Ошибкой при внедрении процессного подхода является то что тест

Главная / Менеджмент /
Гибкая процессная методология Agile / Тест 2

Главной проблемой функционально-ориентированного подхода выделяют

Ключевым инструментарием внедрения процессного подхода к управлению на первых этапах являются

Преимуществом промышленных систем для моделирования и анализа бизнес-процессов является

Недостатком промышленных систем для моделирования и анализа бизнес-процессов является

Вторым шагом после сбора первичной информации по бизнес-процессу является

Главной сложностью оптимизации бизнес-процессов является

Реакцией ИТ-рынка на появление процессного подхода к управлению стало

Системы класса iBPM позволяют 

С помощью систем класса PI и BAM можно 

Существенное сокращение времени исполнения отдельной операции достигается

Для внедрения процессного подхода в организации необходимо

Целями специализированного комитета обеспечивающего поддержку внедрения процессного подхода на уровне всей компании являются 

Наиболее эффективной методикой описания существующего бизнес-процесса и внедрения целевого бизнес-процесса является

Задача процессного офиса заключается в

Одним из ключевых вопросов в процессном управлении является

Владелец процесса - это

Задачами владельца процесса являются

При появлении рамочной ответственности рамках управления процессом за качество исполнения отдельной операции отвечает

При появлении рамочной ответственности рамках управления процессом за форматы и своевременность передачи и приема результатов работ по всему бизнес-процессу отвечает

Укажите разницу между руководителем проекта и владельцем процесса

Какая форма построения процессного офиса признана наиболее эффективной

При внедрении процессного подхода необходимо особое внимание уделять

Для обеспечения эффективного внедрения новых бизнес-процессов в корпоративную практику нужно

"Банк идей" - это

Конечный результат деятельности компании во многом зависит от грамотно организованной системы управления. На практике различают три подхода к руководству. Применение каждого из них напрямую зависит от величины рассматриваемого предприятия и специфики его работы. Одним из таких приемов управления считают процессный подход, который характеризуется четким делегированием обязанностей и ответственности.

Понятие и причины возникновения процессного подхода к управлению

Процессный подход к управлению компанией – это система методов и приемов руководства предприятием, основой которых становится грамотное распределение трудовых обязанностей и ответственности между персоналом. Процессному приему управления присущи следующие особенности:

• конечный результат каждого отдела и отдельных работников направлен на выполнение заранее заданного процесса;
• все специалисты и подразделения, независимо от их деятельности, ориентированы на удовлетворение потребностей клиента;
• прием характеризуется постоянным выполнением одних и тех же функций, только в отношении разных проектов.

Важно! Процессный подход в основном применяется в крупных или средних компаниях с численностью работников более 50 человек.

Надо отметить и причины возникновения подобного приема руководства. Все дело в том, что после окончания трудного экономического периода, когда спрос на товары намного превышал предложение, клиенты стали интересоваться характерными особенностями аналогичных продуктов. Среди производителей появилась жесткая конкуренция.

Именно для того, чтобы ориентировать клиента на себя, компании начали применять процессный подход, суть которого — удовлетворение потребностей потенциального покупателя и привлечение его внимания к продукту.

Цели и задачи, функции процессного подхода к руководству

Процессный подход направлен на решение основных задач и достижение целей, связанных с повышением спроса на выпускаемую продукцию:

Назначение процессного подхода к управлению предприятием заключается в выполнении следующих функций:

• упорядочивание системных процессов;
• контроль выполнения задач;
• мотивация сотрудников к повышению результативности.

Первая функция заключается в разработке четкого плана по выполнению каждого процесса. Например, регламентируются особенности процесса поступления заявки на заказ, ее обработки, сбора, исполнения и отправки. Для осуществления каждой опции определяется конкретный работник, который имеет свою зону ответственности.

Реализация функции контроля над выполнением задач на практике осуществляется в виде наблюдения за процессом исполнения заданий, и, в случае необходимости, — координации действий.

Мотивация сотрудников – одна из важнейших функций процессного подхода. Лишь только после того, как все работники будут заинтересованы в получении наивысшего результата своей деятельности, получится по-настоящему качественный продукт, способный удовлетворить потребности клиентов. В ходе мотивирования специалистов применяются различные методы, в том числе, поощрение и наказание.

Основные элементы и схема процессного подхода

Менеджмент процессного подхода имеет четыре основные характеристики:

1. Каждый процесс делится на три составные части: вход, исполнение и выход. Для осуществления операции назначается один работник или группа специалистов.
2. Показателем эффективности выполнения процесса является не только конечный результат, но и оценка потенциальных покупателей или существующих клиентов. Это помогает определить, насколько эффективно подразделения выполняют возложенные на них задачи и достигают общей цели.
3. Владельцем процесса называют лицо, ответственное за его выполнение. За осуществление общей задачи отвечает руководитель предприятия.
4. Каждая операция должна быть четко регламентирована. Для этого создаются специальные инструкции, своды правил и другие НПА.

