Автомобильный транспорт является характерным представителем большой системы. Она включает в себя несколько крупных подсистем: грузовой и пассажирский коммерческий транспорт; индивидуальный некоммерческий транспорт, обслуживающий семейные нужды; дорожное хозяйство; производственная инфраструктура, обеспечивающая поддержание парка в работоспособном состоянии; подготовка и переподготовка кадров; материально-техническое обеспечение и др
Для переходного периода (1991-2001 гг.) характерны следующие тенденции и особенности развития автомобильного транспорта.
Сохранение за автомобильным транспортом ведущего положения в транспортном обслуживании экономики и населения, объясняемое:
гибкостью и мобильностью автомобильного транспорта;
возможностью оперативного разворачивания перевозок;
значительно меньшими, чем на других видах транспорта, первоначальными затратами на приобретение автомобилей, делающие их доступными домашнему хозяйству, индивидуальному предпринимателю, малому бизнесу,
организацией доставки грузов и пассажиров без пересадки и перегрузки, т.е. «от двери до двери»;
работой по расписанию, т е. «с колес» и «точно в срок»;
ролью автомобильного транспорта в реализации идеи мобильности общества. В декларации «Мобильность 2000», принятой на XXVIIВсемирном конгрессе Международного союза автомобильного транспорта (МСАТ), отмечается: «Любой человек стремится к передвижению, которое для большинства стало наиболее современным способом выражения свободы».
Вклад автомобильного транспорта в работу транспортной системы (всего 100%) составляет:
перевозки грузов 74-83%;
перевозки пассажиров (без индивидуального легкового) 51-56%;
туристические поездки 39-40%.
Автомобильный транспорт является связующим звеном и взаимодействует со всеми другими видами транспорта, а его клиентура (кроме индивидуального транспорта) составляет несколько миллионов предприятий, предпринимателей и различных организаций.
Индивидуальный транспорт обслуживает согласно оценке семейные нужды и домашнее хозяйство 60-75 млн. человек.
Продолжающийся, несмотря на сложную экономическую ситуацию в 1991-2000 гг., рост автомобильного парка (таблица 1)
|
Год |
Всего, млн. |
Легковые |
Грузовые |
Автобусы |
Специальные |
|
1970 |
3,58 |
28,9 |
49,3 |
10,9 |
10,9 |
|
1980 |
8,51 |
54,1 |
28,7 |
7,8 |
9,4 |
|
1990 |
13,15 |
68,2 |
20,9 |
3,4 |
7,5 |
|
1995 |
18,69 |
76,0 |
16,5 |
3,4 |
4,2 |
|
2000 |
24,74 |
81,8 |
13,1 |
2,6 |
2,2 |
Таблица 1
Согласно прогнозу автора, сделанному в 1996 г., к 2010 г. парк легковых автомобилей России может составить 28-33 млн (рис. 1).
Увеличение удельного веса в парке легковых автомобилей (таблица 1) с приближением к соответствующим показателям развитых стран: США 75 %, Франция 83 %; Англия 87 %; Италия 92 %; Германия 93 %.
Появление и рост в парке численности автомобилей иностранного производства, удельный вес которых, например, по легковым автомобилям (без ЗАЗ и Таврии), составил: Россия 15 %; Москва 28%; Калининградская обл 74%; Приморье 77%. При этом в реальном транспортном потоке удельный вес автомобилей иностранного производства, как правило, значительно выше «паркового» (табл. 2).
Таблица 2
Удельный вес легковых автомобилей иностранного производства в транспортном потоке Москвы и Московской области
|
Район |
Удельный вес иномарок в потоке легковых автомобилей, % |
|
|
в среднем |
диапазон |
|
|
Центр (в пределах Садового Кольца) |
47 |
29-60 |
|
Садовое Кольцо Московская кольцевая дорога (МКАД) |
33 |
19-49 |
|
Пригород (МКАД бетонное кольцо) |
26 |
22-31 |
В потоке грузовые автомобили иностранного производства в среднем составляют 14 %, а автобусы 65 %.
Как следует из рис. 2, импорт занимает более 39 % (2000 г.) поступлений легковых автомобилей на внутренний рынок России.
Значительный возраст (табл. 3) и старение парка, отрицательно сказывающийся на эксплуатационной надежности и затратах на поддержание работоспособности. Так в Швеции в процессе инспекторских осмотров, в зависимости от возраста, количество легковых автомобилей, имеющих дефекты технического состояния, составило (%): 3 года 17; 6 лет 35; 9 лет 55; 12 лет 70. Соответственно количество дефектов на один автомобиль в среднем было: 2, 5, 10, 16.
Удельный вес в парке России грузовых автомобилей с возрастом более 10 лет изменялся следующим образом (%): 1995 21, 1996 23, 1998 33, 1999 40, 2000 46%. Автобусов соответственно: 16, 17, 24, 28, и 32%. Средний возраст грузового парка составил (2000 г.) 9,6 лет, автобусного 8,1 года.
Таблица 3
Наработка с начала эксплуатации и среднегодовой пробег легковых автомобилей в России (1999 г.)
|
Среднее значение (оценка) |
|||
|
Марка, группа |
Наработка с начала эксплуатации |
Годовой пробег, тыс. км |
|
|
лет |
тыс. км. |
||
|
»ВАЗ |
9,4 |
101 |
10,8 |
|
АЗЛК |
9,8 |
102 |
10,4 |
|
ГАЗ |
9,1 |
105 |
11,5 |
|
ИЖ |
12,3 |
117 |
9,6 |
|
УАЗ |
8,6 |
101 |
11,8 |
|
ЗАЗ |
9.9 |
72 |
7,3 |
|
Итого отечественного производства |
9,6 |
102 |
9,3 |
|
Иномарки |
11,0 |
136 |
12,4 |
Значительный вклад в старение парка России оказывает поступление на внутренний рынок в основном (около 85 %) подержанных импортных автомобилей (рис. 2).
|
Поставлено |
||
|
на внутренний рынок |
60,6% |
|
|
725 тыс. |
86,6%
Произведено в России, всего 837 тыс. (100%)
ПИ
13,4%
|
||||||||||||||
|
Дальнее зарубежье, 68 тыс. |
||||||||||||||
|
Ближнее зарубе жье, 14 тыс. |
||||||||||||||
|
Ближнее зарубежье, 45 тыс. |
||||||||||||||
Рис.2 Баланс производства и поступления легковых автомобилей на рынок России
Необходимо отметить, что старение автомобильных парков характерная тенденция для стран с высоким уровнем автомобилизации. Например, в США последние 25 лет происходит практически непрерывный рост среднего возраста легковых автомобилей, который увеличился с 6
6,5 года до 8 8,5 лет. В Западной Европе за последние 10 лет средний возраст парка легковых автомобилей увеличился на 15% и составил 7,4 года. Более 65% автомобилей имеют пробег с начала эксплуатации более 100 тыс. км.
В Швеции удельный вес в парке легковых автомобилей с возрастом более 10 лет составил (%): 1990 38; 1995 46; 1999 54. Объективными причинами такой тенденции являются совершенствование конструкции, качество изготовления и эксплуатации и, как следствие, повышение надёжности автомобилей.
Совершенствование и усложнение конструкции автомобилей (электоронизация и бортовая диагностика; многоклапанные двигатели; компьютерное управление рабочими процессами и нейтрализации отработавших газов; автоматические коробки передач; антиблокировочные устройства тормозов; регулируемые подвески и др.), повышающие их эксплуатационные свойства, но, одновременно, и требования к качеству
обслуживания, персоналу, эксплуатационным материалам и запасным частям, производственной базе.
Эти тенденции приводят к определённому изменению состава необходимых профилактических и ремонтных работ, выполняемых в эксплуатации: сокращение удельного веса традиционных и привычных (смазочных, крепёжных, регулировочных, слесарно-механических и др.) работ в пользу электронных, электротехнических, диагностических работ по обслуживанию и ремонту электронных, компьютерных, информационных, гидропневматических систем и агрегатов. Происходящая трансформация повышает требования к качеству работ, квалификации персонала, применяемому оборудованию и технологиям.
