Ошибки руководителей при постановке задач

Как правильно ставить задачи, чтобы их выполняли вовремя и качественно

Когда сотрудники не справляются с обязанностями, руководителю приходится самому вникать во все вопросы или переделывать работу. В результате о выполнении плана не может быть и речи, а эффективность и прибыль на нуле. Не спешите увольнять команду и набирать новую. Возможно, стоит пересмотреть подход к постановке задач. 

Что такое постановка задач и почему она важна

Часто компании закрываются в первый год не только из-за высокой конкуренции, но и из-за неправильного выстраивания процессов внутри. Любая работа состоит из постановки целей и задач. Если цель — это результат, то задача — ответ на вопрос «как это сделать?». Например, ваша цель — продвигать бизнес в социальных сетях. Тогда задачи, в зависимости от специфики — собрать команду из SMM-менеджера, дизайнера и копирайтера, разработать и согласовать стратегию продвижения, рассчитать бюджет и проанализировать результаты. Часто задачи связаны между собой: результат одной зависит от другой. 

Без планирования и управления нельзя: хаотичные и несогласованные действия сотрудников наносят ущерб компании. И наоборот — хорошо организованный труд в команде способствует плодотворной работе. 

Так, рост конверсии в покупки связан с эффективностью сотрудников, принимающих звонки: продавцов, менеджеров и операторов call-центра. Если клиент долго ждет или не может получить ответ на вопрос, он уйдет к конкурентам. Система Workforce Management MANGO OFFICE решает вопросы с организацией работы первой линии. Сервис поможет определить, сколько нужно сотрудников для выполнения задачи, составить оптимальный график и проанализировать работу сотрудников в режиме реального времени.

Виды задач

Есть глобальные задачи, а есть рядовые,. Их можно ставить по разному — это зависит от значимости и срока выполнения работы. Задачи бывают: 

• Ежедневные. Это рутина, из которой состоит бизнес. Например, кондитерский цех выпускает сладости. Сотрудники каждый день готовят тесто и начинку, выпекают и упаковывают вафли, отвозят их в магазины. Общий результат работы компании напрямую зависит от того, как организованы рутинные процессы.

• Текущие. Появляются в определенный момент: нужно модернизировать оборудование, найти нового поставщика, заключить договор с курьерской службой. 

• Долгосрочные. Касаются развития бизнеса в перспективе и ставятся на определенный срок. Например, увеличить выручку на 15% за год или открыть офис в каждом районе Москвы в течение пяти лет. Такие задачи не обсуждают на ежедневных планерках, это часть стратегического планирования, которым занимается руководство. 

Некоторые руководители смешивают все виды задач: погружаются в рутину, забывая о перспективах. Пока компания концентрируется на решении мелких проблем, конкуренты планируют на годы вперед, забирая клиентов. 

Как правильно ставить задачи

При постановке задачи недостаточно рассказать сотрудникам об их обязанностях. Здесь важно все: формулировки, детали, контроль за ходом работ. Упростить коммуникацию между руководителем и подчиненным помогут специальные правила. 

Распределение ролей

Для проектной работы нужна команда из разных специалистов. Чтобы сделать работу качественно и уложиться в сроки, каждый член коллектива должен знать свои обязанности и ответственность. 

При формировании команды нужно учитывать не только hard skills, но и личные качества сотрудника. Это влияет на эффективность и отношения в коллективе. Каждый должен выполнять задачи, соответствующие своему психотипу. Дисциплинированному сотруднику, привыкшему к контролю, легче выполнять рутинную работу, а человеку с творческим мышлением — креативить. Руководителю нужно распознавать личностные качества и поручать задачи сотрудникам с релевантными навыками и опытом. 

Если все роли учтены, то каждый член команды чувствует себя комфортно и занимается любимым делом, а число конфликтов сводится к нулю. Эффективность растет, а с ней — качество работы и авторитет компании. 

Конкретизация действия и результата

Размытые формулировки — враг эффективности. Часто руководители считают, что сотрудники знакомы с внутренней кухней, и не раскрывают детали задачи. Чтобы не возникло недопонимания, потратьте больше времени на уточнения, проговорите важные и второстепенные моменты. Тогда у сотрудника сформируется четкое представление, что и к какому времени нужно сделать. 

Например, формулировка «привлечь новых клиентов» слишком абстрактная. Лучше конкретизировать требования: «сегодня до 15.00 написать и оформить два поста в Инстаграм с информацией о скидках». Уточнение деталей не займет много времени, но это поможет избежать ошибок. 

Назначение ответственных

Адресуйте задачу конкретному исполнителю. Когда за результат работы отвечает определенный человек, руководитель понимает, на каком этапе находится проект, может скорректировать процесс и подвести промежуточные итоги. Это простое действие улучшает качество работы: сотрудники не перекладывают обязанности друг на друга, а полностью погружаются в работу. 

Ограничение по срокам

Установите конкретный дедлайн по задаче. Не просто «чем быстрее, тем лучше», «через неделю» или «в ближайшее время», а точную дату и время. Бессрочные задачи сотрудники будут делать в последнюю очередь. Если оценить время работы нельзя, обозначьте контрольные точки. 

Трекинг задач

Не старайтесь удержать в голове все задачи и сроки, скорее всего, вы все равно запутаетесь. Обычный блокнот тоже не решит проблему. Используйте удобные программы для постановки и отслеживания задач:

• для небольших компаний: Google Docs, Trello, Basecamp, Wunderlist, Slack;

• для крупных проектов: JIRA, Redmine, Яндекс.Трекер;

• для целей, которые выходят за рамки обычного планирования, используют CRM-системы.

SMART-цели в постановке задач

SMART — это способ описания задач. Он был разработан Джорджем Т. Дораном в 80-х годах прошлого века, но до сих пор  не утратил актуальности. Метод устанавливает критерии правильной постановки задач. 

• Конкретность (specific). Цель должна быть определенной и понятной: не «обзвонить клиентов», а «получить обратную связь по вчерашним встречам». 

• Измеримость (measurable). Добавьте в формулировку количественный показатель. Это поможет оценить результат и даст ориентир сотрудникам. Пример: увеличить выручку до 10 млн, провести 15 рабочих встреч. 

• Достижимость (achievable). Для мотивации важно, чтобы у сотрудника были ресурсы для выполнения работы, а ее результат был реальным, осязаемым. Если требовать невозможного, команда выгорает и перестает стараться.

• Релевантность (relevant). Проверьте значимость и согласованность задач, их соответствие глобальным целям компании. Противоречивые и неактуальные требования разрушают работу и вызывают недовольство у сотрудников. 

• Ограниченность в сроках (time bound). Работа движется быстрее, если установлены временные рамки: можно распределять нагрузку, расставлять приоритеты.  

Ошибки руководителя при постановке задач

Чтобы устранить ошибки, их нужно увидеть. Разберем несколько основных.

Тон речи

Агрессивный тон уместен только при обсуждении вопросов жизни и смерти. В остальных случаях коммуникация будет эффективной, если собеседники относятся друг к другу уважительно, а не отвлекаются на личные обиды и эмоции. Важно контролировать интонацию и подбирать слова — от этого зависит отношение подчиненного к порученному делу.

Неправильная постановка дедлайнов

Для кого-то «скоро» — это через два дня, а для кого-то через 30 минут. Не стоит надеяться, что у всех одинаковые представления о времени. Такие недопонимания могут сказаться на работе. Лучше установите даты контрольных точек и окончательного дедлайна. 

Отсутствие примеров

Если сотрудник ранее не сталкивался с подобной работой, дополните инструкцию примером. Тогда у него появится понимание, какой результат нужен. Например, если вы просите сотрудника написать коммерческое предложение для партнеров, отправьте ему на почту примеры КП конкурентов.

Чтобы новые сотрудники понимали, как правильно разговаривать с клиентом, их можно обучать на подготовленных шаблонах — специальных скриптах. Продуманный сценарий разговора особенно пригодится там, где нет права на ошибку — в холодных продажах по телефону. 

С сервисом Контакт-центр MANGO OFFICE вы сможете создать эффективный скрипт продаж и ускорить процесс обучения новых сотрудников. Система аналитики поможет отследить эффективность операторов и улучшить каждый этап работы с клиентом. 

Отсутствие обратной связи

Бывает, что сотрудник плохо выполняет работу даже после подробных разъяснений. Возможно, он не понял задачу и чего от него ждут. Чтобы исключить ошибки, добивайтесь обратной связи. Спросите, как именно команда будет выполнять работу, нужна ли дополнительная информация. Это кажется лишним, но именно недопонимание становится частой причиной конфликтов. Избегайте закрытых вопросов, вроде «Вам все понятно?» — они не мотивируют к диалогу. 

Примеры правильной постановки задач

Посмотрим, как правильно ставить задачи, пользуясь правилами. 

Цель: увеличить продажи. Задачи:

• нанять двух сотрудников до 31.04;

• увеличить количество сделок менеджеров на 15%, используя технологию личных продаж;

• поднять продажи по холодным звонкам с 15 до 25%, применяя новый скрипт. 

Цель: увеличить прибыль с единичной продажи. Задачи:

• увеличить средний чек на 25% с помощью апселлинга;

• повысить цены на 5% и поменять ценники во всех магазинах до 21 сентября. 

Использование CRM в постановке задач

CRM — удобный способ держать все задачи и информацию по ним в одном месте. С помощью системы можно ставить задачи в режиме реального времени и контролировать ход работ. CRM собирает аналитику по работе менеджеров, помогая представить картину наглядно: кто справляется с работой, а кто затягивает сроки и не выполняет задачи. 

Основной канал продаж — это звонки, поэтому важно держать под контролем работу  сотрудников колл-центра. Больше никаких пропущенных звонков и потерянных клиентов: сервисы телефонии MANGO OFFICE можно интегрировать с любыми CRM-системами. Сохраняйте информацию о каждом этапе взаимодействия с клиентом, чтобы анализировать и улучшать работу отдела продаж. 

Заключение

Применяйте простые правила: формулируйте детали задачи, устанавливайте дедлайн, общайтесь уважительно, назначайте ответственных. Это поможет ставить задачи прозрачно и понятно, контролировать работу на любом этапе и укладываться в сроки. Если работа внутри компании хорошо организована, то и лояльность клиентов будет расти.

Содержание

От постановки задач напрямую зависит эффективность ее выполнения подчиненными, поэтому это одно из важнейших рабочих навыков руководителя. Компетенции начальства заключаются в том, чтобы четко определить цели компании и задачи на определенный период, а также указать способы их выполнения. Если этого не происходит, сотрудники неправильно толкуют поставленную задачу, что подрывает рабочий процесс.

Почему важна постановка задач сотрудникам

Как в правильно поставленном вопросе есть половина ответа, так и в правильной постановке задач подчиненным присутствует половина решения.

Организация любого процесса строится на постановке и выполнении задач. Когда деятельность спонтанна и хаотична, результат может быть достигнут, но либо краткосрочный, либо некачественный, либо вообще практически не значимый.

В экстренных ситуациях молниеносная реакция и действия по обстановке оказываются самым эффективным средством. Но даже в подобных обстоятельствах зачастую остаётся время на координацию. А если так, то им лучше воспользоваться, потому что спланированные действия лучше необдуманных. Тем более, это актуально при групповом решении задач.

Разрозненные действия группы людей могут нанести ущерб процессу. В то же время, командная работа способна усилить эффект от трудозатрат каждого участника.

Постановка задач организует не только коллективный труд, но и деятельность конкретного человека. Сбросить вес после зимы — это только цель. А вот для того чтобы её достичь, следует поставить задачу регулярно делать физические упражнения и соблюдать меру в питании.

Итак, персональной мотивации посвятим отдельный материал, а здесь уделим внимание именно вопросу о том, как ставить задачи в коллективной работе.

Какие бывают задачи

Все задачи делят по статусам срочности и их приоритетности. Они бывают:

• Важными и долгосрочными — это те проекты, для которых ставят глобальные задачи для развития бизнеса. Например, попасть в топ поисковой выдачи в определенном сегменте, увеличить ежемесячную прибыль компании.
• Важными текущими — задачи, которые можно сделать сегодня или отложить их выполнение до более подходящего времени, но не затягивать.
• Повседневными — ежедневные задания, которые выполняют менеджеры каждый день.
• Ситуативными — прочие задания, которые возникают в связи с определенными событиями: организовать корпоратив, закупить материалы.