Структура процессного подхода выглядит как иерархическая система, во главе которой стоит руководитель. Однако взаимодействия в основном происходят между отделами компании. Глава предприятия лишь контролирует их деятельность, а, в случае необходимости, — дает рекомендации.

Чтобы деятельность отдела входила в рамки процессного подхода управления, все операции делятся на составные части:

• выполнение процесса начинается с входа, например, с поступления заявки;
• непосредственное осуществление задачи происходит по заранее разработанному алгоритму;
• исполнители демонстрируют результат своей деятельности, а владелец процесса контролирует его качество;
• заканчивается процесс выходом, то есть полным исполнением заказа, включая доставку до клиента и удовлетворение его потребностей.

Важно! Владельцем процесса, как правило, называют не работников, которые непосредственно заняты выполнением опций, а руководителя отдела.

Порядок внедрения процессного подхода

Для того, чтобы организовать процессный подход управления компанией, необходимо разработать нормативно-правовую документацию, регламентирующую основы приема. В ней отражают связи между подразделениями и ответственных лиц, а также расписывают основные процессы деятельности компании.

Этапы внедрения процессного подхода

Процессный подход управления внедряется в несколько этапов:

1. В первую очередь, руководитель сообщает подразделениям свое решение о переходе на новую модель руководства.
2. Важно понять, нет ли противников процессного подхода. Если такие работники присутствуют, рекомендуется провести разъяснительную работу, а, в случае необходимости, — сменить персонал.
3. Далее разрабатывается нормативно-правовая документация, регламентирующая процесс. Она включает в себя не только положения по осуществлению приема управления, но и методические рекомендации для работников, нормативные карты, инструкции и другие бумаги.
4. На следующем этапе важно автоматизировать процесс. Для этого нужно выбрать специализированную программу, приобрести и установить ее. Если работники предприятия не знакомы с сервисом, придется обучить их.
5. Заключительным этапом внедрения системы считается ее тестирование. Если испытания показали хороший результат, процессный подход считается введенным в действие.

Важно! В процессе использования приема система может подвергаться многократной модернизации путем внесения коррективов, подключения новых автоматизированных программ, внедрения свежих приемов и способов.

Ошибки при внедрении процессного подхода

Зачастую, при внедрении процессного подхода руководители совершают типичные ошибки. К ним можно отнести организацию нового метода управления без предварительного согласования и оповещения персонала. В таком случае могут возникнуть недопонимания, когда работники выполняют функции привычным методом.

Также, при внедрении процессного подхода важно изменить систему оценки работы. Все дело в том, что конечный результат может измениться, и не всегда в положительную сторону. Это связано с тестированием системы и с новшествами, к которым никто не привык.

Пример процессного подхода к управлению

Рассмотрим наглядный пример процессного подхода к управлению на основании компании, производящей три вида продукции. Допустим, прием уже регламентирован, а нормативно-правовая документация разработана и утверждена.

Процессный подход заключается в разделении каждой задачи на опции:

1. Поступил заказ на приобретение 10 тысяч единиц первого вида продукции. Работник принял заявку, что и считается началом процесса.
2. Далее, заказ передается в производственный цех, где специалисты производят нужный объем продукции.
3. После того, как товары готовы, они поступают в отдел упаковки, который обязан надлежащим образом упаковать каждую единицу.
4. Собранный заказ передается в доставку. Отдел транспортировки обязан в положенный срок и без урона для перевозимых товаров довезти его до клиента.
5. Передав продукцию, покупатель осматривает ее, знакомится с ее качеством. Если заказчика все устраивает, значит, процесс закончен.

Важно! Если поступает заказ на два или три вида товаров, работники будут выполнять сразу два либо три процесса соответственно.

Несмотря на то, что руководство компании контролирует ход выполнения работы, в осуществлении самого процесса оно не принимает участия. В случае некачественной реализации опции, ответственность, как правило, несет руководитель отдела, работник которого допустил ошибки.

Процессный подход

На предприятии среднего размера (около 600 сотрудников) уже несколько лет как:

• создана ландшафтная карта процессов;
• разработаны регламенты бизнес-процессов (в виде стандартов организации);
• определены команды процессов и назначены владельцы процессов;
• определены показатели, используемые для планирования и контроля процессов;
• компания прошла сертификацию по ИСО 9001:2000.

В действительности документы по процессам почти не используются. Владельцы процессов последними практически не управляют, так как большую часть времени уделяют “традиционным” задачам менеджмента (“тушению пожаров” и внутренней политике). Большинство специалистов компании считает, что процессный подход они уже прошли и учиться им больше не нужно. Они категорически отрицают необходимость изменения заведомо неработающих механизмов уже существующего в организации “процессного подхода”, говоря: “Вы что, предлагаете нам процессы еще раз описывать и улучшать? Ведь мы же их уже один раз описали и зарегламентировали!”

Руководители данного предприятия не увидели после внедрения процессного подхода каких-либо существенных изменений. Да их, собственно, и не было: разрабатывались формальные документы, и ответственность столь же формально возлагалась на владельцев процессов.