Количественный и качественный рост дорожной сети общего пользования (табл. 4), способствующие автомобилизации и мобильности, повышению производительности, сокращению удельных затрат на топливо, техническое обслуживание и ремонт
Таблица 4
Протяжённость автомобильных дорог России, тыс. км
|
Протяженность дорог, тыс. км |
Годы |
||
|
1990 |
1995 |
2000 |
|
|
Протяжённость дорог общего пользования |
455 |
531 |
584 |
|
В том числе: с твёрдым покрытием |
400 |
479 |
532 |
|
с усовершенствованным покрытием |
254 |
319 |
361 |
|
Протяжённость ведомственных дорог |
429 |
401 |
316 |
Изменение формы собственности (табл. 5) и ликвидация вертикали государственного управления автомобильным транспортом.
|
Подвижной состав, % |
|||||
|
Вид собственности |
легковые |
грузовые |
автобусы |
всего автомо билей |
прицепы, полу прицепы |
|
Физические лица |
93,4 |
45,4 |
34,5 |
88,0 |
85,8 |
|
Юридические лица |
6,6 |
54,6 |
65,5 |
12,0 |
14,2 |
|
В том числе: Государственная и муниципальная |
2,1 |
19,1 |
31,1 |
4,2 |
6,3 |
|
Частная |
1,4 |
16,6 |
11,3 |
2,9 |
3,4 |
|
Иностранная и прочая |
3,1 |
18,9 |
23,1 |
4,9 |
4,5 |
Таблица 5
Резкое увеличение численности автотранспортных предприятий и предпринимателей: 1991 160 тыс.; 1995 322 тыс.; 2000 417 тыс., в том числе: предприятий 55 %; физических лиц 45 %.
Диверсификация собственности и увеличение численности владельцев транспортных средств затрудняет получение достоверной информации о работе предприятий и автомобилей, контроль их технического состояния, организацию качественного и своевременного выполнения профилактических и ремонтных работ.
Сокращение размеров автомобильных предприятий (табл. 6), в результате которого большая часть автомобильного парка оказалась в малых предприятиях (рис. 3), на которых практически не возможно по экономическим и организационным причинам обеспечить удовлетворительный уровень технического обслуживания, ремонта, а часто и хранения
Таблица 6
Оценка среднего размера АТП
|
Год |
Все отрасли экономики |
Предпринима тели |
Подотрасль «Автомобильный транспорт» |
|
1990 |
27 |
— |
263 |
|
1995 |
14 |
11 |
113 |
|
2000 |
11 |
9 |
77 |
Рис. 3. Распределение автомобильного парка России по группам АТП, %
Эта тенденция создаёт потребность в развитии адекватной сервисной системы и контрактных форм развития технического обслуживания и ремонта для малых и средних транспортных предприятий. Согласно нашим прогнозам дополнительная ёмкость такого рынка может составить к 2007 2010 гг. 17,5-19,5 млн. автомобилей, а том числе 14-15 млн. легковых, грузовых, грузопассажирских автомобилей и автобусов малой вместимости, обслуживающих нужды семьи; 3-4 млн коммерческих автомобилей. принадлежащих малым предприятиям, предпринимателям, водителям-операторам; 0,4-0,6 млн. автомобилей, находящихся в малых и средних муниципальных, коммунальных и государственных предприятиях, а также социальных учреждениях.
Рост разномарочности (табл. 7) и разнотипности парков, в том числе и на конкретных автотранспортных предприятиях (рис.4), который существенно осложняет проведение ТО и ремонта, организацию материально-технического обеспечения, комплектацию квалифицированным персоналом. Например в Москве зарегистрированы легковые автомобили 60-ти отечественных и зарубежных марок.
Таблица 7
Распределение зарубежных легковых автомобилей в автомобильном парке России. 2001 г
|
Марка |
Страна |
% автомобилей (место) |
|
|
Россия |
Москва |
||
|
Тойота |
Япония |
17(1) |
6(6-8) |
|
Опель |
Германия |
13(2) |
6 (6-8) |
|
Фольксваген |
Германия |
12(3) |
10(2) |
|
Ауди |
Германия |
10(4) |
6 (6-8) |
|
Форд |
США |
9(5) |
9(3) |
|
Ниссан |
Япония |
6(6) |
5(9) |
|
БМВ |
Германия |
5(7) |
8(4) |
|
Мерседес Бенц |
Германия |
4(8-10) |
12(1) |
|
Мазда |
Япония |
4(8-10) |
1(16) |
|
Дэу |
Корея |
4(8-10) |
4^10-11) |
|
Мицубиси |
Япония |
3(11) |
4(10-11) |
|
Вольво |
Швеция |
2(12-14) |
7(5) |
|
Хонда |
Япония |
2(12-14) |
2(13-15) |
|
Фиат |
Италия |
2(12-14) |
2(13-15) |
|
Шкода |
Чехия |
1(15-16) |
3(12) |
|
Рено |
Франция |
1(15-16) |
2(13-15) |
|
Прочие |
Прочие |
5 |
13 |
|
Всего |
100,0 |
100,0 |
Увеличение численности, сокращение размеров предприятий, рост разномарочности и разнотипности парков свойственны автомобильному транспорту многих стран, а также другим видам транспорта. Например,
средний размер парка автобусного оператора в Швеции составляет 7 автобусов. При этом, почти 60% операторов имеет 1-2 автобуса и только 0,6% более 100 автобусов.
На воздушном транспорте России, кроме крупнейшей авиакомпании «Аэрофлот», бывшей до 1991 г. монополистом, к 2001 г действовало почти триста в основном мелких перевозчиков, многие из которых имели
2 самолёта.
Крупнейший авиаперевозчик на Дальнем Востоке ОАО «Владивосток-авиа» имел (2001 г.) следующий парк воздушных судов, выполнявших пассажирские и грузовые перервозки на внутренних и междугородных линиях, а также различные технологические работы: Ту-154М 3; Ту-154Б 3; Як-40 7; Ил-76 3, вертолёты: Ка-32 13; Ми-8 13 и Ми7.
На Российском речном флоте действует 1653 судоходных компании (2001 г.), каждая из которых в среднем имеет 19 судов.
2 3 4 5 6 7
Число типов автомобилей на предприятии
Рис. 4. Разнотипность автомобильных парков
Существенная ресурсоемкость автомобильного транспорта и его негативное влияние на население и окружающую среду.
Вклад автомобильного транспорта от соответствующих показателей транспортной системы (100%) составляет:
расход топлива нефтяного происхождения 60 %;
трудовые ресурсы 70 %;
дорожно-транспортные происшествия 96 %;
В России количество погибших в ДТП на 100 тыс. жителей и 10 тыс. автомобилей составляло в 2000 г. 19,8 и 11,7; в США 15,3 и 2.0; в Финляндии 7,8 и 1,7.
Из всех источников загрязнений окружающей среды на автомобильный транспорт приходится:
всего 40-50 %;
в крупных городах 60-70 %;
мегаполисах 85 % и более.
Продолжающееся отставание технического уровня отечественных автомобилей от зарубежных, производимых в развитых странах, которое по некоторым показателям при эксплуатации автомобилей в сопоставимых условиях оцениваются следующим образом:
топливная экономичность 10-15 %;
экологическая безопасность до 2-4 раза;
безотказность до 10 раз;
ресурс автомобилей и агрегатов 30-50%.
гарантийный ресурс в 2-3 раза.
Указанное обстоятельство является одной из объективных причин конкурентоспособности на внутреннем рынке подержанных импортных автомобилей ведущих иностранных фирм. При действовавших до 2002г. налогообложении и ввозных пошлинах равную рыночную цену по отношению к отечественным новым легковым автомобилям имели импортные автомобили с эквивалентным возрастом (в зависимости от марки и модели) в 7 12 лет (рис. 5).
10
-Газ
—Ваз
Розничная цена % 100
Розничная цена, тыс. Дол.
25
12 13 14 15 Наработка с начала эксплуатации, годы
Тэ-Ваз Тэ-Газ Тэ средневзвешенного отечественного автомобиля (с/е)
Рис. 5. Оценка эквивалентной наработки (возраста) с начала эксплуатации, (Тэ)
В результате более 28% (2002 г.) годового пополнения парка легковых автомобилей приходится на подержанные импортные.
