Ошибки сотрудников снижающие эффективность реализации туристских продуктов

Самая большая проблема любого турагентства — менеджеры. Они саботируют любые нововведения директора, видят смысл жизни в бесконечной отправке подборок, жалуются, что клиент нынче уже не тот, и бывает, просто забывают перезвонить. О главных ошибках агентств и о том, как их избежать, расскажут эксперты TurMarketing — Дмитрий Потапов и Михаил Анкудинов.

«40–50% конверсии из заявок в продажи? По новым клиентам?! Фантастика!» — так думают директора практически всех турагентств СНГ.

Обыкновенное агентство довольствуется конверсией на уровне 10–15%. И директору, и менеджерам кажется, что это нормально, что так всё быть и должно… И что в 90–85% неудачных попыток, неприведших к продаже, виноваты коварные клиенты-террористы, рыночная конъюнктура и прочие внешние факторы.

Осенью-2017 мы решили разобраться, так ли это: нашли 28 агентств, директорам которых тоже хотелось докопаться до истины, выкачали из их свежих архивов тонну гигабайт записей телефонных переговоров, встреч и несколько сотен страниц переписки из почты, соцсетей и мессенджеров. Затем наложили всю эту красоту на путь обращений в CRM, поставили плееры на воспроизведение со скоростью х2 и окунулись в будни «менеджеров по продажам туров».

~150 часов телефонных переговоров, ~50 часов общения на встречах, 416 клиентов. Исследование длилось несколько недель, которые запомнятся нам на всю жизнь. По крайней мере, кошмары, от которых можно просыпаться в холодном поту, мы себе точно обеспечили.

Вот как представляют свою работу менеджеры: они буквально умирают, борясь за каждого клиента, используют все мыслимые и немыслимые приёмы «продающего айкидо», приносят себя в жертву ради прибыли агентства, но так сейчас всё в туризме плохо, что в итоге удаётся продать 1–2 туристам из 10.

Вот как всё на самом деле: 97% менеджеров тупо и бездарно сливают заявки. Никакого «управления продажей» нет (to manage — управлять; sales manager — управляющий продажей). Они все работают в режиме справочной.

Пытаясь подобрать метафору, мы даже придумали должность, которую надо им всем вписать в трудовую — оператор поисковых систем туров. Типичный диалог: «кто? когда? куда? бюджет? ок! скоро пришлю подборку!». Дальше — штук пять подборок с набившим оскомину — «ну как вам? надумали? нет? ну давайте я ещё пришлю!” После — закономерный слив. Можно было бы на этом закончить, но нас переполняет праведный гнев, так что мы погрузим вас в детали.

Кстати, помните те 10–15% конверсии? Думаете, это менеджеры продают этим клиентам? А вот и нет! Это просто клиенты, которым вот прям НАДО купить тур. И они покупают. Честно говоря, иногда нам кажется, что если прикрутить яндексовскую Алису к поисковику туров, она будет продавать лучше среднестатистического менеджера.

Устраните их и сами убедитесь, что конверсия 40+% по новым клиентам — абсолютно реальная и достижимая цель. Самое забавное: вам не нужны никакие ноу-хау — лишь сосредоточенная работа с системой продаж и вашими менеджерами. Сделав её, вы увеличите прибыль (от работы с новыми клиентами) своего турагентства втрое. Не верите? Просто прочтите статью целиком и уверены, что вы измените своё мнение.

Проблемы распределены по двум условным категориям: «психология» и «продажи». В психологию вошли заморочки-установки-предубеждения, из-за которых менеджеры даже не пытаются начать действовать правильным образом, а в «продажи» — дыры в переговорном процессе, из-за которых сливается основная масса клиентов.

Психология

Многие неопытные руководители, видя косяки свои подчинённых, резво бросаются исправлять положение: указывают им на то, что они не так сделали / сказали клиенту, и объясняют, как следовало поступить, чтобы получить лучший результат.

Казалось бы, молодцы — дают обратную связь, «не отходя от кассы». Но на самом деле — нет. Потому что сперва надо понять, какие психологические моменты стоят за ошибками менеджера. Если не отработать с ними, корректировок в поведении подчинённого не произойдёт.

Наверняка вы сталкивались с этим в своей практике: недоменеджер раз за разом повторяет одни и те же ошибки, несмотря на то, что вы уже неоднократно говорили ему, как вы хотите, чтобы он работал.

Так что сперва «вылечим» мозг, а уже потом язык и руки.

Проблема № 1. Недоменеджеры не ценят заявки

Иногда нам кажется, что недоменеджеры считают, что заявки появляются из ниоткуда. Они воспринимают обращения клиентов как нечто само собой разумеющееся и даже не пытаются бороться за успешность продажи.

Отработка «на отвали» — стандартная история. Минимальное внимание к запросу клиента: сбор потребностей — ровно столько, сколько нужно, чтобы забить в поисковик; не понравилась подборка — ок, пришлю ещё, ибо разбираться, что не так с первой — лениво; не готов принять решение — перезвони сам, как надумаешь.

Директора и маркетологи тратят деньги и из кожи вон лезут, чтобы добыть заявки, но недоменеджеров это не волнует — им даже данные клиента в CRM-систему забивать в лом (но так директору не скажешь, поэтому приходится врать — мол, такая запара, что как-то не успелось).

При возникновении даже незначительного сопротивления покупке со стороны клиента, недоменеджер тупо забивает на заявку, отмазываясь стандартными «думают», «не дозвонился», «это скидочники», и на полном серьёзе требует более качественных лидов (тех, которые будут покупать сами, быстро и без лишних вопросов).

Как это вылечить и как всё должно быть на самом деле?

Нормальный менеджер понимает, что его работа — не «отгрузка» туров тем, кто их и так готов купить, а борьба за принятие клиентом решения о покупке в пользу конкретного агентства. Он бьётся за каждую заявку, подобно льву, а когда случается «непродажа», проводит работу над ошибками, чтобы в следующей похожей ситуации всё же продать.

Вот как можно повысить значимость заявок для менеджера:

• Во-первых, банально акцентировать внимание на том, что заявки не падают на вас с неба, а являются результатом кропотливого труда. Объяснить, что качественная отработка по каждому обращению — необходимость, а не блажь; и что забытые / потерянные заявки — упущенная прибыль (и для агентства, и для самого менеджера).
• Во-вторых, нужно добиться внесения в CRM каждого обращения. В идеале — вообще убрать человеческий фактор из этого процесса: IP-телефония, интегрированная с CRM, превращает все входящие звонки в обращения; Jivosite автоматически фиксирует коммуникации из соцсетей и тоже кладёт их в CRM; формы на сайте c интеграцией с CRM и т. д.
• В-третьих, убедитесь, что по каждому клиенту, который сейчас в работе, намечен следующий шаг. Прямо сейчас откройте CRM и найдите всех клиентов, у которых последний комментарий «думает» / «советуется». Обсудите каждую такую заявку с ответственным за неё менеджером, наметьте следующее действие, которое он сделает, чтобы сдвинуть процесс принятия клиентом решения с мёртвой точки.

Проблема № 2. Недоменеджеры…боятся клиентов!

Наверняка вы неоднократно наблюдали, как ваши подчинённые не звонили клиентам просто потому что им было «некомфортно общаться с конкретным клиентом» / «не хотелось навязываться». Самое грустное: обычно клиенты, с которыми так себя ведут, покупают тур в других агентствах и без скидок! Не верите? Дочитайте до второй части статьи, где мы рассказываем о другом нашем исследовании, в процессе которого мы это выяснили.

Казалось бы, люди, которые идут работать менеджерами по продажам, не должны бояться общаться с клиентами — ведь именно на коммуникации тратится 90% времени менеджера. Но факты безжалостны: агентства теряют кучу денег из-за банального страха.

Как это вылечить и как всё должно быть на самом деле?

• На планёрках обсуждайте все заявки в работе и добивайтесь того, чтобы менеджеры отрабатывали по каждой из них на 100%. Чем больше сложных и некомфортных действий он совершит, тем проще ему будет работать в дальнейшем.

• Объясните менеджерам этапность продаж (подробнее об этом — ниже), чтобы они всегда точно знали, что, когда и как нужно сделать, чтобы приблизить клиента к покупке тура. Когда человек знает, что именно нужно сделать, он меньше думает «делать / не делать?»

• Научите менеджеров звонить так, чтобы это не вызывало дискомфорта ни у них, ни у клиента. Мы используем для этого приём, который называется «контекстные звонки» — если есть нормальный органичный повод для звонка, звонок ни у кого не вызывает сопротивления.

Проблема № 3. Они не умеют расставлять приоритеты!

Недоменеджер привык работать в реактивном режиме: вместо того, чтобы постоянно спрашивать себя «с какой из входящих задач отработать в первую очередь?», он отрабатывает с тем, из-за чего его больше тормошат клиенты.

Стандартная история: недоменеджер общается с клиенткой, которая хочет поехать в Сочи (чек ~25000); в этот момент заходит заявка на Эмираты (чек ~350000); у клиентки всё непросто, есть детали, менеджер со всем этим ковыряется, она мучает его кучей вопросов; проходит два часа и ура, забронировал. Он звонит клиенту по ОАЭ — он уже купил у других.

Скорость реакции на обращение очень сильно влияет на конверсию. Понятно, что не всегда приятно «выходить из потока», и, например, откладывать подборку, которую ты только начал делать, но дать свежеоставленной заявке протухнуть — преступление!

Как это вылечить и как всё должно быть на самом деле?

• Объясните менеджерам, что приоритет № 1 — новые обращения. Это означает, что если в CRM или на почту упала новая заявка, менеджер откладывает все другие дела (кроме общения на встрече) и совершает первичный звонок по новому обращению. Подборку можно сделать и позже, но первичное взаимодействие должно произойти мгновенно.
• На планёрках и в процессе работы учите менеджеров расставлять приоритеты. Для оценки значимости заявок, мы рекомендуем использовать два критерия: маржу и вероятность покупки.

В первую очередь работаем с заявками с высоким чеком и высокой вероятностью покупки. Например, если одновременно приходят заявка от постоянного туриста на Доминикану (~300000, вероятность продажи — 0.8) и заявка из соцсетей на бюджетную Турцию (вероятность продажи — 0.2), менеджер сперва отрабатывает с постоянным клиентом, и лишь затем занимается заявкой из соцсетей.

Кажется, что то, о чем мы говорим — очевидно, ведь это банальный здравый смысл. Но на практике готовы поспорить: вы ежедневно сливаете заявки из-за того, что у ваших менеджеров в голове неверно расставлены приоритеты.

Проблема № 4. Недоменеджеры готовы работать только с входящими обращениями и ненавидят активные продажи.

В жизни любого агентства бывают периоды, когда поток входящих запросов иссякает. Недоменеджеры на это, естественно, реагируют болезненно. Ещё бы: когда твоя конверсия минимальна, чтобы выйти на нормальные цифры ЗП, нужна просто тонна заявок. Но как только их просят помочь с лидогенерацией, они резко убегают в неизвестном направлении.

Вот показательная история буквально месячной давности: регион, сеть из нескольких офисов под собственным брендом, работает давно; в одном из офисов ноябрь по заявкам провальный. Менеджеры вызывают учредителя, собираются толпой и просят поднять оклад, чтобы компенсировать падение ЗП. Учредитель им предлагает обзвонить базу (7000 контактов) и постараться получить заявки. Ворча, соглашаются. Проходит неделя. Стало чуть лучше, но не сильно. Снова вызывают учредителя и снова просят поднять ЗП. Вместе открывают CRM и выясняется, что реактивировали только самых лояльных клиентов. Недоменеджеры сознаются: звонить просто-клиентам им некомфортно. И опять просят поднять ЗП. Занавес. Тушите свет.

Как это вылечить и как всё должно быть на самом деле?

• Во-первых, сделайте процесс реактивации обычной практикой. Поставьте задачу наметить следующий реактивационный контакт по каждому клиенту в CRM. Когда менеджеры привыкнут к таким звонкам, всё это станет для них повседневной рутиной и перестанет вызывать сопротивление.
• Во-вторых, дайте менеджерам скрипт звонка по реактивации, который позволит снизить напряжение клиента от холодного звонка и психологически упростит этот процесс для всех участников.
• В-третьих, используйте «запуски» и email-рассылку для создания удобных контекстов звонка. Когда для звонка есть повод, менеджеру проще его сделать, а клиент всегда нормально реагирует.

Турагентства, общая конверсия в которых больше 60%, обзванивают ВСЮ базу каждые 90 / 120 дней. Менеджеры в них на себе прочувствовали, что заявки не падают с неба, и что их нужно заработать. Поэтому, получая входящее обращение, они бьются за него «до победного».

Проблема № 5. Недоменеджеры-старички считают, что они самые умные и уже всё знают и умеют.

Чуть ли не все менеджеры, поработавшие в туризме 3+ года, считают, что им уже всё известно и они всё умеют, а свои низкие показатели и провалы объясняют чем угодно, кроме собственной профнепригодности: клиентами-уродами, конкурентами-демперами и Луной в Козероге (это не шутка).

Пока турагентства-конкуренты совершенствуют маркетинг и технологии продаж, недоменеджеры стоят на месте и жалуются: «клиент нынче уже не тот», «агенты-скидочники и гадкие операторы сломали рынок», «работать с каждым годом всё труднее!»

