Важность грамотно выстроенной коммуникации особенно становится понятной во время кризисных ситуаций. Но когда они наступают, разрушаются даже хорошо отлаженные информационные потоки. Первое, что стоит осознать: кризис — это нормально. Это важная часть функционирования и развития любой команды. Воспринимайте это как возможность развиваться, меняться, становиться сильнее. Но только при условиях, что вы не совершите 5 главных ошибок антикризисных коммуникаций, о которых речь пойдет дальше.
Ошибка №1: «Антикризисный план? Да ну, сориентируемся по ситуации»
Каждой компании нужен антикризисный план, при этом некоторые всё еще игнорируют этот факт. Конечно, трудно расставлять акценты в этом вопросе: у молодых стартапов более важные приоритеты, некоторые хорошо зарекомендовавшие себя компании никогда не переживали большого кризиса, так что для них это не главное. К тому же, каждая ситуация уникальна. Тем не менее, отсутствие плана и откладывание его на завтра — это ошибка, о которой вы пожалеете послезавтра.
Антикризисный план — это ваша первая линия защиты в случае возникновения каких-либо трудностей. Типы кризисов могут варьироваться в зависимости от характера вашего бизнеса. Это могут быть:
- Финансовые потери из-за падения цен на акции
- Смерть или внезапный уход ключевого лидера
- Судебные иски или скандалы, наносящие как финансовый, так и репутационный ущерб
- Прекращение деловых операций
- Утечка или потеря данных
Важно: есть два ключевых элемента любого плана антикризисной коммуникации:
- Сам антикризисный план (как руководство компании будет решать возникшую проблему, чтобы свести к минимуму негативный эффект).
- Стратегия антикризисной коммуникации (как вы будете общаться с сотрудниками, прессой и общественностью о кризисе, который происходит в данный момент.)
Его шаблон ищите здесь.
Ошибка №2: «А мы ко всему готовы: план подготовили еще 20 лет назад!»
Согласно исследованию CS&A International и PR News, у 62% компаний есть антикризисный план или стратегия, но у многих они просто пылятся на полке. Как-то раз его собрали, и теперь все чувствуют себя хорошо просто от мысли о том, что план существует. Однако 20, 10, 5 лет тому назад, вызовы, с которыми сталкивался бизнес сильно отличались от того, что мы имеем сейчас. Да что там, в последнее время ситуация меняется буквально каждый месяц, если не каждую неделю..
Как минимум, проводите ежеквартальные встречи, чтобы пересмотреть и обновить свой план. Есть ли у вас новые сотрудники, которых нужно привлечь к работе? Изменилась ли чья-то контактная информация? Существует ли потенциальный сценарий, вероятность возникновения которого возрастает? Действуйте так, как будто завтра произойдет кризис, и спросите свою команду: «Знаете ли вы, что делать и что говорить?».
Узнайте, как составить собственный план действий в рамках трехдневного Очного интенсива Школы внутреннего коммуникатора.
Также научим находить лидеров мнений и мониторить настроение целевых аудиторий.
Ошибка №3: «А может оно само собой как-то пройдет?»
Нет, не пройдет. По факту кризис является проблемой, которая стала публичной. Сложные ситуации всегда начинаются неожиданно и приходят не одни: с ними всегда по соседству паника, фейки, слухи и сильные эмоции. Если хотите сохранить устойчивость вашей компании, определите свою позицию и открыто обсудите ее с аудиторией. Ваша главная цель — быстро и постоянно контролировать поток информации. Каждая минута промедления и молчания будет стоить вам очень дорого, поэтому важно оперативное применение плана действий и доведение актуальных данных до всех заинтересованных сторон. Показать, что вы взяли на себя ответственность за кризис и у вас есть план, которым вы публично делитесь для решения проблемы, — это важный первый шаг, который поможет вам защитить репутацию компании и сохранить доверие сотрудников и клиентов.
Сразу же вспоминается антикейс BP, который стал идеальной иллюстрацией того, что ни в коем случае нельзя медлить во время кризиса. В 2010 году буровая установка Deepwater Horizon этого нефтяного гиганта взорвалась и вылила миллионы баррелей нефти в океан в Мексиканском заливе. При чем тут коммуникации? В течение нескольких дней компания не признавала масштаб утечки. Тогдашний генеральный директор Тони Хейворд впоследствии обвинил в этой проблеме подрядчика BP, Transocean. Им показалось, что воздействие на окружающую среду было «очень скромным». Только вот скрыть реальную картинку произошедшего в любом случае не удалось, и мир начали сотрясать жуткие кадры с места событий. Ситуация и так была максимально ужасающей, но если бы компания честно, оперативно и открыто вступила в диалог с аудиторией, можно было бы избежать такого серьезного удара по имиджу. В итоге это привело не только к негативной реакции со стороны экологических движений, но и вызвало гнев у широкой общественности.
Как действовать оперативно?
- Как можно скорее дайте экстренный пресс-брифинг
- Создайте информационный штаб со спикером, единым каналом сбора информации и командой
- Идите на контакт с партнерами, для них тоже нужна отдельная коммуникация. Не дожидайтесь разрыва контрактов: назначьте встречу или обратитесь с заявлением. Покажите, что вы владеете ситуацией и знаете, что делаете.
Ошибка №4: «Сотрудники и так сами всё видят и понимают»
Сотрудники компании являются одной из наиболее важных заинтересованных сторон. Поэтому крайне важно общаться с ними честно и оперативно, чтобы ослабить последствия кризиса и снизить напряженность. Бывший председатель совета директоров и CEO Starbucks Говард Шульц продемонстрировал четкое руководство и напомнил о ценностях компании перед лицом негативной реакции после провалившейся рекламной кампании Starbucks «Race Together». Она была направлена на то, чтобы привлечь внимание клиентов Starbucks к расовой осведомленности, но общественность её не оценила. Несмотря на негативные настроения и отзывы, Шульц успокоил своих сотрудников и поблагодарил их за их усилия. Акции Starbucks подскочили до рекордно высокого уровня всего через месяц после инцидента.