Отставание технического уровня от современных требований, к сожалению, свойственно не только отечественным автомобилям. При испытаниях на одном поле в Воронежской области (2001 г.) разные по конструкции, надёжности и изготовлению зерноуборочные комбайны дали следующий намолот зерна, ц./га: «Доминатор» (ФРГ) 57 (100%), «Дон1500» — 40(70%) и «Нива» 33(58%).
Продолжается существенное количественное и качественное отставание от технического уровня современных автомобилей растущего размера и усложняющейся структуры парка:
топлив, масел, эксплуатационных материалов, запасных частей, 30-65% которых по данным обследований не соответствует действующим нормам или является фальсификацией;
производственной инфраструктуры для эксплуатации, хранения, заправки, технического обслуживания и ремонта автомобилей. По данным московской ассоциации предприятий технического обслуживания и ремонта автотранспортных средств (МАПТО) в Москве только 10% сервисных предприятий соответствует современным требованиям;
инфраструктуры сбора, утилизации, переработки и вторичного использования отходов, которые пока ещё не созданы в России.
Отмеченные недостатки конструкции автомобилей, качества эксплуатационных материалов, состояния производственной инфраструктуры сопровождаются неадекватным повышением государственных требований к техническому состоянию, дорожной и экологической безопасности автомобилей, которые приближаются к международным.
Продолжающийся дефицит инвестиций, затрудняющий:
обновление автомобильных парков;
приобретение автомобилей и материалов современного технического уровня;
полномасштабное применение новых информационных технологий;
развитие адекватной производственной инфраструктуры,
создание конкурентоспособных транспортных систем.
Огромный и постоянно растущий оборот так называемого вторичного автомобильного рынка, который по оценке автора только по торговле новыми импортными, подержанными иностранными и подержанными отечественными легковыми автомобилями, расходам на обеспечение работоспособности и заправку легкового парка может превысить в 2002 г. 13,5 млрд. дол. Это в два раза выше объема товарной продукции всей отечественной автомобильной промышленности, и естественно, является притягательной сферой деятельности для бизнеса, особенно среднего и малого, а также индивидуальной деятельности.
Совершенно недостаточное информационное обеспечение автомобильного транспорта, препятствующее объективному анализу, планированию и прогнозированию его развития. Например, несмотря на значительный рост парка индивидуальных легковых автомобилей в стране (72% всего и 94% легкового парка) в официальной статистике практических отсутствуют данные по его возрастной структуре, интенсивности использования, видам поездок, расходу топлива и др.
Рассмотренные тенденции, методы и особенности развития автомобильного транспорта приводят к определенным техническим, экономическим и технологическим последствиям, систематизированным в табл 8, которые необходимо учитывать при управлении транспортом и его подсистемами
Таблица 8
Основные особенности развития и состояния автомобильного транспорта при переходе к рынку
|
Особенности развития |
Результаты |
Управленческие, технические и экономические последствия и решения |
|
1 |
2 |
3 |
|
1. Приватизация предприятий и организаций |
Разрушение вертикальных управленческих связей. Отсутствие чётких правил на рынке услуг, которые находятся в стадии формирования. Ухудшение информационного и нормативнотехнологического обеспечения. |
Финансовая и производственная самостоятельность в условиях риска. Повышение требований к обоснованности принимаемых специалистами решений и ответственность за их последствия. Необходимость развития компенсационных горизонтальных связей и корпоративных организаций. Повышение требований к квалификации руководителей всех уровней и специалистов. |
|
2. Рост численности автомобильного парка и хозяйствующих на транспортной системе субъектов |
Повышение конкуренции перевозчиков. Отставание развития производственной инфраструктуры. Увеличение разнотипности и разномарочности парков. Сокращение размеров (мощности) предприятий. Сокращение производственных программ по ТО и ремонту. |
Обеспечение конкурентоспособности предоставляемых услуг: сокращение тарифов, повышение качества предоставляемых услуг. Необходимость проведения активного маркетингового анализа. Необходимость повышения работоспособности автомобилей и обеспечение надёжности транспортного процесса. Развитие кооперативных форм выполнения ТО и ремонта. |
Продолжение таблицы 8
|
1 |
2 |
3 |
|
3. Работа в условиях значительной инфляции |
Нехватка оборотных средств. Сокращение возможности инвестиций. Сложность реализации долгосрочных проектов |
Необходимость сокращения всех производственных циклов и расходов. Оперативная оценка всех источников и статей расходов и доходов и их регулирование. Новые формы инвестиций и инноваций. |
|
4. Появление избытка подвижного состава, площадей, оборудования и персонала |
Ухудшение экономических показателей, сокращение прибыли, размеров оплаты труда. |
Необходимость диверсификации предприятия, т е. расширения и изменения сфер деятельности на рынке. Разделение и разукрупнение предприятия. |
|
5. Существенный рост цен на автомобили, топливо, материалы, запасные части, платы за землю, налогов и т.д. |
Увеличение расходов, сокращение прибыли, конкурентоспособности, Старение парков автомобилей и оборудования. |
Оперативная информация о всех каналах расхода ресурсов, фактических показателях качества автомобилей и материалов. Новые информационные технологии. Совершенствование нормативнотехнологического обеспечения предприятий. Приобретение экономичных и надежных автомобилей. Повышение квалификации специалистов и персонала. Индивидуализация и поощрение за сокращение расходов и увеличение доходов (на автомобиль, цех, бригаду, исполнителя). |
|
6. Увеличение экологических требований к автомобилям, производственной базе и ответственности предприятий и руководи- |
Рост расходов (налоги, оборудование, поддержание технического состояния). |
Ужесточение и индивидуализиация контроля и ответственности за всеми источниками экологического загрязнения окружающей среды. Приобретение экологически чистых автомобилей, материалов, технологий. Экологическое образование персонала. |
телей
Окончание таблицы 8
|
1 |
2 |
3 |
|
7. Сокращение темпов обновления, старение парков автомобилей и оборудования, помещений |
Сокращение эксппуатационной надёжности. Рост затрат на обеспечение работоспособности, техники, зданий и сооружений Сокращение эффективности. |
Нормирование и контроль расходов с учетом фактического возраста автомобилей и оборудования. Принятие мер по нейтрализации тенденций снижения безотказности, дорожной и экологической безопасности при работе парков. Контроль за возрастной структурой парка и её регулирование. Повышение роли профилактики Рациональные сроки службы автомобилей и оборудования. Лизинг, приобретение и использование подержанных автомобилей. |
|
8. Появление и развитие реального рынка сервисных услуг владельцев коммерческих и индивидуальных автомобилей |
Рост объемов, расширение номенклатуры сервисных услуг. Существенное отставание нормативнотехнологического. законодательного и кадрового обеспечения этого рынка Несформированная производственная инфраструктура. Недостаточная защищенность клиентуры и хозяйствующих субъектов. |
Необходимость количественного развития и качественного совершенствования сервисной системы. Определение уровня регулирования сервисного рынка. Улучшение нормативнотехнологического и законодательного обеспечения. Вовлечение в сервисную деятельность традиционных транспортных предприятий. Реальный контроль качества представляемых услуг и обоснованности цен. 6 Развитие механизмов маркетингового анализа. |
|
9. Недостаточное информационнотехнологичекское обеспечение |
Дефицит информации при анализе, планировании, управлении и прогнозировании развития. Сложность принятия обоснованного решения на всех уровнях управления. |
Необходимость существенного расширения содержания официальной информации. Охват всех секторов автомобильного транспорта, включая индивидуальный. Применение новых информационных технологий. Создание корпоративных информационных банков и организация горизонтального и вертикального обмена информацией. |
Таким образом, конспективно происходящие изменения и вызванные ими последствия можно свести к следующему:
Увеличение хозяйственной и экономической самостоятельности предприятий в условиях фактической ликвидации вертикальных связей.
Востребованность горизонтальных корпоративных и других связей, профессиональных объединений и обслуживающих предприятия и владельцев вспомогательных структур, развитие которых в рыночных условиях должно заменить (компенсировать) прежнюю иерархию управления.
Разукрупнение и диверсификация транспортных предприятий и рост конкуренции.
Сокращение доходов и рост расходов, необходимость жесткого и оперативного контроля за величиной и источниками всех доходов и расходов.