Как правильно ставить задачи

Эффективная постановка задач — это не примитивное составление чек-листа. Она состоит из нескольких компонент:

• Грамотное распределение ролей;
• Конкретизация действия и результата;
• Назначение ответственных;
• Ограничение по срокам;
• Использование инструментов трекинга.

Распределение ролей

Прежде чем ставить задачи, необходимо определиться с ролями, которые исполняют все участники коллектива.

Идеальный процесс подбора команды для выполнения стратегического плана выглядит следующим образом:

• Первоочередная задача руководителя — сформулировать полный перечень компетенций, необходимых для реализации проекта.
• Согласно компетенциям описывается структура отдела или всей команды, функционал и обязанности каждого участника.
• Руководитель набирает специалистов, наиболее точно подходящих для выполнения обязанностей на описанных позициях.
• Учитывая компетентность, сильные и слабые стороны всех подчинённых, руководитель формулирует тактические и стратегические задачи, назначает исполнителей.

К сожалению, на практике далеко не всегда руководитель наделён полномочиями по подбору персонала и корректировке состава подопечного ему коллектива. Поэтому во многих случаях приведённый план организации командной работы оказывается весьма ограниченным.

Тем не менее, необходимо по максимуму использовать все доступные возможности по распределению ролей в коллективе. Во-первых, следует начать с оценки навыков каждого подчинённого. После этого — построить такую структуру ответственности и коммуникаций, при которой существующий состав специалистов покажет наибольшую эффективность.

Каждый должен ясно понимать свою роль в общем деле, границы возможностей и ответственности. Расстановка игроков на поле поможет:

• Исключить пересечение обязанностей разных сотрудников, при котором одна и та же работа по недосмотру будет выполняться дважды или трижды.
• Исключить простаивающие без исполнителя задачи.

Конкретизация действия и результата

Далее следует упаковать стратегию или цели на ближайшую перспективу в набор конкретных действий, выполняя которые ваши сотрудники достигнут намеченного результата.

Ошибка руководителей заключается в том, что многие привыкли использовать абстрактные формулировки. Например, задачи они ставят в форме наименования — в именительном падеже.

— Отгрузка керамогранита.

Такие формулировки не подталкивают к действию, ассоциируются с пассивной констатацией. Вместе с тем, в данной постановке нет деталей, которые помогут разобраться в том, как приступить к задаче и какой результат получить.

— Отгрузить 2 тонны керамогранита 60х60 на склад в Одинцово, отзвониться в офис и отметиться в ведомости.

Здесь, как видно, процесс расписан намного подробнее. Вместо ничего не значащего «наименования» задачи, ровным счётом ничего не сообщающего сотруднику, подобная развёрнутая формулировка даёт инструкцию к действию.

Это может показаться элементарным или не заслуживающим внимания, но смена существительных на глаголы в формулировке задачи:

• Гораздо сильнее ассоциируется с действием;
• Помогает сориентироваться и начать решать задачу;
• Придаёт мотивации.

Назначение ответственных

Сформулированная задача немедленно адресуется конкретному исполнителю.

Как уже было обозначено ранее, сами задачи во многом проистекают из возможностей и компетенций коллектива. В связи с этим каждая задача отчасти ставится под заранее определённых исполнителей и немедленно им адресуется.

Назначая тех ответственных, которые по-вашему лучше других справятся с порученным, вы обеспечиваете наилучший возможный результат работы.

Наличие ответственных позволяет всегда держать процесс под контролем. Вы точно знаете, какой сотрудник в данный момент занят той или иной задачей. Это позволяет в любой момент запросить статус, внести корректировки, дать обратную связь.

По окончании выполнения работ подчинённый предоставляет готовые материалы, качество которых — исключительно его зона ответственности. Таким образом, при наличии недочётов всегда ясно, кому направлять вопросы и замечания.

Ограничение по срокам

Не менее важны ограниченные сроки выполнения задания.

Если сроки не установлены, исполнителю может показаться, что они не ограничены, а потому можно совершенно спокойно предаваться прокрастинации.

Чтобы исключить неразбериху и простой в работе, сразу после назначения ответственных необходимо ставить дедлайны. Даже если невозможно точно оценить масштаб работ, следует назначить промежуточную контрольную точку. Вплоть до этой даты сотрудник должен сделать максимум возможного в рамках выполнения поставленной задачи.

В день сдачи промежуточного результата вы вместе с подчинённым должны:

• Оценить темп работы;
• Обсудить и решить возникшие вопросы, предложения;
• Назначить примерные сроки полного завершения выполнения задачи.

Трекинг задач

Чтобы не только ставить задачи, но и получать качественный результат, необходимо владеть инструментами, которые позволяют контролировать ход работ и все нюансы процесса.

Вместо того, чтобы пытаться по памяти восстанавливать все задачи и их аспекты, лучше изначально документировать эту информацию.

Но не все инструменты улучшают наглядность процессов и вашу производительность как контролёра.

Например, обычный блокнот может показаться подходящим решением, но на самом деле вы, скорее, запутаетесь, фиксируя ход работ ручкой на бумаге. Обычно при трекинге задач необходимо намного больше места, чем может предоставить стандартная страница записной книжки, а постоянная корректировка и добавление статусов в ней вовсе невозможны.

Лучше применять электронные инструменты — тем более, что сейчас мы всегда имеем под рукой гаджет, но нередко не способны найти ручку. Все программные решения имеют адаптированные мобильные версии и приложения, поэтому полный набор данных по задачам всегда доступен в смартфоне, на планшете и на персональном компьютере.

В зависимости от масштаба проекта, может применяться программное обеспечение различной мощности.

• Для одиночных исполнителей, стартапов и небольших отделов рабочим вариантом станут: Google Docs, Trello, Basecamp, Wunderlist, Slack.
• Крупные проекты, требующие серьёзных затрат человеко-часов, используют: JIRA, Redmine, недавно вышедший Яндекс.Трекер. В отдельных случаях используются CRM, если решаемая проблема шире простой постановки и контроля задач.

Корпоративные решения, безусловно, следует внедрять с должной осмотрительностью и после тщательного анализа пула ресурсов компании. Обычно для подобного привлекают интеграторов, чья специализация — именно установка систем трекинга процессов.

Для начала можно опробовать простые решения из первого пункта. Иногда могут подойти даже боты для Telegram и Slack, но только в случае небольшого объёма исполнителей и конкретики по задачам. Бот сможет фиксировать информацию, оповещать и уведомлять участников команды об обновлениях в статусах.

Решения из коробки — Trello, Basecamp, Wunderlist — обладают продуманным интерфейсом и продвинутым функционалом. В них предусмотрена категоризация задач, наглядная система статусов, удобное перетаскивание задач между этапами, комментарии, исполнители и оповещения. Они отлично подходят для стандартных задач с линейной этапностью.

Тем, кому необходимо пространство для творчества ввиду не очевидной логики процесса, не вписывающегося в рамки таск-трекеров, подойдёт Google Spreadsheets. В онлайн-таблицах вы сможете выстраивать свою собственную структуру этапов, комментариев и взаимосвязей, наиболее точно отвечающую потребностям проекта.

Примеры правильной постановки задач

В качестве примеров правильной постановки задач можно привести такой список:

• Поручение менеджеру по продажам проведение опроса для постоянных клиентов до конца недели. Важно приложить утвержденный список с вопросами.
• Дать задачу аналитику подготовить статистику посещаемости официального сайта компании за месяц.
• Поручить директору разработать бонусную систему для сотрудников с поощрением за перевыполнение показателей по плану продаж.
• Дать задание копирайтеру сформировать макет презентации нового проекта до определенного числа.
• Поставить перед верстальщиком задачу разработать макет мобильной версии сайта до конца месяца.

Какие ошибки совершают руководители при постановке задач

Главные проблемы руководителей при постановке задач сотрудникам связаны со следующими ошибками.

Нереалистичные цели и задачи

Иногда процесс постановки задачи не учитывает реальные сроки, необходимые на выполнение задания. Руководители переоценивают допустимые сроки и ставят космические цели, которых невозможно достичь. В результате у сотрудников нулевая мотивация к их выполнению, так как они понимают, что выполнить поставленные задачи им не по силам. Чтобы этого не произошло, объемные цели нужно разделять на несколько небольших и контролировать их выполнение с помощью дедлайнов. Тогда подчиненные почувствуют, что они могут повлиять на результат и будут прикладывать все силы для решения проблемы.

Узкий фокус внимания

Руководители иногда могут сосредоточивать внимание только на одной сфере. При полном погружении в одну тему теряется общая картина, что может повлиять на результат. Например, в отделе нужно вдвое повысить продажи. Руководитель организует для этого ежедневные собрания подчиненных, создает мотивационную систему, новые скрипты продаж. Но это не помогает работе, из-за чего руководство злиться, а сотрудники пребывают в стрессе. В этой ситуации важно посмотреть, что именно неправильно, как построен маркетинг, как распределяются внутренние ресурсы. Это поможет увидеть объективную картину и устранить ошибки.

Руководители не отслеживают процесс

У других руководителей, напротив, может быть слишком глобальное мышление, предполагающее постановку масштабных задач. Они жаждут быстрого идеального результата, но не обращают внимания на то, что уже было достигнуто. В результате у сотрудников падает мотивация, и фокус внимания смещается на выполнение глобальной задачи. Руководителю важно проявлять внимательность к отслеживанию даже небольшого прогресса.

Негативные цели

Чем более четко будет сформулирована мысль, тем быстрее она будет способствовать достижению цели. Негативные цели отрезают путь к решению любой проблемы. Они звучат как «не опаздывать», «не забывать о…», и в результате становятся дополнительной головной болью сотрудников. Лучше ставить задачу не как «не опаздывать в офис», а как «приходить за 5 минут до начала работы». Второй вариант звучит продуктивнее, в то время как первый не способствует достижению поставленной задачи.

Слишком много целей

Иногда сотрудники или подчиненные стремятся быстро достичь всех целей одновременно. Из-за этого теряется степень приоритетности выполнения поставленных задач. В такой ситуации появляется стресс и желание бросить работу, которая не приносит результата. Реализация задач кажется неподъемной, из-за чего нет никакой мотивации ее продолжать.

Важно понимать, что значимо не количество сделанных задач, а их качество и приоритетность. Значимые задачи должны делегироваться сотрудникам, которые в полной мере понимают ответственность за их выполнение.

Заключение

Ставить задачи сотрудникам следует с учетом их приоритетности. Важно отслеживать и поощрять даже мелкие достижения. Это способствует мотивированию сотрудников на дальнейшую работу и помогает корректировать рабочие планы.

Неспособность сотрудников эффективно справиться с возложенными на них обязанностями, приводит к тому, что руководителю приходится самостоятельно вникать во все вопросы либо и вовсе переделывать работу за подчиненных.

 В подобной ситуации рассчитывать на соблюдение изначально заявленных сроков на выполнение проекта, и, соответственно, на эффективность и получение ожидаемой прибыли, не приходится.

Но, не стоит торопиться увольнять старую команду, и набирать новую. Вполне возможно, что «корень» проблемы в том, что управление задачами проекта осуществлялось неэффективно, и достаточно пересмотреть подход к постановке задач, чтобы исправить ситуацию.

Что такое постановка задач?

Прежде всего, разберемся в терминологии. Цель проекта – результат, которого планируют достигнуть, задача – ответ на вопрос «Как этого добиться?».

Как показывает практика, истинной причиной того, что многие стартапы закрываются в первый год после открытия, выступает вовсе не высокая конкуренция, а неграмотное выстраивание внутренних процессов: ошибки, допущенные при постановке целей и задач.

