Ошибки при проведении совещания

10 ошибок при проведении совещаний

Современное управление невозможно без совещаний. Еще недавно была такая тенденция — сотрудники компаний высказывались в русле: «Это пустая трата времени! Зачем нам всем собираться?». Но современные модели управления (Agile, Scrum, Kanban и другие) предполагают встречи рабочей группы. Их можно провести хорошо, а можно – плохо. Давайте разберем типичные ошибки в организации совещаний.

Первая ошибка – проведение «стихийных» совещаний. Они «сбивают с ритма» работы и участников, и ведущего. Поэтому рекомендую проводить совещания в определенном режиме и графике. Они могут быть ежедневными (при необходимости), ежемесячными. Но при регулярном проведении встреч все к ним привыкают и хорошо в этом режиме работают.

Вторая ошибка: слишком долгое совещание. Сотрудники начинают забывать, зачем собрались, терять мысли и нить собрания. Соответственно, очень важно придерживаться регламента. Есть мнение, что после полутора часов совместной работы эффективность сотрудников снижается. Я считаю, что лучше «уложить» совещание даже в более короткие сроки.

Третий момент – поддерживать необходимый «бэкграунд». Одни и те же вопросы могут обсуждаться бесчисленное количество раз, договоренности забываются. Чтобы избежать подобных случаев, необходимо вести протокол (пусть не дословный), фиксировать ключевые договоренности.

Четвертая ошибка (логично вытекающая из предыдущей) – когда на совещание все приходят неподготовленными. Каждому участнику необходимо подготовить цифры, факты, примеры, сделать презентацию. Тогда на самой встрече нет необходимости подводить уже известные итоги, вспоминать результаты.

Пятая ошибка – отсутствие четких правил на совещании. Люди начинают перебивать друг друга, выходить и заходить в зал совещаний, телефоны у всех звонят… В итоге получается, что все внимание участников, которое должно сосредоточиться на проблеме, «рассасывается» буквально в воздухе. Для борьбы с этим ведущий совещания должен четко установить правила поведения на совещании. Как формальные (касающиеся правил присутствия, использования телефонов и т.д.), так и моменты, связанные с высказываниями. Например, нелишним будет напомнить: «Мы используем только конструктивную критику. При высказывании своего мнения мы должны будем его обосновать».

Опасно, когда совещание превращается в «театр одного актера». Это шестая ошибка руководителя: совещание – не театр, а площадка для того, чтобы договориться.

Седьмая ошибка ждет организатора совещания, когда он думает: «О. Такая неразбериха, хаос! Все спорят, кричат, разговаривают». Но в таких беседах рождается правильное понимание рабочей проблемы, есть цикл идеи. Дается задача, появляется идея, которую озвучивают иногда несколько человек, начинается ее обсуждение, взвешивание «за и против».
Когда руководитель пресекает подобные разговоры, он лишает себя процесса принятия группового решения. Если вы не умеете «разруливать» подобные дискуссии, приходите на курс miniMBA в РШУ, мы вас научим.

Восьмой ошибкой будет уход от нужных тем: необходимо держать каждого спикера в рамках решаемой задачи. Это прерогатива руководителя – управлять ходом дискуссии, быть модератором.

Девятое – отвлекаться во время совещания. На ВКонтакте, WhatsApp и т.д. Поэтому задачей руководителя становится поддержка группового внимания: не дать людям отвлечься от основной темы собрания.

Десятая ошибка. Жесткого сценария, по которому необходимо проводить совещание, нет. Поэтому руководителю важно развивать навыки фасилитации. То есть уметь управлять групповым процессом.

Источник: https://uprav.ru/blog/1350593642/

Поделиться в соц сетях:

Типичные ошибки при проведении совещаний, которых надо избегать

Руководитель
не уделяет внимание психологическому
состоянию присутствующих и не прилагает
усилий для реализации задачи их
объединения, не создает необходимой
атмосферы совместной работы.

руководитель
недостаточно демократичен, в результате
чего все участники совещания ждут его
указаний, а не обсуждают наиболее
эффективные пути решения возникающих
проблем.

руководитель,
наоборот, недостаточно тверд и решителен
в проведении совещания, в результате
чего оно проходит долго и неплодотворно,
а потом возникают недоразумения.

Эти
ошибки не единственные, но они наиболее
чувствительно сказываются на результате
совещания.

Таким
образом, при правильной организации и
проведения совещания обеспечиваются
условия для наиболее эффективного
проведения того мероприятия, которое
на этом совещание планировалось
(обсуждалось), и достижение целей
объединения команды в целом.

19 Вопрос:

1.1 Проведение собраний и совещаний

Собрания
и совещания, представляют собой способ
коллективного обмена информацией,
заканчивающийся принятием конкретных
решений. Они различаются:

1)
кругом участников (на совещаниях
присутствуют специалисты, ответственные
или заинтересованные лица, а на собраниях
— весь персонал) ;

2)
характером обсуждаемых проблем (на
совещаниях рассматриваются текущие
конкретные вопросы, а на собраниях —
более общие, накопившиеся за определенный
период времени);

3)
целью (совещания имеют оперативный
характер и призваны вносить коррективы
в совершенствование текущей деятельности;
на собраниях, прежде всего, подводятся
итоги и определяются планы на будущее).