Ошибка №5: «Фух, скорее бы забыть как страшный сон»
Как только пыль оседает, все коллективно вздыхают с облегчением и готовы жить дальше. Последнее, что кто-либо хочет сделать, это вернуться к кризису вновь. И все же это именно то, что должно произойти в формате разбора полетов, иначе ситуация в то или ином виде повторится.
Запланируйте разбор полетов, чтобы обсудить, как команда справилась с ситуацией, и рассмотрите следующие вопросы:
• Были ли привлечены правильные люди и им были назначены правильные роли, основанные на их сильных сторонах?
• Были ли действия предприняты своевременно?
• Что бы вы изменили в своем антикризисном плане на будущее?
• Какие действия вам необходимо предпринять, исходя из только что произошедшей ситуации?
Помните, что кризис всегда меняет репутацию, а роль профессионального коммуникатора именно в том, чтобы эти изменения произошли со знаком «плюс». Напомните своим клиентам, инвесторам и другим заинтересованным сторонам в вашем бизнесе о том, какие ценности вы отстаиваете и почему они выбрали вас. Это четкий путь к успеху.
Напоследок, вот несколько дополнительных советов, которые помогут подготовиться к кризису, определить риски и минимизировать их:
- Оцените репутацию вашего бренда, проведя SWOT-анализ и определив целевые аудитории, сильнейшие каналы и инструменты, месседжи, спикеров, стейкхолдеров.
- Разработайте карту потенциальных и наиболее весомых рисков именно для вашей компании.
- Предусмотрите сценарии развития кризиса: что, когда, как, почему, чтобы минимизировать репутационные потери.
- Особое внимание уделяйте управлению и атмосфере в команде, ведь согласно данным Harvard Business Review, около 80% репутационных рисков связанные с персоналом.
(Visited 107 times, 1 visits today)
ленного рода мероприятия, уничтожающие «питательную среду» появления слухов, которые бы при появлении последних нивелировали их запал, снижали эффект. Эти специальные мероприятия должны быть ориентированы на предвидение и противостояние чувствам тревоги и неопределенности, должны давать людям фактическую и всеобъемлющую информацию.
Целесообразно и опровержение слухов, но при этом необходимо продумать, кто опровергает – имеет ли этот человек такое реноме, чтобы большинство людей ему поверили. Ввиду чего иногда просто опровержения слухов бывает недостаточно. Недостаточно подчас и очень веских, рациональных аргументов, когда основой слухов служат глубинные потребности, страхи и комплексы индивида., с точки зрения формальной логики. В этом случае необходимо менять ситуацию, порождающую слухи.
Так, мы имели возможность убедиться, что слухи специфическая коммуникация и очень сложная социальная материя, которая требует деликатного и корректного обращения. Но, в то же время это мощное коммуникативное оружие в деятельности служб СО.
Кризис – это обострение всех противоречий в какой – либо конкретной области социального развития. При наличии кризиса гармоничное, всестороннее, эффективное развитие общественных, производственных, государственных, международных отношений и т. д. может быть затруднено или даже остановлено. Кризис может охватить все сферы общества.
Когда кризис становится реальностью, компания или фирма призвана оценить свои коммуникации, мобилизовать их, подготовить всех участников антикризисного управления к работе со средствами массовой информации, активизировать кризисных менеджеров.
В обстановке обострения кризиса система управления антикризисными коммуникациями должна осуществить следующие действия:
1)предоставить информацию о развитии кризисной ситуации всем заинтересованным лицам и организациям, включая СМИ. Информация должна иметь содержание о трудностях компании и ее проблемах;
2)применить эффективные средства коммуникации (электронную почту, факс, брифинг и т. д.) для распространения информации во внешней среде
ив самой организации;
3)обеспечить использование достаточного количества каналов связи для запросов информации со стороны.
Кризис обычно возникает внезапно, события кризисного характера развиваются ускоренно и организация подчас не успевает на них реагировать. В этих случаях информационная ситуация может выйти из под контроля. Средствам массовой информации нужна достоверная и обширная информация, инвесторам нужны конкретные ответы на их вопросы. Потребители хотят знать, что вообще происходит и т. д. На компанию осуществляется давление, возможны панические настроения.
93
Для более глубокого анализа развития кризисной ситуации рассмотрим типичную схему развития событий.
Во-первых, как мы уже говорили, неожиданность возникновения кризисной ситуации определяет всю деятельность по предотвращению кризиса. Возникновение кризиса всегда в какой– то мере является неожиданным. Часто она вызывается природными, стихийными бедствиями, иногда такая ситуация вызвана действиями человека, как принято говорить, «имел действие человеческий, или субъективный фактор».
В такой ситуации возникает повышенный интерес общественности к определенному событию и средства массовой информации разворачивают бурную деятельность по выяснению полной картины кризисного события.
Во-вторых, в ситуации кризиса чаще всего имеет место недостаток информации, так как резко повышается потребность в информации, к чему компания, как правило, не всегда бывает готова. Иногда это приводит к разрушению отлаженной системы внешних коммуникаций.
В-третьих, разрастание кризиса может привести к потере контроля над ситуацией и усилением внешнего контроля над компанией, когда государство, государственные органы, обеспокоенные ситуацией, направляют в компанию внешних экспертов. Действия организации оказываются под усиленным контролем. Средства массовой информации и общественность полнятся слухами. Эксперты и политики дают различные комментарии происходящим событиям.