ТОП 10 распространенных ошибок, допускаемых при постановке задач

1. Руководитель забыл, что он главный

Такую оплошность чаще всего допускают новоиспеченные начальники. Еще не обладая достаточными знаниями и опытом во всех сферах управленческой деятельности, они склонны самостоятельно выполнять работу за своих подчиненных, вместо того, чтобы грамотно делегировать задачи и управлять персоналом в целом.

Это приводит к переутомлению руководителя, нехватке у него времени, и как следствие – к подрыву его авторитета.

2. Постановка нечетких целей и задач

Тут все просто: назначенные руководителем цели и задачи не до конца понятны исполнителям ни по одному из пунктов: содержанию, ресурсному обеспечению их реализации, срокам сдачи.

3. Ошибка в выборе механизма для достижения цели

Одной из часто встречающихся проблем выступает заметное отклонение между первоначальным планом и фактическим положением вещей. Причина подобного – отсутствие оптимального механизма достижения цели, что оборачивается «самодеятельностью» каждого из сотрудников, начинающих действовать в рамках своего личного видения и имеющегося у него опыта.

4. Непринятие в расчет ключевых факторов влияния

Независимо от того, производится ли управление задачами онлайн или в обычном оффлайн режиме, если руководитель недооценил либо неправильно оценил значимость основных факторов внешней либо внутренней среды, это приводит к катастрофическим последствиям. Так, например, упущение из виду изменения конъюнктуры рынка, служившего однозначным сигналом к старту кардинальных перемен, с большой вероятностью приведет к снижению прибыли или ее полному отсутствию, а часто и к переходу в отрицательную плоскость.

5. Излишняя увлеченность процессом планирования

Чрезмерное увлечение руководителя стратегическим и оперативным планированием, разработкой планов, форм отчетности и прочими документами, грозит тем, что в ближайшей перспективе каждый шаг в компании бюрократизируется настолько, что ее основная деятельность превратится в непрерывный процесс планирования.

6. «Перекосы» в регламентации: избыточность или отсутствие

Обе крайности в регламентации деятельности являются грубой ошибкой. Излишняя увлеченность нею «стопорит» рабочие процессы, в то время, как ее полное отсутствие, неминуемо влечет за собой безответственность и халатность подчиненных. Результатом становится низкая степень управляемости компании, и как следствие – достижения поставленных задач и общего функционирования.

7. Фиктивность системы мотивации

Если созданная руководителям система мотивации слабо связана с актуальными задачами и целями проекта, а также с истинными мотивами каждого подчиненного, то это приводит к неудовлетворенности исполнителей, неблагоприятной внутренней среде и высокому показателю невыполнения плана.

8. Несоответствие результатов усилиям, затрачиваемых для их достижения

Если руководитель принимает управленческие решения, не учитывая и не понимая истинного состояния компании, то это приводит к запуску кризисных явлений с плохо управляемыми процессами. Говоря другими словами, внедрение любых инноваций должно производиться в оптимальное для этого время и в подходящих условиях.

9. Недостаточный контроль

Первостепенная задача любого руководителя – грамотное выстраивание системы контроля и следование ей для качественной проверки исполнения подчиненными своих задач. Это касается всех этапов реализации проекта. Недостаточное внимание к данному вопросу приводит к тому, что в самый ответственный момент обнаруживается сбой в сроках выполнения проекта.

10. Недооценивание важности благоприятности внутренней среды

Грубая ошибка некоторых руководителей – мнение, что благоприятность внутренней среды внутри коллектива является несущественной «мелочью», не влияющей на эффективность работы. На самом деле, следствием неблагоприятной атмосферы становятся: разрозненность команды, слабый уровень мотивации, внезапные увольнения сотрудников.

Привет, vc.ru, на связи Алексей Шеин, руковожу отделом маркетинга в «Мастерской цифровых решений». Сегодня поговорим об эффективной постановке задач.

Часто ли с вами случалось, что задача, которую вы ставили, выполнялась формально или не закрывалась вовсе? Например, вы обсудили с коллегой, какой нужен отчет и к какому сроку, а в назначенный день получили не тот результат. Время потеряно, отчет нужен к совещанию с заказчиком — и вы бросаетесь переделывать работу. Или в телефонном разговоре попросили сотрудника исправить опечатку на сайте, а через месяц случайно обнаружили, что ничего не изменилось.

Что в таких случаях думают люди?

«Какой же он невнимательный!»

«С исполнительностью у нее так себе…»

«Господи, да задача на 2 минуты, в чем проблема сделать?»

Появляется ощущение, что кто-то работает спустя рукава и безответственно относится к поручениям. Но не спешите с выводами. Думать, что кто-то глупее или безответственнее — удобная позиция, это легко и снимает ответственность за процесс. А еще позволяет почувствовать себя героем: «Да я сейчас сам возьму, все классно сделаю!». Но куда сложнее копнуть глубже и разобраться в причинах. А их может быть много, помимо банальной невнимательности. Например, человек неправильно понял задачу, принял ее за рекомендацию или отложил выполнение, потому что перегружен срочными делами.

Что нужно учесть при постановке задач

Уметь ставить задачи тоже навык, и его надо тренировать. Это особенно актуально для руководителей. Ниже привожу 5 основных пунктов, на которые обращаю внимание при постановке задач.

1. Выбор сотрудника для выполнения задачи

Это первый вопрос, который нужно задать себе. Допустим, в вашем арсенале есть несколько сотрудников. Вы хорошо знаете их сильные и слабые стороны. Исходя из этого можно выбрать оптимального кандидата. Скажем, у вас есть два разработчика: один тимлид, другой миддл. Первый не сможет быстро сделать задачу — у него хватает поручений. Да и в целом, задача для него слишком простая. Нет смысла тратить часы дорогого специалиста на такие вещи. А миддл разработчик тоже сможет закрыть задачу, хотя «чистыми» у него уйдёт больше часов, чем у тимлида. Но эта разница покрывается тем, что старший специалист вряд ли быстро доберется до задачи.

Или другая ситуация: вы попросили event-менеджера разработать таблицу со сквозной аналитикой и сложными формулами. Но это оказалось пустой тратой времени. Он мог бы в два счета организовать проведение вебинара и подготовить речь, а вместо этого месяц мучал excel.

P.S.: Этот подход хорошо прижился среди дизайнеров. Например, в компании может быть отдел дизайна. В большинстве случаев арт-директоры точно знают, что одному лучше дается UX, другому UI, третий же отлично справляется с разного рода рекламными материалами. Наверное, дело в том, что с дизайном быстрее понимаешь, у кого какие склонности. Визуальный опыт легче «усваивается», чем абстрактные вещи типа анализа рекламных кампаний. Но все же хорошо бы внедрить этот тренд в работу со всеми специалистами.

2. Способ постановки задач

А теперь немного шок-контента. Неэффективные менеджеры годами скрывали правду! Оказывается, что…

Это аксиома. Если вы хотите, чтобы ваше поручение было выполнено, запишите его: в сообщении сотруднику, в документе, а еще лучше в трекере задач. Преимущества использования специального ПО:

Ну и тот неловкий момент, когда руководитель на ходу строчит поручение в мессенджере, а Т9 добавляет в рабочие будни перчинку:

Уверен, многие тут понимают важность подробного описания. Но спешку никто не отменял, задач много, расписывать каждую в текстовом формате — отдельный круг ада. Я вижу один выход: использовать трекеры, где есть функция голосового ввода текста. Упомянутый на скриншоте EASY TASK — наша разработка, в основе которой лежит сотня таких сообщений и ситуаций, как слева. Можно обойтись и голосовым вводом или специальными сервисами типа SpeechPad, VoiceNote, Voice Notepad. Но это лишь половина решения: задачи все равно придется вручную переносить в трекер.

3. Объем задачи и детали

Если поручение сложное, предварительно обсудите его с исполнителем и зафиксируйте ключевые моменты: разбейте выполнение задачи на этапы и пропишите чек-лист, которым будет руководствоваться сотрудник. А если кажется, что задача несложная, то после брифинга специалиста спросите, все ли ему ясно и насколько объемна эта задача. Тут-то и вскрывается разница восприятия и опыта. То, что для вас задача на 40 минут, для него — на 1,5 часа. Причины разные: специалист видит детали, на которые уйдет время, но которые не очевидны автору задачи. Хрестоматийная ситуация для связки клиент-подрядчик. Или, например, есть несовершенство в процессе, из-за которой срок выполнения сдвигается.

Сюда относится умение формулировать так, чтобы вас поняли с первого раза. Для этого полезно держать в голове три вопроса:

Поговорим подробнее о каждом.

Что нужно сделать?

Описать задачу конкретно и подробно — уже полдела.

Прочувствуйте разницу между этими формулировками:

Первое поручение звучит абстрактно и необязательно, а второе имеет все шансы быть выполненным.

Как нужно сделать?

Вопрос, которым задаются все уважающие себя руководители при постановке задач. Пришлите пример аналогичной работы, расскажите, что можно улучшить и к кому обратиться с вопросами. Например, «Таня, прикрепляю пример прошлогоднего отчета. В новом пропиши другую формулу для расчета KPI (спроси у Виктора Новикова) и актуализируй список сотрудников (обратись к Виктории Ивановой)».

Референсы и опорные материалы помогают быстрее выстроить общее видение цели. Не пожалейте на их поиск времени там, где у вас есть четкое видение процесса и результата.

Какой должен быть результат?

Конкретизируйте, что вы хотите получить в итоге и почему именно такой результат. Например, если просите подготовить презентацию для выступления, расскажите, где выступаете, кто слушатели и что даст компании успешное выступление. Так сотрудник будет вовлечен в общую задачу.

Есть еще один прием: убедите сотрудника, что кроме него (а часто так и бывает), никто не сможет так классно решить этот вопрос. И коллеге приятно, и вы получаете мотивированного сотрудника, который стремится выполнить свою работу наилучшим образом.

В компаниях часто случаются небанальные истории некорректного исполнения поручений, отчасти дело как раз в том, что мы не оговариваем будущий результат. И я до сих пор не всегда знаю, как это предотвратить.

Вот такая непростая штука конкретизация результата.

4. Дедлайны

Задача без дедлайна может провисеть невыполненной и год. Не буду здесь давать каких-то советов или подробно раскрывать вопрос дедлайнов — это тема отдельной статьи, да и много кто уже сделал это. Вместо этого оставлю свой подход: всегда ставить конкретную дату, к которой работа должна быть сделана, а когда дедлайн подойдет, проверить результат.

5. Контроль исполнения и обратная связь

Знаете, как с вероятностью 99% демотивировать сотрудника? Дать ему работу, которую никто не проверит и не оценит. Например, коллега трудится над составлением регламента, отправляет готовый документ, а в ответ — тишина. Человек ждет день-два и потом начинает мучиться мыслями: «А вдруг руководитель недоволен моей работой? А что, если он не ценит меня как специалиста?»

Есть начальники, которые молча принимают хорошо сделанную работу и дают обратную связь только тогда, когда им что-то не нравится. Это нормально и, с одной стороны, логично. Задача готова, вот результат, работаем дальше, не теряем времени. Но для исполнителя это не всегда очевидно. Сотрудник может написать 5 хороших регламентов, и они останутся без ответа, а в ответ на шестой руководитель разразится критикой. И вот у исполнителя уже складывается впечатление, что им все время недовольны, что с ним что-то не так.

Проверять задачу стоит в идеале в течение пары дней после исполнения. Обратная связь тоже важна. Честно сказать сотруднику, что вам понравилось, а что требует доработки куда лучше, чем переделывать самому или ждать, пока коллега сам поймет, что не так.

На первый взгляд, кажется, что правильная постановка задач отнимает слишком много времени. Но посчитайте, сколько времени сэкономите, если сотрудники не будут отвлекать вас от дел уточняющими вопросами, а результат устроит и не придется строчить замечания или переделывать работу.

У работы с постановкой задач есть еще один плюс. С ее помощью вы приводите компанию и сотрудников к единым стандартам, создаете общий рабочий язык, который понятен и удобен команде.

Делитесь в комментариях вашими подходами к планированию 👇

Почему одних руководителей уважают, а других нет? Как хорошему начальнику удается найти общий язык со всеми и создать настоящую команду? Мы уже писали про качества настоящего лидера — но это только полдела. Еще важно не допускать распространенных ошибок, которые сильно портят авторитет. Что это за ошибки — давайте разбираться.

