Ошибки руководителя отдела продаж

Осознанно или нет, но многие руководители отдела продаж допускают в своей работе ошибки, из-за которых страдают как менеджеры, так и компания. Важно уметь признавать недочеты, а для этого их следует детально рассмотреть со стороны. Разберем наиболее критичные ошибки РОПа. 

Показывает низкую личную эффективность

Это самая серьезная и большая ошибка, которая включает в себя более десяти проблем, в том числе:

1. Нет планов продаж. Если менеджеры работают без плана, руководитель имеет очень неточное представление о том, как функционирует подконтрольное ему подразделение.
2. Не работает с CRM. По незнанию или нежеланию – не имеет значения. РОПу в обязательном порядке нужно уметь работать с CRM-системой, формировать и анализировать отчеты. 
3. Не проводит планерки. Ежедневные обсуждения промежуточных результатов работы отдела – один из ключевых факторов продуктивного выполнения поставленного плана. 
4. Не стремится быть лучшим. РОП должен быть лидером и примером для подчиненных. Для этого он должен не просто числиться на своем месте, а работать усердно и эффективно.
5. Не продает. Руководитель – тоже менеджер, но самый лучший в отделе. Он должен брать на себя сложные случаи, крупных клиентов и показывать подчиненным, как надо работать.

В число критических ошибок руководителя отдела продаж также входит неспособность либо нежелание квалифицировать клиентов. Нередко это происходит потому, что РОП попросту не понимает, кто является целевой аудиторией бизнеса. В результате продавцы работают не с теми лидами, впустую тратя силы и время, хотя могли бы направить их на перспективных клиентов. 

Не прослушивает звонки менеджеров

В жизненном цикле практически любой сделки есть стадия телефонных переговоров. В случае, если менеджеры не умеют эффективно общаться с потенциальным клиентом по телефону, то тут все и заканчивается. Чтобы этого не происходило, РОПу важно понять, какие конкретно ошибки допускают его подчиненные. В свою очередь, это невозможно без прослушивания телефонных звонков. Плохой руководитель не задумывается над этим, а хороший предпринимает такие шаги: 

1. Подключает IP-телефонию. Правильно настроенная и интегрированная с CRM телефония позволяет записывать все телефонные звонки и детально анализировать их содержимое. 
2. Использует чек-лист. По этому листу проверяется качество разговора менеджера с клиентом – соответствие скриптам, техники, способность активно слушать и другие моменты. 
3. Составляет базу звонков. Даже две базы – хороших и плохих звонков. Впоследствии эти записи используются в качестве обучающих материалов для новых сотрудников отдела. 
4. Использует мотивацию. Качество звонков обязательно должно быть одним из показателей KPI, от которого, в свою очередь, зависит факт и сумма выплаты мягкого оклада менеджера.
5. Собирает статистику. По каждому сотруднику собираются такие данные, как число звонков, средняя продолжительность переговоров, процент повторных обращений, оценка клиента.

Практика показывает, что прослушивание звонков и дальнейшее использование собранной информации для исправления ошибок увеличивает объемы продаж в среднем на 15 %. 

Не контролирует менеджеров по pipeline

Под pipeline подразумевается разделение сделок продавцов на отдельные стадии. От воронки продаж этот инструмент отличается тем, что позволяет управлять будущим сделки и даже менять его в нужную сторону. Неэффективный руководитель не придает использованию pipeline особого значения, в то время как ответственный РОП предпринимает следующие шаги:

1. Ежедневно проводит собрания с менеджерами для анализа pipeline каждого сотрудника. 
2. Формирует план оплат на неделю и месяц, лично контролирует ход его выполнения. 
3. Дважды в день проверяет статус сделок у каждого подчиненного – в 12:00 и в 15:00.

Кроме этого, эффективный РОП постоянно контролирует динамику клиентов в личном pipeline каждого менеджера, а также отслеживает средний чек и другие ключевые для бизнеса KPI.

Не визуализирует результаты сотрудников

Если менеджеры не понимают, на каком этапе выполнения плана находятся в конкретный момент, это сильно демотивирует их. Создается иллюзия бесконечности и бессмысленности работы. Чтобы этого не произошло, РОП должен избежать ошибки и наглядно отобразить актуальные результаты деятельности подчиненных в физическом и/или виртуальном формате. Способы сделать это: 

• Dashboard. Настоящая либо виртуальная доска, на которой публикуются наиболее важные показатели плана продаж на сегодняшний день. Отображаются ключевые показатели, например, число успешных сделок, количество звонков, встреч и других активностей. 
• Цели в CRM. Правильным образом настроенные цели в CRM-системе не только хорошо мотивируют менеджеров к дальнейшей работе, но еще и упрощают формирование отчетности, контроль за деятельностью подчиненных и аналитику ключевых показателей. 

РОПу рекомендуется выделить рабочее время и на рассылку отчетов каждому сотруднику. В таких отчетах публикуется текущий прогресс выполнения плана, или, например, советы по работе. 

Неправильно подбирает новый персонал

На эту ошибку руководителя отдела продаж указывают такие признаки, как невыполнение плана по закрытым вакансиям, отсутствие воронки подбора новых менеджеров, факт незаменимости действующих сотрудников отдела, а также отсутствие холодного поиска новых работников. Если из этого списка есть хотя бы одна проблема, стоит незамедлительно принять перечисленные меры: 

1. Определить задачу. Это может быть создание нового отдела продаж с нуля, расширение уже действующего, замена уволенных или временно отсутствующих сотрудников, и т. д. 
2. Поставить цель. Например, увеличение выручки на 20 %. Далее надо посчитать, сколько встреч, звонков и продаж нужно для достижения цели в запланированные сроки. И из этого можно понять, сколько менеджеров надо привлечь. 
3. Составить портрет кандидата. Формируется список обязанностей и полномочий, условия для работы, требования к кандидату. Все это в дальнейшем указывается в тексте вакансии. 

Далее проводится прием заявок и собеседование для подошедших кандидатов, трудоустройство на испытательный срок. На всем его протяжении РОП должен взаимодействовать с новыми менеджерами и обязательно организовывать их постоянное обучение. Если его нет, это еще одна грубая ошибка.

Неправильно использует мотивацию 

Во многом ситуации, когда план по продажам стабильно не выполняется, напрямую связаны с отсутствием должного уровня мотивации у менеджеров. Грамотный руководитель должен понять свою ошибку и в дальнейшем при создании системы мотивации опираться на такие принципы: 

• Дарвина. Тот, кто работает мало – получает меньше всех. Неэффективные уходят, более продуктивные занимают их место. В ином случае отдел наполняется слабыми кадрами.
• Составных частей. Заработная плата состоит из трех частей: гарантированного твердого оклада, мягкого оклада, в зависимости от KPI, и бонусов, зависящих от плана.
• Умеренности. Не более 3–5 показателей должно использоваться при отслеживании эффективности менеджера продаж. Множество параметров KPI – причина демотивации. 
• Больших порогов. Выполнение менее 80 % плана должно лишать продавца бонусной части зарплаты. За 80–100 % выплачивается 40 % от оклада сверху, за 100–120 % – уже 60 %.
• 20 секунд. Система расчета заработной платы должна быть настолько прозрачной и простой, чтобы менеджеры были способны посчитать свой доход в уме за 20 секунд. 

Руководитель отдела продаж должен позаботиться и о нематериальной мотивации. Это конкурсы, таблица лидеров, корпоративные мероприятия, публичные выражения благодарности и похвала. 

Не составляет карты рабочего дня

Если РОП не составляет карты рабочего дня, он не имеет ни малейшего представления о том, чем занимаются его подчиненные на протяжении всей смены. Низкая эффективность остается в тени, а перерывы, занимающие большую часть дня, незамеченными. Это исправляется такими способами:

• Назначается сотрудник, чтобы следить за тем, чем занимается каждый менеджер во время рабочего дня: выполняемые им задачи, время и длительность отдыха, решаемые вопросы, число активностей в виде телефонных звонков и встреч с клиентами. 
• Составляется карта рабочего дня. Карта представляет собой таблицу, разделенную на часы. В поля напротив времени вписывается список задач, которыми занимался менеджер в конкретный час. Составлением карт занимается назначенный сотрудник, о котором сказано выше. 

На основе полученных данных из карт рабочего дня проводится анализ. По его результатам нужно определить, какие бизнес-процессы лучше автоматизировать, а какие задачи стоит переложить с менеджеров по продажам на других сотрудников, чтобы исключить непрофильные действия. 

Не создает здоровую конкуренцию в отделе

Конкурентная среда в отделе продаж заставляет менеджеров стремиться показывать результаты лучше своих коллег. Соревновательная атмосфера – отличная среда для отсеивания тех, кто работает неэффективно. Именно поэтому большой ошибкой РОПа является отсутствие каких-либо попыток сформировать здоровую конкуренцию в отделе. А сделать это можно такими способами: 

• Создать команду из менеджеров с одинаковыми задачами. Если за определенную сферу в отделе отвечает всего один сотрудник, вы рискуете понести большие потери, если он вдруг заболеет, уволится либо уйдет в отпуск. Соберите команду из трех сотрудников, чтобы они дополняли друг друга, а при необходимости заменяли, если один из них не будет работать.
• Разделить отдел продаж на несколько подразделений. Если в отделе не менее шести менеджеров, сформируйте из них команды от трех человек, между которыми образуется конкуренция. Еще лучше для каждой команды назначить отдельного РОПа – между ними тоже будет борьба. 

Важно, чтобы руководитель отдела получал более крупный доход, нежели обычные менеджеры. Это дополнительно будет мотивировать людей на стремление занять более высокую должность. 

Заключение

Никогда не поздно провести серьезную работу над ошибками и устранить неправильную для РОПа модель поведения. Однако чем раньше начнется этот процесс, тем лучше. Не откладывайте на потом, чтобы ни менеджеры, ни компания не ощутили на себе последствия ошибок руководителя.