Сложившаяся в компании ситуация характеризуется следующим образом:

1. в ней существует громоздкая и неэффективная организационная структура;
2. топ-менеджеры перегружены текучкой;
3. полномочия для оперативного управления процессами не делегированы тем, кто их реально выполняет (зато эти специалисты отвечают за все сполна);
4. топ-менеджеры неуважительно относятся к остальному персоналу;
5. у сотрудников отсутствует мотивация учиться, перенимать лучший опыт и внедрять его на практике.

Таким образом, несмотря на формальные признаки внедрения процессного подхода, реальная ситуация в компании нисколько не улучшилась, скорее наоборот. У людей отбили желание менять ситуацию к лучшему. Неоптимальные процессы закрепили в регламентах, и теперь служба внутреннего аудита жестко проверяет подразделения и выявляет малейшие номинальные отклонения в документах (“вплоть до запятых”). Какие-либо изменения в процессах сопряжены с проблемами настолько серьезными, что мало кто хочет с этим связываться.

Можно ли такую ситуацию назвать реальным внедрением процессного подхода к управлению? Вряд ли.

Из приведенного примера можно сделать вывод, что формальное внедрение процессного подхода может НЕ принести компании желаемого эффекта. Скорее она получит отрицательный эффект, так как персонал разочаровывается в этой методике. Людям нужна вера в идеальное. В жизни нередко встречаются сотрудники организаций, которые почти с религиозной убежденностью поддерживают идеи процессного подхода. Но когда они, сделав что-либо в этом направлении (например, регламенты бизнес-процессов), не получают ни внимания, ни признания от руководства, мало кому хочется продолжить работу дальше. Безусловно, топ-менеджеры компаний заняты проблемами бизнеса. Но если у них не хватает ни сил, ни времени быть лидерами перемен, которые неизбежно возникают при внедрении процессного подхода, зачем вообще за него браться? Собственникам и менеджерам компаний стоит быть честными по отношению к самим себе. Если у них нет возможности что-то кардинально изменить в организации (а процессный подход этого требует), не стоит пытаться перекладывать проблемы внедрения изменений на плечи рядовых сотрудников, спокойно поджидая “чудесного” эффекта.

На основе практического опыта можно сформулировать следующие проблемы внедрения процессного похода:

1. непонимание менеджментом необходимости внедрения процессного подхода как идеологии;
   неготовность к серьезным изменениям в структуре управления компанией (и в организационной структуре);
2. построение системы процессов, неадекватной реальному бизнесу компании;
3. непонимание того, зачем нужна регламентация процессов и как правильно это делать;
4. ошибки при создании системы показателей, увязке процессов и показателей;
5. отсутствие необходимого терпения, желания и ресурсов, необходимых для реальной оптимизации процессов;
6. неумение организовать управление процессами;
7. неспособность создать систему постоянного улучшения процессов (т. е. внедрить цикл PDCA );
8. неудачные попытки неформально внедрить систему менеджмента качества (СМК).

Процессный подход как идеология.

В чем причины указанных проблем? Почему реальное, а не формальное внедрение процессного подхода к управлению является таким сложным делом? Трудность заключается в недостатке лидерства руководства и вовлечения персонала. Изменения необходимы прежде всего в умах сотрудников предприятия. Они должны быть готовы и стремиться использовать новые методы управления, и это требует непременного поощрения руководством. Менеджмент компании обязан относиться к процессному подходу прежде всего как к идеологии , которую нужно внедрить в массы, и уже потом видеть в нем набор некоторых методов или программных продуктов.

Пример. Руководители производственно-торгового предприятия решили внедрить процессный подход. В их понимании это означало следующее.

Во-первых, необходимо создать в компании отдельное подразделение, которое бы описало все бизнес-процессы. Предполагалось, что оно воспользуется методикой описания процессов “как есть”, затем создаст новые процессы “как должно быть” и внедрит их.

Во-вторых, для выполнения работ по описанию процессов стоит приобрести сложную и дорогостоящую систему, предназначенную для их комплексного описания. По мысли руководителей, указанное подразделение должно заниматься описанием и оптимизацией бизнес-процессов, а руководители и сотрудники работать согласно созданным регламентам. Вовлечение персонала в проект и какие-либо серьезные изменения в принципах управления не предполагались. Такие намерения соответствуют планам внедрения процессного подхода не как идеологии управления, а как простого набора методик и инструментов .

Пример. Часто возникают ситуации, когда руководители компании всерьез надеются внедрить процессный подход в приказном порядке.

В одной компании издали приказ “внедрить процессный подход к управлению к … числу … месяца … года”, при этом на исполнение отводилось всего два месяца.

В другой организации руководство заставило сотрудников посетить семинар по процессному подходу и поручило начальнику одного из отделов внедрить изученные методики в течение трех месяцев.