Нехватка инвестиций и старение основных фондов. Использование новых гибких форм инвестирования нововведений, применение лизинга и торговли подержанными автомобилями.
Повышение государственных требований к экологической и дорожной безопасности автомобилей.
Расширение круга решаемых специалистом и руководителем задач. Повышение требований к квалификации специалистов и персонала.
Важность правильно выбранных управленческих решений и не только моральная, но и материальная ответственность специалистов за их последствия в условиях риска и конкуренции.
Понимание специалистом и руководителем не только текущего состояния своего предприятия, умение его критически оценить, но и его места в секторе соответствующего рынка и перспективах развития данного предприятия и всей большой системы, в которой оно функционирует. По словам Конфуция (книга «Беседы и суждения») «…человека, который не заглядывает далеко, непременно ждут близкие беды».
Необходимость применения новых информационных технологий, как основы повышения качества работы и конкурентоспособности системы.
Необходимость понимания, что принятие решения и его реализация это не просто механическое расширение традиционных обязан ностей специалиста или руководителя, а серьезная дополнительная интеллектуальная нагрузка, которая влияет на класс условий труда персонала по показателям напряженности трудового процесса, и требует соответствующей материальной и моральной компенсации.
В соответствии с гигиеническими критериями оценки условий труда по показателям вредности и опасности факторов производственной сре ды, тяжести и напряженности трудового процесса, условия труда в зависимости от необходимости принятия решений классифицируется следующим образом:
оптимальный (напряженность труда легкой степени): отсутствие необходимости принятия решений;
допустимый (напряженность труда средней степени): решение простых альтернативных задач по инструкции;
напряженный труд 1-й степени: решение сложных задач с выбором по известным алгоритмам;
напряженный труд 2-ой степени: эвристическая (творческая) деятельность, требующая решения сложных задач при отсутствии алгоритма.
ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ ПО ПЕРВОЙ ТЕМЕ
Назовите наиболее характерные ошибки, проявляемые при управлении большими системами.
Какие преимущества имеет автомобильный транспорт перед другими видами транспорта? Приведите примеры.
Как повышение сложности конструкции сказывается на надежности? Как при этом изменяются требования к надежности элементов конструкции?
Перечислите основные структурные изменения, происходящие на автомобильном транспорте. Как они сказались на трудоемкости технического обслуживания и ремонта?
С помощью каких документов и нормативов и как можно количественно учесть влияние структурных изменений на трудоемкость ТО и ремонта? Приведите примеры.
Укажите негативные стороны, связанные с развитием автомобильного транспорта. Предложите способы сокращения этого влияния.
Основываясь на данных табл. 8 Пособия, сформулируйте требования к специалисту, связанные с особенностями развития автомобильного транспорта в рыночных условиях.
Материал взят из книги Управление техническими системами (Кузнецов Е.С.)
21.07.2021
Автор: Academy-of-capital.ru
Из этого материала вы узнаете:
- Причины ошибок в управлении компанией
- 3 стратегические ошибки в выборе стиля управления предприятием
- 7 тактических ошибок при управлении организацией
-
Шаблон расчета 5 ключевых показателей
Скачать бесплатно
Серьезные ошибки в управлении организацией не только отражаются на репутации ее руководителя среди подчиненных, но и вредят самому бизнесу. Уровень КПД сотрудников в определенной степени падает, прибыль неуклонно снижается. В некоторых случаях компания разваливается просто на глазах.
Лекарство от этой «болезни» только одно: стараться не допускать ошибок, тем более значительных. Конечно, это невероятно сложно, ведь никто не безгрешен. Но руководителю окажется гораздо проще справиться с данной задачей, если он изначально будет знать, какие именно подводные камни могут встретиться на пути.
Причины ошибок в управлении компанией
Совершает ошибки любой руководитель. Он может неправильно распределять обязанности среди сотрудников, взаимодействовать с подчиненными, принимать неверные стратегические решения. О самых популярных ошибках в управлении организацией читайте ниже.
- Неграмотно обозначенные цели
В основе любого бизнеса находится правильно сформулированная цель работы. Задачи компании включают в себя не только стратегические направления, но и частные вопросы. Руководитель занимается постановкой крупных целей для долгосрочной перспективы, а также определением небольших задач для текущей деятельности. Чем более точно установлены цели для каждого подразделения и сотрудника, тем проще будет коллективу сообща стремиться к достижению результата.
- Неправильно указанные задачи
Часто встречающиеся ошибки в управлении организацией у руководителей – неверные формулировки задач. Хороших результатов деятельности невозможно достичь без конкретно обозначенных задач. Грамотные формулировки помогают сотрудникам выполнять свою работу и слаженно взаимодействовать в организации, что отражается на результатах деятельности всей компании. Руководитель должен быть капитаном своего судна – компании – и верно указывать вектор движения, по пути давая конкретные задания своим сотрудникам.
- Неправильно организованная коммуникация
Неумение наладить отношения с подчиненными, нервный и агрессивный тон в разговорах, желание задавить авторитетом не лучшим образом сказываются на всей деятельности предприятия. Хороший начальник умеет не только организовать бизнес, но и разбирается в психологии сотрудников, давая каждому человеку поручения с учетом индивидуальных особенностей.
- Безразличие к своим действиям
Попустительское отношение и нежелание делать анализ собственных поступков приводит к увольнениям работников и повторению неприятных ситуаций в будущем. Большинство руководителей допускают ошибки в общении с подчиненными, но не хотят их признавать и менять свое поведение, считая, что сотрудники должны слушаться начальника и исполнять все его приказы.
- Неравнозначное отношение к сотрудникам
Руководители, склонные оценивать работников по личной симпатии, совершают большую ошибку. Выделяя для себя определенный круг лиц, начальник рискует выбрать некомпетентных работников, которые приведут компанию к краху. В оценке персонала нужно руководствоваться профессионализмом, знаниями и умениями каждого человека, а не собственной привязанностью и расположением.
- Излишняя эмоциональность во время принятия решений
Начальник должен принимать взвешенные решения, оставаясь в здравом рассудке. Нельзя руководствоваться эмоциями в работе. В нервном состоянии голова хуже соображает, трудно проанализировать информацию, принимать грамотные решения и не раздражаться на других людей. На поводу эмоций руководитель может накричать или оскорбить собеседника, который является партнером или сотрудником. Такое поведение негативным образом отражается на репутации бизнесмена.
3 стратегических ошибки в выборе стиля управления предприятием
Молодой руководитель, приступая к созданию компании, часто совершает стратегические, масштабные ошибки в управлении организации. Самая главная из них касается стиля управления бизнесом.
- Чрезмерная демократичность
Часто бывает, что новый руководитель хочет установить демократический стиль по отношению к сотрудникам, стремится советоваться с персоналом и принимать решения сообща. В таком подходе может таиться опасность для авторитета начальника, потому что люди способны потерять ориентиры и свести деятельность бизнесмена к нулю. Активность коллектива может выражаться в пустом обсуждении вопросов, а не в конструктивных предложениях по делу.
Грамотный руководитель доводит до персонала основную миссию компании, которой должны придерживаться все. Для решения некоторых задач допустимо советоваться с сотрудниками и узнавать их идеи. Выбрать верный вариант из всех предложенных и дать команду к его воплощению следует руководителю. Подчиненные точно должны понимать, кто главный и принимает решения. Иначе компания рискует потерять своего начальника и остаться в хаосе.
- Абсолютная диктатура
Некоторые руководители впадают в другую крайность и устанавливают диктатуру в своей компании. Они не признают ничье мнение, кроме своего собственного. Сотрудники должны без пререканий выполнять все приказы, не имея права предложить свою идею или поправить руководителя. Слишком авторитарный начальник подавляет работников, угрожает штрафами и создает вокруг себя очень нервную обстановку. Он совершает грубые ошибки, оскорбляя и унижая сотрудников.
Для эффективного управления персоналом от руководителя требуется мудрость и терпение. Начальнику нужно иметь внутренний стержень и свод правил для исполнителей, но при этом уметь замечать здоровую инициативу в людях и корректировать неграмотные действия работников. Работа в фирме должна быть комфортной для всех участников дела. Эксперты рекомендуют чередовать в управлении организацией демократию и авторитарность, соблюдая во всем меру.