Каждый начальник, будучи простым смертным, имеет те или иные недостатки. В большинстве случаев он сам их осознает и, исходя из этого, выбирает одну из двух поведенческих тактик. Принять этот недостаток и жить с ним дальше (пусть от этого страдают другие) или пытаться работать над собой и постепенно устранять проблему. Вопрос обостряется, когда речь идет о руководителе отдела продаж – во многом именно от него зависит, как будет работать самый доходный «орган» любой компании.

Мы не просто собрали 10 типичных прегрешений руководителя отдела продаж, но и дали целебную «пилюлю» по каждому из пунктов. Инструкция по применению: прочитать, лайкнуть, репостнуть, работать над собой до и после приема пищи.

Диагноз. Эта истина стара как мир – никто не любит тиранов. Несдержанный тиран – двойной бич любого офиса продаж. Если руководитель публично унижает и оскорбляет сотрудников за ошибки, легко выходит из себя и устраивает самосуд, то глупым в данной ситуации выглядит, прежде всего, он сам. Здесь как никогда удачно работает старое правило «ругай наедине, хвали публично».

Рецепт. Ведите себя с сотрудниками так, как хотели бы, чтобы обращались с вами. Не унижайте людей, помните, что все вы – члены одной команды.

Диагноз. Такой типаж начальника отдела продаж встречается очень часто. Он может много говорить, закидывать менеджеров мотивирующими цитатами успешных людей и обещать, что все очень просто. Когда же доходит до того, чтобы конкретно показать сотруднику, как надо, он сдувается и говорит что-то из разряда: «Ну, вы поняли, вперед, работайте!».

Я лично сталкивалась с таким руководителем. Он около 40 минут рассказывал небольшой группе новичков, что необходимо срочно начинать обзвон по холодной базе, говорил, что нужно будет общаться уверенно, что нужный клиент сам пойдет на общение с вами. Когда один из менеджеров робко попросил, чтобы он сам сделал первый демонстративный звонок, чтобы они поняли, как надо общаться, он нехотя взял трубку, набрал номер и далее последовал такой «мастер-класс»:

– Здравствуйте, я представитель компании «Рога и копыта», у меня есть для вас очень интересное предложение…

Руководитель кисло повесил трубку, повернулся к команде, сказал: «Ну как-то так, главное – говорить уверенно. Вам лучше поскорее приступить к обзвону…». Стоит ли говорить, что никаких скриптов и рабочих опор менеджерам также никто не предоставил.

Рецепт. Вы должны быть примером для своих сотрудников. Когда сотрудников воодушевляет и мотивирует свой босс – они хотят быть на него похожими, хотят добиться таких же результатов. Руководителей, которые умеют только руководить – никто не любит, они попросту не имеют авторитета в коллективе. Никто не говорит, что вы должны быть во всем лучше своих сотрудников. Но дать им в руки работающий инструмент для достижения самых «стахановских» результатов продаж и буквально разжевать весь алгоритм работы «от и до» – вы просто обязаны.

Диагноз. Из-за постоянного «креатива» руководителей во время переговоров с клиентами и осуществления продаж «по наитию» вместо использования чёткой, проверенной и гарантированно работающей технологии продаж, каждый день куча компаний теряет баснословное количество денег и клиентов. Что уж говорить о простых менеджерах, у которых голова идет кругом от бесконечных импровизаций руководства.

Рецепт. Отдел продаж должен работать, как единый отлаженный механизм. Выстройте ваши бизнес-процессы, регламентируйте воронку продаж, отслеживайте ежедневную работу менеджеров с помощью CRM. Никто не просит останавливать эксперименты – только их путем и находятся результативные тактики. Но делайте это аккуратно и не в ущерб работающей системе.

Прислушайтесь и к своим сотрудникам. Многие из них знают, как улучшить те или иные регламенты, но не предлагают своим руководителям рациональных предложений и инициатив, считая, что последние сами должны догадаться. Так и теряется огромный добровольный ресурс самостоятельной инициативы подчинённых для улучшения общего дела.

Диагноз. Речь идет вовсе не о руководителе, который вяжет шерстяные носки и постоянно пытается накормить своих подопечных. А о том, который всеми возможными средствам до последнего момента отпирается от любых нововведений. О том, который полгода переводил работу отдела продаж из блокнотика в «эксельку». О том, который не переводит по телефону на нужный отдел, а диктует прямой номер. Автоматизация, этапы воронки продаж, CRM? Нет, не слышал. Точнее слышал, но ни за что не внедрит в своем отделе продаж, остановившемся на каком-то стародавнем этапе эволюции.

Рецепт. Консерватизм в умеренном количестве еще никому не повредил. Но давайте будем честны: совершенствование отдела продаж — один из самых динамично развивающихся и важных компонентов в любом бизнесе. Игнорировать технические новшества – равно поражению в конкурентной борьбе и потере клиентов. Большинство технологий генерирования прибыли, которые отлично работали лишь пару лет назад, сегодня уже абсолютно бесполезны — они больше не приносят хороших результатов. К сожалению, если начальника из бабули вытравить можно, то вот наоборот – редко получается.

Диагноз. Знаете, это вот самое что ни на есть «дно». Если вы пообещали премию за выполнение плана продаж – и не дали, повышение ЗП за определенное количество закрытых сделок – обманули, то грош вам цена как руководителю. Обман, замаскированный под самую тончайшую манипуляцию, всегда будет разоблачен. Не останется ни уважения к вам внутри коллектива, ни мотивации среди сотрудников, ни, как следствие, роста продаж.

Рецепт. Тут рецепта никакого нет. Не обманывайте. Ни подчиненных, ни клиентов, ни партнеров, ни близких. Рано или поздно ваша «невинная манипуляция» вернется вам бумерангом.

Диагноз. Отчасти сродни предыдущему пункту, но так как встречается этот грех слишком уж часто, на нем стоит остановиться отдельно. Ни для кого не секрет, что у каждого начальника есть свой начальник, что уж и говорить о руководителе отдела продаж – у него их, зачастую, сразу несколько. Однако положение человека, имеющего подчиненных (даже если их всего 2) дает возможность необоснованно перекладывать вину на других. А вот успехи команды они не брезгуют оставлять, что называется, при себе.

Рецепт. Вы – руководитель, именно вы несете ответственность за успехи или провалы вашей команда. А кто говорил, что управлять легко? Если вы конкретно проштрафились и уже ваше начальство «погладило вас против шерстки» – это еще не веский повод винить во всем «дурных» менеджеров. Начните себя. Плохие результаты продаж? Возможно, вы недостаточно мотивировали команду в этом квартале? А возможно давно не прослушивали выборочные звонки и публично не разбирали типичные ошибки?

Диагноз. Многие менеджеры по продажам, проявляющие инициативу на первых порах, не раз слышали от своих руководителей: «Я в продажах 19 лет! Чему вы меня можете научить?! Я все сам знаю и сам могу научить кого угодно!». Подобное высокомерие не только убивает любую инициативу на корню, но и создает нездоровую рабочую атмосферу.

Рецепт. На самом деле даже самого опытного руководителя отдела продаж многому может научить молодой начинающий сотрудник. Он «молодая кровь», его глаз еще не «замылен», он может как бы со стороны оценить все процессы. Кроме того, молодое поколение гораздо быстрее узнает и осваивает современные технологии – вдруг менеджер знает о том, что может в несколько раз упростить работу всего отдела и повысить его эффективность? Поумерьте ваше высокомерие, а комплекс бога оставьте дома (на самом деле нет, ни в коем случае не отрывайтесь на ваших близких!).

Диагноз. В начале квартала он милый и ласковый, особо не следит за своими сотрудниками и без проблем отправляет домой пораньше – заодно и сам особо не задерживается. Под конец квартала понимает (или ему дают понять), что его отдел не выполняет поставленные сверху план продаж, тут же превращается в тирана, необоснованно ругает сотрудников и увольняет за опоздания, которые пару месяцев назад ничем не регулировались. Знакомо?

Представьте себе спортсмена, который готовится завоевать олимпийское золото. Представьте, что он составил точный план, но решил сам себя пожалеть и пропустил 1-2 дня тренировок? Как Вы думаете, сколько он на самом деле пропустит? Совершенно верно. Чтобы вернуть обратно потерянную форму, он может потратить неделю, а то и больше! Или представьте, что тренер не пришел на тренировку и оставил тренироваться своих спортсменов самостоятельно денек-другой. Как Вы думаете, будут ли они «выползать» из зала после таких тренировок? Аналогично и в организации.

Рецепт. Сформируйте цикл регулярного менеджмента для каждой ключевой должности в Вашей организации. Все ключевые функции менеджмента должны выполняться регулярно.

Диагноз. Многим руководителям не хватает гибкости, открытости и доброжелательности по отношению к своим подчиненным. Как часто такие руководители в пух и прах разносят идеи молодых инициативных сотрудников. Такой начальник может быть и руководствуется благими намерениями – думает, что так менеджер поймет и усвоит «правильный ход мысли». Однако менеджер в этот момент лишь думает, что он вам не нравится или вообще дурак и лучше помалкивать. В результате вместо перспективного работника у вас тихий, испуганный или лишенный вдохновения и желания что-то делать человек.

Зачастую руководители ведут себя таким образом не только потому, что им не хватает природной гибкости и мудрости, но и потому, что они видят в ком-то хороший потенциал – и он их пугает. Именно поэтому они не помогают сотрудникам достигать новых уровней – вдруг сместит? И это огромная ошибка. Ведь настоящий лидер растит других лидеров.

Рецепт. Ваш бизнес только выиграет, если вместо одной головы у него их будет несколько. Не бойтесь растить своих людей. Вашу важность и уникальность никто не отменяет. Но передавать знания и помогать расти другим — не менее важное качество лидера, чем уникальное видение и умение вести людей за собой. Вспомните: у всех великих всегда были ученики и последователи, которые только умножали их славу и придавали важности учению.