Их короны так велики, что уже сползли на глаза и мешают увидеть истинное положение вещей: проблемы действительно есть, но их можно решать… Вот только для этого надо начать делать то, чего раньше ты не делал!

Как это вылечить и как всё должно быть на самом деле?

Любой нормальный менеджер не хуже директора знает: рынок сейчас сверхконкурентен и меняется очень быстро, поэтому даже сиюминутная остановка в развитии — смерти подобна.

Докажите старичкам их неправоту: лучше всего отрезвляют два приёма — ретроспективный анализ коммуникаций и сравнение показателей с более «молодыми» менеджерами, которые, используя эталонные скрипты, получают большую конверсию.

К сожалению, если менеджерами долго никто не занимался, перевоспитать их практически невозможно. Будь их конверсия выше хотя бы 15% можно было бы плюнуть и заниматься другими работниками, но зачастую она ощутимо хуже!..

При таком раскладе, у директора есть три варианта: либо смириться, либо всё же попытаться прогнуть старичков под себя (если это про вас, будьте готовы потерять их и часть их клиентов), либо сразу начать планомерно заменять их на новых работников, которые будут делать так, «как надо» (а не так, как хочется).

Вместо промежуточного резюме:

Конечно, каждую из этих проблем можно пытаться решать отдельно: добиваться безупречного ведения CRM (вводя штрафы и следя за каждой заявкой), подсказывать кому в какую очередь звонить-писать и постоянно недоменеджеров подбадривать, стараясь вдохновить их на работу, которую они должны делать просто потому что это то, ради чего вы их наняли

Обычно директора агентств именно так и пытаются справиться со всем этим, пребывая, как и их менеджеры, в ситуации постоянного реагирования и пожаротушения.

Но на самом деле, единственный способ, которым можно решить все эти проблемы окончательно — создание СИСТЕМЫ управления продажами, которая сама эти проблемы выявляет и пресекает.

Продажи

К сожалению, как мы уже писали выше, слово «продажи» неприменимо к 97% персонажей, называющих себя «менеджерами по продажам туров».

«Продажи» — это НЕ про закидывание клиентов бесконечным потоком вариантов и заезженных «что думаете? как вам? надумали? решили?»

«Продажи» — это про выявление истинных глубинных потребностей, про демонстрацию экспертности, про сужение выбора через сравнения, про отработку с возражениями и закрытие сделки. Конечно, ничего этого беспомощные недоменеджеры не могут и не делают.

Можно написать книгу об ошибках, которые они допускают в переговорном процессе, но для этой статьи мы выбрали пять ключевых пунктов, которые сильнее всего снижают конверсию.

Ошибка № 1. Не выявляют истинные потребности клиентов.

Стандартные «кто? когда? куда? бюджет?» — не в счёт. Эти вопросы не дают практически ничего для дальнейшего ведения коммуникации: ответы на них не помогают сформировать матрицу сравнения для клиента, не позволяют осознанно провести презентацию, подчёркивающую особенности, из-за которых надо выбрать тот или иной предложенный вариант, не дают фундамента, который помог бы отработать с возражениями.

Зато они решают единственную задачу недоменеджера — забить переменные в поисковик и выдать подборку безликих вариантов, единственная явная отличительная черта которых — цена.

Почему клиент выбрал именно это направление? Что для него важно в поездке? Чем он планирует там заниматься? Где он раньше отдыхал и что ему там понравилось / не понравилось? Какие у него ожидания от поездки?

Недоменеджеру пофиг. Для него всё это полная ерунда, которую придумали консультанты, чтобы продать его директору очередную пачку идиотских скриптов, от изучения которых надо откосить.

Как это вылечить и как всё должно быть на самом деле?

Продажа агентства и менеджера клиенту начинается уже на этапе выявления потребностей. С помощью фраз вроде «я, собственно, почему спрашиваю…», менеджер показывает клиенту, почему ответы на дополнительные вопросы важны и одновременно демонстрирует свою экспертность.

Вот фрагмент нашего скрипта, в который мы включили вопросы, которые нужно задать клиенту (который пока ещё не определился с отелем), прежде чем переходить к презентации:

В этом перечне нет ни одного лишнего вопроса. Задавая их, вы получите информацию, которая затем будет использована на следующих этапах продажи: для презентации, для подведения к решению, для работы с возражениями.

Ошибка № 2. Не понимают, что продажа состоит из этапов, на каждом из которых нужно достичь определённой цели.

Структура продажи недоменеджера: звонок — > кто? когда? куда? бюджет? — > подборка — > звонок — > ну как? нет? сейчас ещё пришлю! — > подборка — > звонок — > а теперь? снова нет? — > подборка — > слив…ну и уроды же мне попадаются…

Неудивительно, что конверсия так низка, а редкие успешные сделки растянуты на долгие недели.

Как это вылечить и как всё должно быть на самом деле?

Объясните им цели каждого этапа продаж. Структура продажи нормального менеджера:

• После поступления заявки — > через блок выявления потребностей понять клиента и получить рычаги влияния, а заодно — продемонстрировать экспертность и отстроиться от конкурентов-недоменедежеров (а не ограничиваться базовыми кто-куда-когда-бюджет);
• После выявления потребностей — > предложить ограниченное количество отелей и помочь клиенту выбрать лучший, сужая количество подходящих вариантов и облегчая выбор (а не засыпать его кучей подборок, надеясь, что он как-то сам выберет);
• После того, как с отелем определились — > тащить клиента на встречу / закрывать на покупку в онлайне (а не ждать, пока он самостоятельно созреет и что-то в итоге надумает);
• На встрече — > отработать с последними сомнениями и возражениями, уверенно взять у клиента деньги, документы и всё забронировать (а не ждать, пока он сам скажет «да, берём, давайте оформляться!»).

Как только ваши менеджеры начнут осознанно подходить к процессу продаж (понимать на каком этапе они в данный момент с клиентом находятся и что нужно сделать, чтобы перейти к следующему), их конверсия вырастет на 10–15%.

Ошибка № 3. Не помогают клиентам окончательно определиться с отелем, а бывает даже мешают!

Вместо того, чтобы сужать выбор и помогать клиенту определиться с отелем, недоменеджер в любой непонятной ситуации шлёт ему новые варианты, думая что так шансов, что туристу что-то понравится, больше.

Естественно, с каждой следующей подборкой, клиент лишь сильнее путается и в итоге либо откладывает сложное решение, либо отправляется в другое агентство, чтобы начать всё заново.

Как это вылечить и как всё должно быть на самом деле?

Нормальный менеджер понимает, что пока турист не определится с отелем, сдвинуть сделку дальше не выйдет (см. ошибку № 2). Поэтому вместо того, чтобы засыпать клиента подборками, он помогает ему выбрать лучший вариант из первой же подборки. Если первая подборка чем-то не устраивает клиента, менеджер не пошлёт вторую, пока не разберётся в том, что с первой было не так.

Как помочь клиенту определиться и зафиксировать его решение? Очень просто: если менеджер нормально выявил потребности, он понимает, что для клиента важно (кроме цены), а что — нет. Поэтому он не просто вкусно рассказывает про отели, а сравнивает их по параметрам, которые для туриста важны: «…этот чуть дороже, зато в нём большой аквапарк, внимательные аниматоры и хороший СПА — вы же говорили, что хотите детей занять и отдохнуть «в полном релаксе…».

Действуя таким образом, менеджер одним выстрелом убивает двух зайцев: упрощает клиенту муки выбора и экономит тонну собственного времени, которое можно потратить на работу с другими заявками.

Научите ваших менеджеров помогать клиентам с выбором, и ваш цикл сделки сократится минимум вдвое, а конверсия увеличится на 15%.

Ошибка № 4. Отдают инициативу клиентам.

Недоменеджеры не пытаются вести коммуникацию / управлять ей / брать инициативу в разговоре на себя. Вместо этого они отвечают на вопросы клиента и шлют ему подборки отелей, из которых он сам должен что-то выбрать.

Недоменеджер своим пассивным поведением самостоятельно лишает себя рычагов влияния на ситуацию и никак не контролирует процесс принятия клиентом решения.

При таком подходе к работе, вообще не понятно, зачем, собственно, нужны менеджер и агентство. Итоговый результат их работы — куча подборок на почте клиента. Чем это отличается от поисковика туров? Какая в этом ценность? За что платить деньги? И надо ли удивляться, что клиенты-скидочники считают турагентов дармоедами? Риторические вопросы.

Стоит клиенту предпринять пробную попытку потянуть одеяло коммуникации на себя, недоменеджер, подобно рабу, радостно отдаёт себя клиенту в пожизненное распоряжение.

Клиент-скидочник, естественно, этим пользуется по полной программе: получает столько подборок, сколько ему надо, а потом идёт за туром туда, где дадут большую скидку.

Нормальный клиент в такой ситуации сперва вообще не понимает, что происходит: он пришёл в агентство за помощью, думая, что им сейчас займутся и сделают всё за него. А в итоге приходится самому во всём разбираться. В надежде найти нормального менеджера, он идёт в другое агентство, но там всё повторяется. Так нормальные клиенты становятся скидочниками.

Как это вылечить и как всё должно быть на самом деле?

Нормальный клиент обращается в агентство, чтобы им занялся профи.

Профи разберётся в том, что клиенту надо (представьте, не каждый знает чего хочет), подберёт несколько вариантов и покажет, какой из них какой (не 100500, а 3-5-7), поможет принять решение (когда надо — надавит, когда надо — поддержит), а потом сделает всё, чтобы поездка прошла идеально.

Профи никогда не отдают инициативу клиентам. Потому что они знают «как лучше» (а не клиент), они принимают на себя ответственность за поездку, и это их работа сделать так, чтобы всё прошло «на уровне» (а не клиента). И чтобы сделать свою работу хорошо, они всегда будут держать клиента в рамках.

Нормальные клиенты, работая с профи, кайфуют: привозят из поездки подарки, хвалят сервис, оставляют хорошие отзывы и приводят в турагентство родственников, друзей и коллег.

Скидочники для менеджера-профи — не проблема: он умеет с ними работать — знает, как их распознать, использует хитрые приёмы, позволяющие им продать. А если не выходит — не тратит на них драгоценное время.

Предоставьте менеджерам скрипты продаж и научите их возвращать себе инициативу. Пресекайте ситуации формата «менеджер работает в режиме справочной и отвечает на бесконечные вопросы клиента».

Конечно, менеджер не должен игнорировать вопросы клиента, но после того, как он дал ответ, ему следует задать клиенту вопрос, и продолжить вести коммуникацию строго по скрипту к следующей контрольной точке: снимает потребности — > помогает определиться с отелем — > назначает встречу — > отрабатывает с возражениями — > закрывает сделку.

Ошибка № 5. Не предпринимают попыток закрыть сделку, ожидая, что клиент как-то сам всё решит и скажет им «ДА».

Недоменеджеры ненавидят «дожимать» клиентов и слыша слово «дожим», они представляют себе нечто гадкое, манипулятивное и непозволительное.

Какие представления, такие и результаты: клиент определяется с отелем, произносит стандартное «спасибо. всё понял. надо думать / советоваться», встаёт из-за стола и уходит в никуда.

Почему так происходит?

Основных причин три:

-либо недоменеджер не знает этапов продаж и просто не понимает, что надо работать с возражениями и close’ить (а не только подбирать);

-либо у него не хватает смелости сказать «хорошо, что с отелем определились, давайте паспорта — будем оформляться»;

-либо сумма сделки велика, и, ставя себя на место клиента, недоменеджер считает, что «думать» — это нормально.

К чему всё это приводит, мы уже выяснили. Вот вам статистика другого нашего исследования, которое мы проводили в начале сентября: из 100% «некупивших», 30% отказываются от поездки (или переносят её), а 70% людей уходят за туром в другие агентства…

И вот тут недоменеджеры уже начали радостно подпрыгивать, скандируя «скидочники!», но они неправы. Потому что средняя комиссия по рынку (уже полученная агентством с продаж) — 7–8%.

Получается, клиенты покупают на тех же ценовых условиях. Просто у других менеджеров. Итого: директор вкладывается в маркетинг и лидогенерацию, надеясь заработать, а недоменеджер сводит всё это на нет, просто потому что ему не хочется (или он не может) закрывать сделки.

Как это вылечить и как всё должно быть на самом деле?

Нормальный менеджер знает, что главное мерило его работы — деньги, которые он принёс турагентству, продав туры. Не подборки, которые он отправил клиентам, не время, потраченное на общение в офисе, не количество звонков и сообщений. Только деньги.

Он понимает этапность продаж, не боится дожимать клиентов и прямо предлагать им начать процесс бронирования, умеет отрабатывать с возражениями и проявляет гибкость: нужно надавить — надавит, нужно поддержать — поддержит.

Чтобы ваши менеджеры стали такими, вам нужно разобраться с первопричиной: объяснить им этапность продаж, отработать с их заморочками и страхами, научить снимать возражения и close’ить. Сделайте это и к вашей конверсии прибавится как минимум 10%.

Вот теперь уже окончательное резюме

Каким бы сложным и неприятным ни было решение психологических проблем вашей команды, вам придётся им заняться. Нравится вам это или нет, но выбора у вас нет — рыночные механизмы уже решили всё за вас.

Вы либо решитесь на кардинальные изменения к лучшему, либо закроете своё агентство. И когда вы решитесь, вам потребуется инструментарий, за счёт которого это можно сделать — эталонные стандарты продаж и лучший комплект скриптов. Это решит практически все проблемы системы продаж вашего агентства и приблизит к желаемым 40% конверсии по новым заявкам.