- Применение принципа «разделяй и властвуй»
Многие руководители на практике стремятся развивать конкуренцию среди подчиненных, желая повысить производительность труда. Не все начальники правильно используют этот принцип и начинают своими действиями и словами сеять раздор в коллективе, настраивая людей друг против друга. Все силы сотрудников уходят на ссоры, интриги и доносы. При этом рабочие дела стоят на месте. Такой подход в управлении персоналом не приносит положительных результатов.
Грамотный начальник прикладывает усилия к формированию дружной команды, в которой сотрудники уважают и поддерживают друг друга. Такой коллектив может слаженно работать даже во время отсутствия начальника. Вся команда стремится достичь одной цели, понимая, что каждый сотрудник важен для коллектива.
Руководитель должен уметь разбираться в характерах людей и набирать сотрудников по принципу из совместимости. Хорошая команда отличается доброжелательной атмосферой и взаимной помощью.
7 тактических ошибок при управлении организацией
В коллективе так устроено, что личность руководителя вызывает интерес подчиненных. Сотрудники внимательно наблюдают за начальником и подмечают все промахи и ошибки работодателя. Информация распространяется в виде слухов между коллегами, обсуждается и может негативно влиять на авторитет руководителя. Впоследствии восстановить репутацию бывает не так просто.
1. Неспособность делегировать полномочия
Многим начальникам присуще убеждение, что кроме них никто лучше не сделает работу. С этим никто не спорит. Только каждый человек должен заниматься тем, к чему он назначен в компании. Директор должен управлять, разрабатывать стратегию и подписывать бумаги, менеджеры – общаться с клиентами, водители – управлять автомобилем, а уборщица – мыть полы. Если в вашей организации каждый будет заниматься несвойственной ему работой, то получится следующее:
- без руководителя встанет вся работа. Персонал будет ждать, когда придет начальник и выполнит все их обязанности;
- у начальника не будет хватать времени на выполнение своих задач;
- руководитель потеряет авторитет у сотрудников. Начальника, который тратит время на мелкие работы, не уважает персонал.
2. Отсутствие дистанции в отношениях с подчиненными
Вполне невинное желание быть своим для коллектива может сыграть злую шутку с директором. Сотрудники всегда должны знать границы дозволенного и соблюдать дистанцию в отношениях с начальниками. Потому что «попутать берега» может даже очень хороший сотрудник. При этом начинаются нарушения дисциплины, халатное отношение к выполнению своих обязанностей. Сотрудники полагают, что за плохую работу они не будут наказаны.
Если руководитель пришел в новый коллектив, строить новые отношения будет значительно проще. Начальник устанавливает правила, которые выгодны для него. Если руководителем назначен бывший сотрудник коллектива, с которым он недавно общался на равных, выстроить границы будет значительно сложнее. Потребуется много времени, чтобы сослуживцы привыкли относиться к новому руководителю с уважением.
3. Слишком мягкий характер
Коллектив всегда будет стремиться установить власть большинства, но руководитель должен уметь лавировать среди разных мнений, кнутом и пряником добиваясь своих целей. И если в отношениях с сотрудниками стоит проявлять иногда мягкость, то в переговорах с инстанциями необходимо отстаивать свои интересы до победного конца. Это касается отношений с банком, арендодателями и другими организациями. Проводить переговоры нужно жестко, не поступаясь интересами компании.
Бизнесмен должен добиваться сохранения прежних условий аренды, предоставления скидок у поставщиков, честности подрядчиков. Успешно вести дело сможет только человек с сильным внутренним стержнем.
4. Игнорирование трендов
Грамотный руководитель должен держать руку на пульсе развития той сферы, в которой он работает. Если компания остановится в росте и развитии, то очень скоро она прекратит свое существование. Новые тренды появляются практически каждый день. Нужно уметь их вовремя заметить и применить в ведении своего дела.
В первую очередь сам руководитель должен непрерывно обучаться и требовать того же от сотрудников. Новые и полезные приемы можно сразу применять на практике. Если новшество у вас не прижилось, ничего страшного. Бизнес – это всегда эксперимент, в своем роде. Если не внедрять новые разработки, случится так, что ваши конкуренты обойдут вас. Компания потерпит убытки и разорение.
5. Уверенность в собственной непогрешимости
Позиция «Я начальник, ты – дурак» никогда не приносит успеха. Власть не дает человеку права быть уверенным в своей непогрешимости. К сожалению, многие директора считают по-другому. Гордость и тщеславие сильно способствуют помутнению рассудка.
Некоторые просто боятся пасть в глазах своих подчиненных, считая, что если они послушаются сотрудников, то все будут считать их слабыми. Нет ничего плохого в совещаниях со своей командой в некоторых вопросах. В коллективе наверняка есть опытные работники, которые выскажут ценные предложения. Новички также могут иметь свежее видение ситуации, чем окажут помощь команде.
Уважение мнения коллектива только повысит авторитет руководителя среди подчиненных. Люди будут понимать, что их начальник внимательный человек, умеющий прислушаться к мнению другого. Но увлекаться совещаниями не стоит. Есть риск разучиться принимать решения самостоятельно, что негативно повлияет на ведение бизнеса.
6. Страх ответственности
Главная задача руководителя – умение принимать решения и брать ответственность за общее дело. Сотрудник вправе сказать в случае неудачи, что так сделать приказал начальник. Неуверенность в себе часто побуждает руководителя совершать ошибки в управлении персоналом организации. В результате происходит следующее:
- вопрос долго решается;
- высшее начальство сомневается в компетенции руководителя отдела;
- сотрудники общаются на посторонние темы, потому что знают, что начальник будет долго принимать решение.
Чтобы быстро принимать грамотные решения, нужно быть настоящим профессионалом. Когда руководитель не владеет всей информацией, у него возникают сомнения. Для повышения осознанности нужно проходить обучения, тренинги, улучшать свою компетентность. Тогда со временем начальник будет легко и быстро принимать самые сложные решения.
Михаил Дашкиев о Сергее Азимове
7. Неверное планирование времени
Если работодатель ничего не успевает, опаздывает на переговоры, а после рабочего дня задерживается в кабинете, это значит, что он не пользуется принципами тайм-менеджмента. Последствия такого нарушения будут плачевные:
- сотрудники начнут подражать своему начальнику. Если руководитель опаздывает, не звонит вовремя, забывает о поручениях, работники тоже будут халатно относиться к своим обязанностям;
- руководитель потеряет важные сделки и выгодные предложения партнеров;
- директор утратит доверие партнеров, они просто перестанут слушать бизнесмена и не захотят работать с тем, кто не держит своего слова.
Следует учиться грамотно распределять свое время. Если этого нет от природы, необходимо приобретать навык тайм-менеджмента.
Планирование только вначале дается тяжело. По мере тренировки образуется привычка делать все вовремя. Для организации грамотного распределения дел в течение дня существует множество способов: приложения для смартфонов, ежедневники, напоминания на телефоне. При постоянном планировании на ближайшее время руководить организацией станет намного проще.
Если, прочитав статью, вы обнаружили у себя хотя бы одну из ошибок в управлении персоналом организации, есть повод задуматься. Промахи бывают у каждого руководителя, но не каждый может их признать и приложить усилия к исправлению. Успех организации во многом зависит от управляющего, поэтому стоит повышать свои знания и умения, чтобы бизнес процветал.
Управлять командой – сложное искусство. В процессе его постижения менеджеры допускают много ошибок. При этом нет никакой разницы, в какой сфере и с какой командой работает управленец. Большинство сталкиваются с одними и теми же ситуациями и совершают одни и те же ошибки.
Ошибка 1: Микроменеджмент
Вряд ли кому-то нравится, когда менеджер каждый день пишет в личку: «Ну, что там по проекту?».
Профессионалам нужна свобода в принятии решений. Задача менеджера – сделать так, чтобы эта свобода не мешала достигать положительного результата.
Чтобы вытащить выполнение задачи из «черного ящика», достаточно договориться о комфортных способах и периодичности контроля. Например, это может быть еженедельная встреча для фиксации промежуточных результатов, синхронизации и обсуждения проблем.