В третьем случае в крупном холдинге составили формальные планы внедрения, разработали общий перечень процессов, после чего назначили нескольких руководителей ответственными за внедрение. При этом топ-менеджеры оставались в стороне от проделанной работы.

Недостаточная готовность к серьезным изменениям.

Как владельцы , так и руководители многих компаний просто не готовы к серьезным изменениям , которые неизбежно затронут систему управления организацией при неформальном внедрении процессного подхода (так как всем хочется получить быстрый результат при относительно небольших вложениях). Приступая к его внедрению, многие не сознают, насколько серьезные усилия потребуются для получения ощутимых результатов. Собственники могут видеть пути реального повышения эффективности компании за счет покупки (реструктуризации) активов, внедрения новых технологий и модернизации оборудования, расширения рынков сбыта, привлечения новых менеджеров и т. п. Им стоит проанализировать ситуацию и решить, на управление какими изменениями у них действительно хватит времени.

При этом часть задач по управлению изменениями может координироваться непосредственно собственниками, другие возложены на топ-менеджеров или переданы консультантам и т. д. Но все должны осознавать приоритетные направления и задачи развития предприятия и необходимые для этого ресурсы (в первую очередь – затраты времени собственников и менеджмента). В противном случае декларируемые изменения не будут реально управляться, что приведет либо к формальному внедрению (и отсутствию практического эффекта), либо к остановке проектов изменений.

Пример. С обственникам предприятия пришлось активно заниматься решением проблемы замены производственной технологии на более современную. Компания использовала устаревшую технологию, ее конкурентоспособность снижалась, доля рынка сокращалась. Необходимо было срочно изменить ситуацию, принять меры по модернизации и приобретению нового оборудования. Поэтому на решение вопросов организации проекта внедрения процессного подхода у собственников и менеджмента не хватало времени. Тем не менее, проект был выполнен, процессы описаны и зарегламентированы, владельцы процессов назначены. Но все это осталось на бумаге и не получило дальнейшего развития. Менеджмент и специалисты компании рассматривали проект лишь как дополнительную нагрузку к своей напряженной повседневной деятельности, которая отнимала рабочее (и не только) время.

Таким образом, собственники и руководители предприятия должны отдавать себе отчет о возможности и целесообразности начинать проект внедрения процессного подхода именно в данный момент времени.

Система процессов, неадекватная реальному бизнесу.

Деятельность любой организации – это выполнение процессов. Руководители и специалисты интуитивно понимают это, но, как правило, затрудняются адекватно выделить процессы. С какой целью необходимо выделять их и строить систему процессов организации? Чему эта система должна быть адекватна? Задачи повышения эффективности бизнеса и дальнейшего его развития определяют требования к инструментам управления, которыми могут воспользоваться менеджеры. Взгляд на компанию как на систему процессов и организация управления ими являются одними из возможных подходов к оптимизации управления бизнесом. Адекватно выделенные процессы и построенная из них система (иногда говорят – сеть) процессов должны соответствовать сущности рассматриваемого бизнеса и целям его развития.

Не стоит удивляться, что внедрение процессного подхода не приносит ощутимого эффекта, когда бизнес-процессы в организации выделяются субъективно, а система процессов построена формально и не соответствует реальному бизнесу. Если бы собственники подходили к вопросу построения бизнеса так же поверхностно, как некоторые руководители и специалисты к выделению в организации процессов и созданию из них системы, то такой бизнес вряд ли состоялся бы. Но ответственные люди – владельцы предприятий и менеджеры верхнего уровня – занимаются делом, а оптимизацию системы управления “на принципах процессного подхода и с учетом требований стандартов ИСО 9001:2000” доверяют руководителям среднего звена и специалистам.

Пример. В рамках проекта описания, регламентации и оптимизации бизнес-процессов служба стратегического развития крупного холдинга разработала перечень типовых бизнес-процессов (т. е., по сути, предложила основу системы бизнес-процессов). Его должны были использовать рабочие группы на предприятиях, входящих в холдинг, в целях регламентации бизнес-процессов. Предполагалось, что их описание и анализ позволят не только оптимизировать отдельные бизнес-процессы, но и обмениваться (между предприятиями холдинга) опытом их наилучшей организации. Перечень был разработан на основе типового перечня, представленного крупной международной консалтинговой компанией, и в нем учитывалась специфика деятельности предприятий холдинга.

По сути, он должен был представлять собой основу для создания системы бизнес-процессов в группе компаний. Однако и структура процессов в перечне, и их названия были не всегда понятны руководителям тех предприятий, которые должны его использовать. В качестве примера можно привести название “Управление технологическими процессами”. Руководители предприятий и специалисты не смогли однозначно интерпретировать значение этого термина, и в результате границы процесса оказались расплывчатыми.

Были предложены следующие определения понятия “Управление технологическими процессами”:
процесс представляет собой управление основным производственным оборудованием, его исполнитель – производственные подразделения, выход – готовая продукция;
процесс – это разработка технологических процессов, исполнители – технологи, результат – технологическая документация для производства продукции;
процесс заключается в изменении технологии, организации производства и т. п., т. е. связан с реорганизацией производственной деятельности, системы управления и др.