Источник: trn-news.ru

В каждой работе есть свои нюансы, секреты и камни преткновения. Особенно интересно разобрать изнутри профессии, связанные с коммуникациями. Турагент — одна из них, и сегодня с помощью Союза туристических агентств TRN предлагает своим читателям обсудить самые часто встречающиеся ошибки турагентов. Наши эксперты отвечают на вопрос о том, чего бы никогда они сами не стали делать или от чего хотели бы предостеречь молодых коллег…

Надежда Луинэс, директор турагентства «Сеть магазинов горящих путевок» (г. Пушкино):

«На мой взгляд, тема очень актуальная! Когда специалист только приходит в туризм, у него может возникнуть страх общения с людьми. Бывают также опасения по незнанию, синдромы „отличника“. Также у новичков часто случаются огрехи и ошибки технического характера, в основном по неопытности.

У профессионалов тоже бывают ошибки. Например, подтверждение брони тура клиента в системе до подписания договора.

Был один случай в офисе турагентства, работающего под брендом туроператора, когда клиенты, увидев в договоре название компании, отличное от названия на вывеске, отказались от покупки тура. При этом онлайн-бронирование уже было завершено и за отказ от тура взимался штраф. Такое случается при попытке успеть выкупить последние хорошие места, например. И эта спешка часто наказуема.

Похожий случай был совершенно недавно в моем офисе с неопытным менеджером. Клиенты расплатились, оператор подтвердил тур, но в суматохе (клиент очень спешил, нервничал) не был подписан договор. На следующее утро эти клиенты позвонили, чтобы отказаться от тура, поскольку им не понравился отель. В итоге штраф за отказ от тура составил 100%. Предостерегаю всех от бронирования туров до подписания договора с клиентами.

Но часто за ошибки туроператоров отвечают перед клиентом турагенты и несут финансовые потери.

В последнее время очень многие турагенты жалуются на методы работы туроператоров. Это касается распространенных сегодня задержек/переносов вылетов. Туроператор может предупредить о переносе дневного рейса на ночь и оповещает об этом по почте поздно вечером, когда туристы, по идее, должны находиться в пути в аэропорт.

Еще пример из моей практики: раннее бронирование в январе, оплата тура в феврале, а в конце апреля выясняется, что в этом месяце туроператор повысил стоимость визы и необходима доплата в размере 10 $ за человека. При этом у меня летит компания из 8 человек и им нужно озвучить сумму в 80 $. Естественно, мы внесли эти деньги сами.

Недавно историей поделились коллеги… На полностью оплаченный тур оператор прислал письмо с сообщением о техническом сбое в системе и необходимости доплаты в размере 250 $. В противном случае требовалась аннуляция.

Или еще случай, когда агентство отдало из своего кармана 8 тыс. рублей. Оператор подтверждает отель, а на следующий день приходит уведомление: „Извините, мы не успели забронировать вашу заявку по спецпредложению отеля, и цена тура увеличилась. Просим внести доплату“. Естественно, туристы не стали доплачивать, и это сделало турагентство.

Совсем недавно забыли дедушку с внуком в отеле Турции, и самолет улетел без них. И это я еще не беру громкие скандальные ситуации последнего времени, о которых много пишут в СМИ.

Еще я считаю ошибкой управляющих компаний сетей принимать в свои ряды „нулевые“, абсолютно неопытные агентства. От некачественной работы таких агентств может страдать репутация всей сети. Мне кажется, нужен какой-то порог вхождения в сеть.

Самая главная ошибка впервые открывающих турагентство — расчет на то, что туристический бизнес очень легкий и сразу приносящий миллионы, а они будут ездить отдыхать и развлекаться, пока работают нанятые сотрудники.

Распространенная ошибка директоров сетевых агентств, даже опытных, — не проявлять активность, а ждать „у моря погоды“. Сеть не будет за вас зарабатывать. Вы собственники, вы бизнесмены. Развивайтесь, рекламируйтесь, мотивируйте и удерживайте клиентов, поздравляйте их с днем рождения, дарите, пусть и „копеечные“, но подарки за покупку туров — это всегда клиентам приятно! Проявляйте креативность в ведении бизнеса!

Например, мои методы избегания ошибок в работе офиса — мотивация сотрудников (причем, с ростом профессионализма растет оклад и процент от сделок), моя личная система категорий менеджеров, которую они подтверждают тестированиями; постоянное личное наставничество, тренинги, тайные покупатели, анализ телефонных переговоров, а также моя любовь и фанатичная преданность профессии!»

Артур Привин, коуч и бизнес-тренер Сети МГП, руководитель турагентств «Сеть Магазинов горящих путевок» и TUI:

«В нынешнее время высокой конкуренции, когда клиенты не стоят в очереди с улицы, как раньше, и многие туристы зачастую сами себя считают экспертами, тема профессионализма и ошибок для турагентского рынка актуальна как никогда!

Главная ошибка, независимо от опыта — нежелание развиваться и учиться.

Причём развитие можно классифицировать в 4-х направлениях.

Первое и самое главное — умение продавать, причем, правильно и структурированно. Многие делают это интуитивно, но у кого-то интуиция развита, а у кого-то не очень. У начинающих менеджеров, в общем, отсутствует структура, как таковая, а у многих опытных менеджеров бывают индивидуальные ошибки на каждом этапе.

Например, может случиться синдром „всезнайки“ и вместо того, чтобы внимательно выслушать и понять что нужно клиенту, менеджер может начать предлагать свой вариант, который, по его мнению, хороший. А хорошо — для всех по-разному. Кому-то нужны лобстеры на ужин и приватный бассейн с подогревом, а кому-то и 2 километра до пляжа и чистого номера будет достаточно.

Нередко коллеги занимаются продажей сухих цифр и названий отелей, причём в большом объёме, предлагая по 7–10 вариантов, создавая тем самым „кашу“ в голове туриста, в которой наоборот стоит навести порядок.

Также у многих менеджеров есть проблемы на этапе завершения сделки, хотя, на мой взгляд, это странно, учитывая какие сейчас есть CRM системы. Важно отработать алгоритм ведения клиента и всегда знать, когда должно быть следующее касание.

Также не стоит забывать про общение, желательно, живое, искреннее, разумеется, с соблюдением норм этикета и стандартов. Важно слушать и слышать клиента.

Второе направление — это знание продукта. Без этого никуда. В современном мире простор для потребления информационной пищи необъятен. Изучать и познавать можно каждый день. Понятно, что в сезон для просмотра вебинаров и чтения, времени остается мало, но хороший менеджер должен грамотно его распределить. Зимой можно больше уделять внимание, летом — меньше, нужно уметь дифференцировать своё время. Тогда при работе с туристами не придётся краснеть и предлагать „кота в мешке“, а знающего менеджера запомнят как профессионала.

Третье направление — это мотивация или установки. Они должны быть направлены не на посиделки с кофе и сигареткой, а на работу и деньги. Никогда не понимал офисы, в которых на крыльце постоянно курят сотрудники ТА. Также не нужно забывать, что основная задача менеджера — продажа, поэтому, истории в соцсетях про недельные консультации туриста у меня вызывают умиление.

Четвертое направление — личные качества. Нужно каждый день работать над собой, уважать более опытных коллег и с уважением относиться к своим туристам, стараться адекватно воспринимать критику, быть вежливым, активным, постоянно развивать себя, как личность, читать книги, ходить в театры, заниматься спортом.

Еще одна распространённая ошибка, — когда менеджер заключил договор и принял деньги с туриста, у него резко теряется интерес к клиенту. При этом зачастую основная работа начинается после того как нажата кнопка „забронировать“. Нужно оказать туристу такой сервис, чтобы он запомнил менеджера и турагентство, как профессионала, хорошо отдохнул, вернулся и рекомендовал ТА всем своим друзьям и близким. Я считаю, на рынке должны остаться только профессионалы и фанаты своего дела».

Итак, резюмируем экспертные оценки и представляем ТОП-10 главных ошибок турагента:

1. Нежелание учиться и развиваться

2. Невнимание к клиенту

3. Техническая неграмотность

4. Незнание продукта

5. Нежелание работать и зарабатывать

6. Восприятие турбизнеса в качестве вечного праздника, самостоятельно приносящего доходы

7. Промахи, совершенные ТА по вине ТО

8. Работа турагентских сетей с неопытными ТА

9. Неумение работать с людьми в оффлайне (для новичков)

10. Отсутствие алгоритмов в работе

6 причин снижения эффективности сотрудников

Очень важно не ошибиться в выборе средств воздействия на подчиненных. В противном случае это повлечет за собой следующие проблемы:

• репутационные потери на фоне снижения конкурентоспособности и качества предлагаемого к продаже продукта;
• отсутствие интереса со стороны опытных сотрудников и высококвалифицированных специалистов к развитию производства;
• убытки;
• риск банкротства.

С точки зрения менеджмента, низкая эффективность управления наемными работниками обусловлена следующими причинами:

Основные методы и примеры повышения эффективности сотрудников компании

О чем должен в первую очередь думать руководитель, стремящийся повысить эффективность своего предприятия?

1. О грамотной постановке целей для структурных подразделений и сотрудников.

Цели конкретные. Сроки реальные. Цифры, соответствующие текущему состоянию дел. Простые и понятные критерии оценки эффективности работы сотрудников.

Работник должен быть в курсе поставленных задач и понимать пути их достижения.

2. О профессионализме.

На одном энтузиазме и трудолюбии далеко не уедешь. Сотрудники должны быть хорошо обучены.

Схема обучения разрабатывается поэтапно.

• Первичный (вводный) инструктаж. Новый сотрудник получает детальную информацию о предстоящей работе и особенностях производственного процесса. Хорошо, если этот инструктаж для него будет проведен будущим непосредственным руководителем.
• Изучение должностных инструкций. Для погружения в процесс требуется время. Целесообразно выделить несколько дней на изучение нормативных документов. Неплохо обновить его знания в области маркетинга и освежить информацию о том, как повысить эффективность работы сотрудников в продажах. Порекомендуйте ему специальную литературу. Завершите вводный период небольшим собеседованием.
• Адаптация на рабочем месте в режиме наставничества. Первые дни работы стоит организовать как совместную деятельность нового сотрудника и уже опытного человека. Наставник должен не только успешно выполнять возложенные на него трудовые обязанности, но и обладать способностью доступно рассказывать о них другим людям. Такой подход сгладит сложности адаптационного периода, поможет новичку избежать лишних ошибок.
• Постоянное повышение квалификации. Курсовая подготовка в специальных учебных центрах. Особенно внимательно нужно подойти к выбору обучающей организации. Проанализируйте рынок образовательных услуг и найдите фирму с хорошими отзывами и подходящими для вас программами. Экономить на обучении и тратить деньги на дешевые бессодержательные курсы неразумно.
• Семинары, лекции, конференции, выставки. Используйте любую возможность посетить эти мероприятия лично. Берите с собой сотрудников. Именно здесь они смогут почерпнуть новые идеи.
• Поощряйте стремление к самообразованию. Сформируйте на рабочем месте библиотеку из специальной литературы. Обеспечьте свободный доступ сотрудников к книгам. Чтение поможет обновить знания, изучить новые тенденции на рынках, станет пищей для профессионального общения.

3. О распределении должностных обязанностей

Распределяйте трудовые обязанности равномерно. Не допускайте возможности перекладывания задач одних работников на других. Каждый человек должен использовать рабочее время с максимальной эффективностью.

4. О системе ключевых показателей.

Используйте в управлении сотрудниками систему ключевых параметров эффективности (KPI). Учитывайте влияние на эффективность целевых, проектных и процессных показателей, а также параметров внешней среды.

5. Об информатизации и автоматизация производственных процессов.

Регулярно обновляйте оборудование. Устаревшие технические средства тормозят развитие компании. Вы можете установить программы индивидуального контроля работников. Это поможет вам получить информацию о том, как повысить эффективность работы сотрудников.

6. О приемах мотивации.

Лучше всего мотивирует сотрудников дополнительное материальное вознаграждение – премии и бонусы. Но нематериальные стимулы не менее эффективны. Социальные пакеты, комфортное рабочее место, рейтинговые показатели, корпоративные мероприятия – отличные факторы мотивации. Остановимся на этом пункте подробнее.

Материальные стимулы:

• Деньги. Средство обеспечения наших потребностей. Поэтому, как бы люди ни любили свою работу, трудятся они за деньги. Нельзя ждать от работника хорошей отдачи, если вы не оцениваете по достоинству его усилия. Сотрудник должен чувствовать связь между качеством своей работы и суммой премии или надбавки к окладу.
• Карьера. Один из первоочередных факторов личностного роста. С учетом того, что продвижение по карьерной лестнице предполагает увеличение денежного вознаграждения, мы получаем мотивирующий фактор с двойным эффектом.
• Особые привилегии и бонусы. Приятные сопутствующие эффекты. Работа в компании, обеспечивающей сотрудников корпоративной сотовой связью, компенсирующей стоимость проезда – привлекательные элементы мотивации.

Символические стимулы:

• Участие в общем успехе. Понимание того, что от твоего вклада в работу что-то зависит, существенно влияет на заинтересованность сотрудника и степень его лояльности.
• Осознание себя частью команды. Рабочий коллектив – вторая семья. Общая цель, общие проблемы, общие достижения. В такой ситуации неэффективным может быть только очень равнодушный человек.
• Благодарность. Простое «спасибо» коллег или руководителя может стать мощным фактором мотивации. Так что не забывайте хвалить своих сотрудников. Замечайте их усердие и трудолюбие.