Организовать работу помогают дейлики, ежедневные или еженедельные, это зависит от масштаба и срока проекта. Для менеджера, да и для всей команды – это хороший способ понимать движение по задачам. При этом каждый сотрудник берет на себя ответственность и осознает ее.
Важно, чтобы каждый в команде чувствовал свою значимость и понимал, что его действия и решения влияют на результат. Важен баланс между операционкой и творчеством. Важно проработать индивидуальный подход к сотрудникам – без этого я точно бы вышла из IT уже давно.
— Татьяна Ларченкова, менеджер по развитию продуктов в Timeweb
Ошибка 2: Отсутствие быстрой реакции на проблемы
Проблемы не стоит игнорировать. Даже если они кажутся малозначительными на первый взгляд, нужно обратить на них внимание и посмотреть, как они влияют или могут повлиять на работу, атмосферу в команде.
Реально существующая проблема не разрешится сама собой. Чем дальше менеджер откладывает ее решение, тем выше становится градус напряжения.
Сотрудник уже несколько раз говорил, что не понимает пользу от выполнения текущих задач? Отложите дела и решите эту проблему прямо сейчас. Не откладывайте ее до понедельника, конца недели, следующего месяца, когда рабочий график станет посвободнее. К этому моменту недовольный человек уже может принять решение об увольнении. И вместо одной проблемы вам придется решать другую, еще более сложную – искать нового сотрудника и тратить ресурсы на его онбординг.
Ошибка 3: Нехватка обратной связи
Понимают ли сотрудники, как им вырасти в должности и зарплате, ценят ли их в компании? Если нет, то это грозит серьезными потерями. Снижение производительности, возникновение внутренних конфликтов и слухов о том, почему одних сотрудников премируют и повышают, а других – игнорируют.
Чтобы избежать этих проблем, нужно давать членам команды обратную связь. Один из способов – регулярное проведение performance review. Каждый сотрудник должен иметь возможность лично встретиться с менеджером, чтобы поделиться своим мнением о работе, рассказать о проблемах, а также получить честную обратную связь о текущем положении дел и перспективах в компании.
Ошибка 4: Неопределенные цели
Понятные цели – важный элемент рабочего процесса, который влияет на производительность команды. Если менеджер постоянно ставит новые задачи, меняет приоритеты или не умеет их расставлять, то сотрудники могут оказаться сбитыми с толку.
Далеко не каждый человек умеет и готов работать в условиях высокой неопределенности. Если же эта неопределенность относится еще и к результатам, то сложно надеяться на высокую продуктивность.
Главной причиной неопределенности цели становится ее глобальность. Размытые перспективы не дают полного понимания того, к чему стремится компания, а также какие задачи и сроки необходимо поставить, чтобы достичь цели. Решить эту проблему позволяет декомпозиция целей – берем глобальную цель и разбиваем ее на мелкие части, чтобы понять, какого промежуточного результата мы хотим достичь и для чего. Мелкие – на еще более мелкие и так далее. У каждой мелкой цели есть свои сроки и ответственные сотрудники, что позволяет систематизировать процесс и наблюдать за его прогрессом.
— Максим, специалист по развитию продуктов в Timeweb
Ошибка 5: Отсутствие дистанции
Жизнь заставляет менеджера принимать разные решения, в том числе неприятные для команды или отдельных сотрудников. В этом случае важно оставаться беспристрастным.
Когда рабочие отношения становится трудно отделить от личных, появляется дисбаланс. Сотрудники могут перестать уважать авторитет менеджера. Менеджер может принимать решения, исходя из личных побуждений, а не интересов компании. Плохо в этой ситуации всем: и бизнесу, и менеджеру, и членам его команды.
Ошибка 6: Игнорирование развития команды
Хороший управленец не только берет от сотрудников их время и профессиональные навыки, но и инвестирует в их развитие. Это показывает людям их ценность, а также влияет на повышение производительности. Чем больше знает и умеет сотрудник, тем более сложные задачи он способен решать.
Плохая идея – откладывать развитие на потом, не поощрять обучение. Необязательно для этого оплачивать курсы – можно просто предоставлять сотрудникам свободное время, если они учатся самостоятельно.
Ошибка 7: Непонимание мотивации сотрудников
Что мотивирует разработчика заниматься проектом даже в воскресенье? Почему дизайнер прибегает в офис на час раньше и ловит вас в коридоре, хотя может спокойно работать из дома?
У каждого сотрудника своя мотивация. Дело не ограничивается только деньгами. Кому-то хочется получить больше власти, другие ценят комфорт и гибкий график работы, третьих мотивируют сложные задачи, от решения которых другие отказываются.
Можно сколько угодно гадать о мотивации сотрудников, но лучше все-таки разговаривать с ними об этом напрямую. И помнить, что мотивация со временем меняется.
Кстати, в новом выпуске подкаста «Релиз в пятницу» мы обсуждаем мотивацию IT-сотрудников: чем компании привлекают и удерживают таланты в 2021 году, как предотвращать выгорание и почему мотивация не должна завязываться только на отношениях «руководитель-подчиненный».
При работе с big data ошибок не избежать. Вам нужно докопаться до сути данных, расставить приоритеты, оптимизировать, визуализировать данные, извлечь правильные идеи. По результатам опросов, 85 % компаний стремятся к управлению данными, но только 37% сообщают об успехах в этой области. На практике изучать негативный опыт сложно, поскольку о провалах никто не любит говорить. Аналитики с удовольствием расскажут об успехах, но как только речь зайдет об ошибках, будьте готовы услышать про «накопление шума», «ложную корреляцию» и «случайную эндогенность», и без всякой конкретики. Действительно ли проблемы с big data существуют по большей части лишь на уровне теории?
Сегодня мы изучим опыт реальных ошибок, которые ощутимо повлияли на пользователей и аналитиков.
Ошибки выборки
В статье «Big data: A big mistake?» вспомнили об интересной истории со стартапом Street Bump. Компания предложила жителям Бостона следить за состоянием дорожного покрытия с помощью мобильного приложения. Софт фиксировал положение смартфона и аномальные отклонения от нормы: ямы, кочки, выбоины и т.д. Полученные данные в режиме реального времени отправлялись нужному адресату в муниципальные службы.
Однако в какой-то момент в мэрии заметили, что из богатых районов жалоб поступает гораздо больше, чем из бедных. Анализ ситуации показал, что обеспеченные жители имели телефоны с постоянным подключением к интернету, чаще ездили на машинах и были активными пользователями разных приложений, включая Street Bump.
В результате основным объектом исследования стало событие в приложении, но статистически значимой единицей интереса должен был оказаться человек, использующий мобильное устройство. Учитывая демографию пользователей смартфонов (на тот момент это в основном белые американцы со средним и высоким уровнем дохода), стало понятно, насколько ненадежными оказались данные.
Проблема неумышленной предвзятости десятилетиями кочует из одного исследования в другое: всегда будут люди, активнее других пользующиеся соцсетями, приложениями или хештегами. Самих по себе данных оказывается недостаточно — первостепенное значение имеет их качество. Подобно тому, как вопросники влияют на результаты опросов, электронные платформы, используемые для сбора данных, искажают результаты исследования за счет воздействия на поведение людей при работе с этими платформами.
По словам авторов исследования «Обзор методов обработки селективности в источниках больших данных», существует множество источников big data, не предназначенных для точного статистического анализа — опросы в интернете, просмотры страниц в Твиттере и Википедии, Google Trends, анализ частотности хештегов и др.
Одной из самых ярких ошибок такого рода является прогнозирование победы Хилари Клинтон на президентских выборах в США в 2016 году. По данным опроса Reuters/Ipsos, опубликованным за несколько часов до начала голосования, вероятность победы Клинтон составляла 90%. Исследователи предполагают, что методологически сам опрос мог быть проведен безупречно, а вот база, состоящая из 15 тыс. человек в 50 штатах, повела себя иррационально — вероятно, многие просто не признавались, что хотят проголосовать за Трампа.
Ошибки корреляций
Непонятная корреляция и запутанная причинно-следственная связь часто ставят в тупик начинающих дата-сайнтистов. В результате появляются модели, безупречные с точки зрения математики и совершенно не жизнеспособные в реальности.