Диагноз. Полная противоположность никогда никого не поддерживающего «самодержца». Этот руководитель всегда мягок к подчиненным, по-отечески (или по-матерински) всегда прикрывает своих менеджеров перед высшим руководством, за заваленный план продаж лишь с серьезным видом грозит пальчиком. Он относится к подчиненным, как к малым детям, постоянно напоминая им о назначенных задачах и не реагируя по существу на случаи нарушения. Вот типичная для такого типа управления ситуация.

Большая планерка всего коммерческого отдела с участием первых лиц компании.

Рецепт. Победить «воспитательницу ясельной группы» внутри себя можно за счёт создания небезразличия сотрудников к принятым правилам игры. Для этого не обязательно брать в руки ремень, становится тираном и держать отдел в ежовых рукавицах. Но необходимо заставить сотрудников уважать себя, как лидера, и правила работы, как непреложные законы со своими штрафными очками.

Почему одних руководителей уважают, а других нет? Как хорошему начальнику удается найти общий язык со всеми и создать настоящую команду? Мы уже писали про качества настоящего лидера — но это только полдела. Еще важно не допускать распространенных ошибок, которые сильно портят авторитет. Что это за ошибки — давайте разбираться.

Смертельная ошибка № 1 — некомпетентность и непрофессионализм

Руководитель, который не разбирается во всех тонкостях процесса — как дирижер оркестра, не знающий нотной грамоты. Вы обязаны знать, как все работает, причем в деталях. Подчиненные вечно бегают к начальству с вопросами. А как сделать тут, а что предпринять здесь и так далее. На большинство рабочих вопросов начальник должен отвечать навскидку. Не думать полдня, советуясь с коллегами и мониторя интернет, а сразу.

Недаром в советское время директоров выращивали с низов. Так человек проходит весь путь от работника до руководителя высшего звена. Только зная все тонкости работы, можно ставить адекватные и выполнимые задачи подчиненным.

Пример

Вы открываете магазин. Нанимаете администратора и даете поручение найти поставщиков и требуете, чтобы товар был на полках к завтрашнему утру. Это нереально. Если бы разбирались в вопросе, то знали бы, что такие вещи не делаются по щелчку пальца. Поставщиков надо для начала найти, потом заключить с ними договора поставок, обменяться реквизитами, согласовать детали доставки и оплаты. И только потом делать заказ, который еще надо привезти. Упс, а вы-то и не знали. И поставили администратору невыполнимую задачу. Догадайтесь, что он о вас теперь думает? Если, конечно, еще не сбежал от такого хозяина.

Понятно, что все знать невозможно. Если не можете сразу ответить подчиненному, возьмите небольшую паузу. Прямо так и скажите: “Навскидку не отвечу, надо уточнить детали”. И в кабинет — читать книжку или искать информацию в других источниках.

Смертельная ошибка № 2 — неумение делегировать полномочия

Каждый второй руководитель попадается на эту удочку. Причина в том, что они считают, что могут сделать все лучше работников. Да а кто спорит-то? Но вы здесь не для этого! Ваша задача — руководить процессом. Каждый должен заниматься своим делом. Усвойте простое правило: не делайте того, что можно поручить другому. Директор должен подписывать бумаги, заниматься стратегией и глобальными вопросами, менеджер — звонить клиентам, а водитель — рулить. А если в вашей компании, как в известном стихотворении, “рыбы по полю гуляют, жабы по небу летают”, то получится вот что:

• без вас ничего не будет работать. Сотрудники будут ждать, что босс придет и все сделает за них;
• у вас ни на что не будет хватать времени;
• вы потеряете авторитет у подчиненных. Начальник отдела, меняющий туалетную бумагу в уборной, уважения не вызывает.

Пример из жизни

Был такой замдиректора, который никому не доверял. Вечно боялся, что менеджер прихватит пачку бумаги, когда пойдет на склад, и унесет ее домой. Поэтому выдавал бумагу сам. Когда бухгалтер уходила в отпуск, он лично раздавал листочки с месячной зарплатой. А то поручишь кому-то — узнают о зарплате начальства и разболтают всем, вот такая была логика. По непонятным причинам зам обзванивал клиентов, хотя это вполне можно было поручить любому менеджеру. В результате бедолага регулярно “получал” от директора за то, что не успевал выполнять свою непосредственную работу. А сотрудники хихикали за спиной.

Смертельная ошибка № 3 — нарушение субординации

Простое человеческое желание быть ближе к коллективу может принести серьезные неприятности. Подчиненные должны четко чувствовать дистанцию. Иначе сядут на шею. Человеческая натура такова, что как только работники почувствуют вас “своим”, они почему-то станут считать, что им позволено нарушать дисциплину, не особо усердствовать на работе и им за это ничего не будет.

Если вы стали руководителем нового коллектива, это проще. Нет эмоциональных связей с сотрудниками — стройте отношения с чистого листа так, как считаете нужным. Если вас повысили — поставили руководить теми, с кем вы еще вчера ходили на обеденный ланч — будет намного сложнее. Придется перестраивать отношения. Однако это неизбежно, если вы хотите эффективно руководить.

Пример

Вы были менеджером, а теперь стали руководителем отдела продаж. Буквально — начальником своих друзей. Придется выбирать — быть хорошим другом или хорошим боссом. Лучшее, что можно сделать, — это провести четкую грань: работа/досуг. Объясните коллективу, что с 9 до 18 вы их начальник. Вы общаетесь с руководством, обедаете с другими начальниками отделов. А вне работы все остается по-старому: дружеские посиделки, футбол-кино, разговоры и все дела.

Смертельная ошибка № 4 — излишняя мягкость

Босс должен уметь карать и миловать. Мямля, который не может наказать провинившегося сотрудника, — плохой руководитель. Это часть работы: наказывать нарушителей, штрафовать и лишать премий. К сожалению, без отрицательной мотивации никуда. Иначе эффект будет, как в предыдущем пункте: коллектив расслабится и станет работать хуже. Это часть воспитательной работы — прямо как с детьми.

Тем более нельзя быть мягкотелым с контрагентами, банком, арендодателем и прочее. Одно из главных качеств крутого топ-менеджера — умение жестко вести деловые переговоры, не поступаясь интересами компании. Торгуйтесь об уменьшении аренды до последнего. Выбивайте у поставщиков скидки и не соглашайтесь с базовыми ценами. Штрафуйте подрядчиков, если те накосячили.

Смертельная ошибка № 5 — не следовать новым веяниям

“Мы всегда так делали” — худшее, что может сказать руководитель. Непрерывное и быстрое развитие — вот залог успеха современного бизнеса. Новые тенденции и тренды появляются чуть ли не каждый день. Тот, кто держит нос по ветру и своевременно внедряет новшества, получает конкурентные преимущества.

Потому руководитель должен обучаться сам и прокачивать своих сотрудников. Все новые приемы работы сразу внедрять в дело. Ну или, по крайней мере, пробовать. Лучше сделать и пожалеть, чем не сделать и пожалеть. Попробовал одно, не пошло — пробуем по другому. Не мытьем, так катаньем. А если работать по старинке и не развиваться — рано или поздно вас обойдут конкуренты. Причем скорее рано, чем поздно.

Пример

Сейчас в моде интернет-маркетинг — продвижение товаров и услуг через всемирную паутину. Любая компания должна иметь свой сайт, группы в социальных сетях, каналы в мессенджерах. Но и этого уже мало. Вести и продвигать эти ресурсы должны специальные агентства, иначе в поисковой выдаче они будут так далеко, что пользователь их просто не найдет. Так вот, если не следовать этой тенденции, об успехе в бизнесе можно забыть.

Смертельная ошибка № 6 — никого не слушать

Модель “Я начальник, ты — дурак” заведомо проигрышная. А вот многие руководители так не считают и вовсю применяют авторитарный стиль общения. Или думают, что если они прислушаются к мнению подчиненных и сделают так, как те предлагают, это пошатнет их авторитет. Это ошибка.

Советуйтесь с работниками по вопросам, в которых сомневаетесь. Особенно с опытными. К новичкам тоже стоит прислушаться. У них свежий взгляд на вещи — это помогает видеть то, что вы давно перестали замечать. Уважения коллектива это только добавит. Подчиненные будут знать, что их начальник не упертый баран, который принимает решения не потому что так лучше, а потому, что он так сказал. Но не увлекайтесь. Многие настолько привыкают советоваться, что уже не могут принять решения сами. Отсюда — следующая ошибка.

Смертельная ошибка № 7 — боязнь нести ответственность

Принимать решения и брать ответственность на себя — прямая обязанность любого начальника. Это работник может кивнуть головой на босса и сказать, что он приказал так делать. И часто руководители ответственности боятся. Это приводит к печальным последствиям:

• решение вопроса затягивается;
• высшее руководство начинает сомневаться в вашей компетенции;
• работники перестают обращаться по рабочим вопросам. Толку то, если босс будет думать неделю.

Чтобы с уверенностью принимать правильные решения, надо быть профессионалом. Отчего возникают сомнения? Обычно от незнания. Видите, как ошибки и их последствия переплетены между собой? Учитесь, будьте компетентным профи — и самые сложные решения будут даваться легко. А ответственность будет только в виде премий и удовлетворения.

Смертельная ошибка № 8 — выделять любимчиков и изгоев

Ко всем членам коллектива относитесь одинаково. Если за одни и те же провинности с одного дерут в хвост и в гриву, а другого гладят по головке — в команде быстро произойдет раскол. И она развалится. Любимчиков не любят. С таким никто не захочет работать в паре. Может дойти и до подсиживаний с подставами. Подробнее об этих ситуациях можно почитать в нашей статье про токсичных сотрудников.