Этот пример подчеркивает непригодность формальных перечней для решения задачи формирования реальной системы бизнес-процессов одной компании или группы компаний.

Существует несколько причин, приводящих к построению неадекватной системы процессов в организациях, пытающихся внедрить процессный подход. Важно помнить, что выделенная и оформленная документально система процессов, неадекватная реальному бизнесу, препятствует подлинному, неформальному внедрению процессного подхода и получению ощутимых результатов с точки зрения улучшения бизнеса компании.
Непонимание того, зачем нужна регламентация процессов и как правильно ее осуществить.

Для чего предприятия описывают, а затем регламентируют свои бизнес-процессы, и приводит ли это к заметному росту эффективности? Опыт показывает, что прямой зависимости нет. Более того, регламентация процессов часто не приводит к увеличению эффективности. Если процессы предприятия не описаны (а тем более не регламентированы), это означает, что работа ведется на основе устоявшихся норм и правил, которые прочно держатся в умах сотрудников. Люди знают, как выполнять процессы и получать требуемый руководством результат. При такой организации работы неизбежны потери различных видов ресурсов (финансовых, материальных, человеческих и временных). Но регламентация, не сопровождаемая анализом и изменениями существующих на предприятии процессов, эффекта почти не дает.

Тем не менее, процессы можно и нужно описывать и регламентировать для:
анализа проблем, узких мест, потерь при выполнении процессов с последующей разработкой и реализацией мероприятий по улучшению;
стандартизации деятельности, обеспечения повторяемости процессов и возможности управления ими;
распространения опыта в другие организации (филиалы, новые предприятия);
сравнения себя с конкурентами и улучшения процессов (бенчмаркинг);
определения того, как должна выполняться работа (для новых организаций, в случае создания новых направлений бизнеса на существующих предприятиях и т. п.);
накопления знаний и передачи их новым сотрудникам (при обучении, приеме на работу);
для проведения внутренних аудитов.

К сожалению, в российских компаниях вопрос регламентации процессов решается чаще всего формально. Используемые в этих целях виды документов неудобны. Часто возникает следующая ситуация: сотрудники предприятия длительное время трудятся над созданием регламентов, а в конце этой работы людей начинают мучить сомнения, можно ли (и как конкретно) эти регламенты дальше использовать. Кроме того, в отечественных организациях очень распространены формальные способы представления процессов в регламентах. Эти способы непригодны для реального анализа и управления процессами.

Таким образом, отсутствие у руководителей и сотрудников понимания целей и задач регламентации (а так же навыков, адекватных методик и опыта) не позволяет использовать ее как полезный инструмент повышения эффективности деятельности компаний.

Пример. На производственном предприятии (с численностью около 1000 сотрудников) был разработан шаблон документа, предназначенный для регламентации процессов. Графически процессы представлялись в виде блок-схемы. Схемы сопровождались таблицами, причем и те и другие нужно было размещать на листе одновременно. Следует отметить, что шаблон был весьма неудобным для практического применения.

Для целей сертификации по ИСО была построена ландшафтная карта процессов, в которой отражались такие процессы, как сбыт, закупка, производство и т.п. Затем они были описаны с помощью блок-схем и таблиц в документах, разработанных на основе шаблона. В ходе проведения этой процедуры допустили ряд ошибок при определении границ, уровней рассмотрения и т. п. В результате получились схемы процессов, с которыми невозможно было работать как с точки зрения улучшений, так и организации управления. Тем не менее, сотрудники предприятия очень гордились разработанными регламентами, а компания прошла сертификацию СМК на соответствие требованиям ИСО 9001:2000.

Рассмотренная ситуация является типичной для многих российских предприятий. Формальный подход к выделению и регламентации процессов приводит к созданию массы не работающих на практике, ненужных предприятию документов.

Ошибки при создании системы показателей

Заблуждением является мнение, что внедрение процессного подхода – это только детальное описание и реорганизация процессов.Даже если компании удастся выполнить их разовые улучшения, то со временем эффективность опять начнет снижаться. Это естественно, так как организациям, как и людям, свойственно стареть и становиться мене подвижными, сильными, готовыми к изменениям.
Процессы нужно улучшать постоянно, при этом необходимо поддерживать достигнутые уровни эффективности. Сделать это без адекватной бизнесу системы целей и показателей для управления процессами невозможно. В этом можно убедиться, рассмотрев ситуацию, описанную ниже.

Допустим, в компании выделяют процессы верхнего уровня так, как это было представлено в предыдущем практическом примере, а затем некорректно (без учета реальных цепочек создания ценности, анализа материальных и информационных потоков, стратегических целей бизнеса и т. п.) детализируют их (создавая соответствующие схемы и список). Затем руководство определяет показатели для всех детальных процессов, последовательно рассматривая каждый из них и определяя показатели. В итоге, скорее всего, окажется, что:

• построенная система фрагментарна (т.е. в ней отсутствует ряд важнейших показателей, необходимых для управления);
• часть показателей противоречива (это означает, что достижение одного из них исключает достижение другого и т. д.);
• показатели не ориентированы на достижение стратегических целей компании, ее общую результативность и эффективность.