На диаграмме выше показано общее количество наблюдений НЛО с 1963 года. Число зарегистрированных случаев из базы данных Национального центра отчетности по НЛО в течение многих лет оставалось примерно на одном уровне, однако в 1993 году произошел резкий скачок.
Таким образом, можно сделать совершенно логичный вывод, что 27 лет назад пришельцы всерьез взялись за изучение землян. Реальная же причина заключалась в том, что в сентябре 1993 года вышел первый эпизод «Секретных материалов» (на пике его посмотрели более 25 млн человек в США).
Теперь взгляните на данные, которые показывают частоту наблюдений НЛО в зависимости от времени суток и дня недели: желто-оранжевым окрашена наибольшая частота случаев наблюдения. Очевидно, что пришельцы чаще высаживаются на Землю в выходные, потому что в остальное время они ходят на работу. Значит, исследование людей для них — хобби?
Эти веселые корреляции имеют далеко идущие последствия. Так, например, исследование «Доступ к печати в сообществах с низким уровнем дохода» показало, что школьники, имеющие доступ к большему количеству книг, получают лучшие оценки. Руководствуясь данными научной работы, власти Филадельфии (США) занялись реорганизацией системы образования.
Пятилетний проект предусматривал преобразование 32 библиотек, что обеспечило бы равные возможности для всех детей и семей в Филадельфии. На первый взгляд, план выглядел великолепно, но, к сожалению, в исследовании не учитывалось, действительно ли дети читали книги — в нем лишь рассматривался вопрос, доступны книги или нет.
В итоге значимых результатов добиться не удалось. Дети, не читавшие книги до исследования, не полюбили вдруг чтение. Город потерял миллионы долларов, оценки у школьников из неблагополучных районов не улучшились, а дети, воспитанные на любви к книгам, продолжили учиться так же, как учились.
Потеря данных
(с)
Иногда выборка может быть верной, но авторы просто теряют необходимые для анализа данные. Так произошло в работе, широко разошедшейся по миру под названием «Фрикономика». В книге, общий тираж которой превысил 4 млн экземпляров, исследовался феномен возникновения неочевидных причинно-следственных связей. Например, среди громких идей книги звучит мысль, что причиной спада подростковой преступности в США стал не рост экономики и культуры, а легализация абортов.
Авторы «Фрикономики», профессор экономики Чикагского университета Стивен Левитт и журналист Стивен Дабнер, через несколько лет признались, что в итоговое исследование абортов попали не все собранные цифры, поскольку данные просто исчезли. Левитт объяснил методологический просчет тем, что в тот момент «они очень устали», и сослался на статистическую незначимость этих данных для общего вывода исследования.
Действительно ли аборты снижают количество будущих преступлений или нет — вопрос все еще дискуссионный. Однако у авторов подметили множество других ошибок, и часть из них удивительно напоминает ситуацию с популярностью уфологии в 1990-х годах.
Ошибки анализа
(с)
Биотех стал для технологических предпринимателей новым рок-н-роллом. Его также называют «новым IT-рынком» и даже «новым криптомиром», имея ввиду взрывную популярность у инвесторов компаний, занимающихся обработкой биомедицинской информации.
Являются ли данные по биомаркерам и клеточным культурам «новой нефтью» или нет — вопрос второстепенный. Интерес вызывают последствия накачки индустрии быстрыми деньгами. В конце концов, биотех может представлять угрозу не только для кошельков венчурных фондов, но и напрямую влиять на здоровье людей.
Например, как указывает генетик Стивен Липкин, для генома есть возможность делать высококлассные анализы, но информация о контроле качества часто закрыта для врачей и пациентов. Иногда до заказа теста вы не можете заранее узнать, насколько велика глубина покрытия при секвенировании. Когда ген прочитывают недостаточное число раз для адекватного покрытия, программное обеспечение находит мутацию там, где ее нет. Зачастую мы не знаем, какой именно алгоритм используется для классификации аллелей генов на полезные и вредные.
Тревогу вызывает большое количество научных работ в области генетики, в которых содержатся ошибки. Команда австралийских исследователей проанализировала около 3,6 тыс. генетических работ, опубликованных в ряде ведущих научных журналов. В результате обнаружилось, что примерно одна из пяти работ включала в свои списки генов ошибки.
Поражает источник этих ошибок: вместо использования специальных языков для статистической обработки данных ученые сводили все данные в Excel-таблице. Excel автоматически преобразовывал названия генов в календарные даты или случайные числа. А вручную перепроверить тысячи и тысячи строк просто невозможно.
В научной литературе гены часто обозначаются символами: например, ген Септин-2 сокращают до SEPT2, а Membrane Associated Ring Finger (C3HC4) 1 — до MARCH1. Excel, опираясь на настройки по умолчанию, заменял эти строки датами. Исследователи отметили, что не стали первооткрывателями проблемы — на нее указывали более десятилетия назад.
В другом случае Excel нанес крупный удар по экономической науке. Знаменитые экономисты Гарвардского университета Кармен Рейнхарт и Кеннет Рогофф в исследовательской работе проанализировали 3,7 тыс. различных случаев увеличения госдолга и его влияние на рост экономики 42 стран в течение 200 лет.
Работа «Рост за время долга» однозначно указывала, что при уровне госдолга ниже 90 % ВВП он практически не влияет на рост экономики. Если же госдолг превышает 90 % ВВП, медианные темпы роста падают на 1 %.
Исследование оказало огромное влияние на то, как мир боролся с последним экономическим кризисом. Работа широко цитировалась для оправдания сокращения бюджета в США и Европе.
Однако несколько лет спустя Томас Херндорн, Майкл Эш и Роберт Поллин из Университета Массачусетса, разобрав по пунктам работу Рогоффа и Рейнхарта, выявили банальные неточности при работе с Excel. Статистика, на самом деле, не показывает никакой зависимости между темпами роста ВВП и госдолгом.
Заключение: исправление ошибок как источник ошибок
(с)
Учитывая огромное количество информации для анализа, некоторые ошибочные ассоциации возникают просто потому, что такова природа вещей. Если ошибки редки и близки к случайным, выводы итогового анализа могут не пострадать. В некоторых случаях бороться с ними бессмысленно, так как борьба с ошибками при сборе данных может привести к возникновению новых ошибок.
Знаменитый статистик Эдвард Деминг сформулировал описание этого парадокса следующим образом: настройка стабильного процесса для компенсации небольших имеющихся отклонений с целью достижения наиболее высоких результатов может привести к худшему результату, чем если бы не происходило вмешательства в процесс.
В качестве иллюстрации проблем с чрезмерным исправлением данных используется моделирование корректировок в процессе случайного падения шариков через воронку. Корректировать процесс можно с помощью нескольких правил, основная цель которых — предоставить возможность попасть как можно ближе к центру воронки. Однако чем больше вы будете следовать правилам, тем более разочаровывающими будут результаты.
Проще всего эксперимент с воронкой провести онлайн, для чего создали симулятор. Пишите в комментариях, каких результатов вам удалось достичь.
Правильно анализировать большие данные мы можем научить в Академии MADE — бесплатном образовательном проекте от Mail.ru Group. Заявки на обучение принимаем до 1 августа включительно.
Четыре основные стадии развития команды описаны в модели командной динамики Брюса Такмена:
- этап формирования (forming),
- шторма (storming),
- нормализации (norming),
- деятельности (performing).
Интересно, что даже у сложившейся команды развитие не останавливается никогда. Если члены команды работают какое-то время вместе, прошли стадию формирования, преодолели конфликты, нормализовали ситуацию и находятся в фазе деятельности, но кто-то из сотрудников уходит или появляется новый человек, — команда начинает переживать весь путь развития заново. Поэтому грамотный лидер понимает, что расслабляться и пускать все на самотек нельзя никогда.
У каждого этапа свои цели и особенности течения. Например, на этапе формирования какую-то группу людей собрали вместе, посадили в один оупенспейс и сказали им: «Ребята, вы теперь команда маркетинга (или команда продаж), перед вами такая-то миссия и такие-то задачи». В этот момент все еще не стабильно. Поставленные цели могут быть дельными, но в команде пока нет установленных правил взаимоотношений, поэтому ее начинает трясти: кто-то хочет этих амбициозных целей достигать, кто-то не хочет, кто-то видит другой путь их реализации. Возникает естественная турбулентность, а иногда и шторм.
Период сильного эмоционального потрясения заканчивается, но все равно команда еще покачивается на волнах: например, какая-то часть людей, так называемые «моторы», при обсуждении стратегии и идей перетягивают одеяло на себя, а те, кто потише и поскромнее, отмалчиваются. Тогда руководитель должен одних немного успокоить, а других, наоборот, «дововлечь». Это называется этапом нормализации.
Когда эта и предыдущие стадии прожиты, все командные роли сыграны, начинается этап нормальной деятельности. Наконец-то сотрудники слаженно и эффективно делают свою работу.
В классификации Такмена иногда выделяют и пятый этап — распад команды (reforming). Когда команда выполнила миссию, очень важно это «зафиналить», то есть принять результат и сказать слова благодарности. «Спасибо вам за отличную работу» — вжух, и команда как бы рассыпалась. Сотрудники остаются взаимодействовать на уровне функций, но команда перестает существовать. Почему? Потому что достигнута цель, вокруг которой они объединились и, собственно, для чего и были командой.
На каждом из этих этапов руководитель может сталкиваться с незаметными на первый взгляд ошибками или, как я художественно, отсылая к вышеупомянутому произведению, назвал их, «пороками», которые в реальности чреваты большими проблемами с бизнесом. В этом материале я выделю 10 ключевых ошибок.
Ошибка №1. Отсутствие работы с идеологией
Довольно распространенная ошибка, когда руководитель при формировании или поддержке команды занимается операционной работой, но не работает со смыслами и вызовами. То есть когда лидер не доносит до сотрудников свое стремление и не рассказывает о задаче создания команды под установленную амбициозную цель.
Менеджеру необходимо помнить об этом и собирать людей, направляя их к общей цели и объясняя важность командной работы и поддержки.
В ежедневной рутине у каждого сотрудника масса операционных процессов, свои задачи и KPI, от чего основной фокус направляется на достижение личных целей, а на командное взаимодействие времени не хватает.
Ошибка №2. Дефицит личного мотива у сотрудников
Многие руководители считают, что главное — нанять человека на работу и должным образом оплачивать ее, а больше, по сути, ничего и не нужно. Особенно жесткие менеджеры мыслят так: деньги заплачены, нечего «сопли жевать», идите работайте.
Руководителям лучше стремиться вырасти в менеджеров нового формата — более демократичных и человекоориентированных. Таким лидерам для достижения высокого результата удается связать профессиональную деятельность сотрудника с его персональной выгодой. То есть с личным мотивом.
Когда мы покупаем какие-то вещи, вместе с покупкой приобретаем конкретную выгоду, пользу. Лидер, по сути, точно так же должен «продать» свое стремление и общую цель сотрудникам. Если они проданы плохо, люди слабо вовлекаются в работу, если успешно — принимают цели как свои и действуют с повышенной эффективностью.
Ошибка №3. Недостаток внимания к контексту командной ценности
Далеко не все руководители работают с контекстом важности команды и демонстрируют достаточную ценность в глазах ее участников.
Это серьезная ошибка. В таком случае у сотрудников не формируется правильного отношения к деятельности, они остаются индивидуальными игроками, и командная культура внутри организации или подразделения просто не создается. Менеджеру важно в обратной связи показывать сотрудникам ценность и пользу командной игры.
Ошибка №4. Не сформировано целевое видение
В этом случае лидер не придает достаточного значения установке целевого видения — того, к чему команда должна в результате прийти (или не создает единое понятийное поле). Если команда состоит из зрелых, опытных специалистов, то, естественно, у каждого из них свое представление о том, что нужно сделать, чтобы реализовать задачу руководителя. А если в команде таких экспертов 15?
Чтобы не случилось хаоса — и в конечном итоге осознания, что на пути к цели мы пришли куда-то явно не туда, — руководителю необходимо задавать единственно верный путь для всей команды и формировать единый образ финального результата. Для этого стоит четко проговаривать с сотрудниками рамки того, к чему они должны прийти, и того, в чем должна произойти трансформация.
Ошибка №5. Неумение и нежелание обсуждать проблемы
Большинство руководителей не любят неприятных разговоров. Лидерам нравится признание, внимание и празднование побед, при этом многие не готовы заходить на скользкую территорию проблематики. В то же время проблемы могут быть не только в бизнес-процессах, но и в функционировании и развитии команд.
Если руководитель не инициирует обсуждение проблематики и конфликтов, то и сотрудники будут просто их замалчивать. Получается, что команда живет на уровне общепринятого политеса: все милые и приятные — а невысказанные проблемы в это время только усугубляются и накапливаются. До тех пор, пока не произойдет настоящий взрыв.
Ошибка №6. Не задан или нарушен стандарт командного взаимодействия
При управлении командой важно стимулировать ее и задавать стандарты общей работы. Если руководитель не формирует четкие правила взаимодействия и сам действует по наитию, то и сотрудники поступают так, как им заблагорассудится — исходя из своего понимания «прекрасного».
Ситуация усугубляется, когда руководитель вроде бы создал стандарт деятельности, но сам регулярно нарушает эти принципы и демонстрирует явно не эталон того, как следует поступать. В этом случае он как бы молчаливо разрешает сотрудникам вести себя так же.
Если лидер позволяет себе кричать на партнера, значит, и подчиненные могут делать то же самое. Если начальник опаздывает на встречи, значит, и сотрудники могут себе это позволить.
Поверьте: «Детей воспитывать бесполезно, они все равно будут такими, как родители».
Ошибка №7. Отсутствие четкой дорожной карты
Руководитель ставит цель, формирует видение и… отправляет команду в свободное плавание — дает им максимальный карт-бланш на действия.
Большая ошибка при реализации проекта — не составить его подробную дорожную карту. Без наглядной картины этапов реализации и таймлайнов программы менеджер не сможет эффективно управлять процессом, координировать и контролировать команду.
Ошибка №8. Не сформирован единый план реализации проекта в сознании участников
Очень частая ошибка — когда руководитель не формирует общую картинку реализации проекта в головах каждого участника команды.
Сотрудники могут быть сфокусированы на решении текущих задач и дедлайнах, и без плана реализации проекта часто не предоставляют его масштабы и не понимают, чем занимаются все вокруг. Как следствие, не создается необходимая синергия, отсутствует командная поддержка и усиление.
Главный риск этой ситуации — в том, что общая цель может быть под угрозой. Ведь несмотря на то, что каждый участник выполняет свою часть работы, не будет человека, который объединит все в общий результат. Важно вместе обсуждать этапы реализации проекта, чтобы кусочки мозаики были собраны в одном панно.
Ошибка №9. Отсутствие нематериальной благодарности сотрудникам
Увы, распространенный «порок», особенно среди российских менеджеров. Лидер не благодарит свою команду после проделанной работы и не считает практику регулярной благодарности важной частью корпоративной культуры. При этом зачастую благодарность от начальника приравнивается подчиненными к обратной связи. Если человек получает в виде обратной связи искреннее «спасибо», то понимает, что делает все правильно, ему хочется создавать еще. Разумеется, в обратном случае неблагодарность приводит к демотивации сотрудника.
Ошибка №10. Непразднование побед
Финальная ошибка руководителя, о которой я хочу рассказать, — не праздновать с командой победу после завершения успешного проекта. Этот момент можно отнести к этапу реформинга, то есть фактического распада команды.
Очень важно на этой стадии остановить рабочую рутину, выдохнуть и сказать сотрудникам: «Ребята, стоп, финал! Сегодня мы празднуем!». Это может быть совместный выезд куда-то, визит в ресторан либо просто бокал шампанского в офисе — не так важно, как, главное — что вы празднуете вместе с командой завершение масштабного проекта и закрепляете удовлетворенность и чувство командной принадлежности. Даже если эти люди с понедельника начнут движение к новой цели, нужно красиво зафиналить реализованный проект.
В наше время удержание лидерства стоит организациям титанических усилий. Важные качества руководителя — не бояться открыто взглянуть на свои «пороки», находить время для самодиагностики подходов к управлению командой и силы принять и исправить допущенные ошибки.
Фото на обложке: Aerial-motion / Shutterstock