Смертельная ошибка № 1 — некомпетентность и непрофессионализм

Руководитель, который не разбирается во всех тонкостях процесса — как дирижер оркестра, не знающий нотной грамоты. Вы обязаны знать, как все работает, причем в деталях. Подчиненные вечно бегают к начальству с вопросами. А как сделать тут, а что предпринять здесь и так далее. На большинство рабочих вопросов начальник должен отвечать навскидку. Не думать полдня, советуясь с коллегами и мониторя интернет, а сразу.

Недаром в советское время директоров выращивали с низов. Так человек проходит весь путь от работника до руководителя высшего звена. Только зная все тонкости работы, можно ставить адекватные и выполнимые задачи подчиненным.

Пример

Вы открываете магазин. Нанимаете администратора и даете поручение найти поставщиков и требуете, чтобы товар был на полках к завтрашнему утру. Это нереально. Если бы разбирались в вопросе, то знали бы, что такие вещи не делаются по щелчку пальца. Поставщиков надо для начала найти, потом заключить с ними договора поставок, обменяться реквизитами, согласовать детали доставки и оплаты. И только потом делать заказ, который еще надо привезти. Упс, а вы-то и не знали. И поставили администратору невыполнимую задачу. Догадайтесь, что он о вас теперь думает? Если, конечно, еще не сбежал от такого хозяина.

Понятно, что все знать невозможно. Если не можете сразу ответить подчиненному, возьмите небольшую паузу. Прямо так и скажите: “Навскидку не отвечу, надо уточнить детали”. И в кабинет — читать книжку или искать информацию в других источниках.

Смертельная ошибка № 2 — неумение делегировать полномочия

Каждый второй руководитель попадается на эту удочку. Причина в том, что они считают, что могут сделать все лучше работников. Да а кто спорит-то? Но вы здесь не для этого! Ваша задача — руководить процессом. Каждый должен заниматься своим делом. Усвойте простое правило: не делайте того, что можно поручить другому. Директор должен подписывать бумаги, заниматься стратегией и глобальными вопросами, менеджер — звонить клиентам, а водитель — рулить. А если в вашей компании, как в известном стихотворении, “рыбы по полю гуляют, жабы по небу летают”, то получится вот что:

• без вас ничего не будет работать. Сотрудники будут ждать, что босс придет и все сделает за них;
• у вас ни на что не будет хватать времени;
• вы потеряете авторитет у подчиненных. Начальник отдела, меняющий туалетную бумагу в уборной, уважения не вызывает.

Пример из жизни

Был такой замдиректора, который никому не доверял. Вечно боялся, что менеджер прихватит пачку бумаги, когда пойдет на склад, и унесет ее домой. Поэтому выдавал бумагу сам. Когда бухгалтер уходила в отпуск, он лично раздавал листочки с месячной зарплатой. А то поручишь кому-то — узнают о зарплате начальства и разболтают всем, вот такая была логика. По непонятным причинам зам обзванивал клиентов, хотя это вполне можно было поручить любому менеджеру. В результате бедолага регулярно “получал” от директора за то, что не успевал выполнять свою непосредственную работу. А сотрудники хихикали за спиной.

Смертельная ошибка № 3 — нарушение субординации

Простое человеческое желание быть ближе к коллективу может принести серьезные неприятности. Подчиненные должны четко чувствовать дистанцию. Иначе сядут на шею. Человеческая натура такова, что как только работники почувствуют вас “своим”, они почему-то станут считать, что им позволено нарушать дисциплину, не особо усердствовать на работе и им за это ничего не будет.

Если вы стали руководителем нового коллектива, это проще. Нет эмоциональных связей с сотрудниками — стройте отношения с чистого листа так, как считаете нужным. Если вас повысили — поставили руководить теми, с кем вы еще вчера ходили на обеденный ланч — будет намного сложнее. Придется перестраивать отношения. Однако это неизбежно, если вы хотите эффективно руководить.

Пример

Вы были менеджером, а теперь стали руководителем отдела продаж. Буквально — начальником своих друзей. Придется выбирать — быть хорошим другом или хорошим боссом. Лучшее, что можно сделать, — это провести четкую грань: работа/досуг. Объясните коллективу, что с 9 до 18 вы их начальник. Вы общаетесь с руководством, обедаете с другими начальниками отделов. А вне работы все остается по-старому: дружеские посиделки, футбол-кино, разговоры и все дела.

Смертельная ошибка № 4 — излишняя мягкость

Босс должен уметь карать и миловать. Мямля, который не может наказать провинившегося сотрудника, — плохой руководитель. Это часть работы: наказывать нарушителей, штрафовать и лишать премий. К сожалению, без отрицательной мотивации никуда. Иначе эффект будет, как в предыдущем пункте: коллектив расслабится и станет работать хуже. Это часть воспитательной работы — прямо как с детьми.

Тем более нельзя быть мягкотелым с контрагентами, банком, арендодателем и прочее. Одно из главных качеств крутого топ-менеджера — умение жестко вести деловые переговоры, не поступаясь интересами компании. Торгуйтесь об уменьшении аренды до последнего. Выбивайте у поставщиков скидки и не соглашайтесь с базовыми ценами. Штрафуйте подрядчиков, если те накосячили.

Смертельная ошибка № 5 — не следовать новым веяниям

“Мы всегда так делали” — худшее, что может сказать руководитель. Непрерывное и быстрое развитие — вот залог успеха современного бизнеса. Новые тенденции и тренды появляются чуть ли не каждый день. Тот, кто держит нос по ветру и своевременно внедряет новшества, получает конкурентные преимущества.

Потому руководитель должен обучаться сам и прокачивать своих сотрудников. Все новые приемы работы сразу внедрять в дело. Ну или, по крайней мере, пробовать. Лучше сделать и пожалеть, чем не сделать и пожалеть. Попробовал одно, не пошло — пробуем по другому. Не мытьем, так катаньем. А если работать по старинке и не развиваться — рано или поздно вас обойдут конкуренты. Причем скорее рано, чем поздно.

Пример

Сейчас в моде интернет-маркетинг — продвижение товаров и услуг через всемирную паутину. Любая компания должна иметь свой сайт, группы в социальных сетях, каналы в мессенджерах. Но и этого уже мало. Вести и продвигать эти ресурсы должны специальные агентства, иначе в поисковой выдаче они будут так далеко, что пользователь их просто не найдет. Так вот, если не следовать этой тенденции, об успехе в бизнесе можно забыть.

Смертельная ошибка № 6 — никого не слушать

Модель “Я начальник, ты — дурак” заведомо проигрышная. А вот многие руководители так не считают и вовсю применяют авторитарный стиль общения. Или думают, что если они прислушаются к мнению подчиненных и сделают так, как те предлагают, это пошатнет их авторитет. Это ошибка.

Советуйтесь с работниками по вопросам, в которых сомневаетесь. Особенно с опытными. К новичкам тоже стоит прислушаться. У них свежий взгляд на вещи — это помогает видеть то, что вы давно перестали замечать. Уважения коллектива это только добавит. Подчиненные будут знать, что их начальник не упертый баран, который принимает решения не потому что так лучше, а потому, что он так сказал. Но не увлекайтесь. Многие настолько привыкают советоваться, что уже не могут принять решения сами. Отсюда — следующая ошибка.

Смертельная ошибка № 7 — боязнь нести ответственность

Принимать решения и брать ответственность на себя — прямая обязанность любого начальника. Это работник может кивнуть головой на босса и сказать, что он приказал так делать. И часто руководители ответственности боятся. Это приводит к печальным последствиям:

• решение вопроса затягивается;
• высшее руководство начинает сомневаться в вашей компетенции;
• работники перестают обращаться по рабочим вопросам. Толку то, если босс будет думать неделю.

Чтобы с уверенностью принимать правильные решения, надо быть профессионалом. Отчего возникают сомнения? Обычно от незнания. Видите, как ошибки и их последствия переплетены между собой? Учитесь, будьте компетентным профи — и самые сложные решения будут даваться легко. А ответственность будет только в виде премий и удовлетворения.

Смертельная ошибка № 8 — выделять любимчиков и изгоев

Ко всем членам коллектива относитесь одинаково. Если за одни и те же провинности с одного дерут в хвост и в гриву, а другого гладят по головке — в команде быстро произойдет раскол. И она развалится. Любимчиков не любят. С таким никто не захочет работать в паре. Может дойти и до подсиживаний с подставами. Подробнее об этих ситуациях можно почитать в нашей статье про токсичных сотрудников.

Поэтому главное правило в этом контексте такое: “Если что-то можно, то можно всем. Если нельзя — нельзя никому”

Единственное исключение из правил — новички. Им позволительны мелкие провинности, но только в работе. Ну не может человек с первого дня делать все правильно и вовремя. Ему нужно какое-то время, чтобы научиться — мы писали об этом в статье про адаптацию новичка в коллективе. А вот к дисциплине приучайте сразу. Небольшие опоздания, незапланированные перекуры и прочие мелочи могут быстро превратиться в привычку. Такие вещи надо пресекать.

Смертельная ошибка № 9 — раздолбайство

Это можно описать так: делегировал-делегировал, да переделегировал. Можно настолько увлечься распределением полномочий, что перестать работать вообще. К сожалению директор, спихнувший все на заместителей и появляющийся в офисе на часок после обеда, — явление не единичное.

В целом главное здесь — чувствовать грань. С одной стороны, у идеального начальника все работает его непосредственного участия. С другой — нужно всегда держать руку на пульсе: знать, как идут дела, принимать ключевые решения, планировать основные направления развития.

Еще важно принимать участие в неформальной жизни команды. Не отстраняйтесь от новогодних корпоративов и выездов на природу, посещайте выступления вашей спортивной команды, если она есть. Словом, не игнорьте движуху вне офиса.

Смертельная ошибка № 10 — неумение планировать время

Вечно ничего не успеваете, опаздываете на важные деловые встречи, остаетесь после работы что-то доделывать? Это явные признаки провала в тайм-менеджменте. Последствия могут быть ужасными, и это не шутка:

• вы будете срывать важные сделки и упускать выгодные контракты;
• потеряете доверие партнеров. Слово бизнесмена должно быть твердым, как пармезан. Простите, как камень. С тем, кто обещал перезвонить и не сделал этого, работать не будут;
• сотрудники будут брать с вас пример. Если босс все время опаздывает, не успевает позвонить, забывает о поручениях — коллектив быстро скопируют такое поведение. Помните, что работники во многом берут пример с руководителя.

Поэтому научитесь планировать свое время. Если у вас нет прирожденной пунктуальности — придется учиться. Успокоим: планирование — это вопрос привычки. Сначала будет даваться нелегко, а потом все пойдет как по маслу.

Выбирайте любой способ: модные приложения-органайзеры, бумажный ежедневник, напоминалки на телефоне — и вперед. Главное, составляйте план на некоторое время вперед и строго придерживайтесь его.

Если вы нашли у себя хотя бы одну такую ошибку — это повод задуматься. Но не переживайте — такое встречается практически у всех. Теперь вы знаете, что нужно делать. Предупрежден — значит вооружен! Удачи в бизнесе!

Возможно вам также будет интересно:

От правильной постановки задачи зависит качество и время ее выполнения. Даже неправильная формулировка может нарушить рабочий процесс. Разберемся, что скрывается за ошибками и как их исправить, вместе с Simple Office.

Ошибка №1. Частые проверки

Когда начальник назначает задачу, он ставит сроки на ее выполнение. И будет неправильно проверять работу каждые два часа, если до дедлайна еще далеко. Это не касается горящих проектов, которые необходимо сделать в первую очередь. Но в обычных ситуациях лишний контроль приводит к проблемам.

С психологической точки зрения сотрудник ощущает дискомфорт от частых проверок. Ему кажется, что руководство ему не доверяет. В 2018 году ученые из США провели эксперимент. Три недели они исследовали состояние офисных работников и выяснили, что ежедневное недоверие усиливает эмоциональное истощение. Такие люди отчуждаются от коллег и ссорятся с близкими дома. Психологическое состояние сказывается и на результатах работы, уменьшает продуктивность человека.