На основе подобной системы показателей невозможно эффективно управлять, так как при ее построении были допущены следующие ключевые ошибки:

1. отсутствовала ориентация на стратегические цели организации;
2. в качестве базы для определения показателей использовалась неадекватная реальному бизнесу система процессов;
3. не учитывалась ориентация на конченый результат и эффективность с точки зрения межфункционального взаимодействия (т. е. на “сквозные” процессы).

Таким образом, для того чтобы построить реально действующую, адекватную целям бизнеса систему показателей для управления процессами, менеджменту организации нужно приложить значительные усилия.

Пример. На производственном предприятии (с численностью около 800 человек) было разработано сразу три системы показателей. Одна из них была традиционной, и показатели в ней привязывались к структурным подразделениям. Вторая создавалась при внедрении СМК и охватывала процессы СМК. Третья система показателей была построена после первых двух. В качестве основы использовалась методика BSC . В итоге на предприятии сложилась ситуация, когда все три системы действовали одновременно и пересекались по ряду показателей. Такое положение дел не устраивало ни руководителей, ни сотрудников предприятия. Осуществлять эффективное управление с использованием такой системы показателей было невозможно.

Данный пример показывает, к чему может привести разработка системы показателей, выполненная формально.

Недостаток терпения, желания и ресурсов, необходимых для реальной оптимизации процессов

Собственники предприятия и его руководители могут искренне хотеть неформально внедрить процессный подход к управлению и даже принять соответствующее решение. Но одного желания мало – необходимо выделить ресурсы, необходимые для осуществления изменений. В первую очередь к таким ресурсам относится время собственников и руководителей предприятия. Они должны запастись терпением и желанием длительное время активно участвовать в проекте. Статистика утверждает, что основными причинами неудач проектов являются отсутствие лидерства руководства и недостаточное вовлечение персонала. Как показывает опыт, при отсутствии лидерства сложно добиться хорошего результата, даже если финансовых ресурсов достаточно, и привлечены внешние консультанты.

Итак, собственники и руководители предприятия должны выделить свое рабочее время для участия в проекте и обеспечить вовлечение персонала. Кроме этого, для выполнения проекта внедрения процессного подхода необходимо создать рабочую группу из квалифицированных специалистов. Рабочая группа должна быть обеспечена помещением, компьютерным оборудованием и связью, обладать опробованными на практике методиками внедрения процессного подхода. Методики могут быть получены при обучении у соответствующих специалистов, обмене опытом с другими предприятиями, привлечении квалифицированных кадров со стороны, использовании услуг консультантов и т. д.

Таким образом, проект внедрения процессного подхода требует от организации определенных затрат. Не стоит думать, что можно добиться серьезных результатов, не вложив при этом ни копейки.

Пример. Руководство крупного производственно-торгового предприятия приняло решение внедрить процессный подход. С этой целью был привлечен внешний консультант, который рекомендовал создать на предприятии рабочую группу. Предполагалось, что ее участники будут непосредственно вовлечены в проект. Им необходимо было перенять у консультантов методики и освоить практический опыт внедрения процессного подхода. Руководитель проекта со стороны предприятия выделил для участия в рабочей группе трех сотрудников. Но все они только что окончили институт и работали в компании менее 4–5 месяцев, плохо представляли специфику ее деятельности, про управление знали только по книгам, а о процессном подходе к управлению никогда раньше не слышали. У этих работников не было необходимой заинтересованности. По ходу проекта они предполагали приобрести некоторый опыт, но вопросы реального повышения эффективности компании интересовали их недостаточно.

Можно ли начинать проект внедрения процессного подхода к управлению, опираясь на такие ресурсы? Безусловно, нет. Руководство предприятия не сумело выделить ресурсы, соответствующие важности поставленных целей и задач.

Неумение организовать управление процессами.

Процессный подход только тогда можно считать внедренным, когда в организации осуществляется управление процессами. Во многих компаниях внедрение процессного подхода останавливалось на этапе описания и последующей регламентации процессов. На некоторых предприятиях были созданы системы показателей. Однако только в очень небольшом количестве компаний менеджмент системно подошел к вопросу организации управления процессами.

Для управления процессами недостаточно написать в регламентирующих документах, что процессы должны управляться владельцами и т. п. Необходимо создать соответствующие реально действующие механизмы управления. Такая деятельность напрямую зависит от изменений в умах руководителей, а это связано с определенными сложностями: требуется достаточно длительное время, чтобы руководство стало думать и работать по-новому. Если в период внедрения процессного подхода собственники и руководители верхнего уровня не уделяют этому вопросу приоритетного внимания, то система управления процессами вряд ли будет создана.