По
целям выделяются следующие типы
совещаний; ознакомительное (выдача
заданий, повышение квалификации);
информационное (обобщение сведений,
изучение точек зрения); разъяснительное
(убеждение сотрудников в чем-то);
проблемное (коллективный поиск решения
вопроса); инструктивное (доведение до
сведения необходимой информации и
объяснения способа действий); оперативное
(получение текущих сведений о состоянии
дел и определение узких мест);
координационное (обеспечение взаимодействия
подразделений).

Кроме
того, по частоте проведения выделяют
разовые, постоянно действующие и
периодические совещания; состав
участников совещаний может быть
постоянным, переменным или смешанным;
решаемые вопросы — случайными или
регулярно повторяющимися; их число —
ограниченным или неограниченным. По
методам ведения различают авторитарное,
демократическое, либеральное совещание;
по формам подведения итогов — связанное
или несвязанное с принятием документа.

Как
считают специалисты, эффективность
собраний и совещаний невелика, поскольку
они требуют значительных затрат времени
и средств, отвлекают от текущих дел
множество специалистов, но не всегда
сопряжены с конкретной отдачей. Так,
30-40% совещаний не обусловлены
производственной необходимостью, или
на них рассматриваются вопросы не
требующие коллегиального решения.
Иногда же они вообще созываются из-за
перестраховки. Поэтому бытует в немалой
степени оправданное мнение, что лучшим
из них являются те, которые не надо
проводить. Тем не менее, они необходимы,
если нужно:

1.
сделать важное сообщение, которое может
породить вопросы, требующие обсуждения;

2.
добиться согласованного решения
принципиальной проблемы: получить
одобрение тех или иных действий:

3.
проинструктировать группу людей по
методам и процедуре выполнения предстоящей
работы:

4.
публично разоблачить или опровергнуть
какую-то ложную информацию или слух.

Но
и в этих случаях по возможности лучше
обмениваться мнениями заочно, например,
по телефону, или принять единоличное
решение.

К
любому серьезному собранию или совещанию
нужно тщательно готовиться за несколько
недель: проанализировать необходимые
материалы, составить повестку дня и
список участников, найти удобное
помещение. Если это не сделано, мероприятие
проводить нельзя. Повестка дня заранее
доводиться до всех участников, а при
необходимости с ними согласовывается,
уточняется, корректируется и в
окончательном варианте раздается им
перед началом.

Круг
участников собрания (совещания) стараются
сделать максимально узким. Приглашаются
только те люди, без которых вообще нельзя
обойтись: непосредственно затрагиваемые
принимаемыми решениями, конкретные их
исполнители, специалисты в соответствующей
области, а также лица, имеющие опыт
действия в ситуациях, аналогичных
обсуждаемой.

Если
кандидатов набирается слишком много,
целесообразно пригласить представителей,
поскольку мероприятие может оказаться
неуправляемым и не принести ожидаемых
результатов.

В
начале совещания необходимо ознакомить
собравшихся с его целями, предметом,
основными вопросами, предложить порядок
проведения, оговорить условия работы.
Собрание или совещание назначаются в
срок, удобный для большинства участников,
как правило, во второй половине дня, что
обусловлено чисто практическим подходом:
с утра люди обычно занимаются важными
и срочными делами, в основном заканчивая
их к обеду, а после завершения мероприятия
они из-за возбуждения вряд ли смогут
продолжать нормальную работу, и их лучше
отпустить домой. С утра проводятся лишь
оперативки.

При
проведении собраний и совещаний
необходимо строго придерживаться
регламента, который должен быть известен
заранее, и сообщать об имеющемся резерве
времени. Мероприятие должно начинаться
точно в назначенный срок, без ожидания
опаздывающих, и, если не случается
непредвиденных событий, закончится в
предусмотренное время. Такой подход
желателен и к производственным
оперативкам, где происходит заслушивание
кратких сообщений о текущих делах,
информирование о принятых руководством
решениях, коллективное инструктирование
и прочие.

Оптимальная
длительность оперативки 20 — 40 мин (ее
целесообразно проводить 2 — 3 раза в
неделю); проблемного совещания с
насыщенной повесткой — 1,5 — 2ч, а обсуждения
сложного вопроса в его рамках — 40 — 45 мин.
Ограничение продолжительности такого
рода мероприятий, за исключением
чрезвычайных случаев, обусловлено тем,
что уже через 30 — 40мин работы у их
участников начинает ослабевать внимание;
через 70 — 80 мин появляется физическая
усталость; через 80 — 90 мин развивается
“отрицательная активность” — начинаются
разговоры и занятие посторонними делами;
через 2 ч непрерывной работы люди готовы
на все, чтобы побыстрее разойтись. В то
же время через 30 — 40 мин отвлечения
внимание вновь автоматически включается.

На
практике лучше решить за одно совещание
больше вопросов, так как в совокупности
на это уйдет меньше времени, обеспечивается
четкий ритм работы, люди меньше отвлекаются
от темы.