Как решить проблему

Доверие формируется со временем, поэтому для его основы необходимо наладить четкие механизмы работы. Во-первых, использовать в работе трекер задач. Так сотрудник и менеджер всегда будут видеть сроки исполнения работы. Там же можно прописать чек-лист: что точно должно быть выполнено и к кому обращаться, если возникнут вопросы. Тогда у сотрудника появится четкое представление о договоренностях, а руководство сможет следить за всем процессом удаленно.

Чтобы всегда понимать, где и над чем работает сотрудник в данную минуту, используй приложение Simple Office. В нем отображаются статусы зарегистрированных пользователей и дальнейшее расписание сотрудников. Это поможет наладить коммуникацию между начальством и подчиненными. Руководитель всегда может проверить процесс работы online.

Ошибка №2. Рутинные вопросы

Бывает так, что руководство оставляет сложные и интересные задачи себе, а на подчиненных перекладывает рутинную работу. Независимо от причин, у такого подхода есть сразу несколько негативных последствий. Во-первых, сотрудники не развиваются. Их уровень компетенций остается на прежнем уровне, а значит, в перспективе они не смогут приносить компании больший доход.

Во-вторых, нарушается связь между начальником и подчиненными. Из-за постоянной занятости у руководства нет времени на контакт с работниками, а это очень важно в корпоративном менеджменте. Исследование из журнала бизнеса и менеджмента США показало, что чем лучше отношения между начальником и подчиненным, тем больше последний вовлечен в работу и наоборот. Такие данные были получены после работы с группой из 191 офисного сотрудника.

Как решить проблему

Начинать делегировать сложные задачи нужно постепенно. Раздели нагрузку между подчиненными и постепенно передавай им больше задач. Так команда будет успевать учиться. Вмешательство руководства потребуется, только чтобы поддержать команду в особо трудных случаях.

Что же до рутинных вопросов, в 21 веке их можно легко автоматизировать. Например, бронировать рабочие пространства можно в несколько кликов с помощью сервиса Simple Office. Не нужно звонить или создавать массовую рассылку. Просто открой планшет, проверь свободные даты и выбери удобное время. Теперь найти переговорную можно за пять минут, а сотрудники займутся делами поинтереснее.

Ошибка №3. Большой объем задач

Руководитель может как недооценивать, так и переоценивать возможности своей команды. Он всегда обещает, что сотрудники выполнят все задачи в срок. При этом не анализирует, сколько сил и времени уйдет на эту работу в действительности. В итоге, чтобы все успеть, люди засиживаются допоздна и жертвуют выходными днями. Они не могут отказаться от переработки из-за страха увольнения или просто потому что готовы на лишние усилия.

Но постоянные сверхурочные часы рано или поздно приводят к выгоранию. Это явление официально признано всемирной ассоциацией здравоохранения как синдром и результат хронического стресса на рабочем месте. Бесконтрольный объем задач приводит к снижению продуктивности и в некоторых случаях к увольнению.

Как решить проблему

Руководителю необходимо фиксировать все входящие задачи и проверять их статус выполнения на регулярных собраниях. Это поможет понять, сколько времени занимает выполнение типовых заданий и работы посложнее. Таким образом, начальник сможет договариваться об объективных сроках выполнения. А сотрудники будут расходовать ресурсы рациональнее.

Бронируй места для проведения собраний с помощью Simple Office. Просто выбери нужную локацию, забронируй дату и время — все это отобразится в расписании коллег. К тому же такой способ аренды позволяет экономить. Не нужно будет выкупать офис на месяц в надежде, что он понадобится, выбирай только нужные числа.

Ошибка №4. Некачественная постановка цели

Еще одна частая проблема на работе — менеджер размыто формулирует задачу. Возможно, человек сам плохо представляет, что ему нужно сделать. Или он ошибочно полагает, что сотрудники сами должны найти решение. В некоторых случаях это оправдано, например, если нужно протестировать работника для должности. Но чаще коммуникация “дал задачу — спросил о выполнении” приводит к задержке сроков выполнения. Менеджер считает, что он объяснил все правильно. При этом подчиненный понял задачу по-своему, и на выходе получился проект, далекий от начальной задумки.

Как решить проблему

При постановке задач менеджеру следует либо самому задать наводящие вопросы, либо попросить сотрудника задать их ему. Так будет понятно, верно ли стороны поняли информацию. Также стоит больше заботиться о подчиненных, с самого начала формулируя цели как можно конкретнее. Это позволит сэкономить ресурсы в виде сил человека и его времени. А компанию убережет от лишних ошибок в проектах.

Но бывает, что проблема возникает уже в процессе работы. Цель может оказаться недостижимой, и нужно обсудить возможность ее корректировки. Используй Simple Office, чтобы узнать, где находится нужный тебе сотрудник и чем он занимается в данный момент. Так ты сможешь подобрать подходящее время и обсудить волнующий вопрос, не отрывая человека от работы.

Ошибка №5. Непостоянный менеджмент

Многим знакома ситуация, когда руководитель неожиданно приходит к сотрудникам, устраивает хаос, а потом исчезает. В фильмах такая сцена выглядит комично, в реальности скорее плачевно. Ведь такой руководитель обычно не вкурсе работы внутри команды. Он предпочитает общаться с подчиненными только в случае ошибок или срочных поручений.
Босс считает, что в его компании налажена система самоуправления, при этом он ничего не делает для ее развития. Систему также нарушают эмоциональные встряски, которые устраивает руководитель.

Как решить проблему

Нужно попробовать изменить подход внезапного менеджмента. Лучше всегда уточнять, действительно ли задача срочная и можно ли найти для нее альтернативное решение. Руководителю стоит проверить степень самоуправляемости его команды. Для этого необходимо регулярно устраивать рабочие совещания и встречи.

Чтобы создать пространство для обмена информацией, забронируй переговорную с помощью Simple Office. Приложение можно установить на телефон или открыть в браузере. С его помощью каждый может выбирать, где, когда и с кем работать. Создай команду, с которой ты хочешь поработать. Посмотри статус каждого участника, готов ли он к переговорам. Выбери и забронируй место на карте, даже рядом с офисом. Теперь все участники будут знать, где и когда пройдет встреча.

Правильно поставленную задачу нельзя не исполнить. У нее есть вполне конкретные элементы и составляющие. Без тонких материй и микроменеджмента, пять четких составляющих, которые помогут вам и вашим сотрудникам понять друг друга.

Поручение должно быть внятно и однозначно сформулировано

Как мы выяснили, отсутствие конкретики при постановке задачи – непростительная ошибка, вас обязательно поймут неправильно. Так уж мы устроены, косячить наше все.

Не дайте сотруднику сделать ошибку. Опишите ему столько деталей, дайте столько конкретики и инструкций, сколько ему нужно, и даже больше. Распишите алгоритм, перечень законов, покажите кейсы, пригласите сотрудников, которые могут помочь. Заставьте записать, если это нужно. Но не перегибайте, если в глазах кивающего 5 минут исполнителя читается раздражение – вероятно, задача ему ясна.

Задачи «от проблемы»

Допускаем, что вам интересны не просто исполнители ваших поручений, а творческие, креативные и развитые специалисты, которые в состоянии самостоятельно найти решение. Тогда не ставьте задачи, а озвучивайте проблемы. Не «нарисуй макет», а «нужно обратить внимание гостей на нашу новую услугу. Что можешь предложить?», не «подготовь отчет», а «мне нужно знать, сколько ваш отдел продавал в прошлом квартале». Улавливаете?

То есть вы даете сотрудникам возможность самостоятельно найти решение, отвечать за свой выбор и за результат. Это путь роста и развития. Но будьте аккуратны и давайте такого рода задачи только тем, кто в состоянии находить пути решения и отвечать за себя.

Задача должна быть ограничена во времени

Опять возвращаемся к важности четких и понятных дедлайнов. Срок на выполнение должна иметь любая задача, сотруднику нужно понимать срочность исполнения и время, которое придется потратить на решение. Не забывайте, что у исполнителя есть еще свой график, и текущие дела, которые никто не отменял, и которые тоже имеют определенный приоритет. Если вы не дадите четкий срок, поручение рискует потерять приоритет и попасть в конец списка.

Кстати, вообще забудьте про крайние сроки! Если встреча с акционерами назначена на 20 декабря, подготовку презентации и отчетов нельзя делать накануне с дедлайном, скажем, на 19-е. Пусть исполнитель подготовит все это на 10-е. Так вы перестрахуетесь на случай, если что-то пойдет не так или сотрудник банально не успеет. Дедлайн с запасом – время для маневров.

Задачи должны быть измеримыми

Измеримость – это про конкретику. И про невозможность, некорректность постановки абстрактных задач. Хотите больше продаж? Говорите на сколько процентов! Требуете сократить отдел продаж? Предупреждайте, сколько сотрудников должно остаться. Заказываете партию сырья? Не забывайте уточнить объемы и сумму. Только цифры, только факты. Тем более, если речь идет о количественных результатах.

«Тыжэксперт, придумай сам» не работает. Та же история, что и про нечеткие дедлайны. Исполнитель сможет додумать целевые показатели и даже сможет на них ориентироваться. Но будут ли они корректными и удовлетворят ли руководителя – большой вопрос.

Поручения должны быть выполнимыми

Любая цель, которую вы стремитесь достичь и которую ставите перед подчиненными, должна быть реальной и осязаемой. Какой смысл ставить задачу поднять продажи в 3 раза, если вы не выделяете рекламный бюджет? Так и во всем остальном.

Поручения должны быть выполнимыми и реальными. Закрытая задача – маленькая победа на пути к командному успеху. Это отличная возможность показать сотрудникам, что они на что-то способны, мотивировать их на выполнение новых и более сложных поручений. Если же в их послужном списке нет побед, а только невыполнение плана из месяца в месяц, они теряют интерес к работе.

Те, кто понимают невыполнимость задач, месяц-два и найдут новую работу. Остальные превратятся в офисный планктон и окончательно перестанут проявлять себя. Поймите, так люди теряют лучших сотрудников. Не надо так.

Поручения должны быть мотивированными

Если у назначенного исполнителя есть коллеги того же уровня или специализации, у него может возникнуть логичный вопрос: «Почему я?». Вполне себе здоровое любопытство, допускайте это, и научитесь правильно объяснять свой выбор.

«Потому что я так сказал» демотивирует. Так отвечают плохие начальники, неэффективные менеджеры и просто глупые люди. Ваша же задача, ответить так, чтобы исполнитель начал собой гордиться.

«После того, как ты в прошлый раз классно сделал квартальный отчет, я могу доверить его только тебе».

«Мои сотрудники ничего не умеют», «Я работаю по 16 часов в сутки и все равно ничего не успеваю», «Показатели падают, а сотрудникам наплевать», — знакомые слова?

Если да, то Вы на собственном опыте столкнулись со сложностями управления другими людьми. Привлекательная обложка — быть руководителем, раздавать поручения, и реальность – построить работающий отдел — часто не совпадают.

Ошибки руководителя

Конечно, можно сколько угодно зачитываться обучающими материалами или книгами для руководителей, но это не значит, что Вас ошибки обойдут стороной, ошибаться свойственно всем. Давайте разбираться, в чем проблема, и почему поговорка «рыба гниет с головы», а в данном случае с Ваших решений и действий – наиболее правдиво описывает ситуацию. И конечно, как трудные ситуации исправить.

Ошибка 1. Резкие нововведения

Бывает, что в отделе раньше уже сложились принципы работы и сотрудники не видят причин для их изменения. Например, они много лет работают только с теплыми клиентами, упуская всех остальных. Новый менеджер внедряет наказания за упущенных клиентов. Тем самым контакт с сотрудниками не складывается, и их мотивация не контролируется.

Возможные последствия:

В таком коллективе сотрудники отказываются работать по новым правилам, и любые действия нового руководителя воспринимают отрицательно. Дальше начинается игра кто кого.