Пример. В некоторой компании при регламентации процесса “снабжение” были установлены следующие показатели для управления этим процессом:

1. своевременное наличие на входе документов, определяющих потребность производства в сырье и материалах;
2. отклонение от нормативного уровня запаса товарно-материальных запасов на складе;
3. сбои по вине других процессов предприятия;
4. отсутствие на складе неликвидных материалов .

Очевидно, что ни один их этих показателей не может использоваться для управления процессом “снабжение”. Первый и третий показатели вообще никак не зависят от рассматриваемого процесса, на второй и четвертый руководитель процесса “снабжение” может повлиять лишь частично.

В указанной системе нет показателей, по которым могло бы осуществляться оперативное управление (регулирование) процесса “снабжение”. Нет и показателей, ориентированных на улучшение процесса.

Кроме того, в регламенте процесса “снабжения” не были предусмотрены ни порядок оперативного управления процессом (например, при запуске корректирующих действий), ни порядок анализа и улучшения процесса.

Таким образом, разработанный регламент процесса “снабжения” (как и регламенты других процессов предприятия) был непригоден для реального управления процессом.

Неспособность создать систему постоянного улучшения процессов.

Собственники предприятия могут поставить перед его руководством цель – внедрить систему постоянного улучшения процессов (Отметим, что в рамках внедрения СМК делать это необходимо.) Однако часто дальше формальных деклараций и некоторых соответствующих дополнений в документах дело не идет. Система непрерывных улучшений не возникнет на предприятии сама собой, для ее реализации нужны соответствующие механизмы, в первую очередь мотивирующие персонал. Если такие механизмы не создаются, никаких положительных изменений в компании не произойдет.

Материальная заинтересованность работников в проведении процессов улучшения должна обязательно сочетаться с готовностью руководителей, участвующих в этом процессе, активно взаимодействовать с сотрудниками. Часто в компаниях складывается ситуация, когда руководство не хочет и не может (в силу чрезмерной загрузки) заниматься улучшениями (кроме тех, которые приносят ощутимый прирост прибыли или сокращение затрат).

В частности, у высших менеджеров обычно нет желания рассматривать какие-то мелкие, незначительные улучшения. Таким образом, собственники и руководителям компании оказываются не в состоянии разработать и внедрить систему улучшений, использующую временной и интеллектуальный ресурс среднего менеджмента и специалистов. Внедрение процессного подхода к управлению в этом случае является неполным.
Неудачные попытки неформально внедрить систему менеджмента качества (СМК).

Внедрение процессного подхода является одним из важнейших (и самых сложных) требований ИСО 9001:2000. Стандарт рекомендует выделить процессы и организовать управление ими, но в нем не прописан механизм этих действий. Руководители многих компаний, приступая к разработке и внедрению СМК, говорят о неформальном характере внедрения, о том, что их не столько интересует сертификат на СМК, сколько реальные улучшения, которые должны возникать по ходу внедрения. Однако при практическом осуществлении проекта возникает немало трудностей. Поэтому, к сожалению, руководство предприятий нередко стремится ограничиться исполнением формальных требований ИСО. Система также становится формальной, а у персонала возникает негативное отношение как к СМК, так и к процессному подходу, который является ее важнейшей частью.

Источник: материалы сайта zen.yandex.ru

—
непонимание менеджментом необходимости
внедрения процессного подхода как
идеологии;

—
неготовность к серьезным изменениям в
структуре управления организацией (и
в организационной структуре);

—
построение системы процессов, неадекватной
реальному бизнесу организации;

—
непонимание того, зачем нужна регламентация
процессов и как правильно это сделать;

—
ошибки при создании системы показателей,
увязке процессов и показателей;

—
отсутствие необходимого желания,
терпения и ресурсов, необходимых для
реальной оптимизации процессов;

—
неумение организовать управление
процессами;

—
неспособность создать систему постоянного
улучшения процессов (цикл PDCA);

—
неудачные попытки неформально внедрить
систему менеджмента качества (СМК).

65. Перечислите причины личного и социального характера возникновения проблем с внедрением процессного подхода. Пояснить суть каждого из синдромов и ответить на вопрос «Что с этим делать?»

Причинами
являются синдромы:

1)
«Со
мной так не пойдет»—
противостояние нововведениям. Что
делать? – в личных беседах раскрывать
позитивные аспекты нововведений.

2)
«Это придумали не мы»—
отказ от идей со стороны. Что делать?-
привлекать членов оперативных отделов
к процессу поиска идей и обсуждать с
ними планируемые изменения. Нельзя
«спускать сверху» готовые разработанные
идеи.

3)
«Теперь
это ваша забота»—
потеря внимания со стороны руководства.
Что делать? – видимое участие руководство,
личное вмешательство в разрешение
сложных вопросов и спорных ситуаций,
поддержка проектной группы, принятие
важных решений и реализация принятых
постановлений определяют отношение
всего коллектива к проекту.