Успех
таких мероприятий во многом зависит от
их руководителя. На собрании коллектива
он не обязательно должен быть представителем
администрации, но должен пользоваться
уважением и авторитетом у собравшихся
и лично знать многих со всеми их
достоинствами и недостатками.

Первой
обязанностью руководителя является
психологическая разгрузка участников,
включение их в активную работу. Это
достигается созданием доброжелательной
обстановки, установлением неформальных
отношений, что позволяет наладить
свободный обмен информацией, максимально
использовать опыт, знания и компетентность
людей.

Комфортная
обстановка во многом обеспечивается
тем, что желающим дают возможность
свободно высказывать свое мнение,
комментировать различные точки зрения
и идеи, спокойно обдумывать ситуацию,
готовится к выступлениям и ответам на
поставленные вопросы, менять свою точку
зрения с появлением принципиально новой
информации.

Другой
обязанностью руководителя собрания
или совещания является решение
организационных проблем: следование
регламенту, обеспечение порядка и
дисциплины (не следует допускать
хождения, разговоров), ведение протокола.

Наконец,
третья обязанность состоит в управлении
процессом обсуждения проблемы и
активизации аудитории. Для этого
руководитель слушает выступающих,
наблюдает за ними, гасит конфликты,
напоминает о регламенте, пресекает
критиканство, монополизацию права на
истину, пустопорожние дебаты, ведет
борьбу с единомыслием. Здесь главная
задача председателя — поддерживать
рабочий настрой и равновесие, резюмировать
выступления, занимая нейтральную
позицию.

Специалисты
выделяют следующие наиболее часто
встречающиеся типы участников собраний
и совещаний, которым руководитель должен
уделять внимание.

Вздорный.
Он нетерпелив, несдержан, возбужденно
требует признания своей позиции, поэтому
его приходится все время останавливать
и требовать хладнокровия и обоснования
спорных моментов, если они известны до
начала беседы. Таких людей безопаснее
делать своими союзниками, для чего
следует побеседовать с глазу на глаз в
перерыве, чтобы узнать истинную причину
негативной позиции и предложить
участвовать в выработке решения.
Опровергать их с помощью других, а в
экстремальных случаях надо временно
прервать заседание или предложить
такому выступающему расположиться в
углу помещения или глубоком кресле, что
психологически расслабляет.

Позитивист.
Добродушен, активно участвует в дискуссии
и в совместном подведении ее итогов,
оказывает поддержку в трудных и спорных
вопросах. На заседании его можно посадить
на любое свободное место.

Всезнайка.
Думает, что лучше других осведомлен обо
всем, поэтому встревает в обсуждение
любой проблемы. Предпочтительно посадить
его рядом с председателем и все время
напоминать о желании других высказаться
(которые могут его опровергнуть), но
дать возможность сформулировать
промежуточные заключения.

Болтун.
Много говорит без необходимости, не
обращая внимания на время. Также
рекомендуется расположить рядом с
председателем или авторитетной личностью,
чтобы его могли тактично останавливать
и при “уходе в сторону” требовать
конкретности.

Трус.
Не уверен в себе, молчит, боясь ошибиться,
поэтому ему нужно деликатно задавать
легкие вопросы, ободрять, помогать
формулировать мысли, благодарить.

Незаинтересованный.
Всегда неприступен, нужно любым способом
выяснить причины такого поведения,
задавая вопросы информационного
характера, заинтересовать в работе,
стимулировать активность.

Важная
птица. Следует заставить его быть наравне
со всеми, используя метод “да, но…”,
состоящий в формальном признании и
одновременном фактическом опровержении
его слов.

Почемучка.
Нужно просить его высказать собственное
мнение по всем задаваемым им вопросам
или переадресовывать их собравшимся.

Стержнем
собрания или совещания является основное
выступление (доклад). Оно должно быть
полезным для слушателей, заинтересовать
их, приковать внимание, соответствовать
интересам аудитории. Управление последней
является самым трудным делом, поэтому
остановимся на нем подробнее.

При
подготовке выступления необходимо
поставить перед собой следующие вопросы:
каковы причины выступления, его цели,
каков круг слушателей и как сформулировать
свои мысли, ибо всегда нужно учитывать
уровень аудитории и ее готовность к
восприятию материала.

В
ходе выступления нельзя ограничиваться
абстрактной логикой и общими вопросами;
следует познакомить аудиторию со всеми
“за” и “против”, имеющимися научными
данными, фактами, опытом, мнениями
авторитетов, дать прогноз ситуации,
гиперболизируя ее с целью заострить
внимание на предмете выступления, но
не навязывать собственные мысли, не
быть категоричным, не демонстрировать
своего превосходства; в заключение
необходимо предложить вариант решения.

Выступлению
должна быть присуща яркость и наглядность;
четкость и ясность формулировок;
направленность на главное; ритмичность
и постоянное повторение в разной форме
основных положений; присутствие элемента
внезапности (неизвестная информация,
оригинальные формулировки); различная
насыщенность отдельных частей.