Разбавить трудовые будни можно творческими мотивационными идеями. Объявить конкурс «Восходящая звезда компании» или «Лидер космических продаж».

К сожалению, работая над тем, как повысить эффективность сотрудников, нужно помнить и об отрицательных формах мотивации. Депремирование, штрафы за опоздания – иногда эти финансовые инструменты способны своевременно взбодрить подчиненного. С одной стороны, работник почувствует контроль, а с другой – увидит свои проблемы и постарается их исправить.

7. О дисциплине.

В выражении «железная дисциплина» нет ничего плохого. Оно вовсе не означает диктаторских замашек руководителя. Просто правила компании должны неукоснительно соблюдать абсолютно все сотрудники. Отсутствие четких правил не только расслабляет работников, но и создает хаос в их головах.

Установите и неукоснительно соблюдайте:

• Четкие временные рамки трудового дня.

Обязательный фиксированный перерыв на обед. Два кратковременных перерыва на отдых в течение смены. Остальное время посвящено работе. Отклонения от графика допустимы только с разрешения руководителя.

• Строгую субординацию.

Существует четкая иерархия отношений. Каждый сотрудник подчиняется только своему руководителю и выполняет его распоряжения. Через головы прыгать нельзя. Выполнять приказы других начальников запрещено.

• Должностные инструкции.

Важнейший документ, регламентирующий деятельность сотрудников. Существуют типовые инструкции для всех категорий работников. Но каждая компания адаптирует их к своим условиям.

• Исполняющие обязанности.

В случае отсутствия руководителя по любой причине его обязанности делегируются другому сотруднику. Все работники должны своевременно знать, кто будет выступать в роли ИО. Это не позволит им расслабиться в отсутствие непосредственного начальника и не скажется отрицательно на производительности труда.

• Дресс-код.

Есть фирмы, где наличие дресс-кода продиктовано спецификой работы. Но, даже если острой необходимости в строгих костюмах нет, деловой стиль одежды на рабочем месте требовать необходимо. Внешний вид должен соответствовать деловой атмосфере. Никто не спорит с тем, что одежде следует быть удобной. Но спортивные штаны, шорты и шлепанцы следует запретить.

Дисциплинарные нормы должны быть систематизированы и доведены до каждого сотрудника. Применять дисциплинарные взыскания следует ко всем без исключений, невзирая на должности, стаж работы и былые заслуги. Если система дает сбой, и то, что ранее было под запретом, разрешается одному человеку, значит, вести себя аналогично можно и всем остальным. Запрет есть запрет. Либо меняйте правила, либо составляйте новые.

8. Об эффективности команды

Новые идеи рождаются быстрее, если в их генерации участвует много людей. При этом эффективные самостоятельные решения членов команды приветствуются.

Попробуйте повысить эффективность работы сотрудников следующими способами:

• Создайте систему корпоративных ценностей. Сформулируйте супер-задачу «Мы – лучший интернет-магазин в России», «Наш сервис – лучший сервис в стране», «Поднимемся на первое место в рейтинге лучших компаний». Чем оригинальнее идея, тем лучше.
• Проводите больше корпоративных мероприятий. Выезды на природу, экскурсии, спортивные соревнования. Они служат отличным средством сплочения. Пусть даже в понедельник часть рабочего времени уйдет на эмоциональный отклик о проведенных вместе выходных. Потерянное время быстро компенсируется за счет повышенной работоспособности.
• Не относитесь к оперативным совещаниям и планеркам легкомысленно. Это время прямого общения с командой. Именно на таких летучках часто рождаются оригинальные идеи. Ведь высказать свою позицию здесь может каждый желающий.
• Используйте потенциал «мозгового штурма». Это мощный инструмент оптимизации процесса производства. Он не только помогает решить сложные производственные задачи, но и объединяет мыслящих людей.

Соблюдая эти несложные правила, вы серьезно повысите эффективность работы коллектива.

Рекомендации по повышению эффективности сотрудников отдела продаж

Программа повышения эффективности работы сотрудников должна содержать следующие позиции:

• Наличие адаптированных к специфике компании инструкций для всех штатных должностей.
• Автоматизированный график учета рабочего времени.
• Регулярные процедуры аттестации работников.
• Система мониторинга эффективности работников.
• Положение о премировании продающих сотрудников.
• Положение о стимулировании успешных сотрудников.
• Введение повышающих коэффициентов к заработной плате пропорционально личному вкладу работников в выполнение плана продаж.
• Положение о депремировании. Материальные взыскания за несоблюдение правил внутреннего распорядка и трудовой дисциплины.

Кроме того, в нормативных документах, регламентирующих деятельность компании, должны быть прописаны важные социальные гарантии:

• сохранение рабочего места в предусмотренных действующим законодательством случаях;
• перспективы карьерного роста;
• гарантированный уровень заработной платы;
• возможность получения поощрений (в том числе нематериальных).

Секреты повышения эффективности сотрудников на удаленке

Новый формат работы в удаленном режиме стал настоящим стрессом для бизнеса. Руководителям пришлось задуматься о том, как сохранить рабочий настрой сотрудников и продолжить повышать эффективность их труда. Людям, которые никогда не практиковали работу на дому, предстояло столкнуться с серьезными сложностями не только технического, но и психологического характера.

Чем дальше находятся люди друг от друга, тем труднее держать под контролем рабочий настрой. Это вызывает необходимость более детальной проработки целей и задач для сотрудников, работающих вне офиса. Неизбежным становится повышение градуса доверия к команде. Острее встает вопрос делегирования части своих полномочий другим людям. При этом система мотивации членов рабочего коллектива не теряет своей значимости.

Среди вызовов удаленной работы на первое место выходят:

• осознанная самодисциплина;
• вопросы координированного взаимодействия с коллегами;
• утрата рабочей идентичности;
• вынужденная социальная изоляция.

Любое новое дело должно возводиться на прочном фундаменте. К базовым этапам возведения эффективной модели удаленной работы относятся:

• Подготовка к работе в новом формате. Решение организационно-технических задач: организация рабочих мест, настройка связи и получение корпоративных доступов.
• Синхронизация действий сотрудников в целом и отдельных команд в частности.
• Выбор вариантов коммуникации: онлайн-встречи, обратная связь.

Роль руководителя в условиях удаленного ведения бизнеса трансформируется. Ему приходится синхронизировать работу и общение персонала, оказывать поддержку сотрудникам, находящимся в социальной изоляции. Меняется баланс доверия. Уменьшаются возможности контроля.

Вопрос о том, как повысить эффективность работников, переходит в новую плоскость.

Рассмотрим подробнее каждый этап строительства модели удаленной работы компании.

1. Подготовительный. Особое внимание на этом этапе заслуживают следующие параметры:

• Рабочее место сотрудника. Необходимо выяснить, может ли он организовать его так, чтобы помех и отвлекающих факторов было как можно меньше. Есть ли возможность работать в изолированной от других членов семьи комнате? Можно ли добиться тишины? Есть ли в личном пользовании стационарный компьютер или ноутбук. Возможно, придется обеспечить сотрудников наушниками, канцелярскими принадлежностями. В особых случаях может возникнуть потребность выдать во временное пользование компьютер и другую оргтехнику.
• Свободный доступ к рабочим ресурсам. Для стабильной работы в условиях удаленки вам потребуется целый список программ и сервисов: удаленный доступ к рабочему компьютеру, подключение к CRM, корпоративная почта и т. д. В большинстве случаев потребуются новые настройки уже имеющихся ресурсов.
• График сеансов связи. При его составлении необходимо будет спланировать три типа встреч: ежедневные видеочаты с командой, периодические индивидуальные собеседования с каждым сотрудником, онлайн-встречи с высшим руководством. 
• Создание рабочей атмосферы в домашних условиях. Это одна из самых непростых задач. Если в ситуации социальной изоляции находитесь не только вы, но и члены вашей семьи, то вам придется установить особые правила поведения на период рабочего времени. Окружающие должны понимать, что вы не можете отвлечься от работы в любой момент, выключив компьютер. Несмотря на то что вы находитесь дома, ваше время посвящено работе, а не домашним хлопотам. В доме должна быть тишина. Особенно сложно руководствоваться этими правилами тем, у кого есть дети. Но при определенных усилиях можно договориться и с ними.
• Командная поддержка сотрудников. Не забывайте сложившихся традиций. Созванивайтесь с коллегами. Уделяйте время не только решению рабочих проблем, но и неформальному общению.
• Организация питания. О бизнес-ланчах на время придется забыть. А вот время приема пищи рекомендуется оставить прежнее. Учтите, что теперь придется готовить еду самостоятельно. Запаситесь продуктами на некоторое время и узнайте контакты хорошей доставки готовой еды.
• Планирование работы. Будьте готовы к тому, что на первых порах добиться эффективной работы сотрудников не удастся. Она, скорее всего, заметно снизится. Для того чтобы вернуться к прежнему состоянию, нужно как можно оперативнее решить задачи переходного периода. Планируйте список ежедневных задач. Распределяйте производственные мероприятия на несколько дней или неделю. Делегируйте часть своих полномочий другим сотрудникам.
• Устранение возникающих проблем. Составьте отдельный от производственных вопросов список. Вносите в него проблемы, которые возникают у вас и ваших коллег в процессе удаленной работы. Сначала он будет довольно большим и постоянно пополняющимся. Но если уделять ежедневно хотя бы 20–30 минут для анализа, то к концу рабочей недели можно его существенно сократить. Нерешаемых проблем не бывает. Самые сложные задачи можно закрыть, создав рабочую группу.

2. Синхронизация работы с командой

Для эффективной работы в режиме удаленки существенно помогут удобные сервисы. Чаще всего выбор падает на Outlook, CRM, TFS, Jira, Trello, Slack. Они позволяют формулировать и прорабатывать задачи, видеть рабочий прогресс. Синхронизация совместной работы исключает многие проблемы:

• сотрудники четко понимают предъявляемые к ним требования и решают поставленные задачи максимально точно;
• вы можете отслеживать занятость сотрудников рабочими делами и не беспокоиться о бесцельной потере рабочего времени.

Михаил Дашкиев о Сергее Азимове

3. Коммуникация с командой

Хорошо организованная коммуникация на удаленке – существенная позиция в ответе на вопрос о том, как повысить эффективность сотрудников. График сеансов связи у вас составлен. Постарайтесь четко его соблюдать. Это поможет стабилизировать обстановку.

Если вы руководите большим коллективом, без помощников не обойтись. Самым удобным вариантом будет работа по подгруппам. В каждой подгруппе должен быть координатор, который получает указания непосредственно от вас.

В процессе индивидуального общения с сотрудниками постарайтесь не только обсудить рабочие вопросы, но и выяснить, какие корпоративные или личные проблемы есть у человека, находящегося на удаленке. Обязательно отметьте плюсы прошедшей рабочей недели. Очень важно, чтобы люди испытывали как можно меньше стресса от нового формата работы.

Отличным форматом постановки задач для команды является методика SMART:

• S — specific — конкретная;
• M — measurable — измеримая;
• A — achievable — достижимая;
• R — resources, relevant — ресурсы, значимая;
• T — time bound — ограниченная по времени.

Важно помнить, что дистанционно информация передается хуже, чем при живом общении. По-другому воспринимаются эмоции, интонации, смысловые ударения. Поэтому лучше излагать ее по следующей схеме: озвучить факт, показать влияние этого факта на что-либо и только затем изложить задачу.

Удаленная работа требует изменения стиля управления командой. Директивный меняется на наставнический. На смену ему приходит поддерживающий. В конечном варианте мы получаем делегирующий стиль.

Итоговая шпаргалка по решению проблем, снижающих эффективность сотрудников

Если продажи стоят на месте или вовсе идут вниз, не спешите винить кризис, плохой выбор ниши и другие факторы. Не исключено, что проблема куда ближе, чем кажется, – ошибки в отделе продаж не дают полностью раскрыть потенциал бизнеса и приближают момент банкротства компании. Не волнуйтесь: все недочеты можно исправить, главное – правильно и вовремя выявить их.

Нет четкой модели продаж

Модель продаж – это совокупность правил, принципов, регламентов, законов и процедур, которые направляют поведение менеджеров по продажам в правильное русло. Две трети компаний России не имеют четкой модели продаж, и это одна из серьезных ошибок в работе отдела в принципе.

Правильно построенная и сфокусированная на целях компании модель продаж наверняка станет основным преимуществом бизнеса на фоне многочисленных конкурентов. Она должна учитывать:

• стиль управления продажами;
• классификацию покупателей;
• метод набора новых продавцов;
• системы мотивации и обучения;
• способы прогнозирования продаж;
• взаимодействие с другими отделами;
• методы выполнения плана.

В большинстве компаний нет модели продаж. В основном всё происходит так: кто-то делает что-то так, как считает нужным или как сказал руководитель. Постепенно это превращается в норму, ее перенимают другие сотрудники, в особенности новички. Одно решение накладывается на другое, и со временем образуется своего рода свод негласных правил продаж для конкретного отдела. Чем это плохо? Тем, что такой «кодекс» часто является априори устаревшей системой, построенной на решениях уже прошедших лет и, как правило, уже давно не работающих в отделе продаж людей.