В-четвертых, вышеназванные обстоятельства блокируют работу компании, она как бы окружена со всех сторон. В этой ситуации наиболее рациональным выходом является молчание.
Такова общая схема развития событий в кризисной ситуации.
Каковы же методы преодоления кризисных коммуникаций? Сразу же следует отметить, что не бывает единых универсальных методов преодоления кризиса, также как не бывает единого перечня факторов, усложняющих кризисные коммуникации. И тем не менее существуют проверенные практикой факторы, которые в кризисной ситуации следует учитывать.
Прежде всего, кризисную ситуацию следует предусматривать и просчитывать (хотя при некоторых обстоятельствах не помогает и это). В связи с этим у специалистов по коммуникациям должна быть наготове дифференцированная информация, предназначенная для общества в целом, для акционеров и инвесторов, для сотрудников компании и отдельно для государственной администрации.
Далее, необходимо создать антикризисный комитет или иное формирование для разработки ситуации, планов выхода из кризиса. Как показывает уже имеющийся опыт, в крупных корпорациях для управления кризисом создаются три команды, каждая из которых должна иметь четко очерченные функции. Первая команда это – главный комитет из числа ведущих руководителей компании, задача которых состоит в том:
94
·чтобы осуществлять, если возможно, продолжение деятельности предприятия в кризисных условиях;.
·определять содержание посланий инвесторам, прессе, потребителям;
·решать проблемы со страхованием;
·регулировать отношения с поставщиками.
Вторая команда – это оперативный центр, который должен руководить ситуацией непосредственно на месте событий. Оперативный центр должен постоянно информировать комитет о ситуации на месте событий. Для этого выделяется человек, отвечающий исключительно за эту связь. В тоже время главный комитет обеспечивает оперативный центр стратегической информацией и материальной поддержкой для выполнения антикризисной программы. Не исключается назначение в антикризисной ситуации временного или, как его иногда называют, антикризисного управляющего.
Третья команда – это группа по связям с общественностью, лучший вариант, если она создается на базе уже имеющегося отдела по связям с общественностью. Специалисты по связям с общественностью призваны решить две первостепенные задачи.
Во-первых, информировать общественное мнение о действиях, которые фирма намерена предпринять для выхода из кризиса.
Во-вторых, постоянно поддерживать обратную связь с выразителями общественного мнения.
Первые сутки после начала кризиса являются самыми трудными ввиду недостатка информации или ее явной противоречивости. В то же время необходимо предоставлять достоверную информацию и особенно накануне кризиса, если какие – то симптомы заявляют о себе, но кризис еще не грянул. Вспомним августовские события1998 г. когда за неделю до обвала рубля Ельцин отрицал возможность девальвации. Однако, что из этого вышло, – всем известно.
В процессе выхода из кризиса важно продумать все обстоятельства и взаимосвязи продумать мероприятия, предусматривающие решение проблемы. Необходимо на уровне действия общественности получить поддержку видных деятелей, специалистов в данной области, провести объективные аналитические разработки, указывающие на процесс нормализации, если она имеет место быть.
Связь с общественностью в системе антикризисных коммуникаций должна осуществляться на основе доверия. Получатель информации должен верить информатору и считать его экспертом в излагаемых вопросах. Содержание информации должно объективно отражать ситуацию и стремиться наилучшим образом удовлетворить интерес потребителя информации. Информация должна передаваться в простой и ясной форме, смысл должен одинаково пониматься и источником информации, и получателем. Освещение кризисной ситуации требует непрерывности, систематичности и повторяемости. Для полного восприятия, а значит и убедительности обращения должны
95
постоянно повторяться. Для передачи информации используются обычные коммуникационные каналы.
Такого рода действия позволяют уменьшить негативную реакцию, сохранить, насколько возможно, а затем и укрепить позитивный имидж организации или проекта в глазах его персонала, партнеров и потребителей товаров и услуг, общественности.
9.3. Коммуникации – основа управления организацией
Коммуникация формирует целостность организации. Коммуникация в организации – это информационные взаимодействия, в которые люди вступают и которые поддерживают при выполнении своих функциональных обязанностей или должностных функций. Исследования показывают, что до 90 % рабочего времени менеджера приходятся на коммуникацию, при этом почти все исследователи отмечают коммуникативную некомпетентность как основное препятствие на пути повышения деятельности организации.
Основными факторами в системе действия коммуникаций в организации являются два: первый – это восприятие организации общественностью, целевыми группами (аудиториями), институтами через те представления, которые организация формирует о себе посредством своего поведения и символики; второй – это коммуникации внутри организации, формирование внутрикорпоративной культуры организации посредством коммуникационного менеджмента.
Каждой организации присуща определенная система традиций, ценностей, символов, ритуалов, мифов, норм общения между людьми и .тд. Это и есть то, что принято называть корпоративной культурой. Посредством корпоративной культуры организация приобретает свое«лицо», корпоративная культура выступает духовным интегратором людей, работающих совместно, она способствует упорядочиванию деятельности организации.
Корпоративная культура – это система материальных и духовных ценностей, взаимодействующих между собой, присущих той или иной корпорации, отражающих индивидуальность этой корпорации и восприятие корпорации окружающей социальной средой.
Основные признаки корпоративной культуры формируют ее«деловое кредо», т. е. некоторую совокупность стоящих перед организацией основных целей. Это:
1)миссия организации (общая философия, политика, включающая стратегию и тактику деятельности организации),
2)базовые цели организации,
3)кодекс поведения.