Чтобы
материал лучше усваивался, говорить
нужно на привычном аудитории языке,
приводить сравнения со знакомыми вещами,
подавать информацию не сплошным потоком,
а смысловыми блоками, поскольку восприятие
ограничено. Потому речь должна состоять
из коротких фраз (семь плюс — минус два
слова), а в выступлении содержаться не
более 10 серьезных мыслей, сопровождаемых
3 — 4 аргументами каждая. При этом необходимо
учитывать, что лучше запоминаются первые
и последние высказывания, слишком
быстрая или слишком медленная речь
утомляет и отвлекает, а монотонная
усыпляет.

Во
время выступления нужно демонстрировать
убежденность, смотреть на слушателей,
избегать смотреть в одну точку, говорить
после установления тишины, наблюдать
за реакцией аудитории, при поддержке
аудитории развивать понравившуюся ей
тему, не вступать в дискуссию во время
выступления, не обращать внимания на
провокационные выкрики, поблагодарить
присутствующих за внимание.

Для
успешного выступления необходимо
держать психологическую паузу, чтобы
сосредоточить внимание аудитории на
какой-то мысли, провоцировать слушателей,
вызывая на короткое время несогласие
с информацией; задавать аудитории
вопросы, воздерживаясь от ответов; на
волнующие темы говорить увлеченно,
эмоционально, с подробностями и элементами
драматизации; делиться собственным
опытом и переживаниями; ни в чем никого
не упрекать, но и не льстить и не угрожать;
соединять слово с жестами, ибо они несут
до 40% информации; менять темп речи в
зависимости от содержания; поменьше
использовать слова “должны” и “обязаны”;
иметь в запасе веселые истории; не
говорить об одном и том же более 15 минут;
осторожно обращаться с цифрами. Ошибками
выступающих считаются многословие в
начале речи, отсутствие внутренней
логики изложения, затягивание завершающей
части или внезапное окончание.

Итоги
совещания или собрания оцениваются по
количеству и качеству выбранных и
принятых на

на
них управленческих решений, в которые
превращаются “домашние заготовки”,
сделанные перед их началом: справки,
диаграммы, графики и т.п. Если решения
не были приняты, мероприятие считается
бесполезным, а время на него потрачено
впустую.

При
реализации предложений, высказанных
участниками совещания, целесообразно:

1)
выбрать более рациональный способ
доведения до исполнителей его решения
(передача протокола, распределение
заданий);

2)
установить, кого информировать о
результатах;

3)
организовать контроль за выполнением
решений и назначить ответственных.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения

редакции.

Корпоративная культура

Найти смысл и драйв в каждой встрече. Самоучитель-справочник по проведению совещаний

18 февраля 2021
1 486 просмотров

Совещаний бывает много — от пятиминутных летучек до многодневных сессий, а смысла, польза, драйва часто не хватает.

Книга «Лидер будущего» рассказывает, как проводить встречи, после которых захочется покорять одну вершину за другой. Под обложкой есть разборы разных типов совещаний со сценариями и таймингом. Бери и делай! То есть назначай и проводи 😉

Кстати, этот навык пригодится и в обычной жизни. Узнаем как?

Кому нужна фасилитация

По сути фасилитация — это и есть умение проводить драйв-совещания, ведь работа лидера строится как раз через встречи. Руководитель-фасилитатор видит в людях и событиях как светлую, так и темную сторону, при этом опирается — на светлую. Он поддерживает и вдохновляет. За этими эфемерными понятиями стоит большая работа.


Лидер будущего

Книга облегчит погружение в фасилитацию: на ее страницах вы найдете четкие инструкции, реальные примеры и работающие советы.

17 причин, почему нужно погрузиться в фасилитацию с головой

Например, вы в компании решили сформулировать (или обновить) миссию, видение, ценности. Как выявить стержневые принципы, выделить ДНК компании? Какой вопрос задать, чтобы коллеги начали делиться искренними мыслями, а не шаблонными фразами? В книге, которую можно использовать как справочник, есть сценарии подобных и других сессий с таймингом, вопросами, подробным описанием, что говорить и как действовать. Удобно и практично.

Навыки организации и проведения дискуссий полезны не только в бизнесе. Они нужны и в семье, и даже наедине с собой — во внутреннем монологе. Они развивают и меняют отношение к себе и другим.

Применимо для России?

Авторы книги — Сергей и Виктория Бехтеревы, партнеры в семье и бизнесе. Сергей уже 15 лет занимается настройкой совещаний, причем особенно любит настраивать оперативные и системные совещания (чему посвящены отдельные главы).

Виктория — главный драйвер развития фасилитации в их с Сергеем компании. Она уже много лет ведет авторские курсы для обучения менеджеров и лидеров этому важному навыку. И видит, как меняются компании под руководством лидера-фасилитатора.

Сергей и Виктория Бехтеревы — давние исследователи бизнеса со смыслом, компаний про людей и для людей

В книге отражен многолетний опыт их работы с российскими компаниями. При этом Бехтеревы опираются на иностранные источники и кейсы, поэтому получился сплав российских реалий и зарубежных тенденций.

Фасилитация применима везде — начиная от поиска смысла и заканчивая должными инструкциями. Расскажем о простых инструментах, которые можно применить прямо сейчас.