На моей практике был случай, когда руководитель ушел из такого офиса через 3 месяца. Он не смог выдержать конфликтом с сотрудниками и не нашел поддержки у своего руководителя, который требовал только выполнения планов. Через полгода этот отдел расформировали за неэффективность, а всех сотрудников уволили.

Решение:

• Соберите сотрудников на неформальное мероприятие или проведите с каждым разговор. Узнайте: почему он здесь работает? Что ему нравится в работе, а что бы он хотел изменить? Что он хочет в дальнейшем от работы?
• Постарайтесь выяснить не только представления сотрудника о работе, но и установить личный контакт. Что происходит в его жизни, чем он интересуется. Основываясь на его ответах, постарайтесь донести Вашу позицию.

Ошибка 2. Остаться в позиции продавца

Переодеться в новую должность сложно, особенно если ты был лидером продаж. Поэтому руководители остаются в позиции продавца и пытаются львиную долю плана сделать сами. Причина такого поведения – управленцу страшно провалить показатели и испытательный срок, а как работать по-другому еще не знает.

Возможные последствия:

Видны через 2-3 месяца. У сотрудников снижается мотивация и эффективность, ведь «Зачем продавать самим, когда руководитель может сам сделать планы?». Даже опытные сотрудники становятся демотивированы, так как ими не занимаются, не помогают в сложностях, не вкладываются в их развитие.

Руководитель начинает выдыхаться от совмещения должностей. А показатели все равно падают на 20-30%. На фоне этого создается напряженная атмосфера в коллективе, и сотрудники начинают уходить.

Решение:

• Раздайте свои и проекты клиентов подчиненным, познакомьте сотрудников с клиентами, проведите пару совместных встреч, чтобы они смогли узнать все тонкости и наладить контакт;
• Помогите им вести проекты и клиентов без Вашего участия, совместно планируя действия. Сотрудники будут благодарны Вам за небольшую халяву, которая поможет сделать план. А совместные встречи дадут первое понимание о зонах роста подчиненных;
• Выделите себе время на работу в качестве рядового продавца и постепенно его сокращайте. В B2C эффективный руководитель сам занимается работой с клиентами не более 20-30% времени, помогая справиться с потоком клиентов в час пик. В B2B менеджер может выступать в качестве старшего напарника и подключаться к сложным продажам.

Ошибка 3. Лучше хоть какой-то сотрудник, чем никакого

Такая логика полезна только в первые 2-3 месяца Вашей работы. Вы еще знакомитесь с командой, ее возможностями, изучаете процессы компании. Если после этого времени не уволить отстающих или тех, кто нарушает правила, команда будет считать, что так могут работать все.

Возможные последствия:

Отстающие становятся на позицию антилидера и начинают подговаривать остальных сотрудников на «всех не уволит», «он требует невозможного», «скоро сам уволиться». В итоге мотивация Вашей команды падает, а вместе с ней и результаты.

Решение:

• Как бы жестко не звучало — расставайтесь с такими сотрудниками. Это не просто, Вами может двигать жалость, но все можно решить по-человечески. Дайте им время найти новую работу, а Вам – замену;
• Узнайте, может они хотят развиваться в другом подразделении, и Вы сможете помочь перейти на новую позицию. Совместный поиск альтернатив сэкономит Вашей организации деньги на выплаты при увольнении. А другие члены команды увидят, что Вы готовы к каждому найти свой подход.

Ошибка 4. Руководитель берет на себя все

Такая логика привычна для отделов с неукомплектованным штатом. Типичная ошибка руководителя, когда он берет на себя все административные задачи, освобождая сотрудников от любых обязанностей, не связанных с выполнением плана. Он надеется, что разгрузив сотрудников, увеличит их продуктивность.

Возможные последствия:

Руководитель берет на себя всю административную работу, и у него нет времени на поиск новых людей и развитие действующих. Люди, попадая в такой отдел, чувствуют себя в новой серии «Голодных игр»: руководитель не может их обучить, а опытные сотрудники заняты своими продажами — выживай сам, как можешь. Не все выдерживают такие условия, поэтому образуется текучка.

Менеджер вынужден постоянно жить в нехватке персонала и начинает брать любого, лишь бы закрыть позицию. Если ситуация затягивается, то «старички» устают от однотипности задач, отсутствия развития и больших планов.

Решение:

• Объясните подчиненным, что Ваша задача — найти людей и провести их адаптацию. Чем быстрее это сделаете, тем быстрее снизится нагрузка на старичков. Честно признайте, что в ситуации нехватки штата, всем приходится перерабатывать. Но подчеркните, что длительность такого положения дел зависит от вклада каждого;
• Спросите у сотрудников, какие задачи им интересно взять на себя: кто-то любит возиться с бумагами, кому-то нравятся отчеты, кто-то рад помочь с обучением. Даже новичок сможет взять простые задачи, например, заказ воды для кулера. Такое распределение снизит нагрузку на Вас и позволит сотрудникам отвлечься от однотипности задач.

Ошибка 5. Мы все на равных

Часто руководители хотят расположить к себе персонал. Пытаются всем угодить и подстроиться под всех. В этом желании ничего плохого нет, но могут возникнуть определенные проблемы.

Возможные последствия:

Проблема возникает, когда стираются все правила работы, начиная от дисциплины и заканчивая исполнением задач. Сотрудники садятся на шею и уже не видят проблемы в своих нарушениях: «Кому хуже, если я опоздаю на 5/10/15/30 минут?». Авторитет руководителя падает, так как непонятно, кто главный в постоянных уступках.

Решение:

• Чтобы предотвратить анархию, обсудите с подчиненными, какая система работы им будет лучше подходить. Так Вы поспособствуете началу доверительного диалога и поймете, чем сотрудники недовольны;
• Обозначьте, какие пожелания могут быть выполнены, а какие противоречат целям отдела и организации. Расскажите, что Вы сделаете, чтобы решить текущие проблемы. Договоритесь о правилах, по которым отдел теперь будет работать.

Ошибка 6. Все плохо, снова разберём недостатки

Следующая ошибка руководителя в управлении-когда он увлекается работой с недостатками, не подчеркивая сильных сторон. Руководитель собирает всех на планерку в 8 утра по понедельникам и в течение 40 минут все слушают, как они плохо работают, ничего не хотят, и как он устал за них краснеть. После такого разноса сотрудники яростно подходят к клиентам ближайшие 2 часа, пока свежи воспоминания об утре. Потом, конечно, энтузиазм угасает…

Возможные последствия:

У персонала возникает негатив к руководителю. И их можно понять. Если у сотрудника есть победы, значит, его действия приводят к успеху. Руководитель, не замечая этого, обесценивает работу сотрудника. В итоге возникает конфликт.

Решение:

• Если конфликт возник, переведите его из скрытого в открытый. Узнайте, что именно не нравится сотруднику. Не упрямьтесь, признайте свои ошибки в оценке сотрудника и расскажите о своих действиях в будущем. Договоритесь, что в следующий раз, если он будет не согласен с Вашей позицией, то сам выйдет на разговор;
• Конфликта нет? Найдите повод отметить правильные действия сотрудника. Например, соблюдение дисциплины, ответственность и т.д. Даже если навыки сотрудника еще не прокачаны, то поблагодарите за желание развиваться.  Это покажет сотруднику, что Вы его цените.

Ошибка 7. Лучше сделаю сам

Некоторые руководители попадаются на удочку: лучше я сам сделаю, зато потрачу меньше времени на корректировки работы сотрудников и не буду беспокоиться, что что-то и где-то пойдет наперекосяк.

Возможные последствия:

В итоге у менеджера нет свободного времени. А сотрудники не понимают, почему он все время напряжен, но при этом довольны уменьшением работы и даже не подозревают, насколько сильно перерабатывает их начальник. Через 6-9 месяцев такой тактики Вы будете измотаны и станете тихо ненавидеть подчиненных.

Решение:

• Поймите, что Ваша работа — развивать сотрудников. Для этого они должны получать задачи, обратную связь по их выполнению и переделывать задачу, пока она Вас не устроит. Да, на это уходит больше времени, чем Вы потратили бы сами. Но только так можно научить персонал работать хорошо, иначе зачем он Вам?
• Ученье, конечно, свет, но он не может длиться бесконечно. Через какое-то время сотрудник должен показать свой прогресс. Если же Вы видите, что прогресса никакого нет, то возможно, это не Ваш сотрудник.
• Договоритесь, что сотрудники обращаются к Вам с проблемами, которые попробовали решить самостоятельно. Спросите, какие действия они уже сделали, чтобы решить ситуацию? Какие пути решения они видят еще? Пусть они по итогу разговора сделают резюме своих дальнейших действий. Проконтролируйте исполнение договоренностей.

Ошибка 8. Чрезмерная помощь сотруднику

Так Вы оказываете им медвежью услугу. В итоге получаете неэффективный отдел. Менеджером движет благородный посыл: я помогу сотруднику, покажу, как надо решать задачу, а он потом будет делать так же. Но…

Возможные последствия:

Проблема возникает, когда демонстрация правильного поведения становится постоянной. Так руководитель считает, что сотрудник не сможет продать без него, а сотрудник привыкает сваливать сложные ситуации на менеджера.

Продавцы начинают упускать клиентов, если руководителя нет рядом. Ведь они привыкли, что менеджеры дожимают продажи за них.

Решение:

• Проговорите с сотрудником план развития. Выясните, какие сложности у него возникают, например, при продаже? Договоритесь, что в сложном проекте Вы ему поможете;
• После оказанной помощи обсудите с сотрудником, какие действия способствовали продаже. Договоритесь с ним, что со следующим клиентом он будет действовать по новому алгоритму;
• Не влезайте в работу со следующим клиентом. Да, сотрудник может потерять его. Но лучше Вы потеряете одного клиента и поймете, почему сотрудник нарушил договоренности, чем потом сотрудник потеряет десятки клиентов, когда Вас не будет рядом.

Ошибка 9. Держу всё под контролем

Постоянные сомнения? Есть желание контролировать каждого сотрудника? Неизвестно, отправил ли сотрудник письмо важному клиенту? Правильно ли было написано это письмо? — при таких мыслях в работу вступает микро-менеджмент. Руководитель начинает контролировать каждый шаг своих сотрудников. Причина — недоверие к своим подчиненным или непонимание, чем они занимаются.

Возможные последствия:

Особенно сильно такой подход демотивирует опытных членов команды, которым не понятно, зачем им отчитываться по каждому шагу. В отделе с микро-менеджментом сотрудники не становятся самостоятельными, потому что привыкли, что каждый шаг контролирует руководитель. Вырастить нового руководителя с таким подходом невозможно.

Решение:

• Сделайте систему, которая поможет Вам узнать о работе каждого сотрудника. Например, отчет по звонкам и их результатам, если в организации нет CRM. Или регулярную встречу с сотрудником о ключевых задачах, плане работы по ним и срокам окончания. Такой срез по задачам можно делать на утренней летучке, еженедельном собрании или лично с каждым;
• Дайте сотруднику свободу. Если он сто раз делал эту задачу и делал ее хорошо, то перестаньте его контролировать в процессе. По новым задачам подавайте контроль, как помощь: «Напиши письмо и покажи мне, я помогу его скорректировать». Как только сотрудник сам стал писать правильные письма, прекратите контроль по ним.

Ошибка 10. Они сами справятся

Тот случай, когда менеджер надеется, что любая задача, которую он поставил, будет сделана в срок и правильно. Контроль прекращается совсем.

Возможные последствия:

Сотрудник может забыть о задаче или отложить ее выполнение, так как считает ее недостаточно важной и знает, что все равно никто контролировать не будет. В итоге работа стоит, планы сорваны, компания терпит убытки.

Решение:

• Если задача длительная — договоритесь о контрольных точках ее выполнения. Например, в проекте с крупным клиентом сделайте еженедельную 10-минутку. Во время встречи узнайте, на какой стадии идет работа, какие дальнейшие действия сотрудник планирует. Если нужно, то скорректируйте его;
• Если задача короткая или не супер важная, то просто используйте итоговый контроль и не тратьте на нее кучу времени.