Поэтому главное правило в этом контексте такое: “Если что-то можно, то можно всем. Если нельзя — нельзя никому”

Единственное исключение из правил — новички. Им позволительны мелкие провинности, но только в работе. Ну не может человек с первого дня делать все правильно и вовремя. Ему нужно какое-то время, чтобы научиться — мы писали об этом в статье про адаптацию новичка в коллективе. А вот к дисциплине приучайте сразу. Небольшие опоздания, незапланированные перекуры и прочие мелочи могут быстро превратиться в привычку. Такие вещи надо пресекать.

Смертельная ошибка № 9 — раздолбайство

Это можно описать так: делегировал-делегировал, да переделегировал. Можно настолько увлечься распределением полномочий, что перестать работать вообще. К сожалению директор, спихнувший все на заместителей и появляющийся в офисе на часок после обеда, — явление не единичное.

В целом главное здесь — чувствовать грань. С одной стороны, у идеального начальника все работает его непосредственного участия. С другой — нужно всегда держать руку на пульсе: знать, как идут дела, принимать ключевые решения, планировать основные направления развития.

Еще важно принимать участие в неформальной жизни команды. Не отстраняйтесь от новогодних корпоративов и выездов на природу, посещайте выступления вашей спортивной команды, если она есть. Словом, не игнорьте движуху вне офиса.

Смертельная ошибка № 10 — неумение планировать время

Вечно ничего не успеваете, опаздываете на важные деловые встречи, остаетесь после работы что-то доделывать? Это явные признаки провала в тайм-менеджменте. Последствия могут быть ужасными, и это не шутка:

• вы будете срывать важные сделки и упускать выгодные контракты;
• потеряете доверие партнеров. Слово бизнесмена должно быть твердым, как пармезан. Простите, как камень. С тем, кто обещал перезвонить и не сделал этого, работать не будут;
• сотрудники будут брать с вас пример. Если босс все время опаздывает, не успевает позвонить, забывает о поручениях — коллектив быстро скопируют такое поведение. Помните, что работники во многом берут пример с руководителя.

Поэтому научитесь планировать свое время. Если у вас нет прирожденной пунктуальности — придется учиться. Успокоим: планирование — это вопрос привычки. Сначала будет даваться нелегко, а потом все пойдет как по маслу.

Выбирайте любой способ: модные приложения-органайзеры, бумажный ежедневник, напоминалки на телефоне — и вперед. Главное, составляйте план на некоторое время вперед и строго придерживайтесь его.

Если вы нашли у себя хотя бы одну такую ошибку — это повод задуматься. Но не переживайте — такое встречается практически у всех. Теперь вы знаете, что нужно делать. Предупрежден — значит вооружен! Удачи в бизнесе!

Возможно вам также будет интересно:

Ошибки руководителя отдела продаж

Вы когда-нибудь ловили себя на мысли, что:

• «сотрудники моего отдела не самостоятельные и безответственные»
• «мои менеджеры абсолютно безынициативные»
• «всю работу приходится делать за них»
• «если план не выполнен, то никто кроме меня и не переживает»
• «встали в 18.00 и вышли, как будто все счета выставили и оплату от всех клиентов получили»
• «менеджеры все время жалуются на клиентов, на работу, на жизнь»
• «мои распоряжения не выполняются, приходится ругаться все время»

Знакомые переживания?

Если да, то вы в незавидном положении. И это означает только одно: регулярно в работе с менеджерами вы допускаете одну или несколько ошибок из нашего списка ошибок руководителей отделов:

Ошибка №1: Не совершить революцию.

Очень часто новый руководитель отдела приходит в готовый и устоявшийся коллектив. Новый руководитель после проведенного анализа ситуации начинает внедрять новые распоряжения, давать указания менеджерам. Ведь у него грандиозные планы: увеличить продажи, настроить системность в отделе. Но он натыкается на стену. Менеджеры ничего не делают из того, что говорит новый РОП. Более того, менеджеры с ухмылкой заявляют, что «это всё не сработает! Мы тут тоже давно сидим, кучу РОПов перевидали, и никто ничего не смог изменить. И ты не пытайся! Давай научим тебя, как тут надо работать!»

Далее начинается процесс уничтожения нового руководителя.

Возможные последствия:

• Вас вовлекут в систему унынья и безразличия к результату.
• Через 2-3 месяца вас вызовет генеральный директор и уволит за отсутствие результатов.

Что делать:

Проработать план по обновлению отдела. Обсудить план с генеральным директором.

Срочно уволить всех, кто не хочет меняться и открыто конфликтует с вами.

Остальным надо объяснить причины увольнения «активистов». Причины должны быть прописаны в регламентах и должностных инструкциях.

Постоянно контролировать работу менеджеров.

Хуже, конечно, если и Генеральный директор не хочет ничего менять и дорожит «своим уникальным коллективом». Тогда может получиться как на одном нашем проекте:

У нашего клиента, которому над было увеличить продажи, был очень нерезультативный РОП. Хотя по прошлым местам работы все было замечательно. Пообщались с РОПом и выяснили, что кроме него в отделе продаж все работают более 10 лет. И что на все его требования менеджеры «по старой дружбе» идут жаловаться напрямую к генеральному директору.  Тот в свою очередь вызывает на ковер РОПа и отчитывает за то, что тот «напрягает девочек» всякими задачами.

Как получилось исправить ситуацию: уволили всех менеджеров. Набрали новых, обучили эффективной работе с клиентами и с самого начала требовали выполнения всех регламентов и нормативов. Только после этого отдел продаж начал выполнять планы и работать системно.

Ошибка №2: Продолжать активно продавать

Начать выполнять функции руководителя отдела бывает очень сложно, если до этого ты был успешным продавцом. Вот так многие руководители продолжают регулярно вести личные сделки и выполнять личный план продаж. К тому же возникает страх не выполнить план продаж силами своих менеджеров. И самое простое решение – это взять продажи на себя.

Проблемы: Если руководитель отдела занимается выполнением личного плана, то ему некогда заниматься улучшением показателей своих менеджеров.

Через 2-3 месяца такой работы вы отобьете последнее желание у менеджеров к активной продуктивной работе. Зачем? Ведь РОП сам продает и закрывает план продаж. И показатели менеджеров планомерно ползут в сторону нуля.

У руководителя отдела заканчиваются силы и в итоге он выдыхается. Продажи отдела могут упасть на 40-60% из-за этого.

Как решить проблему:

Откажитесь от личного плана, откажитесь от ведения клиентов. Пусть продажами занимаются менеджеры. Вы же будете им помогать доводить сделки до результата. Возможно, ключевых клиентов вы все-таки оставите за собой. Но это должна быть временная мера, пока менеджеры не окрепнут.

Ошибка №3: Брать всё на себя

Если помимо всех продаж вы так же берете на себя еще и все административные вопросы, то падение продаж просто неизбежно. Если брать на себя все задачи менеджеров, то у вас просто не останется времени на развитие команды и подбор новых сотрудников.

Решение: во-первых, зафиксируйте в должностных инструкциях задачи менеджеров. И в случае попытки скинуть на вас задачу и начать ныть «не успеваю, помогите» сразу показывать им пункт в регламенте.

Разберитесь, почему менеджеры не успевают. Может у них слишком много перекуров? Проведите мероприятие «Фотография рабочего дня» для каждого менеджера. Так вы узнаете продуктивность и эффективность каждого.

Ошибка №4: Быть скорой помощью для менеджеров

Менеджеры – это самые ленивые люди в бизнесе. Вместо того, чтобы активно работать они активно ищут причины и поводы, чтобы не работать. Так, они могут все время просить вас помочь им с какой-то задачей, с решением вопроса по клиенту, с подготовкой отчета, с договором. И т.д.

Проблема в том, что вы опять берете все на себя и в итоге в отделе продаж работает только руководитель. А менеджеры сидят у него на шее.

Решение: чтобы избежать этой ошибки руководитель отдела должен обозначить менеджерам свою позицию: каждый выполняет ту работу, которая прописана в его должностных инструкциях. Не хочешь? Ленишься? – свободен!

Ошибка №5: Мы с ними одной крови.

Многие руководители отделов допускают большую ошибку, когда пытаются наладить дружбу с менеджерами. В итоге к чертям летит всё:

• выполнение плана
• соблюдение регламентов
• системная работа
• дисциплина

Менеджеры просто садятся на шею руководителю и под соусом «ну мы же друзья» творят, что хотят.

Проблемы: Подорванный авторитет, снижение доверия со стороны генерального директора, невыполнение плана, увольнение.

Решение: Вам нужна не дружба с менеджерами, а нормальные деловые отношение. Такие отношения строятся на регламентах и четком выполнении задач. Не допускайте панибратства и манипуляций за счет дружбы. Соблюдайте на рабочем месте формальности и должностную дистанцию. Никто не мешает после работы дружить с менеджерами. Но с 9 до 18 вы должны быть коллегами, начальником и подчиненными.

Ошибка №6: Постоянно обсуждать проблемы.

Еще одна большая ошибка руководителя при управлении отделом – это неправильное проведение планерок и разборов. Когда вместо обсуждения успехов и планов руководитель обсуждает с сотрудниками ошибки и неудачи. Особенно, когда такие планерки проводятся утром.

Проблема: Это очень сильно демотивирует команду и снижает мотивацию

Решение: проблемы и неудачи надо разбирать персонально без огласки. И то, надо не критиковать менеджера, надо помочь найти верное решение.

Старайтесь больше хвалить менеджеров на совещаниях. Обращайте больше внимания на успешных менеджеров и уделяйте им время.

Ошибка №7: Делать самому, а не обучать.

Бывали в такой ситуации: Несколько раз объяснили, как делать, а все равно менеджеры допускают ошибки. В итоге решаете делать самостоятельно, чтобы потом не заниматься исправлением ошибок. На такую уловку попадаются многие руководители.