Как создавать правила, чтобы они работали

Приходить на совещания вовремя — или не опаздывать на них. Всегда составлять протокол собрания. «Прошивать» встречи в корпоративном календаре…

В каждой компании есть правила, но многие ли из них работают?

Есть простая техника «Ошибки и договоренности» (на сайте книги вы найдете массу шаблонов и памяток. Посмотрите, сколько всего→). Она строится по очень простой схеме: пока сотрудники не понимают потерь, то есть совершаемых ошибок, они не будут готовы договариваться о том, чтобы их избежать.

Сначала участники встречи называют ошибки, признают их, а потом формулируют договоренности, которые позволят не допустить провала в дальнейшем. Используйте этот шаблон для формирования разных правил: коммуникации, планирования времени, управления задачами, взаимодействия и любых других.

Управлять ожиданиями

Типичная ситуация: вы ожидаете от коллеги конкретного действия, считая это его обязанностью, а он, например, так не думает.

В голове каждого — вот такая интеллект-карта. Проблема в том, что ее не видят окружающие

Минимизировать количество разногласий и снизить накал страстей поможет совещание по управлению ожиданиям.

• Шаг 1. Соберите команду сотрудников, которые много взаимодействуют друг с другом «по горизонтали». Обсудите, что такое ожидания и почему ими важно управлять.
• Шаг 2. Подготовьте специальный визуальный шаблон. Расскажите, как его заполнять.

Для наглядности в книге есть некоторые шаблоны. Вы можете скачать их на сайте книги (этот относится к главе 3)

• Шаг 3. Попросите каждого взять лист флипчарта, создать свой визуальный шаблон и написать, за какие цели, процессы, проекты они отвечают.
• Шаг 4. Теперь пусть каждый участник подойдет к любому интересующему его листу и оставит реакцию. Например, поставит знак восклицания («Круто, что ты это делаешь!»), знак вопроса («Непонятно, нужно уточнить»), нарисует стрелочку вниз («Нужно делегировать») или напишет предложение по новой задаче.

Настало время для обсуждения ожиданий. Какие предложения можно принять? А какие нуждаются в доработке?

Пять шагов для погружения новичков

Эту встречу можно назвать «вечером воспоминаний». Создайте уютную атмосферу (свечи, травяной чай, тихая музыка), позовите старожилов и лидеров организаций. Такая теплая сессия — идеальный момент, чтобы мягко погрузить новичков в свой мир.

• Шаг 1. Нарисуйте визуальный шаблон. Внизу будет располагаться линия времени, слева — легенда.
• Шаг 2. Отметьте важные для компании события, продукты/сервисы, решения, ключевых партнеров и клиентов, людей в организации. Все это делается заранее, до сессии.

• Шаг 3. На самой сессии попросите лидеров и основателей компании рассказать о том, как родилась идея, с чего все началось. Параллельно вместе с ассистентом фиксируйте события, уроки, идеи, результаты на карточках с липкой основой и крепите их на линии времени.
• Шаг 4. После рассказа о первых годах существования компании пусть каждый участник сессии запишет на стикере свое имя.
• Шаг 5. Далее спросите: «Кто работает со второго года существования компании?» Этим сотрудникам предлагаем рассказать, какой была организация, когда они пришли. И так, по хронологии, заполняйте линию времени через воспоминания, обсуждения.

• На отдельных карточках зафиксируйте уроки каждого года: взлеты, падения.
• Шаг 6. На этом этапе надо ответить на вопросы. Чему нас учит история? Что наше? В чем мы преуспели?
• Шаг 7. В завершение, когда участники обсудили все вплоть до текущего момента, можно немного помечтать и позволить каждому подумать про себя, а потом поговорить в общем кругу или в мини-группах о том, что именно дает энергию.

Что еще

«Все так просто?» — спросите вы. Жить и работать по законам фасилитации проще, чем кажется. С помощью этой книги вы сформируете ценности, научитесь строить прочные и доверительные отношения с окружающими, решать любые конфликты и работать эффективно.

Вот что еще вы найдете в книге.

• Типовой сценарий совещания
• 10 самых распространенных ошибок при проведении совещаний
• 12 универсальных правил проведения любой встречи
• Как объединить команду на старте проекта
• Что делать с обратной связью
• Сценарий стратегической сессии
• Какая миссия у «ВкусВилла», Google и как найти свою
• Нюансы проведения встреч для большой аудитории
• Как за один день погрузить новичков в работу
• Как корректно обсуждать личностные характеристики коллег
• О фасилитации на удаленке

… 305 страниц, которые научат проводить управляемые, эффективные совещания.

У руководителя-фасилитатора «все работает само». Он как отличный механик: нужно лишь вовремя подкручивать гайки, чтобы ничего не сломалось. Фасилитация и эта книга — инструмент, осталось им воспользоваться.

P.S. Хотите узнавать о самых интересных книгах и получать скидки на новинки? Подписывайтесь на нашу рассылку. В первом письме — подарок.

Обложка поста: unsplash.com

Один час личного общения с подчиненными может заменить недельную переписку. Да, технически можно вообще не встречаться. Но куда лучше собрать сотрудников в офисе и, глядя в глаза, рассказать о задачах бизнеса, а заодно и получить обратную связь. В этой статье мы расскажем, как эффективно проводить рабочие совещания, правильно их организовывать и оформлять.