Четкая модель продаж, напротив, имеет строгое и структурированное оформление, сохраненное в надежном месте, а не в головах людей, которые ее придумали и передают из уст в уста со сменой «поколений» в отделе. Не воспринимайте исторически сложившуюся ситуацию как истину – такой подход лишает вас шанса внести действительно качественные изменения в работу подразделения.

Управление отделом вручную

Если каждая относительно серьезная проблема в отделе продаж требует личного вмешательства руководителя, значит, подразделение работает в ручном режиме управления. Менеджеры в таком случае неопытны либо несамостоятельны, а то и всё вместе, а РОП вынужден тратить свое дорогое время на рутину и постепенно выгорать. Чтобы этого не происходило, нужно выстроить модель продаж, причем это далеко не единственная проблема в отделе, которую она способна решить.

Встречается и такая ошибка, при которой в отделе продаж вовсе нет руководителя. В таком случае менеджеры предоставлены сами себе, за ними нет контроля свыше, лиды закрываются кое-как, и дальнейшая судьба попавших в воронку потенциальных клиентов мало кого волнует. Если в вашем отделе нет руководителя, в срочном порядке наймите его – без него остальные советы не работают.

Нет регламента ведения CRM

CRM – важный актив для рядовых менеджеров по продажам и их руководителя, но только если есть понятный регламент по работе с системой. Если в этом вопросе нет дисциплины, это грозит отделу:

• тратой времени на споры о том, кто из менеджеров возьмет перспективную сделку;
• потерей дохода, если в системе учтены не все возможности продаж в компании;
• утратой клиентов из-за того, что менеджеры забывают о них в отсутствие контроля.

Избежать всего этого можно, всего один раз настроив CRM и прописав для менеджеров порядок по работе с системой. Регламент точно обязан содержать правила того, как именуются сделки, чтобы в дальнейшем сотрудники смогли проверять, кто-то уже взял клиента в работу или же он свободен.

Регламент определяет, как должна выглядеть правильно оформленная сделка, при каких условиях и в какие моменты менеджеры могут брать в работу входящие лиды. В деталях опишите этапы проведения сделок и укажите принцип, по которому выполняется переход между этапами.

Большой ошибкой будет называть этапы CRM по процессам, а не по достигаемым результатам. Если используете такую схему, менеджеры не могут понять, когда сделка стоит на одном этапе слишком долго, к тому же такой подход делает акцент на процесс, а не на результат, что не так уж правильно.

Примеры правильного названия этапов: «выйти на связь с клиентом», «провести демонстрацию продукта», «защитить коммерческое предложение», «согласовать условия договора» и так далее.

Не подтверждаются встречи

Компания, которая не имеет собственного регламента подтверждения встреч, может терять до 25 % потенциальных сделок, и даже это не предел. Так происходит по трем причинам:

• менеджеры по продажам не могут искренне заинтересовать клиентов в сделке и в связи с этим не получают от них настоящего подтверждения очной встречи;
• сотрудники созваниваются с клиентами за час до визита или совершают иные похожие ошибки, которые указывают на полное непонимание особенностей встреч;
• у компании в принципе нет регламента подтверждения встреч, и руководство не считает необходимым приступить к его разработке и внедрению в работу отдела.

Любая из этих причин приводит к тому, что немалая часть встреч отменяется. Для компании такой результат означает необходимость сделать еще несколько десятков холодных звонков в попытке найти нового потенциального клиента. Лично для менеджера это значит риск невыполнения KPI.

Решение лежит на поверхности – создайте регламент подтверждения встреч. Пример алгоритма:

1. Назначая встречу, менеджер в конце диалога просит клиента назвать ему дополнительный номер телефона для связи и при этом проговаривает дату и время назначенной встречи.
2. За день до проведения встречи менеджер созванивается с клиентом и подтверждает, что всё в силе. Звонить за один-два часа до назначенного времени нельзя – чревато негативом.

При подтверждении условий встречи сотрудник должен говорить уверенно и без заискиваний. Это отдельный момент, который обязательно следует потренировать с работниками отдела продаж.

Нет портрета покупателя

Если вы не знаете, что из себя представляет идеальный клиент, наверняка менеджеры тратят свое время впустую. Сотрудники не понимают, кого брать в работу, а кого отсеивать. В итоге в воронку проникают либо неплатежеспособные лиды, либо те, кто не купит продукт по другим поводам. По той же причине руководитель отдела продаж (РОП) затрудняется с прогнозированием, так как из-за смешивания целевых и нецелевых клиентов в статистике нельзя точно подсчитать конверсию.

Решить проблему легко: создайте профайл «идеального покупателя», в котором будет детально указана такая информация, как отрасль клиента, размер компании, которую он представляет, кем является лицо, принимающее решение (ЛПР), и признаки того, что лиду ваш продукт и правда будет полезен.

Отдельно составьте список «красных флагов», то есть признаков того, что клиент вам не подходит:

• ставит акцент на цене, а не на продукте;
• не готов на звонок или личную встречу;
• доволен решением от конкурентов;
• агрессивен или позволяет себе хамство;
• настойчиво хочет получить решение срочно;
• не является лицом, принимающим решения.

Чем больше «красных флагов» поднимается над потенциальным клиентом, тем ниже вероятность совершить с ним сделку. Отказывайтесь от таких лидов в пользу тех, кто принесет вам прибыль.

Есть только входящие лиды

Нередко можно услышать от менеджеров и даже их руководителей, что холодные продажи в наше время уже не работают. Это не так. Звонки до сих пор хорошо показывают себя в деле обзвона и расширения клиентской базы, если ими грамотно пользоваться. Сегодня вместо телефонных звонок доступны еще и email-рассылки, мессенджеры и социальные сети, которые нельзя не использовать, если вы заинтересованы поднять эффективность отдела продаж.

Плохая система мотивации

Эффективная система мотивации в отделе продаж обязательно привязана к личному плану того или иного сотрудника. Если это не так, не удивляйтесь, что сотрудники работают без энтузиазма, лишь бы получать деньги, которых хватит на жизнь. Исправить это можно, если учесть пару моментов:

• мотивация не должна ограничиваться процентами от оборота. Выделите 30–40 % под оклад, который не зависит от процента выполнения плана, еще 20–30 % выплачивайте по факту выполнения KPI, а остальное платите, если сотрудник выполнил как минимум 80 % от плана;
• материальную мотивацию должна дополнять нематериальная. Как бы странно это ни звучало, но дело не только в деньгах. Работникам важно быть в комфортной атмосфере, чувствовать принадлежность к команде, а также получать обратную связь от руководства.

К проверенным методам нематериальной мотивации относится регулярное обучение и повышение квалификации персонала за счет компании, возможность карьерного роста, создание комфортных условий, регулярные заслуженные благодарности и похвала как лично, так и перед коллективом.

Для повышения уровня мотивации в коллективе в начале каждого рабочего дня проводите короткие собрания, на которых признавайте достижения отличившихся сотрудников и всего подразделения в целом. Неплохим решением будет превратить похвалу в неотъемлемую часть корпоративной культуры. Например, поставьте в офисе гонг и бейте в него каждый раз, когда заключается крупная сделка. Разработайте систему «ачивок», достижений, присваиваемых продуктивным работникам.

Не проводится ABC-анализ

ABC-анализ – это инструмент для классификации доступных компании ресурсов по их влиянию на деятельность бизнеса. Часто метод применяется к товарному ассортименту и делит его на группы:

• группа А. Ценность позиций на максимуме. Товары из этой категории составляют до 20 % от ассортимента, но при этом гарантируют вплоть до 80 % объема продаж;
• группа В. Позиции со средней ценностью. Их в ассортименте может быть до 30 %, при этом они составляют не более 15 % от общего объема продаж;
• группа С. Минимальная ценность позиций. В ассортименте их соотношение может быть даже 60 %, но влияние на продажи низкое – не более 5 %.

Интересно и то, что инструмент подходит для оценки не только товарных позиций, но и клиентов. У любой компании есть заказчики, которые приносят максимум прибыли, и не такие уж и ценные покупатели, на работу с которыми нецелесообразно выделять слишком большие ресурсы бизнеса.

Если вы не делаете ABC-анализ, то не можете точно определить, какие товары или клиенты несут вам максимальную прибыль, и с большой вероятностью распыляете ресурсы и рабочее время менеджеров не в том направлении, в котором следовало бы. Вывод: срочно внедряйте ABC-анализ.

Не проводится XYZ-анализ

XYZ-анализ обычно применяется к товарам и дает возможность оценить уровень сезонности спроса на товарные позиции в тот или иной период. В рамках метода товары делятся на три категории:

• группа Х. Коэффициент вариативности у этих товарных позиций от 0 до 10 %. Это значит, что на них действует устойчивый спрос, а значит, можно с точностью посчитать, как много товара можно закупать так, чтобы не было дефицита, но и склады не занимались просто так;
• группа Y. Коэффициент вариативности лежит в диапазоне от 10 до 25 %. Спрос в отношении таких товаров есть, но он непостоянный. Это затрудняет прогнозирование поставок. Нужно разбираться, что влияет на волнения спроса: сезонность, плохая реклама или что-то еще;
• группа Z. Коэффициент вариативности у товаров из этой группы превышает 25 %. Спрос на них случайный и практически не поддается прогнозированию. Такие позиции необходимо или выводить из ассортимента, или максимально сокращать количество товаров на складе.

Как и в случае с ABC-анализом, этот инструмент может использоваться для анализа покупателей, торговых точек и даже сотрудников отдела продаж. Важно упомянуть и ABC/XYZ-анализ, который учитывает и ценность товаров либо клиентов, и постоянность спроса. Настоятельно рекомендуется взять на вооружение все три инструмента и регулярно использовать их, например, раз в 3–4 месяца.

Нет обучения сотрудников

Отсутствие системы обучения и регулярного повышения квалификации сотрудников – это грубая ошибка, которая ставит под удар в первую очередь сам бизнес. Продажи – явно не та сфера, где от продавцов ожидаются действия по наитию. Напротив, у каждого участника команды должен быть в первую очередь базовый набор знаний, с которым они приходят в компанию, и возможность этот багаж постоянно расширять. Особенно это важно, учитывая, что сфера продаж меняется на регулярной основе – появляются новые методы, инструменты и технологии. Даже пары лет стагнации и работы с тем, что есть, будет достаточно, чтобы сильно отстать от конкурентов.

Важно, чтобы система обучения не просто была, но еще и преследовала конкретные цели. Если не знаете, чему научить сотрудников, начните с обучения техникам заключения сделок, а также дайте им как можно больше ценной информации о продуктах, с которыми они работают. Плохое знание товаров и решений компании – одна из частых причин, по которым не удается продать их клиенту.

Еще один важный момент – знания должны закрепляться на практике, иначе в кратчайшие сроки они просто выветрятся из умов ваших подчиненных и потраченные на обучение деньги и время не окупятся. Проводите не только теоретическую подготовку и семинары, но и выходите «в поля», контролируйте работу менеджеров, прослушивайте их звонки клиентам через CRM и работайте над ошибками.

У менеджеров нет карьеры

Если менеджеры по продажам не задерживаются в отделе надолго, скорее всего, они попросту не видят перспектив в плане карьерного роста. В среднем время работы продавца в одной фирме – около 14–16 месяцев. Не дотягиваете даже до этого показателя? Подумайте, что предложить сотрудникам для их карьерного роста. Здесь сразу возникает сложность – в отделе продаж не так уж и много руководящих должностей. Решается просто – вводится система небольших повышений. Пример:

1. Ассистент отдела.
2. Младший менеджер.
3. Старший менеджер.
4. Ведущий продавец.
5. Руководитель группы.
6. Руководитель блока.
7. Директор по продажам.

В этом примере повышение по первым четырем должностям происходят один раз в шесть месяцев. По достижении звания ведущего продавца можно замедлить карьерный рост и повышать достойных этого сотрудников раз в один-два года. Важно: повышения должны быть обоснованы, например, результатами работы или преодолением очередных рубежей по KPI. Не стоит продвигать людей по карьерной лестнице, основываясь исключительно на времени, которое они работают в компании.

Для каждого перехода на уровень вверх пропишите конкретные требования к сотруднику, после чего обязательно выложите их в открытый доступ, чтобы персонал мог ознакомиться и наметить у себя в голове планы на продвижение по карьере. Это станет для них дополнительной мотивацией.

Обязательно упоминайте о системе повышения во время собеседования с новыми кандидатами на должность продавца. Претенденты должны сразу понимать, что вы настроены на их обучение и не станете препятствовать карьерному росту. Это повысит шанс найма достойных людей в команду.

Излишняя универсальность

Менеджер – это не «универсальный боец», за редкими исключениями. Да, бывают сотрудники, которые могут и тендер просчитать, и «пробить» секретаря с выходом на ЛПР, и обработать клиента во время холодного звонка, но таких мало. Ошибкой будет взвалить на сотрудников разные задачи и наблюдать, как они посредственно выполняют их все. Вместо этого разбейте коллектив по ролям:

• хантеры. Делают холодные звонки и обходят секретарей для выхода на ЛПР;
• фермеры. Привлекают потенциальных клиентов и ведут их ко входу в воронку;
• клоузеры. Проводят покупателя через воронку и в итоге заключают с ним сделку.

Хороший РОП обязан понимать, кто работает у него в отделе, знать сильные и слабые стороны всех подчиненных. Обязанности распределяются строго в соответствии с компетенциями менеджеров.