Ошибка 11. Конфликты в коллективе — не моя проблема

«Зачем мне разбираться с конфликтами сотрудников, если со мной то у них хорошие отношения?», — такой позиции придерживаются руководители, не понимая, что любые конфликты снижают эффективность работы подчиненных и всего отдела. Причины конфликтов могут быть разными, начиная от выяснения, кто больше приносит в копилку отдела, и заканчивая немытой кружкой на общей кухне.

Возможные последствия:

Люди начинают больше времени и внимания уделять противостоянию, отвлекаясь от рабочих задач. Враждующие стороны собирают команды. В итоге в отделе может появиться два или три противоборствующих лагеря.

Решение:

• Вскройте конфликт и усадите стороны для решения проблемы. Обозначьте свои правила, объясните, что конфликты мешают общему делу. Предложите каждой стороне рассказать, в чем причина недовольств.
• Помогите найти пути решения и конкретные действия для конфликтующих, чтобы они смогли уладить ситуацию. Если одна из сторон не изменит своего поведения, проведите с ней личный разговор. Ну а если это не поможет, расставайтесь с ней.

Ошибка 12. Мне некогда разбираться в деталях

«У меня нет времени разбираться в процессах и причинах, мне нужен результат», — этим страдают руководители и опытные менеджеры.

Возможные последствия:

Доверие персонала к руководителю быстро пропадает, ведь он не сможет помочь в решении вопросов без знания процессов компании. Рекомендации своим сотрудникам от такого менеджера обычно выглядят некомпетентными. А хитрые сотрудники используют незнание менеджера и выдают любую небольшую проблему за сложную и неразрешимую.

Решение:

• Стив Джобс собрал сам свой первый компьютер и мог на равных говорить с разработчиками, так как понимал их работу. Поэтому базовые процессы и основных участников из смежных подразделений Вы должны отлично знать и понимать. Так Вы сможете быстро решать проблемы, помогать сотрудникам и усилить свой авторитет.

Ошибка 13. Главное – собственные продажи сделать

В некоторых отделах планы есть не только у сотрудников, но и у руководителя. Менеджерам хочется не упасть в грязь лицом, поэтому свои усилия они сосредотачивают только на выполнении своего плана. Причина проста — страх быть в глазах сотрудников или руководства лузером в продажах.

Возможные последствия:

Фокус на собственном плане приводит к тому, что у менеджера остается меньше времени и сил на работу с подчиненными. При этом сам руководитель может свой план перевыполнить, но отдел завалит продажи.

Решение:

• Сфокусируйтесь на работе Ваших сотрудников. Большая часть плана отдела висит на них. Проработайте с ними неудачи, обсудите, как лучше выстраивать рабочий день, чтобы все укладывались и успевали выполнить свои задачи;
• Естественно, выделяйте время и собственным продажам. Например, 1-2 часа в день посвящайте на свои проекты, остальное время оставьте для работы с сотрудниками.

Ошибка 14. Он умнее и опытнее, значит не подходит

Руководитель не хочет нанимать сотрудника с большим опытом и лучшими результатами. Именно опытные сотрудники часто вступают в спор с менеджером.

Возможные последствия:

Такое поведение молодые менеджеры оценивают, как  посягательство на власть и пытаются избавиться от таких сотрудников. Ценные кадры уходят, хотя именно они могли бы помочь руководителю организовать работу и взять на себя часть функций.

Решение:

• Выясните у такого сотрудника, чего ему хочется от работы. Возможно, он осознанно не хочет брать ответственность за работу всего отдела, и на Вашу власть не претендует.  Если он хотел стать менеджером, то проговорите, что Вы теперь руководитель и выработайте план, как помочь ему дорасти до позиции, кода она откроется в соседнем отделе;
• Договоритесь, что Вы берете на себя обязанность продвигать его, а он будет выполнять свою работу и возьмет часть задач по развитию команды. При таком честном разговоре, он вряд ли станет в оппозицию.

Ошибка 15. Нет времени на заточку пилы

«Моим сотрудникам надо работать, на обучение времени нет» — такая позиция свойственна многим менеджерам. Тут два варианта: либо его в свое время никто не обучал, сам всему научился и теперь устраивает школу молодого бойца для новичков, либо менеджер не понимает смысла обучения и задачи развития персонала.

Возможные последствия:

Среди персонала начинается текучка, а проблемы опытных сотрудников не решаются. Руководитель не может найти зоны роста подчиненных и сформировать план развития. В крайних случаях сам руководитель ищет причины неудач отдела в факторах, на которые не может повлиять: маленький трафик, плохие лиды и т.д.

Решение:

• Ответьте себе на вопросы: сколько у Вас займет поиск и найм нового сотрудника, если «зеленые» не задержатся? Как быстро они смогут выйти на выполнение плана? Ответы сравните с тем, сколько времени уйдет на обучение сотрудника.

• Если же Вы не понимаете взаимосвязь навыков сотрудника и его результатов, то здесь проблема в Вашей подготовке и решать ее нужно при помощи более опытных коллег. Например, пойти к одному из них на стажировку, узнать, как он решает подобные вопросы.

Ошибка 16. Сотрудники должны относиться к бизнесу, как к своему делу

Такая подмена понятий происходит у руководителей, которые пытаются лозунгом заменить мотивацию у подчиненных. Руководитель подразумевает, что любой человек должен хотеть делать планы, чтобы организация получала больше прибыли, работать столько, сколько нужно для достижения результата, в конце концов «гореть умом и сердцем на работе».

Возможные последствия:

Такая стратегия является ничем иным, как манипуляцией. У любого сотрудника есть свои задачи, за которые он получает зарплату и премию. Люди чувствуют манипуляции, и часть сотрудников могут перестать доверять руководителю, почувствовав ложь с его стороны.

Решение:

• Задайте сотрудникам: как они хотят развиваться? Что их держит в этой компании? Чем она им нравится? Как они представляют идеальное место работы? Что они хотят от Вас, как от руководителя?
• Узнайте мотивацию каждого сотрудника и, при постановке задач, вместо манипулятивных фраз, озвучивайте выгоду от их выполнения для каждого подчиненного.

Ошибка 17. На моей неделе семь пятниц

У какого-то руководителя можно опаздывать, только предупреждай, другой закрывает глаза на выполнение плана в 80%, если Вы ночуете на работе, третий позволяет вообще на работу не ходить, если планы выполняются. В общем, у каждого свой свод законов и правил. И это не страшно. Страшно, когда его нет, или сотрудники о нем не знают.

Возможные последствия:

Действия руководителя становятся неясными, и сотрудники не понимают, как себя можно вести, а как нельзя. Например, Петя делает план на 100% и каждую пятницу уходит в 12 часов. Леша тоже делает план на 100%, но за любое опоздание менеджер строго его отсчитывает.

Решение:

• Если у Вас есть понимание, почему Вы так решили, донесите это до всех, чтобы правила стали прозрачными.
• Сами не создали правила? Подумайте, что для Вас важно? Какого поведения Вы не потерпите, а на что Вы готовы закрыть глаза? Это поможет Вам выработать основы управления Вашей командой.

Ошибка 18. Важно абсолютно все

Руководитель устанавливает премию в компании в зависимости от выполнения 10-15 разных показателей: продажи 3-5 основных продуктов, 5-7 дополнительных продуктов, показателей сервиса, выполнение административных задач, отсутствие жалоб и прочее. В итоге, за каким показателем гнаться первым — непонятно.

Возможные последствия:

Работа без фокуса снижает эффективность сотрудников. Наш мозг может держать и работать не более чем с 7 задачами, остальные будут отложены. Если важны все показатели и любая задача, то сотрудники вынуждены работать в состоянии постоянного тушения пожара. Отделы с такой постановкой задач – вечные заложники «красной зоны»: рост по увеличению показателей — 5-10% в месяц по некоторым позициям, при этом по другим все равно будет снижение.

Решение:

• Если Вы проседаете по нескольким показателям, то выделите 1-2 приоритетных, на которых Вы сосредоточитесь и Начните работать с сотрудниками именно по ним. Например, Вы решили в первую очередь увеличить продажи дополнительных продуктов, значит установите цель: например, продавать к каждому телефону 3 аксессуара. Расскажите сотрудникам, какие аксессуары можно продать к какому телефону, как их лучше предложить.
• Наблюдайте за сотрудниками и корректируйте их действия, пока они не привыкнут продавать их на автомате. Когда это произошло, берите в работу следующий показатель. Такая фокусировка помогает за месяц нарастить 20-30% в одном из показателей и не опустить остальные.

Ошибка 19. Задачи без срока и приоритетов

Менеджер не говорит, когда надо выполнить задачу, и насколько она важна в контексте остальных задач. Про себя руководитель знает, что отчет надо сдать через полчаса, а навести порядок в клиентских документах можно в течение недели, как выдастся минутка.

Возможные последствия:

Сотруднику временные рамки и приоритеты не известны. Он может воспринимать каждую новую задачу, как срочную и важную, или наоборот, решить, что отчет по дню направит вечером, после того как сделает еще 10 звонков. В итоге руководитель, как минимум, не доволен скоростью работы сотрудника, а как максимум задача будет не сделана.

Решение:

• Если задача срочная, обозначьте это сотруднику и назовите время, к которому ждете исполнения. Если на исполнение задачи есть неделя или больше, то спросите у сотрудника, когда он может выполнить задачу. Он сам может оценить затраты времени на выполнение меньше, чем Вы ожидаете. Если срок Вас не устроит, то можете его скорректировать.
• Спросите у сотрудника, приведет ли выполнение этой задачи к тому, что другие задачи будут отложены?Обсудите, какие задачи можно отложить, а какие надо выполнить в прежние сроки.

Ошибка 20. Сам придумай, как это сделать

Менеджер не проговаривает сотруднику, как сделать задачу. Для руководителя может быть ясно, как ее выполнить, потому что он сталкивается с ней ежедневно. Ему кажется, что это знают все. Либо он дает сотруднику задачу, без собственного плана действий.

Возможные последствия:

Допустим, Ваша компания решила зайти на новый рынок одной из компаний. В первую очередь нужно найти этих партнеров. Вы раздаете сотрудникам задачи обзвонить по 20 компаний в день, дали профиль потенциального партнера. То есть только обозначили количество звонков и кому звонить. Они это и сделают, только при нужном количестве звонков, план по привлечению отдел не выполнит. А между собой они обсудят: «пусть сам привлечет, а то придумать задачу мы все можем, а вот сделать — нет».

Решение:

• Менеджер второго отдела выбрал другую тактику. Он сам обзвонил несколько компаний, скорректировал профиль партнера, на собрании с сотрудниками поделился своим опытом, набросал с ребятами скрипт, который сможет зацепить. Это помогло уменьшить сопротивление сотрудников от новой задачи и позволило заключить большое количество договоров.

Кстати. Если Вы хотите, чтобы Ваши сотрудники лучше продавали, то рекомендую внедрять скрипты. Например, начните с шаблонов. Мы их разработали под разные задачи на основании нашего опыта (8+ лет). Инвестиции-копейки, окупятся в считанные дни. Кликайте -> Шаблоны скриптов продаж.

Ошибка 21. Ставить задачи и не давать ресурсы

Для выполнения любой задачи нужны ресурсы: время, влияние, административные рычаги. Если у сотрудника, к примеру, есть задача заменить руководителя на время отпуска, то у него должны быть на это полномочия. Не все сотрудники понимают, что он и для них станет руководителем, но на время — будет заниматься постановкой и контролем выполнения задачами. Кроме того, у заместителя может не быть в руках инструментов мотивации, например, право давать дополнительный выходной за выполнение продаж вы оставили за собой.

Возможные последствия:

Руководитель, не погруженный в работу подчиненных, может не понимать, что у заместителя нет времени на выполнение задачи или административного влияния. Если задача есть, а ресурсов на ее выполнение нет, то сотрудник не справится с ней, а хуже всего, будет чувствовать себя обманутым.

Решение:

• При постановке задачи спросите у сотрудника, что может помочь ее выполнить, а что помешать. Это позволит Вам совместно понять, каких ресурсов не хватает. Например, при замене на время отпуска поставьте в известность всех о новом положении сотрудника.
• Объясните на собрании, что замещать — не только выполнять административные задачи, но и слушать, что говорит заместитель. Дайте заместителю методы влияния: тот дополнительный выходной для выполнивших план продаж или другие инструменты, которые Вы применяете.

