идеальная бизнес-модель, но массовые и навязчивые рассылки рекламных SMS своим пользователям косвенно свидетельствуют о том, что эксперимент не столь удачен.

Внимательно следим за прогрессом данной компании (2019)

Несмотря на негативные моменты, которые компании пришлось пережить, она продолжает работу. На данный момент времени восстановлена доставка Москве, а также расширилась зона доставки по Подмосковью.

По некоторым данным, компания построила логистический центр на севере московского региона, а также вернулась к использованию терминалов выдачи заказов.

В частности, закончено строительство распределительного центра, которое было начато в 2017 году на территории индустриального парка «Север». Проект реализован при содействии правительства Московской области. Общий объем инвестиций в строительство распределительного центра составил пять миллиардов рублей.

Новый распределительный центр является ключевым звеном интернет-гипермаркета. Он расположен на земельном участке в 11 гектаров, общая площадь склада – более 60 тысяч квадратных метров. Пропускная способность – 200 большегрузных автомобилей в сутки. Склад будет обслуживать Минское, Можайское, Рублевское, Ленинградское, Новорижское, Дмитровское направления Подмосковья, а также Северо-Западный, Северный и частично Центральный округа Москвы. Ассортимент товаров, хранящихся на складе, составит около 26 тысяч наименований.

Мы продолжаем следить за новостями, особенно интересно было бы узнать финансовые параметры компании за период столько значительной перестройки своей бизнес-модели.

©Дмитрий Рыцев — автор является основателем проектов Strategium.Space и NooSphereum и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.

Если вам понравилась статья, не забудьте поделиться с коллегами