Сюда же можно отнести ошибку, при которой менеджеры занимаются чем угодно, но не продажей продуктов компании. Если сотрудники немалую часть времени работают с бумагами, заполняют карточки клиентов без CRM или выполняют обязанности секретаря – это в срочном порядке надо исправлять. Понаблюдайте за сотрудниками в течение 3–4 дней и запишите, сколько времени у них уходит непосредственно на продажи, а какую часть смены они занимаются вторичными делами.

Менеджеры быстро сдаются

Большая ошибка – долго держать менеджеров по продажам исключительно на входящих заявках. Особенно, если на одного сотрудника приходится много лидов. С опытом такие продавцы начинают брать только хорошо «прогретых» клиентов, игнорируя тех, кто тоже заинтересован в продукте, но не слишком инициативен, чтобы первому пойти на контакт. Решить проблему можно тремя путями:

• распределить входящие лиды так, чтобы каждый менеджер ощущал небольшой дефицит. Это мотивирует работать лучше и выжимать максимум из каждой потенциальной сделки;
• запретить сотрудникам закрывать сделки с отрицательным результатом с определенной суммы, не советуясь с РОПом. Так руководитель сможет оценить, можно ли дожать сделку;
• закрывать доступ к входящим лидам тем менеджерам, которые плохо их закрывают. Чтобы это реализовать, следует подсчитывать конверсию по каждому сотруднику, а не целиком.

Как вариант, можно увеличить количество менеджеров в отделе продаж и создать конкуренцию за входящие лиды. Однако к расширению подразделения должны быть и другие веские предпосылки.

Нет разделения клиентов

Ошибка в том, что одни и те же менеджеры продают и крупным, и небольшим клиентам. Это не способствует эффективной работе бизнеса по той простой причине, что продажи SMB и Enterprise имеют принципиально разные подходы к потенциальным клиентам, различаются длиной цикла сделки и уровнем сложности. Нередко компания может вести сделку на протяжении более полугода – здесь приходится проявлять не только профессионализм, но еще и сильное терпение.

Если вы отдадите крупного и сложного клиента сотруднику, который привык закрывать сделки за пару недель, с большой вероятностью он или «пережмет» сделку из-за постоянных напоминаний о себе, или просто не вытерпит и откажется с ней работать. Вывод: серьезные проекты доверяйте опытным именно в этом направлении продавцам, а мелкие отдавайте новичкам, пусть обучаются.

РОП делает не то, что должен

Часто владельцы и управляющие компаниями задумываются о том, нужен ли руководителю отдела продаж собственный план, как у обычных продавцов. Кто-то уверен, что начальство должно быть наглядным примером для подчиненных, однако мы советуем отказаться от таких амбиций и взять на заметку, что РОП – это в первую очередь руководитель. Вот какие задачи он должен выполнять:

• постоянно находиться в поиске новых сотрудников;
• нанимать на должности подходящих кандидатов;
• контролировать исполнение плана своей группой;
• отслеживать работу подчиненных «в полях»;
• наблюдать, как выполняются промежуточные KPI;
• мотивировать материально и нематериально;
• проверять, как точно выполняются регламенты;
• контролировать эффективность воронок продаж;
• помогать продавцам закрывать сложные сделки.

Если в подчинении у руководителя находится более трех человек, РОП должен продавать не лично, а руками своих сотрудников. Если поставить начальнику подразделения личный план, в первую очередь он будет думать о том, как его выполнить, и уже оставшееся время уделит своей команде.

Заключение

Прямо сейчас пройдитесь по всему списку ошибок в отделе продаж и отметьте те, которые есть у вас. Наметьте план: с каких моментов начнете исправлять ситуацию, каким образом и кто это будет исполнять. Не медлите с этим, так как, пока вы не развиваетесь, конкуренты уверенно идут вперед.

«40-50% конверсии из заявок в продажи? По новым клиентам?! Фантастика!»— так думают директора практически всех турагентств СНГ.

Обыкновенное агентство довольствуется конверсией на уровне 10-15%. И директору, и менеджерам кажется, что это нормально, что так всё быть и должно…что в 90-85% неудачных попыток виноваты клиенты-террористы, рыночная конъюнктура и прочие внешние факторы.

Осенью-2017 мы решили разобраться, так ли это: нашли 28 агентств, директорам которых тоже хотелось докопаться до истины, выкачали из их свежих архивов тонну гигабайт записей телефонных переговоров, встреч и несколько сотен страниц переписки из почты, соцсетей и мессенджеров.

Затем наложили всю эту красоту на путь обращений в CRM, поставили плееры на воспроизведение со скоростью х2 и окунулись в будни «менеджеров по продажам туров».

~150 часов телефонных переговоров, ~50 часов общения на встречах, 416 клиентов. Исследование длилось несколько недель, которые запомнятся нам на всю жизнь…по крайней мере, кошмары, от которых можно просыпаться в холодном поту, мы себе точно обеспечили.

• Вот как представляют свою работу менеджеры: они буквально умирают, борясь за каждого клиента, используют все мыслимые и немыслимые приёмы «продающего айкидо», приносят себя в жертву ради прибыли агентства…но так сейчас всё в туризме плохо, что в итоге удаётся продать 1-2 туристам из 10.
• Вот как всё на самом деле: 97% менеджеров тупо и бездарно сливают заявки. Никакого «управления продажей» нет (to manage — управлять; sales manager — управляющий продажей). Они все работают в режиме справочной.

Пытаясь подобрать метафору, мы даже придумали должность, которую надо им всем вписать в трудовую — оператор поисковых систем туров. Типичный диалог: «кто? когда? куда? бюджет? ок! скоро пришлю подборку!» Дальше — штук пять подборок с набившим оскомину «ну как вам? надумали? нет? ну давайте ещё пришлю!» После — закономерный слив. Можно было бы на этом закончить, но нас переполняет праведный гнев, так что мы погрузим вас в детали…

…кстати, помните те 10-15% конверсии? Думаете, это менеджеры продают этим клиентам? А вот и нет! Это просто клиенты, которым вот прям НАДО купить тур. И они покупают. Честно говоря, иногда нам кажется, что если прикрутить яндексовскую Алису к поисковику туров, она будет продавать лучше среднестатистического менеджера. 🙂

Сегодня расскажем о десяти идиотских ошибках менеджеров, которые нас больше всего бесят. Каждая из них приводит к потере клиентов, времени менеджера и денег, потраченных на маркетинг.

Устраните их, и убедитесь, что конверсия 40+% по новым клиентам — абсолютно реальная и достижимая цель. Самое забавное: вам не нужны никакие ноу-хау — лишь сосредоточенная работа с системой продаж и вашими менеджерами. Сделав её, вы увеличите прибыль турагентства втрое (от работы с новыми клиентами).
Не верите? Просто дочитайте это письмо.
Уверены, вы измените своё мнение.

Проблемы распределены по двум условным категориям: «психология» и «продажи». В психологию вошли заморочки-установки-предубеждения, из-за которых менеджеры даже не пытаются начать действовать правильным образом, а в «продажи» — дыры в переговорном процессе, из-за которых сливается основная масса клиентов.

Психология

Руководители, видя косяки свои подчинённых, резво бросаются исправлять положение: указывают им на то, что они не так сделали / сказали клиенту, и объясняют, как следовало поступить, чтобы получить лучший результат.

Казалось бы, молодцы — дают обратную связь, «не отходя от кассы»…но на самом деле, нет. Потому что сперва надо понять, какие психологические моменты стоят за ошибками менеджера. Если не отработать с ними, корректировок в поведении подчинённого не произойдёт.

Наверняка вы сталкивались с этим в своей практике: недоменеджер раз за разом повторяет одни и те же ошибки, несмотря на то, что вы уже неоднократно говорили ему, как вы хотите, чтобы он работал.

Так что сперва «вылечим» мозг, а уже потом язык и руки.

Проблема №1. Недоменеджеры не ценят заявки.

Иногда нам кажется, что недоменеджеры считают, что заявки появляются из ниоткуда. Они воспринимают обращения клиентов как нечто само собой разумеещееся и даже не пытаются бороться за успешность продажи.

Отработка «на отвали» — стандартная история. Минимальное внимание к запросу клиента: сбор потребностей — ровно столько, сколько нужно, чтобы забить в поисковик; не понравилась подборка — ок, пришлю ещё, ибо разбираться, что не так с первой — лениво; не готов принять
решение — перезвони сам, как надумаешь…

Директора и маркетологи тратят деньги и из кожи вон лезут, чтобы добыть заявки…но недоменеджеров это не волнует — им даже данные клиента в CRM-систему забивать в лом (но так директору не скажешь, поэтому приходится врать — мол, такая запара, что как-то не успелось).

При возникновении даже незначительного сопротивления покупке со стороны клиента, недоменеджер тупо забивает на заявку, отмазываясь стандартными «думают», «не дозвонился», «это скидочники», и на полном серьёзе требует более качественных лидов (тех, которые будут покупать сами, быстро и без лишних вопросов).

Как это вылечить?

Нормальный менеджер понимает, что его работа — не «отгрузка» туров тем, кто их и так готов купить, а борьба за принятие клиентом решения о покупке в пользу конкретного агентства. Он бьётся за каждую заявку, подобно льву, а когда случается «непродажа», проводит работу над ошибками, чтобы в следующей похожей ситуации всё же продать.

Вот как можно повысить значимость заявок для менеджера:

• Во-первых, банально акцентировать внимание на том, что заявки не падают на вас с неба, а являются результатом кропотливого труда. Объяснить, что качественная отработка по каждому обращению — необходимость, а не блажь; и что забытые / потерянные заявки — упущенная прибыль (и для агентства, и для самого менеджера).
• Во-вторых, нужно добиться внесения в CRM каждого обращения. В идеале — вообще убрать человеческий фактор из этого процесса: IP-телефония, интегрированная с CRM, превращает все входящие звонки в обращения; Jivosite автоматически фиксирует коммуникации из соцсетей и тоже кладёт их в CRM; формы на сайте c интеграцией с CRM и т.д.
• В-третих, убедитесь, что по каждому клиенту, который сейчас в работе, намечен следующий шаг. Прямо сейчас откройте CRM и найдите всех клиентов, у которых последний комментарий «думает» / «советуется». Обсудите каждую такую заявку с ответственным за неё менеджером, наметьте следующее действие, которое он сделает, чтобы сдвинуть процесс принятия клиентом решения с мёртвой точки.

Проблема №2. Недоменеджеры…боятся клиентов!

Наверняка вы неоднократно наблюдали, как ваши подчинённые не звонили клиентам просто потому что им было «некомфортно общаться с конкретным клиентом» / «не хотелось навязываться». Самое грустное: обычно клиенты, с которыми так себя ведут, покупают тур в других агентствах…без скидок! Не верите? Дочитайте до второй части этого письма, где мы рассазываем о другом нашем исследовании, в процессе которого мы это выяснили.

Казалось бы, люди, которые идут работать менеджерами по продажам, не должны бояться общаться с клиентами…ведь именно на коммуникации тратится 90% времени менеджера. Но факты безжалостны: агентства теряют кучу денег
из-за банального страха.

Как это вылечить?

• На планёрках обсуждайте все заявки в работе и добивайтесь того, чтобы менеджеры отрабатывали по каждой из них на 100%. Чем больше сложных и некомфортных действий он совершит, тем прощем им будет  в дальнейшем.
• Объясните менеджерам этапность продаж (подробнее об этом — ниже), чтобы они всегда точно знали, что, когда и как нужно сделать, чтобы приблизить клиента к покупке тура. Когда человек знает, что именно нужно сделать, он меньше думает «делать / не делать?»
• Научите менеджеров звонить так, чтобы это не вызывало дискомфорта ни у них, ни у клиента. Мы используем для этого приём, который называется «контекстные звонки» — если есть нормальный органичный повод для звонка, звонок ни у кого не вызывает сопротивления.

Проблема №3. Они не умеют расставлять приоритеты!

Недоменеджер привык работать в реактивном режиме: вместо того, чтобы постоянно спрашивать себя «с какой из входящих задач отработать в первую очередь?», он отрабатывает с тем, из-за чего его больше тормошат клиенты.

Стандартная история: недоменеджер общается с клиенткой, которая хочет поехать в Сочи (чек ~25000); в этот момент заходит заявка на Эмираты (чек ~350000); у клиентки всё непросто, есть детали, менеджер со всем этим ковыряется, она мучает его кучей вопросов; проходит два часа…ура, забронировал…звонит клиенту по ОАЭ -> он уже купил у других.

Скорость реакции на обращение напрямую влияет на конверсию. Понятно, что не всегда приятно «выходить из потока», и, например, откладывать подборку, которую ты только начал делать…но дать свежеоставленной заявке протухнуть — преступление!

Как это вылечить?

• Объясните менеджерам, что приоритет №1 — новые обращения. Это означает, что если в CRM или на почту упала новая заявка, менеджер откладывает все другие дела (кроме общения на встрече) и совершает первичный звонок по новому обращению. Подборку можно сделать и позже, но первичное взаимодействие должно произойти мгновенно.
• На планёрках и в процессе работы учите менеджеров расставлять приоритеты. Для оценки значимости заявок, мы рекомендуем использовать два критерия: маржу и вероятность покупки.

В первую очередь работаем с обращениями с высоким чеком и высокой вероятностью покупки.