Проблема: у руководителя не остается времени на решение важных вопросов и контроль за менеджерами. В итоге снижается результативность у всей команды, а у руководителя зарождаются негативные чувства к «бездарям, лентяям и халтурщикам»

Что делать:

1. Один раз обучите менеджеров выполнять задачу. Может быть, подготовьте инструкцию. И больше к этому вопросу не возвращайтесь
2. Обозначьте менеджерам, что после обучения они должны работать без ошибок и косяков. И если вам придется переделывать за них работу, то это отразится на их доходе.
3. Договоритесь, что если сотрудник обращается к вам с проблемой, то у него должен быть заготовлен свой вариант решения, который вы обсудите с ним.
4. Расставайтесь с неэффективными сотрудниками.

Ошибка №8: Не делегировать.

Такую ошибку допускают руководители, когда подозревают менеджеров в некомпетентности, недоверие к ним. Руководитель начинает контролировать каждый шаг и каждое действие менеджеров. Ведь это же так удобно все время знать, что делает менеджер.

Последствия: менеджеры точно не понимают, зачем руководитель устроил тотальный контроль. Но им это точно не нравится. В итоге может начаться текучка. Эффективные, опытные сотрудники уйдут. Если вы только начали работу руководителя отдела и думаете, что за счет полного контроля вы наладите эффективную работу в отделе, то вы ошибаетесь. Так хорошим руководителем вы не станете точно.

Решение: разработайте систему показателей эффективности для менеджеров и отслеживайте их в СРМ. Если показатели находятся на высоком уровне, план выполняется, то не надо дергать менеджера свои недоверием.

Ошибка №9: Не контролировать.

В этом случае руководитель чрезмерно уверен в своих менеджерах и полагает, что стоит обозначить задачу, как ее сразу решат в отведенный срок. Контроль за выполнением не ведется.

Что может быть: менеджер может забыть о задаче, перенесли на другой срок ее выполнение, выполнить с ошибками. Ведь, если не контролируют, значит не важная задача.

Более того, у менеджера могут возникнуть трудности при выполнении задачи, а обратиться за помощью он может просто постесняться.

Проблема: задача не выполнена вовремя, выполнена с ошибками.

Возможные решения:

• если задача объемная, то разбейте ее на составные части и договоритесь проводить контрольные встречи с менеджером.
• если задача не грандиозная, то просто обозначьте менеджеру срок, когда ему надо сдать работу на согласование. Это срок не должен совпадать с дедлайном. Оставьте запас времени для корректировки.

И вообще, если возьмете за правило назначать на выполнение задачи меньшие сроки, чем они есть на самом деле, то никогда не будете опаздывать со сдачей проектов. Помните: любая задача выполняется в последний момент большинством менеджеров, а не заранее.

Ошибка №10: Не обращать внимание на конфликты.

«У сотрудников в внутри отдела произошел конфликт? Это их личное дело. Я не должен вмешиваться.» Руководители, которые так рассуждают очень сильно рискуют.

Проблемы:

Во-первых, микро конфликт может перекинуться на весь отдел

Во-вторых, точно снизится эффективность у участников конфликта.

В-третьих, если конфликт не урегулировать, он может выйти за рамки отдела.

Решение: Руководитель должен проявить активную позицию и инициировать переговорный процесс. Усадите враждующих за стол переговоров, выясните причину междоусобицы и постарайтесь выработать совместное решение ситуации.

Если участник конфликта продолжает гнуть свою линию, то с ним стоит расстаться. Иначе рискуете потерять весь отдел.

Ошибка №11: Не брать сильных.

Большая проблема во многих компаниях, из-за которой страдает результативность. Руководитель не берет себе в отдел менеджеров, которые по уровню опыта и навыков наравне с ним или даже круче. Если же сотрудник уже в коллективе, то от него стараются всеми силами избавиться. Руководитель полагает, что от такого сотрудника будут одни проблемы:

• не будет выполнять распоряжений
• вечно будет спорить
• попытается занять мое место

Проблема: отдел продаж слабый и не приносит должного результата. Сильные менеджеры уходят, остаются слабаки и подхалимы.

Решение: Если подозреваете, что сотрудник может попытаться сместить вас и занять должность руководителя, то просто пообщайтесь с ним. Спросите о его целях и планах. Узнайте, что у него в приоритетах: продажи или руководство.

Если ему хочется руководить, договоритесь с ним о том, что будете подключать его к решению организационных вопросов, что он будет помогать управлять процессами в коллективе и т.д.

Главное, что вы должны понимать: если бы генеральный директор хотел сделать руководителем этого сотрудника, то он бы так и поступил. На он назначил или нанял вас, а значит в том опытном менеджере его что-то не устраивает.

И руководитель не должен бояться брать на работу менеджеров, которые опытнее, чем он. Если РОП будет руководить, а не продавать, то ему не придется конкурировать с менеджерами.

Ошибка №12: Не заниматься развитием менеджеров.

У некоторых руководителей есть такая позиция, что менеджерам некогда учиться. Они должны работать больше. «Хочет научиться эффектвино общаться по телефону? Вот пусть берет и звонит. Сто раз позвонит и научится!».

Не научится. Скорее всего менеджеры просто будут уходить от такого руководителя.

Проблема в том, что если руководитель так рассуждает, т в 99% случаев он сам развивался по такому пути. А путь этот тупиковый.

При таком отношении к сотрудникам руководитель рискует устроить текучку кадров в отделе. Появятся негативные отзывы про компанию. Оно надо?

Что делать: даже если вы тот самый РОП, который против тренингов и курсов, то оставьте это при себе. А менеджеров надо развивать и обучать регулярно. Не менее двух раз в год проводить крупные тренинги и ежемесячно на рабочих местах развивать навыки продаж.

Ошибка №13: Требовать самостоятельности в принятии решений.

«Вы, что? Самостоятельно не можете решить вопрос со скидкой? Вы, что не можете самостоятельно решить вопрос с доставкой?» и т.д.

Руководитель может требовать самостоятельности только по тем вопросам, которые прописаны в должностной инструкции менеджера.

Что делать: Если там чего-то не прописано, то или пропишите или забудьте требовать.

Ошибка №14: Не появляться в отделе продаж.

Есть такие руководители, которые, которые работают в отдельном от менеджеров кабинете. И в отделе продаж они появляются только на планерках или по праздникам. Это очень плохо для продаж. РОП всегда должен быть со своей командой.

Проблема в том, что если РОП «живет» отдельно, то он ничего не знает о том, что творится у менеджеров. У него нет контакта с сотрудниками и он воспринимается как инквизитор: пришел, наказал, отругал и ушел.

Решение: Руководитель должен работать в том же помещении, что и менеджеры!

Ошибка №15: Уделять внимание мелочам.

На выполнение плана продаж в любой сфере влияет не более 4-5 показателей эффективности. Если руководитель расширяет этот список и вводит 10-15 показателей, то это сильно демотивирует.

Что делать: не раздувайте количество показателей эффективности.

Ошибка №16: Не дать алгоритма для выполнения задачи.

Многие руководители, которые недавно сами были менеджерами допускают подобную ошибку. Они ставят задачу, но не дают инструкцию как эту задачу выполнить. Ведь РОПу все понятно, он сам это сделал сотню раз. Поэтому он думает, что и другие сами разберутся.

Проблема в том, что не выполнят. А между собой начнут говорить, что начальник отдела ставит непосильные задачи, которые непонятно как решать.

Решение простое: прежде чем давать задание составьте пошаговый план по ее выполнению. (Делай раз-делай, два-делай три и получишь нужный результат)

Если вопрос касается звонков или встреч с новыми клиентами, то для начала проведите разведку боем. Руководитель сам звонит или едет на встречи, а потом объясняет менеджерам алгоритм действий.

Ошибка №17: Заставлять работать без инструментов.

Например, есть задача ездить на встречи к клиентам и презентовать свой товар или услугу. Но у менеджеров нет презентационных материалов, закончились визитки.

Проблема: у менеджеров возникает чувство неуверенности в себе и своем продукте. В итоге продажи снижаются.

Решение: руководитель всегда должен проверять наличие необходимых инструментов для выполнения работы. Ручки и бумага, визитки, картридж в принтере.

Ошибка №18: Наказывать за ошибки.

Руководитель позволяет менеджерам принимать решения, но ругает их, если принятые решения не принесли результата. Проблема в том, что в итоге менеджеры перестанут проявлять активность и инициативность. Более того, к такому РОПу возникает недоверие: если он знает как надо, то почему сразу не говорит?

Решение: Если доверяете менеджерам действовать, то относитесь к ошибкам спокойно. Не критикуйте, не ругайте. Лучше вместе сделать выводы на будущее об эффективности того или иного варианта действий

Ошибка №19: Давать второй шанс

Бывают такие менеджеры, которые на словах вроде всё поняли, а как дошло до дела опять напортачили. И сколько ты с ними не проводи бесед у них всегда «это в последний раз» и «я все понял, больше не повторится».

Запомните: если человек говорит, что он понял, а на деле получается, что нет, то тут два варианта:

• либо сотрудник обманывает вас
• либо ленится работать над собой и улучшать себя

В любом случае с такими сотрудниками вам не по пути. Расставайтесь с такими работниками. Кроме проблем он ничего не принесет компании.

Ошибка №20: Не анализировать.

Если руководитель не погружается в детали, не смотрит на воронку продаж, а смотрит только на конечный результат, тогда каждый месяц в отделе будут повторяться одни и те же проблемы. Ведь результат – это последствие неэффективных действий и работать надо на ними, а не ругаться на менеджеров, что они плохо работают. Может проблема с лидами? Или предложение не соответствует требованиям рынка?

Что делать: Анализируйте!

Ошибка №21: Не иметь цели

Напрямую это не влияет на работу менеджеров и план продаж. Но каждый руководитель должен иметь личную цель, которая будет двигать его вперед. Вообще, цель должна быть у каждого. Потому что без цели не понятно ради чего напрягаться. Если у РОпа нет большой финансовой цели, то ему становится не важно, что план продаж не выполняется, что у менеджеров нет сделок. В итоге такого РОПа или уволят или понизят.

Что отличает руками-водителя от реального руководителя отдела?

Именно, то, что реальный РОП ведет команду за собой, а не со стороны указывает, что надо делать. Он лидер.

Но не все рождаются с задатками лидера и навыками руководителя. Большинство необходимых навыков для успешного управления отделом продаж, к счастью, можно развить. Главное, не стоять на месте и все время осваивать новые инструменты и внедрять их в свою работу.

Если, прочитав эту статью, вы увидели себя и свою ситуацию, хотите ее исправить и уже намечаете путь – желаю вам успехов! У вас все получится!

Если вы поняли, что это было про вас и вы не знаете с его начать улучшать ситуацию в отделе, тогда я приглашаю вас на наш курс для руководителей отделов!

7 ошибок руководителя отдела продаж

Которые снижают прибыль компании

Недавно закончилась моя работа в Calltouch. Это был большой челлендж для меня как руководителя. Я пришел в уже сформировавшуюся команду и передо мной стояло много задач. В результате я провел большое количество экспериментов и, конечно, допустил много ошибок.

На праздниках, перед выходом в новый проект, у меня было время обдумать прошлый опыт. В этой статье хочу поделиться своими ошибками в работе с другими руководителями отделов продаж, чтобы они их не совершали.

Итак, вот список того, о чем хотелось бы знать заранее…

1. Регулярно проводить встречи один на один с сотрудниками

Удивительно, но этот простой инструмент не использует, как мне кажется, 90% наших руководителей, не использовал их и я. При этом он обладает огромной силой. Можно узнать, как дела у сотрудника, дать обратную связь по его работе, выявить тех, кто хочет покинуть компанию из-за отсутствия мотивации и многое другое.

Впервые я узнал о нем из книги Энди Гроува «Выскоэффективный менеджмент». На этих встречах вы даете обратную связь коллегам, а они рассказывают о том, чем занимаются и что их волнует.

Есть несколько правил, которые помогут сделать встречи максимально эффективными. Что можно сделать:

• проводить их не реже двух раз в месяц (рекомендую в конце предыдущего и в середине текущего, чтобы обсудить результаты прошедшего месяца и ситуацию на данный момент);
• обсудить результаты предыдущего (важно начать именно с этого, чтобы сбить спесь с тех, кто не выполнил план в прошлом месяце);
• обсудить воронку (чтобы понять ожидания по этому месяцу);
• если она плохая, обсудить активность (встречи, звонки. Это на самый крайний случай, потому что сейлзы не любят такое обсуждать, но если воронка слабая, у вас нет вариантов. Вы ведь, конечно, трекаете число звонков и встреч у менеджеров, верно? Если нет, начните это делать).

Обычно продавцы любят придумывать различные отмазки, если у них не все хорошо с продажами или с воронкой. Поэтому рекомендую задавать два вопроса:

• Сколько новых потенциальных сделок ты добавил с последней нашей встречи?
• Сколько сделок сдвинулись по воронке с момента нашей последней встречи?

Если ответы вас не устраивают несколько месяцев подряд, то не стоит держать сотрудника. Как начать? Написать письмо коллегам. Вот пример письма от Школы менеджеров «Стратоплан».

При этом, если у вас нет таких встреч с вашим руководителем, то очень советую их организовать, чтобы быть в курсе фидбека по своей работе, а не узнать о том, что вами недовольны, когда придете за прибавкой или просьбой о повышении.

2. Детально проговорить с руководителем, чего от вас ждут

Часто на собеседовании могут декларироваться одни цели, а в работе руководитель начинает требовать другое. Поэтому важно в самом начале, после выхода на работу, договориться о встрече с руководством и подробно обсудить следующее:

• Почему ушел предыдущий менеджер? (Вы поймете как вас будут оценивать и чем были недовольны).
• Что делает менеджер в компании? (Ответственность, полномочия, сколько есть времени, чтобы разобраться).
• Что с проектом с точки зрения шефа? (Как он видит реальность).
• Узнать ожидания от вас как от менеджера.
• Как отчитываться: когда, в какой форме, как часто. (Добавит прозрачности вашей работе, отсюда появится доверие).
• Что шеф хотел бы изменить в первую очередь?
• Будут ли глобальные изменения со стороны шефа в компании?
• Как работать с другими менеджерами?
• Что по компенсации команды, есть ли невыполненные обещания?
• Спросить совет, что делать в первую очередь.
• Узнать, что не спросили, но должны были.

Это важно узнать в самом начале, потому как быстро изменить стратегию может быть очень сложно. Это позволит избежать того, что вы будете идти в одну сторону, а шефу это будет казаться неверной стратегией.

3. Быстро добиться для команды первой маленькой победы

У каждой команды есть какое-то желание, которое она хочет осуществить, но часто руководство никак это не выполнит. Это может быть турник, новая кофе-машина, игровая приставка.

Самый быстрый способ заручиться первичным доверием команды — добиться для них исполнения этого желания.

4. Обсудить с руководителем порядок действий в разных ситуациях

Внедрение изменений в компании – всегда болезненный процесс. Поэтому если вас взяли их проводить, то когда вы начнете это делать, многим это придется не по вкусу. Обязательно появятся те, кто за вашей спиной начнет ходить к руководителю жаловаться, а кто-то захочет поменять ваше решение. Это всегда попытка подставить вас как руководителя, и вы должны защитить себя от таких нападок.

Фото: Unsplash

Поэтому в самом начале работы, важно заранее попросить шефа всегда вас поддерживать, хотя бы публично. Вы с ним в одной лодке и должны друг другу доверять. Если потом захочет разобраться, пусть сделает это лично.

Я в свое время этого не сделал, поэтому некоторые ходили жаловаться, когда мы стали бороться за дисциплину и регламенты. Но потом мы договорились с ним, и всех недовольных руководитель стал отправлять обратно ко мне. При этом он научил меня быть более последовательным в решениях и не рубить сплеча (спасибо, Леша).

5. «You can expect what you inspect» W. Edwards Deming

Именно из-за отсутствия контроля очень многие идеи так и остаются идеями. Я думаю всем знакомы ситуации, когда после совещания все расходятся без четкого понимания, кто, что и когда будет делать. Или когда ты даешь задачу человеку, а потом спустя некоторое время выясняется, что она не сделана. Поэтому рассчитывать можно только на то, что проверяешь.

6. Те, кто не выполняют KPI на испытательном сроке, не будут делать это потом

Я думаю, многим знакома ситуация, когда берешь менеджера по продажам, он проходит обучение, но все время как бы не дотягивает. Не делает нужное число активностей, не выполняет план. При этом часто очень жаль расставаться с человеком. Вроде как обучили его, и продажи какие-то есть. Поэтому и мы держали таких, а потом нам это надоело, потому что ни один из них не стал показывать нужный результат.

Чтобы процесс был максимально объективным, мы ввели жесткую планку по деньгам, которые человек должен принести в первые несколько месяцев, при невыполнении которой мы увольняем сейлза (и неважно, насколько он классный).

Фото: Unsplash

7. При найме опытных менеджеров узнать, как они привлекали клиентов

Как-то мы решили попробовать развивать направление продаж только крупным клиентам. Для этого было решено привлечь опытных сейлзов, которые могли бы сами делать встречи и продавать крупняку. У каждого из них был KPI 15-20 встреч в месяц.

Спустя какое-то время я увидел, что никто из них этот KPI не выполняет. На вопрос «Почему?», говорили о большой загрузке по изучению продукта и о том, что сложно выходить на новых клиентов. И моей ошибкой было верить во все это и оставлять людей после испытательного срока.

Я думаю, что причина была в том, что я не уточнил у них при найме, как они привлекали клиентов до этого. Ведь, как обычно бывает, когда сотрудник только начинает продавать, он вынужден сам генерить продажи, выходить вхолодную на клиентов и учиться «охотиться». Но потом, если он преуспевает, ему начинают давать больше входящих. Так навык «охоты» притупляется.

Возможно, они были бы более успешными, если бы за них встречи назначал кто-то другой, но для нас такая схема совсем не подходила.

Фото: Unsplash

Поэтому теперь на собеседованиях я всегда задаю такой вопрос: «Расскажите о последних двух крупных сделках, которые вы закрыли? Как выходили на них, как продавали, кто был стейкхолдерами, сколько было встреч, с каким трудностями столкнулись и так далее». 

Настоящие продавцы любят такие вопросы, потому что это дает им возможность блеснуть. Я же смотрю, насколько сложно вспомнить кандидату эти истории. Это уже скажет о многом, и вы поймете, настоящий ли это сейлз, или тот, кто только принимает заказы и может сидеть на входящих.

8. Не надо делить холодные продажи и входящие, если продукт простой

«Это новые наводки. Для вас — это золото, но вы их не получите. Почему? Потому что отдать их вам, все равно, что выбросить. Они для победителей». Это цитата из фильма «Американцы». Сначала у нас все сидели только на входе, его было много, качество его отработки никто не проверял. А потом мы начали расти, и входящих стало нехватать.

Несмотря на то, что мы вливали в маркетинг все больше и больше, мы не получали достаточного количества входящих лидов. Поэтому стали развивать холодное направление, но тех, кто всегда сидел на входе, научить продавать «по холоду» было уже невозможно. Поэтому набрали новых ребят, но решили не давать им вход, а разрешили только «холодить», но дать за это более высокие бонусы.

Фото: Unsplash

В итоге это стало вызывать недовольство команды, так как все сидели вместе. Менеджеры на активных продажах говорили, почему мы должны с утра названивать, пробиваться через секретарей, пока другие работают с «тепленькими». Поэтому мы решили изменить стратегию и стали давать вход всем.

Впоследствии мы заметили, что конверсия в закрытие входящих лидов выше у тех, кто работает по холоду. Поэтому теперь получают вход все, и мы отключаем от него тех, кто показывает низкую конверсию или не работает по специальной методике приема входящих.

9. Для продаж нового продукта нужен план, процесс и демотивация

Очень долго у нас был из продуктов только коллтрекинг. И вот мы выпустили новый продукт — колбек. Дали менеджерам бонус за его продажу — продажи не выросли. Обсудили скрипты и как надо его предлагать — ничего не изменилось.

Тогда мы выделили отдельного человека, который взял на себя трудоемкий процесс настройки. Но все еще результаты не впечатляли. Только когда мы вставили план на колбек и привязали его продажи к квартальной премии, они достигли того значения, которого мы хотели.

Так происходит потому, что сейлзы уже зарабатывают достаточно на продажах основного продукта, им лень предлагать что-то еще. Поэтому нужны четыре вещи при выводе нового продукта — это мотивация-процесс-план-демотивация.

10. «Дисциплина — мать победы»

«Дисциплина — мать победы», — говорил Суворов, и в первую очередь в отделе продаж это относится к опозданиям и к ведению CRM. Когда я пришел в компанию, качество работы менеджеров с CRM было не очень высоким: не было четких регламентов касательно многих процессов. В итоге на регулярной основе мне приходилось сталкиваться с:

• ссорами менеджеров о том, чей это клиент. Иногда приходилось потратить целый день, чтобы разобраться и дать честный ответ. Ведь надо было послушать записи, почитать письма за долгое время;
• потерей клиентов из-за того, что ими долго не занимались или забыли перезвонить, потому что не поставили в CRM задачу;
• недополученной прибылью из-за того, что занося в CRM компанию, менеджер не заносил все ее проекты, которым можно продать.

В итоге мы разработали простой регламент, в котором прописали:

• как и что надо заносить (например, все должны называть сделки в CRM по единому принципу, только сайт без www, http и прочего);
• когда можно потерять сделку (например, сделка без задачи или задача просрочена на пять дней и более);
• что перед тем, как начинать работу с клиентом, надо обязательно проверить (не работает ли с ним кто-то еще).

11. Предупреждать об увольнении заранее

Увольнять людей всегда очень неприятно, более того, часто это может вылиться компаниям в копеечку. Многие теперь угрожают при увольнении жалобой в разные инстанции, чтобы получить финансовую компенсацию. Чаще всего это те, кто работал из рук вон плохо. 

Когда я только пришел в компанию, пришлось уволить несколько человек, которые не были готовы к изменениям. И сначала увольнения давались очень тяжело, люди кричали, некоторые даже плакали, и мне никак не удавалось отладить этот процесс. Потом я понял, что главная причина была в том, что они не были к этому готовы! Это было для них неожиданностью.

Фото: Unsplash

Поэтому на встречах один на один, о которых писал выше, я стал предупреждать людей о том, что они не соответствуют уровню, который нужен, и если не исправятся, придется нам расстаться. Мы стали договариваться о измеримых изменениях, которые необходимо было сделать, чтобы исправить ситуацию, и договаривались, что если этого не произойдет, нам придется расстаться.

После этого все стало проходить намного спокойнее, потому что они сами согласились на эти условия. Также от Батырева я услышал хороший способ, расставаться с людьми. На встрече надо сказать четыре вещи:

• Сказать, что надо расставаться: решение принято и не может быть изменено.
• Рассказать о конкретных причинах, почему вы приняли такое решение.
• Извиниться и сказать о том, что это ваша вина, что вам не удалось создать условия, чтобы раскрыть потенциал сотрудника, что во многом правда.
• Дать им возможность самим выбрать «легенду», о которой вы расскажете остальным коллегам.

12. Разделение труда в отделе продаж — ключ к успеху

Продавец должен продавать, и чем больше на него навешано задач, не связанных напрямую с продажами, тем хуже он будет это делать. Казалось бы, очень логично, и тем не менее многие совершают ошибку, загружая продавцов всякой ерундой. Кто-то просит проводить интеграцию, кто-то еще и аккаунтить клиента после продажи, кто-то еще чем-то.

Поняли мы это, когда столкнулись с тем, что менеджеры не выполняли KPI по звонкам и скайпам. В качестве причины они озвучивали необходимость тратить время на подготовку базы для обзвона.

Нам ежедневно нужна база, по которой будет звонить менеджер. Сначала мы пытались переложить задачу ее подготовки на их самих. В результате они не могли выполнить план по демонстрациям, ведь чтобы понять, стоит ли звонить клиенту, они должны были провести кучу проверок в разных системах:

• понять подходит ли клиент под профиль идеального (у каждого должен быть такой профиль);
• проверить, что мы с ним еще не работаем (код на сайте);
• проверить, что с ним не работает никто из коллег (АМО);
• проверить, не работали ли мы с ним раньше (Jira и zendesk);
• завести его в CRM и начать работу.

Это стало съедать кучу времени, ведь в день менеджер должен делать 20-30 звонков для развития воронки. Поэтому мы наняли отдельного человека, который занимается только тем, что готовит базы. И это стало прорывным моментом в повышении числа демонстраций на менеджера. 

Поэтому важно разгружать продавцов, насколько это возможно, чтобы требовать с них максимальной отдачи.

13. У руководителя группы продаж не должно быть плана (но не сразу)

Мой самый успешный продавец приходил в 8:30 утра и в 9 уже начинал звонить, он звонил весь день до 17:50, обладал самой быстрой рукой по приему входящих, обедал 20 минут, ни с кем не общался, не курил, не ходил на пьянки и корпоративы, уходил ровно в 18:00. В продажах можно быть очень успешным, при этом абсолютно не притворяясь командным игроком.

Тем не менее очень сложно представить такое поведение от руководителя группы продаж. Чтобы он закрывался от всех, закрывал свой календарь, отказывался от встреч для помощи продавцам. Это просто две разные роли. И тем не менее даже мне очень хотелось вначале навесить на руководителей групп план.

Фото: Unsplash

Я думал, ну как же так, такой опытный сейлз и не продает. А потом понял, что если у него есть план, то это первое, о чем он думает, он включает поведение социопата и совсем не занимается развитием людей. Но ведь его успех — это успех в первую очередь его людей.

После некоторых опытов я пришел к тому, что план надо убирать, когда у руководителя три и более сотрудников. Когда мы понимаем, что человек идет в руководители, мы никогда не даем ему опытных людей, а начинаем нанимать новичков и отдаем в шефство.

Он еще находится в чьей-то группе, но уже начинает коучить новичков. И если они показывают результат и их более трех, он «отпочковывается» в отдельную группу и может набрать еще четырех человек (но не более семи).

14. Тестовый день — обязательный элемент найма продавца

Когда мы начали расширять команду, к нам стало приходить много людей на собеседование. Мы искали специалистов, которые были готовы делать активные продажи, звонить вхолодную. В переговорках кандидаты говорили, что имеют опыт холодных звонков и готовы продолжать делать это дальше. Тех, кто казался адекватным, мы стали выводить на работу и сразу оформлять в штат. Как позже выяснилось, это было большой ошибкой.

Потом был аккаунт, который был совсем не готов холодить и не готов учиться. Затем была еще пара кандидатов, которые или не могли понять, как работает продукт, или были не готовы поддерживать нужный темп. Мы придумали решение — бесплатный тестовый день. Мы выводим на него всех продавцов, и устроен он следующим образом.

С самого утра он попадает в руки нашего тренера (да, у нас есть внутренний тренер по продажам), который дает ему две поверхностные презы по рекламе и по основному продукту. После кандидат сдает два теста на понимание изученного. На это отводится первая половина дня.

После обеда в течение часа он изучает наши скрипты и начинает звонить по холодной базе. Его задача назначить две демонстрации с потенциальными клиентами. В конце дня принимается решение на основе результатов тестов и назначенных демо. Такой подход позволяет нам на регулярной основе отсеивать тех, кто недостаточно умен, чтобы понять продукты, или не готов звонить много, а значит, мы экономим ресурсы на обучении заранее проигрышных кандидатов.

***

Надеюсь, эта статья поможет многим руководителям отдела продаж избежать моих ошибок и сделать сразу все правильно.

Главное помнить: Продажи. Только. Про. Результат. Точка!

Продажи – один из самых сложных бизнес-процессов в любой компании. Если пробуксовывают продажи — под угрозой оказывается все планы по развитию компании. Кризис, высокая конкуренция на рынке, кадровая текучка, быстро устаревающие технологии – эти и многие другие факторы часто приводят в оправдание низких продаж. Эксперт по системам продаж Дмитрий Герасименя уверен, что всё это в большинстве случаев – отговорки, и что провалы в продажах – это прежде всего просчёты и недоработки менеджмента.

Где возникают ошибки

Я не сторонник теории «человеческого фактора». В моём понимании бизнес должен ясно видеть свои процессы и осознавать, сколько и каких клиентов у него есть, сколько и каких действий должен совершать тот или иной специалист и т.д. При этом понятно, что разные виды бизнеса обладают разными внутренними структурами и процессами. Но есть пять бизнес-процессов в продажах, в которых чаще всего «аккумулируют» ошибки:

• Подбор персонала.

• Адаптация специалистов в компании.

• Система мотивации. 

• Продажи. 

• Автоматизация.

Рассмотрим, какие ошибки совершает большинство компаний в каждой из категорий.

Подбор персонала

Отсутствует портрет потенциального сотрудника. Зачастую рекрутёры подбирают людей под процессы и зарплату, забывая про портрет сотрудника вообще. А ведь есть ещё градация на идеальный и реальный портрет. Для составления реального требуется прописать порядка 25 пунктов, чего не делает практически никто. Компания должна впоследствии составить карту развития сотрудника (как профессиональную, так и личностную) и «растить» его.

Маленькая воронка откликов на вакансию. Описание вакансии «не продаёт» её, шаблонно, не вызывает интереса и желания откликнуться. Такие описания просто не дают охватов, поэтому откликов приходит мало, иногда вызывая у работодателя подозрение, что на рынке мало искомых специалистов.

Отсутствие фильтра на телефонном интервью. У большинства компаний нет пред-фильтра, который позволяет из большого количества откликов отобрать кандидатов, подходящих для телефонного интервью. Задача телефонного интервью — отсеять профессионально и личностно неподходящих кандидатов и «продать» работу в компании «красавчикам».

Использование шаблонов при собеседовании. Нередки ситуации, когда рекрутёры предлагают претенденту продать им ручку, но в большинстве — сами не могут этого сделать. Они используют шаблоны, которые не всегда эффективны. Это потому, что рекрутёры не погружаются в специфику профессии того, кого нанимают. Предложите кандидату продать то, что он продавал ранее, и оцените это со стороны клиента. Если вы на 51% согласитесь приобрести, стоит как минимум рассмотреть этого специалиста.

Рекрутёры не выявляют навыки общения кандидата и его предыдущий опыт. До того как подписать договор и начать стажировку, кандидат должен сдать «входной экзамен». На нём он подтверждает свои коммуникативные и профессиональные компетенции и лишь после этого сможет приступить к работе.

Рекрутёры не узнают (или недостаточно узнают) «бэкграунд» соискателя. Рекрутёр должен позвонить минимум трём людям с предыдущего места работы кандидата: руководителю, коллеге и третьему человеку, который завершит «картинку».

Компании не набирают «дорогих» специалистов. Зачастую и руководители, и HR компаний боятся, что не могут себе позволить дорогого специалиста, что он не окупит себя за определённый период. Это — психологическая ловушка, которая зачастую сказывается на эффективности работы всей компании или отдела продаж.

Адаптация специалистов в компании

Адаптации нет. Удивительно, но в малом бизнесе это встречается сплошь и рядом. Новичку просто дают компьютер с базой клиентов, телефон — и вперёд, продавай. Максимум — добавляют скрипт, скачанный из интернета.

Нет наставника и обучения продажам. За новичком не закрепляют ответственного за «введение в специальность», из-за чего качество его входа в работу сильно страдает и никем не контролируется. То же и с обучением продажам: во многих фирмах существует лишь обучение по продукту.

Не прописана цель адаптации. Чаще всего даже если адаптация есть, она существует как бы ради самой адаптации, «показать, как мы тут работаем». Это неправильно. Должна быть прописана чёткая цель адаптации: выполнение ключевых показателей, выполнение минимального плана продаж и т.д.

Отсутствует аттестация сотрудника после прохождения адаптации. Это экзамен на вход в должность и на допуск к клиентам. Он должен быть обязательно в любой компании, которая занимается продажами.

Адаптацию проводит лично другой сотрудник или руководитель. При этом тратится огромное количество времени. Адаптацию можно и нужно автоматизировать — при помощи предварительно записанных видеоуроков или текстовых инструкций/гайдов.

Адаптация проходит слишком долго. Для разных отраслей это разные сроки, но, как правило, адаптация не должна длиться больше двух недель.

Адаптация не прописана в процессах. Поэтому нельзя посписочно перепроверить, что конкретно изучил новичок (а он изучает продукт, скрипты продаж, документооборот и т.д.).

Cистема мотивации

Есть только общая система мотивации, отсутствует разбивка на краткосрочную и долгосрочную. А значит, у сотрудника отсутствует мотивация держать себя в таймингах, он часто оставляет дела «на потом» — на конец недели, месяца и т.д. От этого прямо страдает эффективность его работы.

Не прописаны ключевые показатели эффективности (KPI). Стандартные системы мотивации — это оклад и процент. Но если мы говорим о продажах, то правильнее брать сумму затрат на зарплату сотрудника и разделить её на количество и качество действий, которые необходимо ему совершить для совершения продажи. Для новичков правильнее начинать с безокладной системы мотиваций, выплачивая бонусы за действия — если мы говорим о цикле сделки до одного месяца. Если более одного-двух месяцев, то её можно выплачивать для поддержания сотрудника, пропорционально его эффективности.

Отсутствуют повышающий и понижающий коэффициенты, есть лишь фиксированный процент за выполнение плана продаж. Наличие таких коэффициентов психологически и материально способствует тому, чтобы сотрудник зарабатывал. Это применимо и к менеджеру, и к руководителю отдела.

Отсутствует нематериальная система мотивации. В большинстве бизнесов такой мотивацией служит похлопывание по плечу. А она мало того что должна быть проработана детально — она должна способствовать повышению уровня корпоративной культуры, геймификации процесса продаж и т.д. Так продавцам будет интереснее продавать, появляется элемент стремления к некоему «бонусу». В качестве бонуса могут выступать покупка более комфортного кресла, диплом «Лучшему продавцу месяца», абонемент на такси и т.д.

Отсутствует система депремирования за невыполнение качественных показателей. А также — за допущенные ошибки при ведении клиентов. Например, продавец не вносит данные в CRM-систему, не работает с базой клиентов и т.д. А это важно. Если есть пряник — должен быть и кнут.

Завышена окладная часть (и занижен процент от продаж). При таком подходе у сотрудника появляется зона комфорта, он меньше делает для достижения результата. Высокий оклад, во-первых, нужно заслужить. Во-вторых, давать преимущественно экспертам/звездам.

Неконкурентная по рынку зарплата. А значит, сотрудник будет посматривать на рынок в поисках более выгодного для него предложения.

Зарплата не прозрачна, её сложно подсчитать. Любая зарплата любого специалиста должна обладать важным свойством: её можно посчитать за 10 минут, вместе с процентом, бонусами и премиями. Если нельзя — систему нужно переделывать.

Заработная плата не прописана чётко и не зафиксирована в документах. Многие бизнесы не имеют документа, в котором чётко прописано, сколько получит специалист по продажам, если выполнит план на 300% или даже на 10 000%. Сотрудник должен видеть в документах чёткие цифры — тогда он в них верит.

Продажи

Отсутствует декомпозиция по выполнению плана продаж: разделенные по дням и неделям количественные и качественные показатели работы продавца. Например: за день сделать 15 звонков по холодной базе, выслать пять коммерческих предложений, съездить на две встречи, совершить одну продажу.

Отсутствует план продаж на сезон и на «несезон». Особенно актуально в кризис. Руководители не могут чётко прописать, сколько и чего конкретно нужно продать. Если план продаж и есть, то он общий — в деньгах, а не в штуках, ассортименте и действиях.

Отсутствуют качественные показатели выполнения плана продаж или не прописаны по неделям и по дням, то есть сколько нужно сделать действий и насколько качественно каждому сотруднику. Качественными показателями в зависимости от типа бизнеса могут быть: средний чек, конверсия из звонка во встречу, конверсия из встречи в договор, из договора — в оплату, из оплаты — в отгрузку и т.д.

Отсутствует портрет потенциального клиента. Он часто есть со стороны маркетинга, но не продаж. Это разные портреты, нам нужен именно для продаж. Клиент должен быть описан по категориям: его приоритеты, ценности, методы воздействия на него, цели приобретения (или обращения), его боли и сложности, покупательское поведение и т.д.

Отсутствуют сценарии общения при первичной работе с клиентом. Например, в случае холодных звонков это могут быть скрипты (есть деньги — ведём клиента в одну сторону разговора, нет — в другую). И то же — по входящим звонкам.

Отсутствует скрининг клиента. То есть продавец не определяет со старта, кто этот человек, что именно ему нужно, когда ему это нужно, в каком объёме, какие у него финансовые возможности и т.д. Сотрудники зачастую начинают «втюхивать» интересные им позиции, не вникая в то, что на самом деле нужно клиенту.

Не прописаны выгоды и преимущества работы с компанией (офферы). Каждый продавец должен без запинки уметь отвечать на очевидные вопросы клиента. Почему нужно купить именно сегодня? (оффер: купи сегодня — и получи расширенную гарантию). Почему нужно работать именно с нашей компанией? (оффер: у нас самый полный ассортимент в регионе, у других такого нет). И так далее. 

Автоматизация бизнес-процессов

Отсутствует аналитика. Нет CRM-систем или аналогичных программных продуктов, всё делается по старинке, в табличках excel. Как итог — нельзя посмотреть срез по продажам за день-два-три, месяц, выполнение ключевых показателей, наличие на складах свободных и отгруженных единиц продукции и т.д. Эти пробелы нужно устранять в первую очередь.

Отсутствует оцифровка процессов. Оцифровывать нужно всё, даже не слишком очевидные вещи. Люди должны понимать, какое количество звонков, обращений в компанию они получают, сколько пропущенных/неотвеченных звонков было за месяц, сколько людей им написали и из каких социальных сетей и т.д.

Отсутствует запись звонков. Записывать нужно и входящие, и исходящие звонки — чтобы можно было проверять сотрудников и влиять на их качество общения и культуру продаж. Если пробелов много — проводить обучение этому.

CRM-система есть, но её не ведут или она не интегрирована в работу. Часто компании приобретают такие системы для галочки и даже частично их используют, но регулярный менеджмент по работе с такими системами — отсутствует.

Отсутствует учёт времени работы сотрудника в течение дня. Функционал учёта есть в каждой CRM-системе, но часто его просто не ведут.

Не ведётся и не контролируется учёт потерянных клиентов. А это не только даёт представление об ошибках в работе, но и в ряде случае позволяет проводить ремаркетинг, повторные продажи и т.д.

Одна воронка продаж для всех категорий товаров, услуг и клиентов. То есть нет разбивки по конкретным товарам и услугам. Нет градации на старых, новых и вернувшихся клиентов и т.д. Единая воронка продаж не только неэффективна сама по себе, но и ведёт к искажению ключевых показателей.

Резюме

Любой кризис заставляет нас пересматривать свою работу, начинать делать то, чего давно боялись или хотели, но на это не было времени. Когда на дворе кризис — выбора уже нет. Нет завтра и вчера, есть только сегодня. Поэтому тут опять побеждает сильнейший: тот, у кого оцифрованы показатели, есть сплочённая команда профессионалов, стоят чёткие задачи и анализируется их достижение.

Источник:
Probusiness.io.

Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш 
Telegram-канал, 
страницу в Facebook и 
канал на «Яндекс.Дзен».