Ошибка 22. Неверное решение должно быть наказано

Менеджер дает сотрудникам возможность самим принимать решения, но ругает, если решения оказались не эффективными. Это изначально игра по нечестным правилам: если Вы знали, что решение не выстрелит – почему раньше не сказали? А если не знали, то и ругать за плохое решение странно.

Возможные последствия:

В таких командах сотрудники находятся в постоянном стрессе, ведь никто не понимает, какое решение окажется правильным и за какое «прилетит».  Они отказываются самостоятельно принимать решения и перекладывают их на руководителя.

Решение:

• Давайте подчиненным кроме права принимать решения, право на ошибку. Особенно, если Вы сами не знаете, какое решение сработает.
• До реализации подумайте о возможности ошибки и проработайте с сотрудником возможные риски и пути выхода из них. Если решение провалилось — разделите с ним ответственность и обсудите, что не учли в этот раз, чтобы не повторить ошибок в будущем.

Ошибка 23. Можно нарушить договоренность

Бывает, что происходит смена руководства. Старый руководитель наобещал с три короба и удалился. Приходит новое начальство и говорит, мол так, как Вам раньше обещали не будет, но будет по-другому. Время идет, а этого по-другому не происходит.

Возможные последствия:

Время идет и сотрудники понимают, что их обманул сначала один руководитель, а потом и второй. Отсюда они делают вывод, что вся компания работает по такому принципу «чуть позже» и увольняются.

Решение:

• Выполняйте свои обещания. Когда человек держит свое слово это вызывает уважение и формирует доверие.
• Перед тем, как пообещать, оцените свои реальные и возможности и возможности компании. Не бросайтесь словами, сотрудникам очень важно, что к ним относятся серьезно.

Ошибка 24. Лишь бы найти человека

В ситуации, когда ты только пришел в отдел, а половину штата увел прежний руководитель, самое простое решение – быстро найти хоть каких-то сотрудников. Кажется, что «одного — доучим», «со вторым можно попробовать поработать, хоть он и не командный», «третьего возьму пока что, а потом заменим». Цепляясь за быстрый результат, руководитель наживает новые проблемы.

Возможные последствия:

Планка, на которую равняются сотрудники, сильно падает. «Временные» сотрудники становятся постоянными, так как в офисе с невыполнением планов образуется текучка и в итоге сотрудник, делающий план на 80%, на фоне новых кажется сильнее. Если отдел удается вывести на показатели, то увольнение «временных» людей может быть сложным и затратным делом. Такие сотрудники могут отказаться увольняться по соглашению или по собственному, Вам придется договариваться с ними на компенсацию.

Решение:

• Установите планку до собеседования. Определитесь, с каким опытом Вы готовы брать сотрудников, а какой для Вас не подойдет.
• Договоритесь с новым сотрудником на выполнение определенных показателей во время испытательного срока: сколько конкретно он должен сделать в первый, второй и третий месяц. Попрощаться с  неэффективным сотрудником во время испытательного срока гораздо проще.

Ошибка 25. Найму лучшего сотрудника за минимальную ЗП

Иногда слышишь от менеджера, мне нужен тот, кто все умеет и хорошо продает. Ответственных, без вредных привычек, тех, кто видит свое будущее за пределами офиса продаж. Такой сотрудник-иголка в стоге сена, так как на его поиски уходит от нескольких месяцев.

Возможные последствия:

Сотрудники не задерживаются, потому что у них возникает стажировка по профессии, или, подзаработав на пару месяцев вперед, они пойдут искать работу по специальности. Карьера внутри компании их не интересует. Потенциальные кандидаты, которые могли бы задержаться надолго, остаются незамеченными. В итоге костяк команды не сформировывается, а опытных специалистов, на которых можно положиться и которые всегда закроют план, в отделе нет.

Решение:

• Оцените профиль кандидата, задачи, которые сотрудник будет выполнять, и Ваши возможности. Искать продавца с 5-летним стажем за зарплату в 20 000 рублей можно, но будьте готовы, что у них будут низкие результаты, конфликты в коллективе или проблемы с дисциплиной.
• Для составления правильного профиля узнайте рынок: какие требования у аналогичных позиций в других компаниях и уровень зарплат. Это поможет Вам приблизить ожидания к реальности и не растягивать поиски.

Ошибка 26. Дать третий-четвертый-десятый шанс

Бывает такое, что сотрудник вроде бы детальный и старательный, но очень долго включается в работу. А руководитель тратит на корректировки столько же времени, сколько на выполнение задачи самостоятельно. Сотруднику дается первый, второй, третий и сотый шанс. Но никаких изменений не происходит.

Возможные последствия:

Пока идут эти разговоры и шансы, весь отдел начинает задаваться вопросами, а почему ей достается меньше задач, почему она их может делать дольше, и почему ей надо помогать больше: «давай я тоже так работать начну, а остальные будут мне помогать». Руководитель начинает нервничать, каждая маленькая ошибка сотрудницы приводит его в бешенство. У отдела снижается эффективность, так как время руководителя постоянно занято работой с отстающей сотрудницей.

Решение:

• Давайте второй шанс сотруднику, ведь каждый может допустить ошибку. Но если ошибка повторяется постоянно, расставайтесь с ним. Он не оценит Ваши силы и желания помочь. Это сэкономит Вам время, нервы и атмосферу в команде.  Вы сможете быстрее нанять человека, который приведет Вас к результату.

Ошибка 27. Мне не нужен анализ продаж

Руководитель смотрит только на конечный результат, не анализируя воронку продаж и промежуточные этапы работы с клиентами. Например, в офис зашло 100 клиентов, а сотрудник сделал 10 продаж. Что произошло с остальными 90 клиентами, и на каком этапе они ушли?

Возможные последствия:

Руководитель перестает управлять продажами, и они становятся результатом везения, а не конкретных действий. В таких отделах сотрудники часто находят причину неудач во внешних факторах: «к нам идут не те клиенты», «у нас сегодня не было трафика». Объяснить поставленные планы в таком отделе будет тяжело, ведь если успех — дело случайности, то ежемесячное выполнение плана на 100% становится недостижимой задачей. В таких отделах появляется много негативщиков, которые считают, что планы в организации невыполнимые, а премии — маленькие.

Решение:

• Выделите промежуточные показатели, работа с которыми увеличит итоговую конверсию. Например, за день в офис зашло 100 клиентов, сотрудник поговорил с 90 клиентами, 50 клиентов сделали предварительный расчет, из которых 20 ушли подумать, 20 не устроила цена и 10 клиентов оплатили заказ. В такой системе понятно, какой именно шаг в воронке западает и поработать над ним — 10 клиентов, к которым сотрудник не подошел, дали бы ему еще 1 продажу.
• Обратите обратить внимание на шаг выявление потребности, ведь 40 клиентов ушли, не сделав предварительный расчет. Еще 40 клиентам, которые ушли подумать или из-за высокой цены, стоит позвонить и узнать, успели ли они купить в другом месте. С первыми проработайте их сомнения, а вторым — предложите альтернативу.
• Объясните сотруднику воронку, чтобы он также видел закономерность своих действий и результата, а значит взял ответственность за свои продажи.

Коротко о главном

Имитатора от руководителя отличает то, что он может рассказать только красивую речь о том, как важно выполнение задачи, но подчиненные не получат помощи и советов.

Опытный же менеджер развивает своих сотрудников, чтобы они росли вместе с ним. Не все рождаются с навыками руководителя, но их можно развить и все ошибки можно исправить. Главное начинать с себя. И в заключение я поделюсь с Вами подборкой из 6 книг, которые помогут Вам лучше разобраться в том, как работать с сотрудниками и не совершать ошибки в управлении:

• «Быть начальником — это нормально» Б. Тулган. О том, что такое позиция менеджера и как ее принять с практическими примерами;
• «45 татуировок менеджера» М. Батырев. Автор на собственном опыте рассказывает ошибки в управлении и о том, как их исправлял;
• «Формула менеджмента» Т. Дергунов. Разбор кейсов по мотивации, найму, формированию команды, которые работают в российских реалиях;
• «Мотивация на все 100%. А где же у него кнопка» С. Иванова. Рассказывает различные формы мотивации сотрудников и о том, как ее узнать и поменять;
• «Искусство подбора персонала» С. Иванова. Рекомендации о том, как провести интервью, разбирается типология вопросов и задачи каждого типа;
• «Великолепный лидер. Что знают, делают и говорят лучшие руководители» С. Купер. Подчеркивает примеры и отличия успешных руководителей.

Нашли ошибку в тексте? Выделите фрагмент и нажмите ctrl+enter

Для вас это трагедия, но при этом сотрудник не видит в этом ничего страшного: «Ну не успел, не сделал, бывает!» В этой статье я расскажу об ошибках руководителей, из-за которых подчинённые не выполняют задачи, а также поделюсь советами, которые помогут сформировать культуру исполнительской дисциплины.

У сотрудников есть точка зрения, что если руководителю что-то нужно, то он сам напомнит и подтолкнёт к выполнению. Если он не пишет напоминалки три раза в день и не акцентирует внимание на совещаниях, значит проект не такой уж приоритетный. А некоторые сотрудники и вовсе активно включаются, только если прибегает разъярённый руководитель и начинает кричать.

Но люди не сами стали такими, а чаще всего такая точка зрения формируется самим руководителем, тем, что он делает ошибки при постановке задач. Давайте разберём основные из них.

Ошибка № 1

Ставить задачи обобщённо и туманно

Сотрудники не всегда понимают, что конкретно от них требуется, но при этом бодро кивают головой и уверяют, что поняли задачу. Это нам прививают ещё со времён школы: кивай головой — за умного сойдёшь. А руководитель пребывает в полной уверенности, что всё замечательно объяснил.

Решение

Не удивляйтесь, если задачу «Мне нужны данные по продажам» сотрудник поймёт как «Собрать данные о всех продавцах и их зарплатах». А вы предполагали, что вам предоставят объёмы продаж в разрезе сервисов и продуктов. Всегда запрашивайте конкретные данные, чтобы не терять эффективность.

Ошибка № 2

Ставить задачи устно

Ставить задачи устно, проходя по коридору, отправляя голосовые сообщения в мессенджерах — плохая привычка. Подчинённый выполнит только письменно поставленные задачи, а руководителю будет легче контролировать этот процесс.

Решение

Используйте планировщики задач, электронную почту. Если сотруднику будет что-то непонятно, он всегда сможет перечитать формулировку и уточнить детали.

Ошибка № 3

Забывать контролировать

Если задача поставлена устно, на ходу, то руководитель может сам о ней забыть. Таким образом он формирует у подчинённых точку зрения «Можно расслабиться и не торопиться выполнять, всё равно начальник забудет!»

Решение

Каждая задача (даже самая маленькая) должна находиться под контролем. Сотрудников нужно приучить к идее, что если задача прилетела, то её нужно обязательно выполнить.

Ошибка № 4

Позволять приносить незаконченные задачи

Вы просите сотрудника подготовить отчёт. Он делает, но вы понимаете, что рассчитывали на другой результат. И вместо того, чтобы попросить сотрудника доделать работу, вы начинаете выполнять её сами. В результате сотрудник ставит галочку, что задача выполнена, не подозревая о своих недоработках.

Решение

Никогда не принимайте недоделки, незаконченные задачи. Поначалу это болезненно, но только так можно приучить сотрудников доводить всё до результата.

Вывод

Проблемы, о которых я рассказал, распространены. Но всё же есть компании с высокой исполнительской дисциплиной, в которых сотрудники выполняют все задачи. Всё дело в работе руководителя и использовании инструментов, потому что интуитивное управление работать не будет.

Не допуская этих ошибок, вы сможете создать культуру исполнительской дисциплины буквально за пару месяцев. Добивайтесь выполнения каждой задачи, приучайте к этому сотрудников, и они будут работать качественно и чётко, соблюдая при этом дедлайны.

— Александр Высоцкий для Investgazeta