4)
«Давайте
начнем что-нибудь делать»—
непродуманные действия. Что делать? –
проведение подготовительных работ в
области методологии и структурирование
стоящих задач позволяет избежать
недоработок по причине непродуманности
действий.

5)
«Посмотрим,
как далеко мы продвинемся»—
отсутствие нормативов. Что делать?-
обозначение отдельных этапов проекта,
указание реалистичных и, в то же время,
жестких сроков их реализации , а также
контроллинг плана проекта.

6)
«Нет
времени»
— отсутствие достаточного времени. Что
делать? – формирование системы стимулов,
которые побуждали бы ведущих специалистов
брать на себя дополнительную нагрузку.

7)
«Тогда
мне тоже все равно»—
потеря мотивации. Что делать? – руководство
должно оказывать непосредственную
моральную поддержку членам проектной
группы, а также постараться включить в
ее состав людей с выраженной способностью
к самомотивации.

«Аналитический
паралич»—
недостаток способности к внедрению.
Что делать? – даже в случае незначительного
изменения исходных условий, нужно
последовательно выполнять составленный
план внедрения.

66. Перечислите положительные тенденции, связанные с внедрением процессного подхода

1)
Доступность методик внедрения процессного
подхода(бенчмаркинг, книги по теме,
семинары-тренинги, комплекты методических
документов в консалтинговых компаниях,
специальные сайты в Интеренет)

2)
Реорганизация и создание холдингов

3)
Интеграция различных систем и подходов
к оптимизации управления

4)
Структурирование знаний и тиражирование
опыта(важно для обеспечения
конкурентоспособности орг-ии, но к в
большинстве орг-ий этому вопросу не
уделяется достаточно внимания )

67.
Чем отличается бизнес-процесс и функция

Функция
является частью бизнес-процесса, при
этом может входить как в различные этапы
процесса, так и в различные бизнес-процессы.

68.
Перечислите различия
между бизнес-процессами и функциями

1)
б-п: Совокупность различных
видов деятельности(функция- однородных)

2)
Взаимосвязаны
и
упорядочены
во
времени
и
пространстве

3)
Наличие «входов»
и
«выходов»

4)
Наличие результата,
обладающего ценностью
для потребителя

5)
Состоит
из функций

6)
отвечает на вопрос: Как делать? (функция-
Что делать?)

69.
При внедрении процессного подхода
решения каких проблем ожидают руководители
организации?

1)
Повышение управляемости организации(улучшение
системы отчетности, создание прозрачной
системы управления, ускорение процедур
принятия управленческих решений)

2)
Снижение влияния человеческого фактора
при управлении организацией и выполнения
отдельных операций внутри бизнес-процессов.

3)
Снижение затрат.

70.
Опишите способ решения каждой проблемы.

1)
Повышение управляемости организации:

• За
  счет полного описания и стандартизации
  процессных технологий, с одной стороны
  повышается прозрачность организации
  в целом, с другой стороны, повышается
  управляемость организации

• При
  правильном определении и выделении
  показателей эффективности и
  результативности процессов, высшее
  руководство получает механизм для
  принятия управленческих решений,
  основанных на достоверной информации
  и фактах

• Хозяева
  (владельцы) процессов получают, во-первых,
  единую технологию выполнения работ,
  во-вторых, полномочия и доступ к ресурсам,
  в-третьих, систему координат для
  собственной оценки

2)
Снижение влияния человеческого фактора:

• На
  каждую операцию внутри процесса
  разрабатывается рабочая инструкция,
  которая подробно описывает, как
  осуществляются работы внутри операции,
  как используется оборудование и
  программное обеспечение

• Определяются
  минимальные требования к сотруднику,
  который сможет выполнять данную работу,
  исходя из информации рабочих инструкций

• Разрабатывается
  единая, стандартизованная процедура
  адаптации сотрудника на рабочем месте 

• Разрабатывается
  внутриорганизационный план повышения
  квалификации по должности, учитывающий
  только развитие тех знаний, умений и
  навыков, которые необходимы сотруднику
  в рамках операции

• Определяется
  3 — 4 показателя работы, при исполнении
  которых сотрудник считается эффективным
  и на основании которых начисляется
  премиальная часть заработной платы

В
результате, организация получает:

-документацию
по стандартному выполнению операций,

-сотрудника,
который обладает минимальными, но
достаточными для выполнения операции
знаниями, умениями и навыками;

-сокращение
адаптационного периода

-систему
внутрифирменного обучения, достаточного
для повышения результативности операции

-систему
мотивации сотрудника, занятого в операции
снижение затрат на фонд оплаты труда и
внешнее обучение

3)
Снижение затрат:

Снижение
затрат при внедрении процессного подхода
достигается не только за счет снижения
затрат на фонд оплаты труда и сокращения
затрат на внешнее обучение за счет
организации внутреннего, но и за счет
применения Аctivity
Вased Сosting
— методики функционально — стоимостного
анализа (АВС), разработанной как
альтернатива традиционной финансовой
оценке, позволяющей представить
информацию для пользователей в форме,
понятной для всего персонала

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #