Как-то один из персонажей популярного сериала заявил «Все врут!». И это отчасти правда. И что уж 100% правда, что все лажают. Каждый может вспомнить, когда наши сотрудники не выполнили взятые на себя обязательства, сорвали сроки, что-то сделали — но совсем не то, а иногда лучше бы вообще не проявляли инициативу. К сожалению, лажают не только сотрудники, но и руководители. Самое печальное в этом то, что работают далеко не дураки, но бывают такие глупые epic fail, что и говорить не хочется.
Вариантов, что с этим делать, довольно много. Я бы хотел рассказать об одном из подходов, который в моем случае сработал. По итогу количество косяков и взаимных конфликтов руководитель-подчиненный стало значительно меньше.
Часть 1. Предыстория «Как кто-то играл в шахматы, а кто-то в шашки».
У меня шел очередной ИТ проект, плюс обычная работа (стандартная матричная структура управления).
Было очень много неопределенности в самом проекте, в используемых технологиях, в конце концов конечный результат проекта тоже менялся несколько раз. Не добавляла оптимизма чудовищная бюрократическая машина со стороны Заказчика. Доставляли особую радость подставы со стороны поставщиков. Ну а венчала иерархию проблем проекта ее высочество — политика: тут и странные решения, и различные схемы «пацанских» договоренностей, и многое еще другого. Вообщем, обычный такой проект.
Но, не это было самым неприятным. Что-то не то было с моими сотрудниками. Нужно отметить, что в таком составе мы работали впервые, хотя с каждым из них я, так или иначе, сталкивался по работе. В команде все как на подбор: умные и грамотные ребята. Но, если нужно было проявить инициативу, взять на себя ответственность, принять решение, пусть даже самое мелкое, то это приводило к каким-то эпическим фейлам.
Первой моей реакцией было: «Ну бывает. К ошибкам нужно относится терпимее, это собственно и есть — накопление опыта и зрелости». Я гордился своим взвешенным подходом — настоящий матерый управленец.
Я разговаривал с каждым сотрудником по факту каждого косяка, спрашивал у него: «Чему ты теперь научился?». А после разговора трепал по плечу: «Ну ничего, бывает. Важно, что ты понял, что сделал неправильно. В следующий раз такого уже не будет.».
Вы думаете, количество ошибок и косяков снизилось? Ничуть. Они возникали даже в тех местах, где я не мог представить. Я был тогда самовлюбленным глупцом, живущим теориями менеджмента.
К середине проекта я уже был очень теоретически подкованный парень в области управления проектами (прошел несколько курсов и получил PMP). Нужен научный подход! Это была моя вторая попытка что-то сделать.
Я вел графики работ, строил сетевые диаграммы, обсуждал риски с командой и планировал работу с их учетом. Я управлял ожиданиями, общаясь со заинтересованными лицами (stakeholders), я проводил совместные митинги и обсуждения проекта внутри команды, и все такое. Но, черт возьми, моя команда работала против меня.
Следующей моей реакцией было введение системы штрафов. После пары штрафов и выговоров резко снизилась мотивация персонала, но принципиально проблема не исчезла. Штраф действует в случае четко определенных правил: нужно сделать то и, то, иначе будет больно.
Это лишь привело к тому что мой телефон раскалялся от звонков типа: «У нас кончились метизы, где нам их взять?», «У нас тут ошибка выскочила, но не критическая можно работать дальше. Нужно звонить разработчикам?». Никто не хотел сделать ни одного лишнего шага без согласования.
Потом была попытка №3. Я решил пересмотреть должностные инструкции, описать основные бизнес процессы, учесть в деталях все нюансы. Итог закономерен — я утонул в деталях.
Окончательно меня добил рассказ Элберта Хаббарда «Послание к генералу Гарсия». Небольшой рассказ буквально несколько страниц. Далее будет спойлер… настоятельно рекомендую прочитать рассказ самостоятельно.
В двух словах содержание
Идет война. Нужно передать послание лидеру повстанцев. Где он находится – никто не знает. Как его найти – тоже непонятно. Вызывали простого парня по имени Роуэн и вручили ему письмо, назвав только конечного адресата – генерала Гарсия. Роуэн взял письмо, запечатал его в мешочек на груди и исчез в джунглях. Через три недели он доставил письмо генералу Гарсия. Как он это сделал и через что прошел, чтобы доставить письмо Гарсия — загадка. Но он это сделал, не задавая лишних вопросов, не прося лишних ресурсов, не жалуясь ни на что — просто взял и сделал.
Я перебрал у себя в голове весь свой персонал… никто бы из них не смог доставить письмо. Не было такого человека, которому можно просто сказать конечный результат, и он бы добился его.
Я не помню, когда у меня появилась идея: нужно сформулировать правила игры. То есть нужно задать начальные координаты наших отношений руководитель – подчиненный. Что-то такое, на что можно было опираться, когда нужно принять решение или выполнить задачу в условиях недостаточной информации.
Суть любого конфликта это разные ожидания сторон. То, что было нормально для меня, для моих сотрудников было совсем ненормально. Нужны были общие правила, общий фундамент.
Я сформулировал несколько ключевых принципов, которых по моему мнению должен был придерживаться каждый сотрудник. Это как раз те неявные ожидания с моей стороны. Я разослал черновик всем своим сотрудникам. Мы, совместно переписывали их несколько раз. Так в этом документе появились неявные ожидания моих сотрудников, как по отношению к друг другу, так и ко мне.
Итоговым вариантом нашей совместной работы стали два документа:
- «Принципы Менеджмента»
- «Фирменные стандарты»
В первом документе описываются основные принципы работы в компании: кто, как, когда и что должен делать. Это общие принципы для всех сотрудников компании.
Во втором документе описываются общие стандарты поведения и принятия решений в условиях недостаточной информации – лекарство от неопределенности. В аннотации к данному документу написан следующий текст:
«Во время работы Вы можете столкнуться со сложными ситуациями, когда нужно будет принимать решения, которые не описаны в инструкциях. Компания рассчитывает на то, что Вы в такой ситуации совершите поступок и будете следовать нижеизложенными фирменным стандартам. Им следуют все в нашей компании, они составляют основу нашей корпоративной культуры и потому носят название фирменных стандартов.»
Здесь будет приведены только «Принципы Менеджмента», т.к. объем статьи и так стал большим. Фирменные стандарты я опишу в следующей статье, если будет интерес.
Часть 2. Принципы Менеджмента
Отступление:
- Часть из нижеизложенных принципов я честно скопировал, часть написана моими сотрудниками, часть написана мной. Я не помню, откуда они появлялись. Если вы обнаружили свои мысли, сообщите я поставлю внизу ссылки.
- У нас использовалась на тот момент специализированная ИТ система для управления проектами и задачами, я заменил ее название на XXX
Принцип 1: Прозрачность.
- Каждый должен знать, что он должен сделать, когда от него ожидают результат.
- Каждый должен знать кто за что отвечает и, кто сейчас тормозит процесс.
- Каждый может посмотреть ход работы по любой задаче, кто, что и когда выполнил.
Данная прозрачность достигается путем использования специализированной системы XXX
Принцип 2: Все в одном месте
Все коммуникации по рабочим вопросам должны идти только через XXX. Результаты встречи, телефонного разговора, Lync общения и аськи ответственное лицо должно внести все достигнутые договоренности в XXX.
Кто является таким ответственным лицом? Если явно несказанно, то тот, кто дает поручения.
Вывод 1: В случае, если задача не была поставлена в XXX ее можно не выполнять. Последствий за это не будет. (За исключением экстренных ситуаций и аварий)
Вывод 2: Если задача не отмечена как выполненная в XXX, она считается не выполненной.
Принцип 3. Полученное задание должно быть проанализировано перед началом работы
Получив задание исполнитель должен его проанализировать. Целью анализа является оценка достаточности собственных ресурсов, а именно:
- Понимание – оценка ясности самого задания, как по целям, так и по способам исполнения. Кроме того, необходимо учесть другие параметры сроки, требования по качеству, приоритетность.
- Квалификация – оценка собственных знаний и навыков, необходимых для выполнения задания с учетом требуемых параметров
- Информации – оценка ее полноты для выполнения задания с учетом требуемых параметров
- Времени — оценка возможности выполнения задания в требуемые сроки с учетом остальных обязательств по ранее полученным заданиям, рутинным обязанностям.
- Полномочия – оценка достаточности полномочий для выполнения задания (сравнение имеющихся полномочий и тех, которые вручены вместе с заданием)
Принцип 4. Полученное задание должно быть выполнено на 100%
Работа делится на две части: выполненная с учетом всех обязательств и условий в задании, и не выполненная. Другими словами, либо результат есть, либо его нет.
Принцип 5. О препятствиях к 100% выполнению задания необходимо немедленно сообщать руководителю и всем заинтересованным лицам
В случае возникновения любого препятствия в виде реальной помехи, собственных сомнений, поступления новой информации и все то, что на ваш взгляд тем или иным образом меняет задание — необходимо немедленно сообщить руководителю.
Принцип 6. Предложение по решению проблемы предпочтительнее чем информация по ее возникновению
Идеальный вариант — это предложение гарантированного решения проблемы. В случае отсутствия такого, принимаются предложения по возможному решению.
Принцип 7. Расширенное толкование полученного задания не допускается
Сроки, требования, условия выполнения задания необходимо обсуждать при анализе только что полученного задания. В процессе выполнения задания трактовать возникшие обстоятельствам в свою пользу не допускается.
Пример: Отсутствие руководителя на рабочем месте не отменяет подачу запланированного отчета в это время.
Принцип 8. Несогласие с параметрами задания или регламентами исполнения не может служить поводом для их игнорирования
Если вы не согласны с параметрами полученного задания, то вы можете их обсудить
- При анализе полученного задания
- При возникновении ситуации, когда невозможно закончить работу на 100%
Принцип 9. Факты и аргументация предпочтительнее мнения
Мнение сотрудника очень важно, но лучше если оно подкреплено кроме эмоций еще и фактами.
Принцип 10. Ваше задание – это только ваше задание.
За выполнение полученного задания полностью отвечает исполнитель. Если в процессе выполнения задания ему потребуется какая-либо помощь, информация, взаимодействие с другими людьми – это не снимает с него ответственность за вовремя законченное задание.
Принцип 11. Системная работа по проектам в системе XXX
У каждого проекта обязательно есть:
- Название – кратко суть проекта или его результат
- Суть проекта. О чем проект? Краткое описание: о чем проект, что должно быть в результате.
- Контрагент. Для какой организации будет выполняться проект. Если такого контрагента нет, его необходимо добавить
- Автор проекта, он же ответственный за результаты выполнения проекта.
- Статус проекта. Если по данному проекту есть активные задачи, которые нужно выполнить, то проект считается активным. (Активными считаются задачи, где-либо есть сроки либо их нужно выполнить до последнего числа текущего месяца)
- Срок окончания проекта
- Аудитор проекта – руководитель ответственного лица за результаты проекта.
- Исполнители проекта. Они могут быть добавлены позже, при назначении задач.
Принцип 12. Правильное планирование работ по проекту
Обязательное правило: У каждого проекта должны быть задачи. Общее количество задач должно быть таким, чтобы после их выполнения результат по проекту был достигнут. Если у проекта нет задач либо он не выполняется в этом месяце, либо ответственный за его реализацию не работает.
Весь проект разбивается на задачи. Задача — это объем работы, который выполняется либо одним человеком, либо в
течение 1 рабочего дня.
Название задачи обязательно начинается с глагола: «Сделать, отправить, получить, спланировать, выполнить, и.т.д.»
У каждой задачи есть:
- Постановщик задачи.
- Исполнитель задачи, их может быть несколько.
- Краткое описание что должно быть сделано.
- Срок окончания задачи
Дополнительно может использоваться:
- Файлы
- Чек листы
- Напоминание/Повтор задачи
- Аналитика
- Заметки / другие источники информации
Принцип 13. Постановка экстренных задач и поручений
В случае аварийных ситуаций, срочных поручений допускается постановка задач по сотовому или городскому телефону. В этом случае, если задача была выполнена в течение текущих суток исполнитель уведомляет либо звонком, либо смс о исполнении поручения. Если уведомления не пришло задача считается не выполненной.
Если выполнение задачи требует больше времени, она обязательно фиксируется в системе XXX. Если это не сказано явно, ответственным за регистрацию в системе является тот, кто поставил задачу.
В следующей статье я расскажу о наших «Фирменных стандартах» и к чему это все привело.
Продолжение здесь
UPD: Поправил автора рассказа «Послание к генералу Гарсия». Саентологи затуманили мой мозг. Действительно автором данного рассказа является Элберт Хаббард. Спасибо за внимательность хабражителю vfrolov
Отношение к ошибкам подчинённых: эффективная стратегия
Олег Тет
Советник персональный, корпоративный и общественный
по психологическим и личностным, организационным и управленческим вопросам, информационной среде и развитию
Ошибка – самое естественное, что есть в жизни человека. Любой успех, опыт, знания, достижения начинаются с ошибок. Но порою можно столкнуться с неприятием ошибок сотрудников, коллег, подчинённых в различных организациях. Как нужно относиться к ошибкам и какая стратегия поведения наиболее эффективная в этой области?
- Отношение к ошибкам сотрудников
- Эффективная и конструктивная реакция на ошибки
- Как стоит и не стоит реагировать на ошибку?
- К чему приводит конструктивный и деструктивный подход к ошибкам?
Отношение к ошибкам сотрудников
Все совершают ошибки. Разница между опытным специалистом и новичком не в том, что опытный не совершает ошибок, а новичок совершает, а в том, что опытный специалист просто совершает ошибки реже, чем новичок, но всё равно их совершает. Ошибка – это самое естественное, что может быть в человеческой жизни. Даже ходить человек начинает с того, что постоянно падает, и слова он в начале своей жизни выговаривает с множеством ошибок, что на начальном этапе даже не позволяет его понять. Но если бы не эти ошибки, то все бы люди не умели ходить и говорить.
Опытный и квалифицированный сотрудник отличается от неопытного новичка не тем, что опытный не совершает ошибок, а тем, что он их совершает реже, но всё же совершает.
Любая ошибка – это вопрос статистики. Например, высококлассный специалист может совершать 1% ошибок, специалист среднего уровня – 5% ошибок, а новичок – 25% ошибок. Всё дело в статистике. Соответственно, по мере совершения ошибок, специалист набирается опыта и процент ошибок падает.
Конечно, существуют области, где цена ошибки крайне велика, но в таком случае на должности в этих областях изначально нужно назначать специалистов с большим опытом и знаниями. Хотя ошибки, даже в этом случае, всё равно будут происходить, хоть и в минимальном количестве.
Эффективная и конструктивная реакция на ошибки
Самое верное отношение руководителя к ошибкам подчинённых – это вдумчивая и спокойная оценка того, что произошло и почему это произошло, последующее исправление ошибки и проведение конструктивного диалога с сотрудником, который ошибку допустил.. Ошибки тем и отличаются от вредительства, что они не осознаны. Человек не хотел её совершать, но не подумал, не оценил свои силы, что-то не рассчитал и в итоге ошибся.
Конечно, самым верным решение будет сделать так, чтобы провинившийся сделал выводы и сам исправил свою ошибку, при этом доносить информацию до сотрудника нужно корректно и вежливо. Корить, унижать и тем более увольнять верным решением не является. Потому что сотрудник, совершивший ошибку, уже научен в этом вопросе и шанс повторения ошибки снижен, в то время как новичок на его месте снова сможет её совершить. Как говорится, за одного битого двух небитых дают.
- Анализ и оценка. После того, как об ошибке стало известно, необходимо проанализировать какое влияние данная ошибка имеет на общую систему и рабочие процессы, и определить, каковы должны быть порядок и скорость её исправления.
- Исправление ошибки. Ошибка, конечно, должна быть исправлена с той скоростью, которую требуют обстоятельства. В большинстве рабочих процессов немедленное исправление ошибки не требуется и есть время на продумывание лучшего сценария исправления ситуации. Поручить исправление ошибки стоит тому, кто её совершил, в случае если его компетенции для этого достаточно. Если ошибка требует немедленного исправления, а компетенции сотрудника, который совершил ошибку, недостаточно, то лучше поручить исправление более опытному специалисту.
- Пояснения и обучение. До исправления ошибки, если позволяет время, или же после её исправления с сотрудником, который допустил ошибку, необходимо в корректной и уважительной форме поговорить, объяснить ему причины возникновения данной ошибки и рассказать о том, что нужно предпринимать, чтобы это не повторилось вновь.
- Системная подготовка специалистов. Если для какой-то должности существует высокий риск однотипных ошибок, то необходимо подойти к уменьшению вероятности ошибки системно, например, уделить больше внимания возможных характерным ошибкам в процессе обучения, а также сделать напоминания и уведомления на рабочем месте сотрудника.
Один раз – случайность, два раза – совпадения, три раза – закономерность.
Народная мудрость.
Увольнение допустимо только в том случае, когда сотрудник показал свою полную необучаемость, когда из раза в раз он совершает одну и ту же ошибку или схожие ошибки, не слушает руководство, игнорирует рекомендации, не учится и не делает выводы. Но даже в этом случае увольнения лучше постараться избежать, и по возможности перевести сотрудника на другую должность, либо снять с него обязанности, в которых у него возникают системные трудности, заменив их другими. Поскольку нередко у человека может что-то плохо получаться в одной области в то время, как в другой он может достичь отличных результатов.
Как стоит и не стоит реагировать на ошибку?
Поскольку ошибка, совершенная в коллективе в рамках рабочих процессов, это социальное явление, то вопрос эмоционального подхода и подбора реакций имеет ключевое значение как для исправления самой ошибки, так и для множества иных сфер, даже прямо ни с сотрудником, допустившим ошибку, ни с самой ошибкой не связанных.
Например, руководитель накричал на подчинённого из-за совершённой им ошибки. Об этом узнали в соседнем отделе, и кто-то на основании этого захочет уволиться, поскольку посчитает, что подобное отношение к сотрудникам недопустимо, и ему не хочется работать в такой организации. Таким образом у организации прибавится расходов на поиск нового сотрудника, а отдел, лишившейся своего коллеги, на время потеряет свою эффективность. И это только очень малый и локальный пример различных прямых и косвенных последствий.
- Как не стоит реагировать на ошибку? Не стоит злиться на сотрудника, выходить из себя, оскорблять его и унижать, не стоит повышать голос, а также указывать на недостаточную компетенцию или иные способности сотрудника. Это не только усложнит исправление допущенной ошибки, но и создаст множество проблем в других областях, даже прямо не связанных с ситуацией.
- Как нужно реагировать на ошибку? Необходимо спокойно оценить её влияние на рабочие процессы и организовать её исправление, успокоить ошибшегося сотрудника, поскольку для любого сотрудника, который совершил ошибку, это стресс, и чем больше ошибка, тем больше стресс, после этого нужно похвалить сотрудника, если после совершения ошибки он своевременно уведомил руководство о ней или предпринял какие-то разумные действия для предварительного исправления ситуации, а после исправления ошибки сотруднику необходимо спокойно и в доброжелательном тоне рассказать о том, как стоит поступать, чтобы не совершать подобную ошибку впредь.
Для того, чтобы избежать негативной реакции на допущенную сотрудником ошибку, необходимо выработать у себя конструктивное отношение как к самим ошибкам, так и к совершающим их сотрудникам, а таким сотрудником, как уже было замечено выше, может стать даже самый опытный и высококвалифицированный специалист. И со временем натренировать навык и привычку конструктивного подхода к ошибкам и совершившим их сотрудникам, подчинённым и коллегам. Поскольку работа над характером руководителя не входит в тему данной публикации, не будет подробно останавливаться на этой теме.
К чему приводит конструктивный и деструктивный подход к ошибкам?
Такой небольшой аспект в управлении коллективом, как отношение к ошибкам сотрудников, способен самым серьёзным образом влиять на многие процессы не только внутри коллектива, но и за его пределами, существенно снижая или повышая эффективность, ускоряя или тормозя развитие, увеличивая или снижая устойчивость и конкурентоспособность.
| Параметр | Конструктивный подход | Деструктивный подход |
|---|---|---|
|
Скорость исправления ошибок |
Сотрудники не боятся рассказывать о своих ошибках, поэтому об ошибках становится известно сразу, что увеличивает скорость их исправления. |
Сотрудники боятся говорить о своих ошибках и пытаются их скрыть, поэтому обнаружение ошибки может произойти очень нескоро, что сильно отдалит во времени её исправление. |
|
Атмосфера в коллективе |
В коллективе, где к ошибкам относятся с пониманием и помогают сотрудникам в их исправлении, а также вежливо и корректно обучают правильной работе, всегда эмоциональный климат в коллективе будет положительным. |
Коллектив, знающий, что любая его ошибка приведёт к взрыву отрицательных эмоций со стороны руководства, живёт в страхе и стрессе, что создаёт крайне негативный эмоциональный климат во всём коллективе, и даже коллективах соседних. |
|
Обучаемость |
Сотрудники получают квалифицированную помощь и содействие для того, чтобы ошибки не повторялись, и легко воспринимают информацию, поскольку она подаётся в уважительной и доброжелательной форме. |
Сотрудники тяжело воспринимают информацию, поскольку находятся с состоянии постоянного стресса и страха, что существенно снижает их способности к обучению. |
|
Эффективность труда |
Эффективность труда сотрудников, работающих в спокойной и доброжелательной атмосфере, всегда выше среднего. |
Эффективность труда коллектива, работающего в среде повышенного стресса и страха, существенно снижается. |
|
Уменьшение количества ошибок |
Знание того, что в случае ошибки, сотрудник не будет публично морально казнён, существенно снижает уровень стресса и уменьшает количество ошибок в работе. |
Высокий уровень страха совершить ошибку приводит к росту стресса и напряжения, которые в свою очередь приводят к увеличению ошибок. |
|
Вредительство |
Сотрудники, работающие в благожелательной и уважительной среде, будут менее склоны к сознательному вредительству. |
Сотрудники, работающие в стрессе и в страхе перед руководством, будут более склоны к сознательному вредительству. |
|
Инициативность |
Сотрудники, работающие в открытой и доброжелательной среде более склонны к инициативе, творческому мышлению и новаторству. |
Сотрудники, испытывающие сильный страх совершения ошибки, будут проявлять минимальную активность и творческое мышление. |
|
Привычки реакций в коллективе |
Спокойная и положительная эмоциональная среда и возможность сотрудников поступать честно и открыто, вследствие уважения и доверия к руководству, будут передаваться от работающих специалистов к новичкам, сохраняя позитивные традиции и подходы. |
Страх перед руководством из-за возможного совершения ошибки будет передаваться в коллективе от работающих специалистов к новичкам, тем самым будет происходить постоянное наследование всех негативных тенденций и факторов, связанных с этим страхом. |
|
Текучесть кадров |
Конструктивная и позитивная эмоциональная среда в коллективе сокращается текучесть кадров. |
Негативный эмоциональный климат, возникший вследствие страха перед реакцией руководства на ошибки, увеличивает текучесть кадров. При этом, как правило, уходят самые инициативные и добропорядочные. |
|
Сокращение расходов и увеличение доходов |
Уменьшение количества ошибок и сознательного вредительства, повышенная обучаемость коллектива, снижение текучести кадров, а также повышение инициативности и новаторства сотрудников приведёт к увеличению доходов и сокращению расходов. |
Увеличение количества ошибок, проблемы с их исправлением в силу их сокрытия сотрудниками, повышение сознательного вредительства, повышенная текучесть кадров, сниженная инициативность и обучаемость коллектива приведёт к росту расходов и сокращению доходов. |
Помимо всего прочего, работать в коллективе, где к ошибкам сформировано конструктивное и адекватное отношение, построенное на уважении к людям и желании им помочь, не только более продуктивно и результативно, но и всегда более приятно и комфортно. В такой коллектив хочется приходить на смену и не хочется со смены уходить.
На любом работающем предприятии ежедневно может случаться по несколько (а иногда и несколько десятков) событий, классифицируемых как отклонение. Каждое отклонение должно быть зарегистрировано, оценено, классифицировано. Любые существенные отклонения должны быть расследованы с целью определения причины и осуществления соответствующих корректирующих и предупреждающих действий (САРА).
С определением истинной причины могут возникать сложности.
Обратимся прямо к тексту Решения Совета Евразийской экономической комиссии N 77, глава 1, 1.4 xiv)
Во время расследования отклонений, предполагаемых дефектов продукции и других проблем должен применяться соответствующий уровень анализа основных причин данных несоответствий, который может быть определен с использованием принципов управления рисками для качества. В случаях, когда истинная основная причина (причины) несоответствия не может быть установлена, следует идентифицировать наиболее вероятную причину.
Здесь остановимся и вспомним, какие главные причины возникновения отклонения могут быть: оборудование, помещения, документация, окружающая среда, сырьё, персонал.
Возвращаемся к Правилам.
В случаях, когда в качестве причины подозревается или идентифицирована ошибка персонала, это должно быть доказано с особой тщательностью, чтобы гарантировать, что не были пропущены существующие процессные, процедурные или системные ошибки или проблемы.
Итак, Правила нам говорят, что нужно хорошо потрудиться, тщательно проверить все возможные варианты, чтобы утвердить в качестве корневой причины ошибку персонала.
Что зачастую можно наблюдать на предприятиях при просмотре реестра отклонений?
В качестве корневой причины — ошибка персонала, в качестве САРА — повторное (или специальное) обучение (причём часто это обучение заключается в самостоятельном прочтении процедур).
Почему же так происходит?
На первый взгляд, со стороны площадки, это кажется выгодным. Быстро, в установленные сроки, завершено расследование отклонения, разработанные САРА не затратны в плане энергии и ресурсов.
Но если посмотреть на периодические обзоры функционирования фармацевтической системы качества, а конкретно на тренды отклонений, и увидеть высокий процент отклонений с корневой причиной «ошибка персонала», то стоит ожидать вопросов от аудиторов и высшего руководства (от последнего не обязательно, но крайне желательно). И, скорее всего, вопросы будут к эффективности расследования отклонений или к квалификации и системе обучения персонала.
Случай из практики.
На предприятии было около 40% отклонений с корневой причиной «ошибка персонала» за год. Был запрошен пример такого отклонения. Краткое описание отклонения — отсутствие подписей сотрудника, проводившего уборку, в листе регистрации уборки на складе.
Категория отклонения — несущественное.
САРА — повторное обучение по процедуре выполнения и регистрации выполнения уборки.
Проверка эффективности САРА — отсутствие подобных отклонений в течении месяца.
Далее, в ходе детального изучения документов по расследованию отклонения, ознакомления с другими документами фармацевтической системы качества, опроса работников, было обнаружено много интересного.
Тезисно из документов по расследованию отклонения:
- отклонение было выявлено в ходе самоинспекции подразделения склада;
- подписи отсутствовали в течение недели (почему это не замечал проверяющий (контролирующий) сотрудник, в ходе расследования не рассматривалось).
Тезисно из выясненного в ходе аудита:
- уборку осуществляют сотрудники аутсорсинговой компании;
- отсутствуют записи, подтверждающие обучение сотрудников аутсорсинговой компании внутренним процедурам;
- в договоре с аутсорсинговой компанией отсутствует информация о необходимости обучения сотрудников внутренним процедурам компании.
И вот уже из «ошибки персонала» вытекают куда более серьезные проблемы, связанные с организацией работы с аутсорсинговыми компаниями и контролем над их работой, а также факт неэффективного расследования отклонения, что, в свою очередь, ставит вопрос об эффективности фармацевтической системы качества.
Но, конечно же, ошибки персонала бывают. И, если при тщательном расследовании, с проверкой всех других аспектов, установлена данная причина, следует копнуть глубже, найти первопричину и, исходя из неё, разработать наиболее эффективный САРА план.
Подробно про ошибки персонала написано в работе Abha Maurya*.
Все ошибки персонала делят на непреднамеренные действия и преднамеренные действия.
Непреднамеренные действия, в свою очередь, делят на действия по плану и действия не по плану.
Ошибки при действиях по плану основаны на непонимании правил (недостаточное обучение, отсутствие подробных письменных инструкций) и/или на отсутствии навыков (отсутствие нужной квалификации, отсутствие достаточной глубины знания процесса, «не набита рука»).
Ошибки при действиях не по плану основаны в основном на лени, забывании, самоуверенности, рассеянности («сто раз делал, можно не сверяться с инструкцией», большой объем работы, нет времени проверить себя).
Преднамеренные действия подразумевают под собой в основном поведенческий фактор. Это может быть: неблагоприятная атмосфера в коллективе — не с кем проконсультироваться, уточнить дополнительные детали; неблагоприятное физическое или психологическое состояние — головная боль, побочные действия принимаемых лекарственных препаратов, кислородная недостаточность, высокий уровень стресса вне работы; недостаточная степень обучения и передачи знаний — у обучающего сотрудника нет времени, передаются очень краткие инструкции; боязнь руководства — отсутствие адекватного реагирования руководства на рабочие вопросы и на отклонения и др.
Данная категория, наверное, самая сложная для выявления. Хорошо, если будут разработаны очень подробные опросники, способные выявить физические и психологические проблемы сотрудника. И, конечно, не стоит пренебрегать устным опросом, который будет включать не только формальные и шаблонные вопросы.
И исходя из этого, мы понимаем, что «стандартной» САРА — повторное ознакомление с процедурой, при таких выявленных первопричинах не обойтись.
Необходимо разработать САРА с учетом этих первопричин. Действия могут включать в себя: повторное обучение квалифицированным сотрудником (а не самостоятельное прочтение процедуры); организацию дополнительного внешнего обучения; перераспределение нагрузки; налаживание рабочей коммуникации; разработку дополнительных документов; улучшения в организации рабочего места; внедрение дополнительных точек контроля и тд.
Отклонения случаются, не стоит их бояться. И всегда нужно помнить, что эффективное расследование, поиск первопричины и последующие предпринятые адекватные САРА спасут от повторяющихся отклонений, улучшат системы и процессы, что, в свою очередь, повысит гарантию качества и безопасности выпускаемой продукции.
*Abha Maurya «Human Errors», 25.07.2022
Американский социолог, исследователь профессий и рабочих процессов Эверетт Хьюз в своих работах отмечал, что с ошибками и неудачами неизбежно сталкиваются все люди, независимо от специальности. В чем причины ошибок, что делать руководителю, если подчиненные их совершают, и как не навредить мотивации персонала — читайте в статье преподавателя Русской Школы Управления, консультанта по организационному развитию и HR Анны Мирсковой.
Под ошибками мы понимаем непреднамеренные действия, например, отсутствие результата, невыполнение поставленной задачи. И не берем во внимание ситуацию намеренного противодействия — ее необходимо рассматривать отдельно.
Причины ошибок сотрудников
Как реагировать и что делать, если ваш подчиненный совершил ошибку? В первую очередь разберитесь, что было тому причиной:
- Некорректно поставленная руководителем задача.
- Неправильные действия самого подчиненного при ее выполнении.
На практике встречаются оба этих случая. Иногда руководители сами, обладая гораздо большим объемом информации по сравнению с подчиненным, ставят задачу, не разъясняя некоторые значимые аспекты. Например, менеджер «забывает» уточнить, в каком виде должен быть представлен результат, или какие предполагаются процедуры контроля, или к кому сотрудник может обращаться за информацией во время выполнения работы.
У подчиненных могут возникать психологические сложности с тем, чтобы уточнить стоящую перед ними задачу, обратиться за разъяснениями. Особенно, если починенный — новичок или просто не очень смелый человек.
«Книжная полка РШУ» — подкаст о классике мировой бизнес-литературы.
Слушайте обзоры книг от наших экспертов.
Как избежать ошибок
Чтобы избежать ошибок, можно вспомнить практику, которая существовала во времена парусного флота. Тогда для передачи приказов использовали репетичного (от лат. repetere — повторять) судна. Во время боя оно могло двигаться между другими кораблями и передавать флажками приказы флагмана. Перед тем как этот приказ выполнять, каждый из линейных кораблей должен был его продублировать (так же, флажками), после чего репетичное судно давало знак: приказ понят точно.
Как этот подход можно использовать сегодня в практике компаний:
-
Во-первых, сам руководитель, отдав распоряжение, может уточнить у подчиненного: «Как вы меня поняли?», выслушать ответ и сопоставить корректность восприятия информации.
-
Во-вторых, сам сотрудник, получив задание от руководителя, может спросить: «Правильно ли я вас понял?» и повторяет все сказанное.
Независимо от того, кто выступит инициатором уточнений, задание будет понятно верно.
Что делать, если подчиненный ошибся
Но что делать, если сотрудник все-таки ошибается: наказывать его или нет, разбирать ли с ним промахи? Важно понимать ситуацию, в каком контексте это произошло:
Во-первых, каков уровень личностной зрелости сотрудника — не все люди могут признавать собственные ошибки, часто они психологически к этому не готовы. А на воспитание подчиненного вам потребуется много времени.
Во-вторых, каковы особенности организационной культуры компании или субкультуры подразделения. Ведь отношение к ошибкам закладывается и на уровне организаций. Например, в компании не принято конструктивно говорить об ошибках, обсуждать их, извлекать из них полезный опыт, а принято ошибки скрывать, потому что за них ругают и наказывают. И руководитель, неспособный признавать свои ошибки, задает модель поведения, которую потом копируют подчиненные.
Если вы хотите, чтобы сотрудник правильно принимал критическую обратную связь и после нее был мотивирован исправлять или не допускать ошибки, выполняйте несколько правил:
-
Прежде всего, вы сами, как руководитель, должны быть открыты обратной связи, способны обсуждать с подчиненными результаты не только их, но и своей работы.
-
Обратную связь сотрудникам формулируйте корректно, по существу, без перехода на личности.
-
Анализ и исправление ошибок поощряйте и подкрепляйте (речь идет о нематериальной мотивации и особенностях организационной культуры).
-
Выстраивайте каналы коммуникаций в компании (сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали) и открытую доверительную атмосферу.
Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения
редакции.
Заглянув наугад в какую-либо должностную инструкцию, мы непременно отыщем там раздел, который с той или иной степенью «размытости» требует от сотрудника «добросовестности», «внимательности», «организованности», «работы без сбоев» и порой даже «пунктуальности».
От начальника отдела водоснабжения требуется, чтобы вода шла всегда, когда открыт кран (при этом имела заданную температуру и адекватный состав); от диспетчера автопарка — чтобы автобусы доставляли пассажиров вовремя; от водителя – соблюдение нормативов по ГСМ, износу шин и не только.
Какие-то фирмы менее технологичны, какие-то более. Некоторым удается настроить процессы так, что нарушение, ошибку или сбой чрезвычайно затруднительно допустить в принципе. Для этого вводятся упреждающие списки типовых ошибок сотрудников (чек-листы качества), различные электронные системы учета, «сигнализации» о предстоящей поломке или нехватке складских запасов; штрих-кодирование документов и расчетов и т.д.
Но даже из самой совершенной технологии человек до конца «не выводится». Подобно тому, как не выводится до конца таракан (при всем богатстве выбора «убийственных» средств) из кухни в хрущевском доме (надеюсь, Читатель простит за такое бездуховное сравнение). Ошибки и сбои все равно происходят, а «стыки» между работником, технологией и машиной все равно существуют.
Чем поможет нам здесь рациональная система мотивации? Поговорим об этом в статье.
Не обязательно «сбоем» считать то, что уже привело к необратимым последствиям:
- штрафам гос. органов;
- авариям;
- ЧП.
Полезно составить список характерных (типовых) ошибок/нарушений, т.е. только тех, которые допускаются хронически часто. Даже если они — по счастливому случаю — пока ни к чему серьезному не привели.
Чтобы предотвратить…
ДО СБОЯ, или ПОКА НЕ СЛУЧИЛОСЬ…
Наказывай не только за поступок, но и за намерение.
Периандр
Например, в приличных компаниях:
- Машиниста насосных установок штрафуют за запуск электродвигателя при открытой задвижке, даже если не было последствий.
- Механика — за снижение допустимого инструкцией уровня масла в картере, даже если двигатель не вышел из строя.
- Оператора котельной — за работу котла при непровентилированной топке, даже если котел остался целым и невредимым.
- Секретаря — за поднятую трубку позже третьего зуммера, даже если «на том конце» дождались ответа.
- Продавца — за устаревший ценник или товарную «дыру» на стеллаже торгового зала, даже если покупатель потребовал нужный товар со склада.
И т.д.
-
А вот в швейцарской компании, допустившей столкновение самолетов, сотрудников за типовые нарушения, очевидно, пока гром не грянул, не штрафовали. (Установлено, что была нарушена инструкция, предписывающая диспетчерам работать вдвоем (один из них ушел покурить, а другой перепутал самолеты, в результате чего произошло столкновение; при это, телефонные линии (опять же, в нарушение инструкции) были заняты)).
Договоримся, что целью любого штрафа является не возмещение ущерба, а сокращение вероятности повторения аварии.
Если ущерб, последовавший по причине нарушения/ошибки, допущенной сотрудником, превышает несколько его зарплат, то имеем задачу на разработку «защиты от дурака», а не на определение величины наказания. Толку в определении такого размера мало. Сотрудник и так напугается «до смерти», но ситуацию это не исправит.
Типовые ошибки и нарушения собираются для каждой должности на отдельный чек-лист. В чек-листе работы разбиваются на блоки, а подсчет баллов выглядит так:
(На примере электромонтера)
(На примере кассира)
Понятно, что доблестью являются нули, а не набранные баллы в последней колонке.
В итоге можно подсчитать суммарную оценку за сбои и ошибки, допущенные каждым сотрудником.
Примечание 1. Напомним, что зарплата сотрудника (см.: Кавтрева А.Б. «Статья про зарплату») состоит из постоянной и переменной частей. Назначенная переменная (премиальная) часть сокращается в зависимости от числа нарушений. Ее можно изначально назначить в «авансовых» баллах (к примеру, 266 баллов). При этом нарушения в системах мотивации подсчитываются также в баллах — естественно, отрицательных. (К примеру: 3 балла х 5 нарушений = «минус» 15 баллов. Итого: 266 – 15 = 251 балл.) Затем за каждый балл начисляется премия, т.е. баллы «конвертируются» по курсу (как вариант, 1:1 — 251 балл х USD 1 = USD 251).
Есть интересный эффект: если перестать делать замечания «с голоса» за нарушения и сбои, а описать их на «бумаге», то сотрудники начинают допускать их значительно реже. Конечно же, при условии, что за них действительно следует оговоренное наказание.
Плохая статистика (т.е. частый набор большого числа баллов) указывает на явную необходимость улучшения процесса и/или увольнения не совсем вменяемого работника.
Как поступить, если нарушение, все же, произошло…
НАКОПИТЕЛЬНЫЙ СБОЙ
(или доля качественного относительно сделанного)
Все есть яд, и ничто не лишено ядовитости:
одна лишь доза делает яд незаметным.
Парацельс
ЗАДАЧА № 1
Оператор следит за содержанием железа в воде (показания непрерывно фиксируются при ее подаче). На фоне всего объема поданной воды можно четко отследить, какая ее часть соответствовала заданным параметрам, а какая – нет.
При этом под «несоответствием» понимается очень маленькое (десятые доли мг на литр) отклонение от нормы, более значительное отклонение – серьезное ЧП.
Совсем без отклонений (при существующей на предприятии технологии) воду подавать не удастся, весь вопрос: в каком «суммарном» объеме они допускаются (т.е. сбой носит как бы «накопительный» характер). Если таких «накоплений» до 5%, то сотрудника впору не наказывать, а премировать.
Догадался ли Читатель, как связать зарплату оператора с объемом воды, соответствующей заданным параметрам?
Дадим подсказку…
Если объем работы, которую практически невозможно выполнить без ошибок или брака, НЕ получается линейно связать с результативностью, то можно воспользоваться «Лупой»[1]. Вернее приемом с таким названием.
Так, например, на одном производственном предприятии доля качественной продукции — 96% от общего объема — считается «отличным» результатом, а 92% — «провалом».
Если бы мы использовали 92% и 96% в качестве критериев результативности для расчета переменной части ЗП, то сотрудник практически не заметил бы разницы в оплате за качественную и некачественную работу.
Для сравнения произведем расчет от переменной части, равной USD 266.
266 х 92% = USD 245 за самый низкий (в диапазоне допустимого) результат.
266 х 96% = USD 255 за высокий результат.
Поэтому сфокусируемся только на интересующем нас диапазоне результативности.
Наш ПРИМЕР:
АНАЛОГИЧНЫЙ ПРИМЕР
Для стимулирования к качественной работе механика гаража можно отслеживать (в текущий месяц/квартал) процент техники, НЕ требовавшей внеплановых ремонтов, относительно всех (у которых ремонт не был запланирован).
Так, если машинный парк – 300 единиц (50 из которых предполагается планово ремонтировать в текущем месяце, а 250 – нет), то для подсчета результативности нужно будет учесть единицы, не требовавшие ремонта.
СБОЙ НА ВРЕМЕННЫХ ДИСТАНЦИЯХ
Смеяться можно над чем угодно, но не когда угодно…
Гилберт Кит Честертон
ЗАДАЧА № 2
Диспетчер автопарка, ответственный за развозку сотрудников с завода до места жительства, неаккуратно составил расписание движения автобусов. В результате рабочие, живущие в Северном микрорайоне, ждали 40 минут, когда же их отвезут домой…
Как связать зарплату диспетчера с ответственностью за подобные случаи?
При учете некоторых сбоев важна их продолжительность (точнее, как быстро сотрудник среагировал и устранил их).
Речь, например, о:
- задержке самолета по причине оплошности диспетчера в аэропорту;
- недоступности сайта посетителям из-за недосмотра технического специалиста;
- простоях оборудования из-за поломки после некачественного ремонта механиком;
- …(данный список Читатель легко продолжит и сам).
В таких случаях пользуемся следующей формой:
Полученная результативность (в данном случае — 90%) умножается на расчетную переменную часть.
Например: 266 х 90% = USD 240.
Баллы переводятся в деньги.
У Читателя наверняка найдутся свои примеры…
ВЗВЕШЕННЫЕ СБОИ (ОШИБКИ И НАРУШЕНИЯ)
Задумываюсь, за что кодекс должен наказывать строже:
за умышленное или неумышленное сотворение жизни?
Станислав Ежи Лец
ЗАДАЧА № 3
Слесарь контрольно-измерительных приборов и автоматики, ответственный за безотказную работу оборудования, не полностью провел плановую проверку исправности весов мясокомбината. В результате, Клиенту была отправлена неверно взвешенная партия колбасы.
После звонка представителя Клиента точный вес отгруженного продукта был установлен, а инцидент урегулирован.
Слесарь сокрушался, что отслеживает работу сотен приборов и не может «разорваться» на все. На что руководитель ему ответил: ВСЁ, что связано с Клиентом, имеет особую значимость. Таких приборов далеко не сотни. И несвоевременно их проверять — НЕдопустимо.
Возможно, Читатель уже догадался, как связать зарплату слесаря с ответственностью за подобные случаи.
Такие случаи отличаются от предыдущих тем, что имеют значимость или «вес», с учетом которого результативность и вычисляется.
Надеемся, что Читатель обратил внимание, что в этой таблице, как и в предыдущих, предусмотрено не только наказание (в виде снижения результативности ниже 100%), но поощрение (120%).
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Наступит ли счастье, если связать зарплату с чистой водой, хорошо отремонтированным трактором, точными (до миллиграмма) весами или с «тем, чем нужно»?
Понятно, что механик может просто продать новые запчасти, подменив их на изношенные. А слесарь может вступить в сговор и регулярно «подкручивать» весы. Любой сотрудник, в конце концов, может вообще не обращать внимания на переменную часть заработной платы и не работать, не стараться, не думать, не выкладываться и еще много чего не…
Все же, постоянное отслеживание результативности ЗА КАЧЕСТВО, ЗА ОТСУТСТВИЕ БРАКА, ЗА РАБОТУ БЕЗ СБОЕВ и т.д. медленно, но верно делает свое дело. Уже через полгода накопится статистика, которая даст понимание не только того, кто и как работает, но того, какие «незарплатные» задачи компании предстоит решить в ближайшем будущем.
Ведь «то, что хочется учесть в мотивации» часто является «узким» местом технологии. Зарплата заставляет наводить порядок, потому что сотрудники справедливо не готовы брать на себя ответственность за все технологические сбои и недоработки других отделов, за непринятые кем-то решения и просроченные обещания. За старый автопарк; за проржавевшие до дыр трубы; за недописанную подрядчиком складскую программу.
[1] Прием называется «Лупа» из-за того, что мы как бы фокусируем внимание на нужном нам отрезке, а не рассматриваем все результаты — от нуля до бесконечности. Т.е. все, что за рамками этого диапазона, не рассматривается вовсе (аналогично тому, как на градуснике нас интересует только диапазон 34-42о, потому как за его пределами пациент просто мертв). Этот отрезок мы и делаем максимально «чувствительным».
Материал опубликован на сайте «Открытые бизнес-методики и технологии «Рекламное Измерение» 4 декабря 2007 г.