Например, если одновременно приходят заявка от постоянного туриста на Доминикану (~300000, вероятность продажи — 0.8) и заявка из соцсетей на бюджетную Турцию (вероятность продажи — 0.2), менеджер сперва отрабатывает с постоянным клиентом, и лишь затем занимается заявкой из соцсетей.

Кажется, что то, о чем мы говорим — очевидно, ведь это банальный здравый смысл. Но на практике…готовы поспорить: вы ежедневно сливаете заявки из-за того, что у ваших менеджеров в голове неверно расставлены приоритеты.

Проблема №4. Недоменеджеры готовы работать только с входящими обращениями и ненавидят активные продажи.

В жизни любого агентства бывают периоды, когда поток входящих запросов иссякает. Недоменеджеры на это, естественно, реагируют болезненно…ещё бы: когда твоя конверсия минимальна, чтобы выйти на нормальные цифры ЗП, нужна просто тонна заявок. Но как только их просят помочь с лидогенерацией, они резко убегают в неизвестном направлении.

Вот показательная история буквально месячной давности: регион, сеть из нескольких офисов под собственным брендом; в одном из офисов ноябрь по заявкам провальный…менеджеры вызывают учредителя, собираются толпой и просят поднять оклад, чтобы компенсировать падение ЗП. Учредитель им предлагает обзвонить базу (7000 контактов) и получить заявки. Ворча, соглашаются. Проходит неделя. Стало чуть лучше, но не сильно. Снова вызывают учредителя и снова просят поднять оклад. Вместе открывают CRM…выясняется, что реактивировали только самых лояльных клиентов. Недоменеджеры сознаются: звонить просто-клиентам им некомфортно…и опять просят поднять оклад. Занавес. Тушите свет.

Как это вылечить?

• Во-первых, сделайте процесс реактивации обычной практикой. Поставьте задачу наметить следующий реактивационный контакт по каждому клиенту в CRM. Когда менеджеры привыкнут к таким звонкам, всё это станет для них повседневной рутиной и перестанет вызывать сопротивление.
• Во-вторых, дайте менеджерам скрипт звонка по реактивации, который позволит снизить напряжение клиента от холодного звонка и психологически упростит этот процесс для всех участников.
• В-третьих, используйте «запуски» и email-рассылку для создания удобных контекстов звонка. Когда для звонка есть повод, менеджеру проще его сделать, а клиент всегда нормально реагирует.

Турагентства, общая конверсия в которых больше 60%, обзванивают ВСЮ базу каждые 90 / 120 дней. Менеджеры в них на себе прочувствовали, что заявки не падают с неба, и что их нужно заработать. Поэтому, получая входящее обращение, они бьются за него «до победного».

Проблема №5. Недоменеджеры-старички считают, что они самые умные и уже всё знают и умеют.

Чуть ли не все менеджеры, поработавшие в туризме больше 3’х лет, считают, что им уже всё известно, и что они всё умеют, а свои низкие показатели и провалы объясняют чем угодно, кроме собственной профнепригодности: клиентами-уродами, конкурентами-демперами и Луной в Козероге (это не шутка 🙂).

Пока турагентства-конкуренты совершенствуют маркетинг и технологии продаж, недоменеджеры стоят на месте и жалуются: «клиент уже не тот», «агенты-скидочники сломали рынок», «работать с каждым годом труднее!»

Их короны так велики, что уже сползли на глаза и мешают увидеть истинное положение вещей: проблемы действительно есть, но их можно решать…вот только для этого надо начать делать то, чего раньше ты не делал!

Как это вылечить?

Любой нормальный менеджер не хуже директора знает: рынок сейчас сверхконкурентен и меняется очень быстро, поэтому даже сиюминутная остановка в развитии — смерти подобна.

Докажите старичкам их неправоту: лучше всего отрезвляют два приёма — ретроспективный анализ коммуникаций и сравнение показателей с более «молодыми» менеджерами, которые, используя эталонные скрипты, получают бóльшую конверсию.

К сожалению, если менеджерами долго никто не занимался, перевоспитать их практически невозможно. Будь их конверсия выше хотя бы 15%, можно было бы плюнуть и заниматься другими работниками…но зачастую она ощутимо хуже!..

…при таком раскладе, у директора есть три варианта: либо смириться, либо всё же попытаться прогнуть старичков под себя (если это про вас, будьте готовы потерять их и часть их клиентов), либо сразу начать планомерно заменять их на новых работников, которые будут делать так, «как надо» (а не так, как хочется).

Вместо промежуточного резюме:

Конечно, каждую из этих проблем можно пытаться решать отдельно:добиваться безупречного ведения CRM (вводя штрафы и следя за каждой заявкой), подсказывать кому в какую очередь звонить-писать и постоянно недоменеджеров подбадривать, стараясь вдохновить их на работу, которую они должны делать просто потому что это то, ради чего вы их наняли…

…обычно директора агентств именно так и пытаются справиться со всем этим, пребывая, как и их менеджеры, в ситуации постоянного реагирования и пожаротушения.

Но на самом деле, единственный способ, которым можно решить все эти проблемы окончательно — создание СИСТЕМЫ управления продажами, которая сама эти проблемы выявляет и пресекает.

Продажи

К сожалению, как мы уже писали выше, слово «продажи» неприменимо к 97% персонажей, называющих себя «менеджерами по продажам туров».

«Продажи» — это НЕ про закидывание клиентов бесконечным потоком вариантов и заезженных «что думаете? как вам? надумали? решили?»

«Продажи» — это про выявление истинных глубинных потребностей, про демонстрацию экспертности, про сужение выбора через сравнения, про отработку с возражениями и закрытие сделки. Конечно, ничего этого беспомощные недоменеджеры не могут и не делают.

Можно написать книгу об ошибках, которые они допускают в переговорном процессе, но для этой статьи мы выбрали пять ключевых пунктов, которые сильнее всего снижают конверсию.

Ошибка №1. Не выявляют потребности клиентов.

Стандартные «кто? когда? куда? бюджет?» — не в счёт. Эти вопросы не дают практически ничего для дальнейшего ведения коммуникации: ответы на них не помогают сформировать матрицу сравнения для клиента, не позволяют осознанно провести презентацию, подчёркивающую особенности, из-за которых надо выбрать тот или иной предложенный вариант, не дают фундамента, который помог бы отработать с возражениями…

…зато они решают единственную задачу недоменеджера — забить переменные в поисковик и выдать подборку безликих вариантов, единственная явная отличительная черта которых — цена.

Почему клиент выбрал именно это направление? Что для него важно в поездке? Чем он планирует там заниматься? Где он раньше отдыхал и что ему там понравилось? Какие у него ожидания от поездки?

Недоменеджеру пофиг. Для него всё это полная ерунда, которую придумали консультанты, чтобы продать его директору очередную пачку идиотских скриптов, от изучения которых надо откосить…

Как это вылечить?

Продажа агентства и менеджера клиенту начинается уже на этапе выявления потребностей. С помощью фраз вроде «я, собственно, почему спрашиваю…», менеджер показывает клиенту, почему ответы на дополнительные вопросы важны, и одновременно демонстрирует свою экспертность.

Вот фрагмент нашего скрипта, в который мы включили вопросы, которые нужно задать клиенту (который пока ещё не определился с отелем), прежде чем переходить к презентации:

В этом перечне нет ни одного лишнего вопроса. Задавая их, вы получите информацию, которая затем будет использована на следующих этапах продажи: для презентации, для подведения к решению, для работы с возражениями.

Ошибка №2. Не понимают, что продажа состоит из этапов, каждый из которых имеет свою цель.

Структура продажи недоменеджера: звонок -> кто? когда? куда? бюджет? -> подборка -> звонок -> ну как? нет? сейчас ещё пришлю! -> подборка -> звонок -> а теперь? снова нет? -> подборка -> слив…ну и уроды же мне попадаются… 🙁

Неудивительно, что конверсия так низка, а редкие успешные сделки растянуты на долгие недели.

Как это вылечить?

Объясните им цели каждого этапа продаж.
Структура продажи нормального менеджера:

• После поступления заявки -> через блок выявления потребностей понять клиента и получить рычаги влияния, а заодно — продемонстрировать экспертность и отстроиться от конкурентов-недоменедежеров (а не ограничиваться базовыми кто-куда-когда-бюджет);
• После выявления потребностей -> предложить ограниченное количество отелей и помочь клиенту выбрать лучший, сужая количество подходящих вариантов и облегчая выбор (а не засыпать его кучей подборок, надеясь, что он как-то сам выберет);
• После того, как с отелем определились -> тащить клиента на встречу / закрывать на покупку в онлайне (а не ждать, пока он самостоятельно созреет и что-то в итоге надумает);
• На встрече -> отработать с последними сомнениями и возражениями, уверенно взять у клиента деньги, документы и всё забронировать (а не ждать, пока он сам скажет «да, берём, давайте оформляться!»).

Как только ваши менеджеры начнут осознанно подходить к процессу продаж (понимать на каком этапе они в данный момент с клиентом находятся и что нужно сделать, чтобы перейти к следующему), их конверсия вырастет на 10-15%.

Ошибка №3. Не помогают клиентам окончательно определиться с отелем…а бывает, даже мешают! 🙁

Вместо того, чтобы сужать выбор и помогать клиенту определиться с отелем, недоменеджер в любой непонятной ситуации шлёт ему новые варианты, думая что так шансов, что туристу что-то понравится, больше.

Естественно, с каждой следующей подборкой, клиент лишь сильнее путается…и в итоге либо откладывает сложное решение, либо отправляется в другое агентство, чтобы начать всё заново.

Как это вылечить?

Нормальный менеджер понимает, что пока турист не определится с отелем, сдвинуть сделку дальше не выйдет (см. ошибку №2). Поэтому вместо того, чтобы засыпать клиента подборками, он помогает ему выбрать лучший вариант из первой же подборки…если первая подборка чем-то не устраивает клиента, менеджер не пошлёт вторую, пока не разберётся в том, что с первой было не так.

Как помочь клиенту определиться и зафиксировать его решение? Очень просто: если менеджер нормально выявил потребности, он понимает, что для клиента важно (кроме цены), а что — нет. Поэтому он не просто рассказывает про отели, а сравнивает их по параметрам, которые для туриста важны: «…этот чуть дороже, зато в нём большой аквапарк, внимательные аниматоры и хороший СПА — вы же говорили, что хотите детей занять и отдохнуть «в полном релаксе…»

Действуя таким образом, менеджер одним выстрелом убивает двух зайцев: упрощает клиенту муки выбора и экономит тонну собственного времени, которое можно потратить на работу с другими заявками.

Научите ваших менеджеров помогать клиентам с выбором, и ваш цикл сделки сократится минимум вдвое, а конверсия увеличится на 15%.

Ошибка №4. Отдают инициативу клиентам.

Недоменеджеры не пытаются вести коммуникацию / управлять ей / брать инициативу в разговоре на себя. Вместо этого они отвечают на вопросы клиента и шлют ему подборки отелей, из которых он сам должен что-то выбрать.

Недоменеджер своим пассивным поведением самостоятельно лишает себя рычагов влияния на ситуацию и никак не контролирует процесс принятия клиентом решения.

При таком подходе к работе, вообще не понятно, зачем, собственно, нужны менеджер и агентство. Итоговый результат их работы — куча подборок на почте клиента. Чем это отличается от поисковика туров? Какая в этом ценность? За что платить деньги? И надо ли удивляться, что клиенты-скидочники считают турагентов дармоедами? Риторические вопросы.

Стоит клиенту предпринять пробную попытку потянуть одеяло коммуникации на себя, недоменеджер, подобно рабу, радостно отдаёт себя клиенту в пожизненное распоряжение.

Клиент-скидочник, естественно, этим пользуется по полной программе:получает столько подборок, сколько ему надо, а потом идёт за туром туда, где дадут большую скидку.

Нормальный клиент в такой ситуации сперва вообще не понимает, что происходит: он пришёл в агентство за помощью, думая, что им сейчас займутся и сделают всё за него…а в итоге приходится самому во всём разбираться. В надежде найти нормального менеджера, он идёт в другое агентство, но там всё повторяется. Так нормальные клиенты становятся скидочниками.

Как это вылечить?

Нормальный клиент обращается в агентство, чтобы им занялся профи.

Профи разберётся в том, что клиенту надо (представьте, не каждый знает чего хочет), подберёт несколько вариантов и покажет, какой из них какой (не 100500, а 3-5-7), поможет принять решение (когда надо — надавит, когда надо — поддержит), а потом сделает всё, чтобы поездка прошла идеально.

Профи никогда не отдают инициативу клиентам. Потому что они знают «как лучше» (а не клиент), они принимают на себя ответственность за поездку, и это их работа сделать так, чтобы всё прошло «на уровне» (а не клиента). И чтобы сделать свою работу хорошо, они всегда будут держать клиента в рамках.

Нормальные клиенты, работая с профи, кайфуют: привозят из поездки подарки, хвалят сервис, оставляют хорошие отзывы и приводят в турагентство родственников, друзей и коллег.

Скидочники для менеджера-профи — не проблема: он умеет с ними работать — знает, как их распознать, использует хитрые приёмы, позволяющие им продать…а если не выходит — не тратит на них драгоценное время.

Предоставьте менеджерам скрипты продаж и научите их возвращать себе инициативу. Пресекайте ситуации формата «менеджер работает в режиме справочной и отвечает на бесконечные вопросы клиента».

Конечно, менеджер не должен игнорировать вопросы клиента, но после того, как он дал ответ, ему следует задать клиенту вопрос, и продолжить вести коммуникацию строго по скрипту к следующей контрольной точке: снимает потребности -> помогает определиться с отелем -> назначает встречу -> отрабатывает с возражениями -> закрывает сделку.

Ошибка №5. Не предпринимают попыток закрыть сделку, ожидая, что клиент как-то сам всё решит и скажет им «ДА».

Недоменеджеры ненавидят «дожимать» клиентов…слыша слово «дожим», они представляют себе нечто гадкое, манипулятивное и непозволительное.

Какие представления, такие и результаты: клиент определяется с отелем, произносит стандартное «спасибо. всё понял. надо думать / советоваться», встаёт из-за стола и уходит…в никуда.

Почему так происходит?

Основных причин три:

• либо недоменеджер не знает этапов продаж и просто не понимает, что надо работать с возражениями и close’ить (а не только подбирать);
• либо у него не хватает смелости сказать «хорошо, что с отелем определились, давайте паспорта — будем оформляться»;
• либо сумма сделки велика, и, ставя себя на место клиента, недоменеджер считает, что «думать» — это нормально.

К чему всё это приводит, мы уже выяснили. Вот вам статистика другого нашего исследования, которое мы проводили в начале сентября: из 100% «некупивших», 30% отказываются от поездки (или переносят её), а 70% людей уходят за туром в другие агентства…

…и вот тут недоменеджеры уже начали радостно подпрыгивать, скандируя «скидочники!», но они неправы. Потому что средняя комиссия по рынку (уже полученная агентством с продаж) — 7-8%.

Получается, клиенты покупают на тех же ценовых условиях. Просто у других менеджеров. Итого: директор вкладывается в маркетинг и лидогенерацию, надеясь заработать, а недоменеджер сводит всё это на нет, просто потому что ему не хочется (или он не может) закрывать сделки…

Как это вылечить?

Нормальный менеджер знает, что главное мерило его работы — деньги, которые он принёс турагентству, продав туры. Не подборки, которые он отправил клиентам, не время, потраченное на общение в офисе, не количество звонков и сообщений. Только деньги.

Он понимает этапность продаж, не боится дожимать клиентов и прямо предлагать им начать процесс бронирования, умеет отрабатывать с возражениями и проявляет гибкость: нужно надавить — надавит, нужно поддержать — поддержит.

Чтобы ваши менеджеры стали такими, вам нужно разобраться с первопричиной: объяснить им этапность продаж, отработать с их
заморочками и страхами, научить снимать возражения и close’ить.

Сделайте это, и к вашей конверсии прибавится ещё как минимум 10%.

Вот теперь уже окончательное резюме 🙂

Каким бы сложным и неприятным ни было решение психологических проблем вашей команды, вам придётся им заняться. Нравится вам это или нет, но выбора у вас нет — рыночные механизмы уже решили всё за вас. Вы либо решитесь на кардинальные изменения к лучшему, либо закроете своё агентство. И когда вы решитесь, вам потребуется инструментарий, за счёт которого это можно сделать — эталонные стандарты продаж и лучший комплект скриптов.

Мы лично гарантируем, что внедрение наших скриптов и стандартов решит практически все проблемы системы продаж вашего агентства и приблизит к желаемым 40% конверсии по новым клиентам (рекорд агентств, работающих с нами — 60+%).

Исправляйте ошибки ваших менеджеров…
…и продавайте бóльше с ТурМаркетинг! ^_^

В соответствии с п. 22 Постановления Правительства РФ от 18.07.2007 N 452 «Об утверждении Правил оказания услуг по реализации туристского продукта», исполнитель в соответствии с Законом Российской Федерации «О защите прав потребителей» несет ответственность:

• за ненадлежащую информацию о туристском продукте и исполнителе, в том числе за причинение вреда жизни, здоровью и имуществу потребителя вследствие непредоставления ему полной и достоверной информации;
• за реализацию туристского продукта, содержащего в себе недостатки, в том числе за нарушение требований к качеству и безопасности туристского продукта;
• за нарушение сроков оказания услуг и иных условий договора о реализации туристского продукта;
• за включение в договор о реализации туристского продукта условий, ущемляющих права потребителя по сравнению с условиями, установленными федеральными законами, настоящими Правилами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации;
• за причинение вреда жизни и здоровью потребителя, а также его имуществу вследствие недостатков туристского продукта.

В соответствии с п. 2 Постановления Правительства РФ от 18.07.2007 № 452, под исполнителем понимаются туроператор, который заключает с потребителем договор о реализации туристского продукта, а также турагент, действующий на основании договора со сформировавшим туристский продукт туроператором и по его поручению заключающий договоры о реализации сформированного туроператором туристского продукта в соответствии с Федеральным законом «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» и Гражданским кодексом Российской Федерации.

Турагент не несёт ответственности за последствия ненадлежащего формирования туристского продукта и исполнение договора о реализации туристского продукта. Вместе с тем турагент, действующий от своего имени, несёт полную ответственность перед потребителями за нарушение их прав на стадии заключения договора о реализации туристского продукта и ранее (до заключения договора), прежде всего в части своевременного предоставления необходимой и достоверной информации, обеспечивающей правильный выбор физическими лицами туристских продуктов.

Другими словами, если турагент ввел в заблуждение туриста, например о том, что отель, где предстоит ему отдыхать пятизвездочный, тогда как знал о том, что сформированный туроператором туристский продукт включает в себя лишь проживание в трехзвездочном отеле, то ответственность понесет турагент (турфирма, которая продала путевку).

Но если турпродукт изначально включал в себя проживание в отеле 5 звезд, о чем было указано в договоре о реализации туристского продукта, заключенного с клиентом, но по приезде в место отдыха, турист был заселен в отель 3 звезды — ответственность должен нести туроператор.

Турагент также несет ответственность за услуги, оказываемые туристу, которые не вошли в сформированный туроператором туристский продукт. Например, турагент может оказывать такую услугу, как «помощь и содействие в получении загранпаспорта».

В случае если услуга не оказана, либо оказана несвоевременно, убытки, связанные с этим (в том числе в связи с отказом от поездки), могут быть взысканы именно с турагента, а не с туроператора.

Продвижение и реализация туристского продукта турагентом осуществляются на основании агентского договора, заключаемого между туроператором и турагентом.

Ответственность турагента или туроператора за ненадлежащее качество туристских услуг или их непредоставление возможна в зависимости от договора, заключенного между ними.

Если заключен договор поручения, то права и обязанности на основании абзаца 3 п.1 статьи 1005 ГК РФ, возникают непосредственно у принципала, т.е. у туроператора (если в договоре не предусмотрено иное). В этом случае претензии должны предъявляться к туроператору и организации, предоставившей финансовое обеспечение.

В том случае, когда турагент реализует туристский продукт от своего имени, то согласно абзацу 2 п. 1 статьи 1005 ГК РФ, приобретает права и становится обязанным агент (турагент), хотя бы принципал (туроператор) и был назван в сделке или вступил с третьим лицом в непосредственные отношения по исполнению сделки.

Согласно ст. 6 Закона N 132-ФЗ турист имеет право на возмещение убытков и компенсацию морального вреда в случае невыполнения условий договора о реализации туристского продукта туроператором или турагентом в порядке, установленном законодательством РФ.

Турагент считается исполнителем по договору только в случае, если он действует от своего имени (см. п. 2 Постановления Правительства РФ от 18.07.2007 № 452 «Об утверждении Правил оказания услуг по реализации туристского продукта»).

Таким образом, при реализации турагентом туристского продукта от своего имени турист вправе предъявить претензии к турагенту. Однако такой вывод является не совсем верным, хотя нередко и находит отражение в судебной практике.

В п. 4 статьи 1005 ГК РФ указано, что законом могут быть предусмотрены особенности отдельных видов агентского договора. Такие особенности предусмотрены специальными нормами, регулирующими туристскую деятельность.

Так, ст. 10.1 Закона N 132-ФЗ предусмотрено, что в договор о реализации туристского продукта при его реализации турагентом от своего имени должна быть включена информация о том, что лицом (исполнителем), оказывающим туристу и (или) иному заказчику услуги по этому договору, является туроператор.

В статье 10 закона от 24.11.1996 № 132-ФЗ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» указано, что претензии к качеству туристского продукта предъявляются туристом и (или) иным заказчиком туроператору в письменной форме в течение 20 дней со дня окончания действия договора и подлежат рассмотрению в течение 10 дней со дня получения претензий.

Статьей 9 Закона № 132-ФЗ предусмотрено, что туроператор несет ответственность перед туристом за неисполнение или ненадлежащее исполнение обязательств по договору о реализации туристского продукта (в том числе за неоказание или ненадлежащее оказание туристам услуг, входящих в туристский продукт, независимо от того, кем должны были оказываться или оказывались эти услуги). Туроператор также отвечает перед туристами за действия (бездействие), совершенные от имени туроператора его турагентами в пределах своих обязанностей (полномочий).

Статьей 17.4 Закона № 132-ФЗ (в ред. от 03.05.2012г.) предусмотрено, что основанием для выплаты страхового возмещения по договору страхования ответственности туроператора является факт установления обязанности туроператора возместить туристу реальный ущерб, возникший в результате неисполнения или ненадлежащего исполнения туроператором обязательств по договору о реализации туристского продукта, если это является существенным нарушением условий такого договора. К существенным нарушениям туроператором указанного договора данной статьей отнесено, среди прочего, неисполнение обязательств по оказанию туристу входящих в туристский продукт услуг по размещению. Иск о возмещении реального ущерба, возникшего в результате неисполнения или ненадлежащего исполнения туроператором обязательств по договору о реализации туристского продукта, может быть предъявлен туристом туроператору либо туроператору и страховщику (гаранту) совместно.

Приведенные нормы права позволяют сделать вывод о том, что в случае когда договор о реализации туристского продукта заключен турагентом от своего имени, турист имеет возможность обратиться с требованием о выплате страхового возмещения по договору страхования ответственности туроператора непосредственно к организации, предоставившей туроператору финансовое обеспечение, и предъявить свои претензии к туроператору.

Существует позиция, поддерживаемая судами, согласно которой туроператор не может нести ответственность перед туристом в том случае, когда турагент реализовал туристский продукт действуя по агентскому договору с туроператором от своего имени, а в указанном договоре ответственность туроператора исключена, по условиям договора за качество турпродукта ответственен Турагент.

Действительно, согласно положениям абз. 13 ст. 9 Закона об основах туристской деятельности, в договоре, заключаемом между туроператором и турагентом, устанавливается ответственность каждого из них перед туристом и (или) иным заказчиком за непредставление или представление недостоверной информации о туристском продукте, за неисполнение или ненадлежащее исполнение обязательств по договору о реализации туристского продукта. Ответственность туроператора и турагента, действующего от имени туроператора, перед потребителями туристских услуг согласно положениям ст. 9 Закона об основах туристской деятельности и п. п. 1 и 4 ст. 1005 ГК РФ определяется содержанием договора между ними.

Например, суд указал, что туристские услуги не были оказаны в соответствии с условиями договора, имело место ухудшение условий путешествия и их изменение, о котором они не были информированы Турагентом. Турагент, заключив договоры с третьими лицами в ходе деятельности по продвижению и реализации тура от своего имени, становится ответственным за предоставление всех предусмотренных договором услуг, вне зависимости от того, предоставляются ли эти услуги самим турагентом, или третьей стороной. Пункт 5.5 агентского договора прямо предусматривает ответственность турагента перед Клиентом, с которым агент самостоятельно и от своего имени заключил договор на оказание туристских услуг.

Или, к примеру, истец просил взыскать с Туроператора убытки, указывая, что вместо отдыха в эмирате Фуджейра, они вынуждены были отдыхать в эмирате Шарж, вместо двухкомнатного номера, им был предоставлен однокомнатный номер. В иске отказано, потому как Туроператор, по мнению суда, является ненадлежащим ответчиком по делу. Учитывая, что Турагент, заключая с истцом договор о предоставлении комплекса туристических услуг, действовало от своего имени, суд пришел к выводу, что лицом, ответственным за причинение истцу убытков, в результате неоказания услуг, входящих в туристический продукт, в частности, касающихся услуг по визовой поддержке (необходимых для совершения туристической поездки), является турагент. Согласно п. 1.2. агентского договора, все права и обязанности по сделке, заключенной турагентом во исполнение поручения туроператора, возникают непосредственно у турагента, хотя бы туроператор и был назван в сделке или вступил в непосредственные отношения по исполнению сделки.

В п. 50 Постановления Пленума Верховного Суда РФ от 28.06.2012 № 17 «О рассмотрении судами гражданских дел по спорам о защите прав потребителей», указано следующее:

В связи с этим обратить внимание судов на то, что, например, по делам по спорам, возникающим в связи с осуществлением чартерных воздушных перевозок пассажиров в рамках исполнения договора о реализации туристского продукта, надлежащим ответчиком и исполнителем договора перевозки с потребителем признается туроператор, который в соответствии с пунктом 2 статьи 638 ГК РФ вправе без согласия арендодателя по договору аренды (фрахтования на время) транспортного средства от своего имени заключать с третьими лицами договоры перевозки».

Таким образом, высказана принципиальная позиция, согласно которой, туроператор, а не турагент отвечает за неоказание или ненадлежащее оказание туристам услуг, входящих в туристский продукт, вне зависимости от того, действует ли турагент от своего имени или от имени туроператора.