Эти три элемента корпоративной культуры в различных организациях могут быть выражены по-разному. Понятие фундамента или корпоративной философии можно интерпретировать как отправную точку по формированию внутреннего и внешнего имиджа. Строится же этот фундамент шаг за шагом, начиная с определения деловых принципов, т. е. целей и методов деятельно-
96
сти организации. Далее четко и доходчиво формулируется концепция фирмы, определяются максимальные задачи, к достижению которых следует стремиться. Затем устанавливаются нормы и правила, по которым должна жить корпорация.
Корпоративная философия – это развернутое изложение моральноэтических и деловых норм, которыми должны руководствоваться сотрудники фирмы или участники проекта. Корпоративная философия выполняет функцию внутреннего организующего начала. Философия корпорации нужна для того, чтобы:
1.Четко регламентировать отношения между персоналом, общими для всех принципами.
2.Строго определять взгляды на выборность, самоуправление, единоначалие, роль трудового коллектива, централизацию управления.
3.Чтобы собственник организации, если таковой имеется, смог проводить свою политику в отношении персонала, иногда отличную от общепризнанной и даже государственной.
4.Чтобы смена руководителей и менеджеров «не раскачивала корабль» предприятия, работники жили бы по общим правилам.
Корпоративная философия создается в развитие миссии организации. Миссия отвечает на вопрос: «Кто мы и что мы делаем?»
Существует узкое и широкое понимание миссии. В случае широкого понимания миссия рассматривается, во-первых, как констатация философии
ипредназначения, смысла существования организации. Философия, как уже говорилось выше, определяет ценности и принципы, в соответствии с которыми организация осуществляет свою деятельность. Философия организации обычно редко меняется. Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины изменений, которые могут проходить в организации и в среде ее функционирования.
Правильно сформулированная миссия, хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее несет в себе что-то, что делает ее уникальной
всвоем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.
Естественно, что формирование миссии, выработка принципов корпоративной культуры невозможны без коммуникации.
Коммуникации обеспечивают реализацию всех основных функций управления – планирования, организации, руководства и контроля.
Очевидно, что для успешной деятельности организации необходимо, чтобы у целевой аудитории(целевая аудитория – устойчивое объединение людей на основе информационных интересов и потребностей, вытекающих из их социальной принадлежности, а также способов и методов удовлетворения этих потребностей и интересов) сформировалось положительное представление о ней. Для создания положительного представления требуется оптимальная система планирования и бюджетного финансирования организации. Все это важно для создания имиджа организации, функционирования
97
внешних коммуникаций. Это цивилизованный, идеальный аспект коммуникаций управления, когда имидж организации соответствует тому, что этот имидж выражает. К сожалению, в условиях развития российского рынка
внастоящее время посредством имиджа нередко позиционируется то, чего не существует в организации. Примером тому могут быть многочисленные финансовые пирамиды, которые посредством внешних коммуникаций, с учетом интересов и потребностей целевых аудиторий, осуществляли «раскрутку» своего имиджа, обманывая тысячи людей. Достаточно вспомнить в качестве примера, пресловутого Леню Голубкова и«работу» МММ на целевые аудитории пенсионеров, студентов, рабочих и т. д.
Управление в организации осуществляется через людей. Важнейшим инструментом управления в руках менеджера является информация. При использовании этой информации и получении обратной связи менеджер имеет возможность руководить и воздействовать на мотивацию деятельности подчиненных ему людей.
Информация передается в процессе коммуникации от одного человека или группы людей к другому человеку или группе. В целом коммуникация
влюбой организации включает в себя два взаимосвязанных аспекта: коммуникация как сеть, как сложившиеся традиции, нормы и стереотипы коммуникативного воздействия и коммуникация как динамический процесс, т. е. как элемент профессиональной деятельности людей. В процессе информационного взаимодействия в организации и создается коммуникационная сеть– соединение определенном образом индивидов, участвующих в коммуникационном процессе.
Коммуникационная сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей. Вертикальные связи строятся – от начальника к подчиненным и от подчиненных к начальнику. Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровню индивидами или частями организации– между заместителями, начальниками отделов, между подчиненными. Диагональные связи – это связи с другими начальниками и другими подчиненными. Кроме того, вертикальные коммуникации дифференцируются, выделяются так называемые нисходящие коммуникации, которые представляют собой поток информации от высших уровней руководства к подчиненным. Чтобы нисходящие коммуникации были эффективными, топ-менеджерам необходимо понимать, что отношения с подчиненными – важнейшая часть их рабо-
ты, в связи с чем они должны тщательно продумывать коммуникационный процесс, в частности, – подбирать информацию, которая будет интересна подчиненным, и завоевывать доверие своих младших по статусу коллег, что является основой успешной коммуникации в организации. Тщательный, продуманный подбор информации важен в связи с тем, чтобы сотрудники избегали коммуникативной перегрузки. Отсутствие коммуникативных перегрузок
– условие эффективных коммуникаций в управлении организацией. Нисходящая коммуникация чаще всего должна носить характер оперативных новостей, а не запоздалых сведений, чаще всего уже полученных сотрудниками из
98
других источников. Большую роль при осмыслении коммуникаций в управлении имеет вопрос о коммуникативных потребностях сотрудников. Чтобы коммуникации развивались эффективно, необходимо руководителю знать коммуникативные потребности подчиненных.
Коммуникативная потребность – это потребность в общении с коллегами по работе, потребность в уважении и самоуважении, потребность в доверии и поддержке. Удовлетворение этих и других потребностей создает определенную ситуацию социального комфорта, относительной стабильности. Менеджеры должны учитывать, что потребностью сотрудников является так называемая когнитивная потребность, т. е. обучение по мере необходимости, инструктаж, чтобы хорошо выполнить соответствующую работу. Также необходимой является потребность в получении обратной связи по результатам деятельности в организации и потребность в самовыражении и самореализации, а также потребность быть причастным к делам организации, быть в курсе дел организации.