Проведение совещаний нужно сделать системой

Если для сотрудников каждая оперативка — словно снег на голову, толку от таких совещаний будет мало. Работники просто не успеют подготовиться и будут слабо вовлечены в движуху. Поэтому проведение собраний нужно максимально систематизировать.

В идеале такие вещи проводятся по графику, разработанному заранее. Если планерок и оперативок много и все они разные, то и график нужен подробный. Например: каждую среду — совещание у директора, 25 числа каждого месяца — у начальника отдела продаж и так далее. Это в идеале и когда штат большой. Для маленького бизнеса можно собираться с удобной периодичностью. Главное — участники совещания должны знать: каждую неделю их вызывают на оперативку.

Зачем проводить совещания

Согласитесь: рабочие вопросы лучше решать лично, глядя друг другу в глаза. Да, связаться миллионом способов вроде скайпа или по переписке в соцсетях — не проблема. Но это все не то. Руководитель, размахивающий руками и с огнем в глазах всегда более убедителен, чем обезличенный голос по телефону, не говоря уже о сухих строках сообщения.

На собраниях можно угадать и настрой сотрудников. Сидят и радостно кивают головами — значит, все в порядке и атмосфера в коллективе нормальная. Даже по глазам опытный босс сразу поймет, доходят его послания до подчиненных или нет.

Еще совещания дисциплинируют работников. Если сотрудник точно знает, что раз в неделю с него спросят за все поставленные задачи, он куда ответственнее относится к их выполнению. И получать нагоняй при всех, на ковре у начальника гораздо обиднее, чем по телефону. Стоишь, солидный и в костюме от “Бриони”, а тебя отчитывают, как первоклассника. Нет уж, лучше подобрать перед совещанием все хвосты и гордо рапортовать о выполненных поручениях.

Еще одна важная цель собраний — сплотить коллектив. Когда каждый варится в собственном соку и не имеет площадки для высказываний — это плохо.

Виды совещаний

Совещания бывают плановыми и внеплановые:

• на плановых совещаниях обсуждаются текущие вопросы работы. Как раз они проводятся по графику, спланированному заранее — отсюда и название. Это могут быть ежедневные пятиминутки для планирования дня, еженедельные и ежемесячные собрания;
• внеплановые совещания собираются для оперативного решения конкретной задачи, возникшей здесь и сейчас. Могут состояться в любое время.

Готовимся к совещанию правильно

Оперативки не должны стать формальностью вроде “Ну сегодня у нас понедельник, надо бы собраться и пообщаться”. Для того, чтобы встреча прошла с пользой, нужно готовиться. Вот алгоритм подготовки:

• составьте план совещания. Так вы ничего не забудете и избежите сумбура при изложении задач. Нет плана — нет четкой структуры. Будете плавать, перескакивать с одного на другое. Запутаетесь сами и собьете с толку коллектив;
• составьте список сотрудников, которых надо пригласить. Здесь все зависит от тематики и поставленных задач. Если собираетесь пообщаться с начальниками отделов касательно повышения продаж, бухгалтера звать не нужно;
• определите тайминг. Оптимальное время совещания — от 30 минут до часа. Если общаться меньше — вряд ли получится охватить все рабочие вопросы и дать всем высказаться. А провозитесь больше часа — сотрудники начнут сладко зевать и терять нить разговора. Не можете уложиться в час — разбейте совещание на 2 части с небольшим перерывом — 5-7 минут;
• вспомните прошлое совещание. Рекомендуем начинать общение с того, чтобы пробежаться по задачам, поставленным на прошлой оперативке. Пускай ответственные за их выполнение доложат, как идут дела;
• прикиньте структуру собрания. Важные и приоритетные задачи ставьте на первый план, а всякие корпоративы и поездки на природу обсуждайте под конец;
• заранее предупредите сотрудников, которых хотите позвать. Лучше лично или по телефону. Сделаете рассылку — скажут, что не успели прочитать письмо;
• подготовьте документы. Если нужны какие-то материалы — распечатайте их заранее, чтобы не беситься в последний момент или, хуже того, прерывать для этого совещание. Сделайте копии для всех работников, которым это может понадобится;
• попросите сотрудников захватить блокноты и ручки. 90 % из того, что прозвучит на собрании, будет тут же забыто. А что написано пером — не вырубишь топором. Пусть сидят и делают свои пометки — самим же потом будет удобнее вспоминать сказанное.

Правила проведения рабочего совещания

Никаких секретных рецептов здесь не существует. Есть набор базовых правил, которые помогут провести совещание с наибольшим эффектом.

Не делайте встречу однобокой

Если совещание, вместо обсуждения рабочих вопросов и полезностей превращается, например, в публичную порку провинившихся или монолог руководителя, толку будет мало. Нужно построить собрание таким образом, чтобы отработать как можно больше разных вопросов. Разбейте встречу на части:

1. Оглашение плана собрания. Сначала перечислите список вопросов повестки. Совсем кратко — подробности начнутся во время обсуждения самих вопросов.
2. Пробегитесь по прошлому собранию. Какие задачи ставились, как идет их выполнения, какие возникают трудности.
3. Начните обсуждение с важных и срочных задач, постепенно переходя к менее значимым.
4. Если нужно, проведите мозговой штурм.
5. Попросите собравшихся задать интересующие вопросы. Иногда для них это единственный шанс сделать это. Возможно, не все собравшиеся видят друг друга вне вашего кабинета, а тут, пока все собрались, нужно пользоваться случаем.
6. Завершите собрание. В конце, как мы уже говорили, можно обсудить вопросы, не касающиеся бизнеса напрямую: жизнь вне офиса, дни рождения сотрудников и так далее.

Не превращайте оперативку в набор формальностей

Проводите встречу как можно проще. Избегайте протокольности и чрезмерной официальщины. Если полчаса выбирать секретаря, оглашать повестку и голосовать за нее, вести подробный протокол и все такое — то к середине оперативки услышите дружный храп. Не теряйте время и сразу начинайте. Оставьте формальности собраниям городской думы и съездам профкома.

Ведите себя немного строже, чем обычно. Ставьте небольшой барьер между собой и подчиненными. Если в текущей обстановке про субординацию часто забывают, то на совещании этого делать нельзя. Но не перегибайте палку. Когда начальник общается с подчиненными на “ты”, а на оперативках переходит на “вы” — это, как минимум, смешно.

Хвалите подчиненных

Во время совещания не забывайте отмечать тех, кто хорошо поработал. Это мотивирует людей работать лучше — это раз. Человек видит, что его заслуги не остались незамеченными — это два. Да и для других хороший пример.

Знаете, какая претензия больше всего распространена среди подчиненных? Никому не нравится, когда босс замечает только недостатки. Один раз в жизни не сдал проект вовремя — заметят сразу. А пашешь от зари до зари — этого никто не замечает и воспринимают как должное.

Не идите по такому пути. Будьте справедливыми — что может быть проще. Сделали хорошо и вовремя — похвалите, ошиблись — поругайте. Только не делайте исключений. Наказывать — так всех, никаких любимчиков и предвзятого отношения. Если за одну и ту же провинность одного лишают премии, а у другого даже не замечают — значит, что-то тут не так. Сотрудники очень тонко чувствуют дискриминацию и предвзятое отношение — так и до конфликта недалеко.

Давайте всем право голоса

Собрание не должно быть монологом руководителя, каким бы хорошим оратором он не был. Поэтому всегда давайте высказаться всем собравшимся. Сделать это проще простого: после каждого пункта собрания спросите присутствующих, нет ли у них вопросов или замечаний. Вообще как можно больше вовлекайте людей в процесс. Приучите их к тому, что вопросы можно и нужно задавать.

Если на собрании есть новички — уделите им чуть больше внимания, чем остальным. Новые работники могут элементарно стесняться высказывать свое мнение. А оно бывает весьма ценным — такие сотрудники имеют свежий взгляд на вещи, недоступный тем, кто много лет в деле. Обращайтесь к ним напрямую, мол, а ты, Иван Иваныч, что об этом думаешь?

Делайте лирические отступления

Если собрание длится более получаса, есть смысл пару раз отвлечься по ходу дела. Вспомните лекции в университете или уроки в школе. Если преподаватель без остановки 45 минут пишет на доске интегралы, такой урок становится скучным и неинтересным. Но стоит ему рассказать историю из жизни или элементарно отпустить пару шуток, и лекция получается увлекательной и захватывающей. На такие занятия ходят охотнее, а даже самый сложный материал усваивается лучше.

С оперативными совещаниями тоже самое. Не бойтесь немного отвлечься и поведать собравшимся что-то на отвлеченные темы. Одна-две минуты времени погоды не сделают, а градус официальности и напряженности снимут на ура.

Протокол совещания

Поздравляем, совещание вы провели. Пообщались, вопросы порешали, головами покивали. Все классно, все супер. На самом деле не классно и не супер. Теперь самое главное — закрепить результаты. Если все останется на словах — будьте уверены: половину поручений работники попросту забудут. Или сделают вид, что забыли. А потом будут бегать один за другим, чтобы уточнить какие-то вопросы. И что толку от такого совещания?

Итогом собрания должен стать протокол оперативного совещания. Это мегаважный документ, в котором записаны все ходы. Вот что нужно отразить в протоколе:

1. Дату собрания. Глянув на документ, сотрудники должны понимать, когда было совещание и могут сориентироваться в сроках. А лучше пускай заведут папочки и хранят в них все протоколы. Можно в электронном виде.
2. Перечень задач. Самый главный пункт. Все поручения должны быть сформулированы внятно и, самое главное, однозначно. Не забывайте: приказ, который может быть понят неправильно, будет понят неправильно.
3. Список ответственных лиц. Лучше составить протокол в виде таблички, где напротив каждого задания будет указана фамилия или фамилии сотрудников, ответственных за их выполнение.
4. Срок выполнения задания. В этой же таблице напротив фамилии работника укажите дату, когда поручение должно быть выполнено. Никогда не ставьте крайний срок. Если на выполнение работы дается месяц — укажите в протоколе 3 недели. Так вы дисциплинируете работника и оставите себе и ему время для маневра.
5. Подписи участников совещания. Подпись — гарантия того, что человек ознакомлен с документом. Обязательно соберите автографы всех, кто присутствовал и кому были поручены задания.

Чтобы не отвлекаться, для ведения протокола пригласите помощника — пусть выполняет обязанности секретаря. Записывает задачи, указывает ответственных и фиксирует все сказанное участниками движухи. Это если совещание объемное и задач много. Если пришли 3-5 человек на 10 минут — справитесь сами и помощник не нужен. Возьмите лист бумаги или блокнот и делайте пометки. Потом оформите все, как положено. Можно открыть ноутбук и делать все в экселевской табличке — кому как удобно.

Копии протоколов раздайте всем подчиненным, лучше в бумажном виде. Пусть повесят у себя в офисе и вдохновляются. Не пускайте выполнение поручений на самотек. Иногда зайдите да проверьте, как выполняются ваши поручения и нет ли каких-то трудностей. Бывает, что работы, по каким-то причинам, буксуют, но сотрудники об этом не сообщают.

Подытожим

Рабочее совещание — очень эффективный инструмент общения, если им правильно пользоваться. Сделайте это системой и очень скоро вы почувствуете результат. А заодно и научитесь ораторскому искусству. Желаем успехов!

Возможно вам также будет интересно:

Совещание — это способ общения между людьми внутри организации. Оно нужно для того, чтобы выработать групповое решение проблемы и тут же распределить ответственность за его исполнение.

Вот три правила подготовки и проведения совещания, которые сэкономят всем время и сделают встречу результативной

Готовим структуру совещания и участников

Сперва нужно выбрать метод проведения совещания, который зависит от повестки. Также можно учесть и темперамент сотрудников, которые будут ее обсуждать.

Методы проведения совещания:

• доклад;
• мозговой штурм;
• обмен мнениями;
• обсуждение.

Доклад читает один участник. Важно, чтобы выступление было хорошо подготовленным и структурированным. Чем короче оно будет, тем лучше слушатели усвоят информацию. Затем они делают замечания по докладу.

Если совещание проходит в формате мозгового штурма, его участники высказываются на заданную тему в произвольном порядке. Сотрудники говорят все, что думают о проблеме. Критиковать идеи коллег нельзя — в этом и суть.

Руководитель выслушивает, выбирает подходящие предложения и принимает единое решение.

Обмен мнениями отличается от обсуждения тем, что при таком формате высказаться должен каждый, кто приглашен для обсуждения повестки. Обсуждение — наименее структурированный метод проведения совещаний и подходит для повторного обсуждения повестки.

Итак, руководитель выбрал метод. Что дальше?

Нужно составить повестку на бумаге — перечислить, какие вопросы будут рассмотрены и каков лимит времени на каждый вопрос. Это поможет придерживаться плана во время встречи. Такую повестку можно заранее разослать сотрудникам вместе с уведомлением о совещании.

Чем более подготовленными они будут, тем быстрее найдут решение повестки. Поэтому нужно заранее решить, какую подготовительную работу провести каждому сотруднику. В совещании должен участвовать возможный минимум сотрудников. Некоторых можно пригласить только на то время, когда обсуждается вопрос из их компетенции.

Главное — из уведомления сотрудники должны четко понять, каковы тема и цель совещания. Иначе они не смогут подготовится к нему.

Контролируем повестку и регламент

Первым делом участники должны познакомиться друг с другом. Ведь кто-то из них работает в разных отделах. В большой компании некоторые люди могут не помнить коллег по имени, а общение в таких условиях создаст лишнюю напряженность.

Затем руководитель должен кратко изложить повестку и факты, нужные для обсуждения — лучше уложиться с выступлением в 5-10 минут, чтобы никто не заскучал.

Далее все зависит от метода проведения. Мозговой штурм — самый свободный из них. Все другие требуют соблюдения регламента. Мозг не способен долго концентрироваться на одном виде деятельности. Учтите, что совещание дольше часа — это ужас для человеческого терпения и корпоративной продуктивности. Все начнут шуметь, отвлекаться или зевать. Поэтому и выступления каждого участника нельзя затягивать. Если без этого никак — нужны перерывы на 10-15 минут после каждых 40 минут обсуждения.

Стоит придерживаться повестки, которую руководитель составил при подготовке. Иначе совещание не решит заявленную проблему. Как только начинается обсуждение темы вне повестки, нужно зафиксировать ее на будущее и вернуться к тому, ради чего все собрались.

Фиксируем решение и рассылаем протокол

Все решения, принятые на совещании, нужно зафиксировать — составить протокол с датами исполнения и ответственными по каждой задаче. Согласуйте черновик протокола на месте, а затем разошлите. И пусть его получат даже те, для кого вдруг не оказалось поручений, чтобы люди чувствовали ответственность за решения и причастность к делам компании.

Вот и все, теперь руководителю остается только контролировать исполнение поручений и оценивать результативность совещания.

***

Проанализируйте эффективность прошедших совещаний, чтобы исправить недочеты в подготовке и организации. Четкая структура совещания поможет сэкономить время и поставить четкие задачи исполнителям по итогу мероприятия.