Одной из коммуникативных потребностей подчиненных является -по требность в объективной информации, основанной на анализе существующей или предстоящей ситуации. Нередко предоставление такой информации подводит сотрудника к мысли о необходимости повысить свой уровень квалификации, переобучиться или обучиться чему-либо вновь. Причем к этому выводу сотрудник, как правило, приходит сам, что очень важно для коммуникационного процесса в целом. Коммуникативной потребностью является также обратная связь по результатам деятельности, сотрудники нуждаются в оценке результатов своего труда. Устойчивая обратная связь позволяет сотрудникам оценить правильность выбранного направления деятельности, отслеживать движение к собственным целям, показывает, насколько заинтересованы в результатах их деятельности другие люди. Наличие обратной связи способствует улучшению отношений между сотрудниками и руководством.
К коммуникативным потребностям относится также социальная поддержка, индивид стремится к ощущению заботы, уважению со стороны окружающих его людей и общественных организаций.
В рамках двустороннего информационного потока, наряду с нисходящими, существуют и восходящие коммуникации. Гармоничное развитие организации, эффективное управление предполагают развитие восходящих коммуникаций – проявления инициативы со стороны сотрудников, наличие их реакции на соответствующие действия руководства. Однако развитие восходящих коммуникаций связано с рядом проблем. Одной из таких проблем является подчас отсутствие прямого выхода на руководство, а заместители не торопятся «озвучивать» тот или иной вопрос, боясь отрицательной реакции со стороны руководства. Второй проблемой является определенная фильтрация информации, которая поступает снизу, стремление помощников «сгладить углы» или довести до руководства те сведения, которые, по их мнению, будут угодны ему. Третья проблема – это потребность в ответе на восходящую информацию.
99
Почему это проблема? Потому что ответы, оперативные отклики руководства иногда заставляют себя ждать, а отсутствие реакции руководства подавляет восходящие коммуникации. Методами, стимулирующими проявление восходящих коммуникаций, являются открытые и закрытые вопросы к сотрудникам, собрания, на которых работники имеют возможность высказаться по волнующим, актуальным вопросам, политика открытых дверей у руководителя, проведение неформальных мероприятий развлекательного характера.
Задача коммуникационной структуры организации состоит в том, чтобы придать коммуникационным потокам правильное направление. Однако возможности развития коммуникационной сети ограничивают размеры подразделений в организации. Естественно, что коммуникационная сеть в группе из двенадцати человек будет более разнообразная и сложная, чем в группе из трех человек. В зависимости от того, как построены коммуникационные сети
вгруппе, деятельность группы будет отличаться большей или меньшей эффективностью. Существуют устоявшиеся образцы коммуникационных сетей
ворганизации для групп с различной численностью. С образцами коммуникационных сетей в группах можно подробно ознакомиться в учебнике авторов О. Виханского и А. Наумова «Менеджмент» (М., 2000).
В процессе управления организацией и в системе взаимоотношений в организации существует множество различных коммуникационных стилей, посредством которых индивиды выстраивают отношения между собой. Знание стилей коммуникационного поведения важно и необходимо, потому что помогает индивиду в выборе стиля и смысла взаимоотношений с себе подобными и помогает просчитать, чего можно ожидать в процессе коммуникаций от своих коллег.
О. Виханский и А. Наумов предлагают за основу измерения межличностной коммуникации взять такие две составляющие, как открытость и адекватность обратной связи. Открытость в коммуникации представляет собой степень открытости себя для других в целях получения ответной реакции от них; такая открытость несомненно должна сочетаться с дружелюбием и симпатией к собеседнику, что призвано расположить его к Вам.
Вторая составляющая отражает глубину и уровень знаний, мыслей и чувств, которыми люди готовы поделиться с Вами. Глубина и полнота знаний, мыслей и чувств, передаваемых Вам от коммуниканта, и будут свидетельствовать о том, насколько адекватна обратная связь.39
Основываясь на этих двух составляющих, Виханский и Наумов предлагают пять стилей межличностной коммуникации. Первый стиль определяется ими, как «открытие себя». Этот стиль характеризуется высокой открытостью себя окружающим, но низким уровнем обратной связи со стороны индивида, использующего этот стиль. Открывая себя, индивид идет на то, чтобы кон-
39 Виханский О., Наумов А. Социальный менеджмент. М., 2000. С. 243.
100
центрировать внимание на себе, вызывать реакцию других на свое поведение. В этой ситуации следует обратить внимание на то, что реакции других людей на такое поведение порой бывают удивленно замедленные и такая открытость не получает адекватного ответа: между коммуницирующими сторонами не устанавливаются эффективные отношения.
Второй коммуникационный стиль– это «реализация себя». Данный стиль характеризуется как максимальной открытостью, так и максимальной обратной связью. Однако как максимальная открытость, так и максимальная обратная связь возможны лишь при определенных условиях, свойственных для конкретной социальной группы, в которой живет и общается индивид, и когда между людьми существует определенный вотум доверия. При других же ситуационных факторах, таких, как реализация политики организации, разница в социальных факторах, индивиду, владеющему этим стилем, лучше от него отказаться, так как его коммуникативная деятельность не будет способствовать эффективной коммуникации.
Следующий, третий, тип коммуникационного стиля – это «замыкание в себе». Уже само определение этого стиля свидетельствует о низком уровне открытости и низком уровне обратной связи. Индивид как бы изолирует себя, этот стиль часто используют интроверты.
Четвертый вариант коммуникационного стиля это– «защита себя», этот стиль характеризуется низким уровнем открытости и высоким уровнем обратной связи, используется для того, чтобы лучше узнать других, больше собрать о них информации и оценить их адекватно, но меньше выдать информации о себе. Выразители этого стиля скрытны, но любят обсуждать других, любят слушать о себе хорошие вести, но не любят обсуждать свои плохие качества.
Последний стиль, представленный в книге Виханского и Наумова, называется «торговля за себя», он характеризуется умеренными открытостью и обратной связью. Авторы не отдают предпочтение ни одному из стилей. Очевидно, что практика эффективной коммуникации не исчерпывается данными коммуникационными стилями и, к тому же, использование того или иного коммуникационного стиля должно быть связано со спецификой личности, ситуацией общения личности с другими людьми, психо-социальной ориентацией личности и т. д. Каждый индивид обладает набором определенных характеристик, имеет различные потребности и мотивы к деятельности, по-
разному воспринимает действительность. Все это не может не влиять на коммуникационный стиль личности. Специалист по связям с общественностью должен изучать менеджмент управления, знать особенности системы управления, активно работая с людьми, учитывать коммуникативные стили их поведения.
Специалист по связям с общественностью в организации это– аналитик в области управления организацией, это лоцман, который призван спецификой своей специальности вести корабль-организацию через рифы и бури
101
Соседние файлы в предмете Основы теории коммуникации
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Материал подготовлен коммуникационной группой «Орта».
Кризис с точки зрения коммуникаций — это событие, в результате которого компания попадает в центр недоброжелательного внимания СМИ и других целевых аудиторий, которые интересуются действиями компании.
Кризисы обладают потенциалом внезапно разрушить или серьезно повредить репутацию компании, которая является главным продуктом коммуникаций
Алексей Сафронов, генеральный директор коммуникационной группы «Орта»
В коммерческой и маркетинговой деятельности компаний наиболее часто встречаются следующие события, которые могут повлечь за собой коммуникационный кризис:
— утечки информации;
— ошибки конкретных сотрудников;
— ошибки в работе отделов компании;
— юридические проблемы;
— экологические проблемы;
— неточное информирование прессы (ошибки PR-службы компании или PR-агентства).
Классификации кризисов. Современные специалисты предлагают различные классификации кризисов. Так, например, А. А. Кузьменкова и М. С. Клочкова предлагают следующую классификацию кризисов, с которыми может встретиться организация:
• технологические кризисы, например, авария или пожар на заводе;
• конфронтационные кризисы, когда определенные общественные группы критикуют корпорации, что иногда может приводить к бойкоту их продуктов;
• кризисы злонамеренного поведения, например, размещение террористами бомб в жилых кварталах;
• кризисы менеджмента, когда нарушается работа подразделений и организация становится неуправляемой. Такой случай произошел в лондонской «Скорой», когда без тщательной проверки была запущена компьютерная система, позволяющая сократить время на поездку. Однако в результате «Скорая» не смогла выполнять свои основные функции;
• кризисы, включающие другие угрозы организации. Возникновение кризисных ситуаций на предприятии или в организации обусловлено самыми разнообразными причинами, которые могут быть разделены на экономические, технические, социальные, политические, природные и др. При этом отдельно рассматриваются внутренние и внешние по отношению к предприятию или организации причины, а сами кризисы разделяются на прогнозируемые и непредсказуемые.
С точки зрения Блэка, существует два типа кризисов:
• «известное неизвестное» — тип кризисов, возникающих в силу самой природы компании. Если фирма производит автомобили, самолеты или комплектующие для них, то она в любой момент может столкнуться с ситуацией «отказа продукции». В химической промышленности и в производстве радиоактивных веществ постоянно присутствует опасность утечки химических или радиоактивных элементов. Морские, железнодорожные и авиационные перевозки имеют свои специфические и известные формы вероятной опасности. Во всех этих и множестве подобных им случаях известно, что авария может произойти, но неизвестно, произойдет ли она, и если да, то, когда;
• «неизвестное неизвестное» — катастрофы и аварии, которые никто не может предусмотреть. Примером может служить история с «Тайленолом», происшедшая в США в 1982 г., когда кто-то неизвестный добавил цианистый калий в популярное средство от головной боли «Тайленол», и несколько человек скончались. Нередко во всем мире происходят ситуации, когда компаниям приходится изымать из торговли консервированное детское питание из-за того, что нарушается технология его производства. В бизнес-истории фармацевтики можно найти массу примеров ситуаций, когда лекарства имеют опасные или не выявленные побочные эффекты.
Блэк отмечает, что «неизвестные неизвестные» кризисы — явление довольно редкое, и большинство из PR-специалистов с такими ситуациями никогда не встретятся, но если компания работает в потенциально опасной сфере, то она должна иметь план мероприятий на такой случай.
Эксперт по кризисам Т. Кумбз выделяет четыре типа кризисных ситуаций, основанных на двух критериях (измерениях): внутренние — внешние и намеренные — ненамеренные. Внутреннее — внешнее измерение связано с причиной кризиса, вызванного действиями самой организации или ее сотрудников, либо действиями лиц или групп за пределами организации. Намеренное — ненамеренное измерение относится к возможности контролирования кризиса. «Намеренный» означает, что кризисное событие было намеренно вызвано каким-либо субъектом. «Ненамеренный» означает, что кризисное событие не было намеренно вызвано каким-либо субъектом. Оба измерения вместе дают четыре взаимоисключающих типа кризисной ситуации, как показано в матрице типов кризисных ситуаций по Т. Кумбзу ниже:
Термин faux pas в переводе с французского означает «ложный шаг» и связан с нарушением общепринятых, хотя и неписаных социальных правил, и ожиданий. К faux pas относятся ненамеренные действия, которые внешний агент (например, негосударственная организация) может превратить в кризисную ситуацию. Faux pas часто начинается со спора между организацией и конкретным внешним агентом, который ставит под сомнение адекватность действий организации. Если организация не вступает в спор с таким внешним агентом или если общественное мнение и ожидания заинтересованных лиц вступают в противоречие с организацией, данная проблема может превратиться в кризисную ситуацию. Средоточием faux pas, как правило, являются вопросы социальной ответственности.
Происшествия являются ненамеренными и происходят в процессе обычной деятельности организации. Примерами происшествий могут быть дефекты продукции, травмы сотрудников и стихийные бедствия. Ненамеренный и бессистемный характер происшествий обычно создает впечатление минимальной ответственности организации, конечно кроме случаев, когда организация несет непосредственную ответственность за случившееся. Происшествия подразделяются на стихийные бедствия (например, ураганы, землетрясения, эпидемии и пр.) и антропогенные ошибки.
Нарушения — это намеренные действия, совершаемые организацией, которые заведомо создают риски или наносят вред общественности или заинтересованным лицам. Примерами нарушений являются намеренная продажа дефектных или опасных продуктов, сокрытие информации о технике безопасности от компетентных органов, нарушение законодательства, «творческий» подход к ведению бухгалтерского учета.
Терроризм относится к намеренным действиям, совершаемым внешними агентами. Такие намеренные действия совершаются с целью нанесения прямого вреда организации (нанесение вреда потребителям путем подделки продукции) или непрямого вреда (например, сокращение продаж или разрушение производства). Примерами терроризма являются подделка продукции, взятие заложников, саботаж и насилие на рабочем месте.
Для подготовки материала использован учебник «Связи с общественностью», авторами которого выступили эксперты КГ «Орта», в которую входит международное агентство FleishmanHillard Vanguard.
Учебник, составленный экспертами коммуникационной группы «Орта», содержит обширный список литературы, который не приводится в данной статье.
Внутренние
коммуникации
Как с помощью коммуникаций избежать паники, слухов и повысить лояльность команд
ЧТО ЖДЕТ ВАС НА КУРСЕ
ПО ВНУТРЕННИМ КОММУНИКАЦИЯМ
Перед HR сейчас стоит множество вопросов, связанных с усилением коммуникаций:
Как строить коммуникации в сложный период? Как избежать паники и слухов в коллективе?
Какие структурировать каналы коммуникаций и вовлечь руководителей, сотрудников в процесс?
Как повысить качество коммуникаций на вертикальном и горизонтальных уровнях компании?
Директор по персоналу,
руководитель HR-функции, HR бизнес-партнер-
Специалист по внутренним коммуникациям и бренду работодателя
1. Антикризисные коммуникации: Как выстроить диалог с сотрудниками в сложный период? (вебинар-практика)
Мария Реутская, эксперт по внутренним коммуникациям и HR бренду, экс-советник по коммуникациям, Shell
- Можно ли подготовиться к кризису? Как разработать план кризисных коммуникаций и собрать кризисную команду?
- Правила коммуникаций во время кризиса: оперативность, прозрачность и конфиденциальность.
- Основные этапы кризисной коммуникации внутри компании. Что нужно сделать первым делом для сотрудников?
- Как сформулировать правила поведения сотрудников в публичном пространстве (в т.ч. в соцсетях)?
- Tone of voice. Как достучаться до сотрудников, когда информационное поле перегружено? Как отвечать на сложные и неудобные вопросы?
- Основные каналы коммуникации внутри компании во время кризиса. Как выстроить и поддерживать диалог с сотрудниками?
2. Основы внутренних коммуникаций – внутренний бренд работодателя (видеоурок)
Алена Курская, Руководитель Employer Branding & Internal Communications Center в МТС
- Роль внутренних коммуникаций в бренде работодателя
- Как создавать и работать с программами внутреннего бренда работодателя
- программы признания
- реферальные программы
- программы развития
- Контентная политика: управляем контентом и визуалом внутренних коммуникаций
3. Внутренние коммуникации: каналы, инструменты, метрики
(видеоурок)
Алена Курская, Руководитель Employer Branding & Internal Communications Center в МТС
- Каналы внутренних коммуникаций: онлайн и оффлайн
- Портал и рассылки: нужны ли сегодня эти инструменты и как с ними работать
- Корпоративные мероприятия — создаем ивенты
- Метрики внутренних коммуникаций — можно ли замерить эффективность
4. Связаны навеки – вовлеченность сотрудников как важнейшая часть корпоративной культуры
(видеоурок)
Алена Курская, Руководитель Employer Branding & Internal Communications Center в МТС
- Исследуем вовлеченность сотрудников — все, что необходимо знать об опросах вовлеченности
- Как проводить: готовые платформы и собственные решения
- Что важно знать перед проведением: периодичность, опросник, доступность платформы, орг.структура
- Как строить коммуникацию об исследовании так, чтобы % участия был не ниже 80
- Работаем с результатами опросов
- Как мотивировать и работать с менеджментом: кейс по опросам вовлеченности
5. Антикризисные коммуникации: как работать с менеджментом, разбираем ошибки на кейсах (вебинар-практика)
Мария Реутская, эксперт по внутренним коммуникациям и HR бренду, экс-советник по коммуникациям, Shell
- Работа с топ менеджерами и линейными руководителями во время кризиса. Как выстроить эффективную коммуникацию для руководства?
- Пошаговые алгоритмы коммуникаций во время кризиса: разбираем успешные примеры коммуникаций в кризисных ситуациях
- Ошибки кризисных коммуникаций: замалчивание и нагнетание как путь к катастрофе. Разбираем международные и российские анти-кейсы
- Практическая работа: разбор домашних заданий
МАТЕРИАЛЫ И ШАБЛОНЫ
- Чек-лист кризисных коммуникаций для HRов
- Темплейт пульс опроса для сотрудников во время кризиса
- Темплейт плана кризисных коммуникаций
- Источники, где брать темы для внутренних активностей
- Шаблон контент-плана по каналам и внутренним коммуникациям
- Примеры коммуникаций (тексты под разные цели)
- Примеры текстов, когда коммуникации сработали на повышение лояльности, доверия, человечности
- Чек-лист «С чего начать исследовать вовлеченность»
- Список метрик, примеры опросов, которые направлены на замеры вовлеченности
-
Эксперт по внутренним коммуникациям и HR бренду, экс-советник по коммуникациям, Shell
Более 17-ти лет опыта работы в корпоративных коммуникациях в крупнейших международных компаниях в фармацевтической и нефтегазовой отраслях (Shell, Roche), в том числе более пяти лет опыта ведения кризисных коммуникаций.
- выстраивание стратегии внутренних коммуникаций в компании
- работа с HR брендом, управление корпоративными каналами коммуникаций
- разработка и внедрение плана кризисных коммуникаций в компании, проведение регулярных кризисных тренингов для топ-менеджеров.
- участие в международных тренингах по кризисным коммуникациям, включая кризисные медиа тренинги, в компании Shell. Опыт координации работы Кризисного Комитета по коронавирусу.
Член международного сообщества внутренних коммуникаторов Institute of Internal Communications (IoIC). Ведущая программы «Человеческое Лицо Коммуникаций», основатель сообщества коммуникаторов HR Контент на Facebook.
-
Head of Employer Branding & Internal Communications Center в МТС
Опыт работы в корпоративных коммуникациях в крупнейших международных и российских компаниях Metro Cash and Carry, Hilti, МТС
- продвижение внешнего и внутреннего бренда работодателя компании
- разработка, обновление, реализация EVP стратегии
- карьерные и внутренние социальные сети, карьерные страницы
- работа с молодежью: стратегия, взаимодействие с вузами, мероприятия, лидерские программы и стажировки
- рейтинги работодателей
- репутационный менеджмент: работа со СМИ и отзовиками, СЕО-оптимизация
- исследования вовлеченности: от платформы до работы с результатами
- внутренние коммуникации
- корпоративная культура: ценности, программа мероприятий
Международный маркетинг (Erasmus), Варшавская школа экономики, 2015 Проектный менеджмент (магистр, красный диплом), Финансовый Университет при Правительстве РФ, 2021. Master in Economics: recruitment, reorganization & change management, Grenoble Alps University (France), 2021
ВАШИ РЕЗУЛЬТАТЫ ПОСЛЕ ОБУЧЕНИЯ
-
Сможете построить эффективные внутренние коммуникации в ситуации неопределённости, избежать сплетен, беспокойства, упадка продуктивности у сотрудников
-
Определите подходящие каналы коммуникаций, поймете, как сделать их более эффективными, будете использовать доступные и удобные площадки
-
Повысите вовлеченность персонала, научитесь диагностировать ее уровень, управлять вовлеченностью с помощью коммуникационных инструментов
-
Повысите лояльность персонала, укрепите внутренний бренд работодателя, сохраните целостность команды в период неопределенности и перемен
УДОСТОВЕРЕНИЕ О ПОВЫШЕНИИ КВАЛИФИКАЦИИ
*Лицензия на осуществление образовательной деятельности № Л035-01298-77/00179907. Выдана Департаментом образования и науки города Москвы
Обучение ведется в соответствии и с
Федеральным законом об образовании
, действует на территории России и СНГ
- Старт обучения прямо сейчас
- Уроки, сдача заданий в удобное время
- Смотрите записи вебинаров прошлого потока
- Личный чат с ментором, возможность задавать вопросы
- Доступ к материалами 6 месяцев
Хочу выразить благодарность спикерам Марии и Алене за крайне полезный контент. В сложной политической ситуации, когда сотрудники во многих компаниях переживают за стабильность и возможные изменения, важность Внутренних Коммуникацию невозможно ни оценить по достоинству. И сейчас все знания и навыки, полученные во время обучения, будут мной активно использоваться.
Ксения Ли
ООО «Линде Инжиниринг Рус», ведущий специалист по персоналу
Спасибо большое за полезные материалы. Антикризисный менеджмент и управление антикризисными коммуникациями, метрики и особенности коммуникационного плана — то, ради чего приходила на этот обучающий курс.
Анастасия Прохорова
МТС Банк, Специалист по развитию HR бренда
Курс интересный, полезный и необходимый если вы решили начать заниматься внутренними коммуникациями. Для меня, как для человека не имеющего достаточного опыта и знаний информация очень пригодилась для старта и развития внутренних коммуникаций на текущем месте работы. Я начала обращать внимание на такие детали, которые ранее казались не очень важными. Запустила опросы для получения обратной связи, иначе подошла к организации корпоративных мероприятий. Больше всего запомнились кейсы компаний МТС и Метро, т.к. из них можно многое выделить для себя. Спасибо преподавателям и организаторам курса!
Лианна Палян
Компания ООО Вебинар, офис-менеджер
Онлайн-школа, которая создает
курсы для продвинутых HR
HRD и руководители HR-функций из ведущих российских и иностранных компаний, которые делятся опытом, ошибками и идеями.
С нами вы всегда в центре HR-трендов, поэтому растете по карьерной лестнице и эффективны в профессии
Развиваем экосистему вокруг HR — организуем крупные онлайн-конференции, ведем медиа, проводим открытые уроки.
В нашем сообществе более 50 тыс. HR-специалистов из России и СНГ. Вы будете учиться в хорошей компании!