Перечислите основные ошибки при приеме на работу обусловленные восприятием - Исправление ошибок и поиск оптимальных решений проблем

Если при первой встрече вам понравился какой-либо человек, то вы склонны преувеличивать его плюсы и сводить к минимуму все его минусы. И наоборот, если человек вам не нравится, то вы преувеличиваете его недостатки и практически не замечаете положительные стороны.

А теперь давайте рассмотрим то, как многие отличные кандидаты не получили должность, которую они действительно заслуживали, только лишь потому, что кто-то из команды по найму составил о них поверхностное суждение уже в первые минуты встречи, а затем провел остаток собеседования, ища дополнительные доказательства, чтобы окончательно утвердиться в своем мнении.

За последние 30 лет мне довелось принимать участие в принятии более 750 различных решений о найме. После первых пятидесяти я понял, что если я хочу предотвратить принятие решений о найме на основе эмоций, личного восприятия и предубеждений, то мне необходимо вмешиваться лично. Я сделал это по многим причинам. Первые две основные причины: я не хотел снова и снова искать кандидатов, и мне не нравилось то, что хорошие специалисты не получают работу, которую они заслужили, по какой-либо скрытой и непонятной причине.

Решение проблемы началось с того, что отныне каждый член команды по найму должен был иметь четкое понимание реальных требований к вакансии. Когда интервьюер толком не знает, что необходимо для качественного выполнения обязанностей на данной должности, то он заменяет этот пробел собственным поверхностным, субъективным, интуитивным или предвзятым отношением. В доказательство этому давайте рассмотрим менеджеров, которые хотели бы нанять людей, учившихся в «правильных» школах, получивших «правильный» опыт, обладающих исключительными качествами и слишком похожими на них самих: своим внешним видом, манерой говорить и действовать. А также рассмотрим тех высококвалифицированных и талантливых людей, которых вы представили своим менеджерам по найму, но которые не смогли просочиться через их фильтр.

Преодоление этого недостатка человеческой натуры начинается с четкого описания работы и рабочих обязанностей. Причем основной упор делается на то, что новый работник должен уметь делать для того, чтобы преуспеть на своей должности, а не на то, чем человек должен обладать с точки зрения квалификации, опыта, внешнего вида, интеллекта, образования и коммуникативных навыков. Последние 20 лет я называю такие описания должностных обязанностей, направленные на достижения результата, функциональным профилем. Функциональный профиль определяет фактическую работу в плане постановки рабочих целей, например, создать команду бухгалтеров, разработать схему, выполнить план за шесть месяцев, и т.д. У большинства должностей обычно 5-6 таких задач, как вышеупомянутые, которые и представляют собой основную часть работы. Затем интервьюеру необходимо определить то, сможет ли человек выполнить эти задачи. Если да, то тогда очевидно, что человек обладает соответствующим количеством навыков и опыта, чтобы успешно справиться с работой, независимо от того, какое впечатление он производит в первые пару минут.

Однако чтобы избавиться от предвзятости, личного восприятия и эмоций, влияющих на решение, только лишь подготовки функционального профиля недостаточно. Ниже приведены несколько советов, которые могут помочь вашему личному отношению стать более объективным:

Что можно сделать, чтобы минимизировать ошибки при найме персонала, основанные на личном восприятии людей

1. Подождите 30 минут. Прежде чем принять какое-либо решение, выслушайте все факты и взвесьте все «за» и «против». С момента начала собеседования выждите не менее 30 минут и только потом уже делайте выводы о том, подходит ли данный кандидат на должность или нет. Эта отсрочка во времени позволит вам свести к минимуму воздействие первого впечатления. Через 30 минут вы можете обнаружить то, что положительное впечатление на самом деле не так уж и положительно, а негативное впечатление не так уж и негативно.

2. Не давайте никому из вашей команды по найму права решающего голоса (ни положительного, ни отрицательного). Я пользуюсь оценочным листом для талантливых кандидатов, в котором содержится список всех их характеристик и факторов, свидетельствующих о том, что они подходят для данной должности (свяжитесь со мной, если вы хотите ознакомиться с образцом такого оценочного листа). В форме данного оценочного листа указаны примерно 10 факторов, включающих такие аспекты, как технические способности, лидерские качества, мотивация, способности разрешения проблем и культурное соответствие. Интервьюер оценивает кандидата не по всем 10 факторам, а точнее, каждому интервьюеру достается по 2-3 фактора для анализа и оценки. После собеседования, уже во время обсуждения результатов, каждый интервьюер обосновывает выставленную оценку (рейтинг) по своим 2-3 факторам, причем обязательно с фактами, объяснениями и доказательствами.

3. Задавайте более сложные вопросы тем людям, которые вам нравятся. Если кандидат вам нравится, то вы (что вполне естественно) переходите в «режим продаж», начинаете задавать простые вопросы, а также игнорировать или минимизировать все возможные минусы кандидата. Чтобы побороть это естественное стремление, заставьте себя задавать более жесткие и сложные вопросы, углубляясь в анализ достоинств данного человека.

4. С людьми, которые вам не нравятся, ведите себя как консультанты. Если кандидат с самого начала произвел слабое впечатление, то мы, как правило, начинаем относиться к нему с предубеждением, задавать сложные вопросы, прерывать человека, а также игнорировать или недооценивать любую положительную информацию о нем. Иногда кандидат просто нервничает, иногда вам не нравится его внешний вид или он сам как личность, а иногда вас может раздражать даже акцент или говор человека. А еще иногда среди кандидатов попадаются настоящие таланты. Чтобы найти истину, сделайте предположение, что такой кандидат действительно одаренный специалист, и теперь рассматривайте его с точки зрения эксперта-консультанта. Пусть у кандидата будет «презумпция невиновности», а вы заранее думайте о нем только с положительной стороны. Через 30 минут вы вполне можете прийти к выводу, что кандидат на самом деле не так уж и плох.

5. Не рассматривайте безосновательные и ничем не подкрепленные решения. Во время подведения итогов собеседования не принимайте к рассмотрению те оценки, которые включают следующие слова: чувствую, считаю, мне нравится, мне не нравится, не подходит, слишком мягкий, слишком агрессивный. Не принимаются к рассмотрению любые личностные суждения о кандидате с точки зрения оценки «хорошо» или «плохо», а также термин «личные качества». Необходимо игнорировать всяческие проявления предвзятости, эмоций, необъективности или поспешных суждений. Все эти показатели свидетельствуют о том, что вся информация о кандидате, полученная при собеседовании, прошла через неправильный фильтр. Если интервьюер не может подкрепить свою оценку конкретными доказательствами, то такая оценка имеет минимальную прогностическую ценность.

6. Не проводите короткие собеседования. Если вы хотите принять неправильное решение о найме, то привлеките пять или шесть человек, потратьте 30-40 минут на кандидата, а затем нехитрым арифметическим действием просто сложите их голоса «за» и голоса «против». Если вы можете увидеть реальную производительность и потенциал человека только спустя 3-6 месяцев после его приема на работу, то как вы собираетесь это спрогнозировать или определить в течение 30-минутного собеседования? Вместо этого, следуйте всем советам из данного списка и организуйте собеседование кандидата в течение минимум одного часа с глазу на глаз с одним интервьюером или же с группой из 2-3 интервьюеров в течение 60-75 минут.

7. Сначала проведите собеседование по телефону. Проведите 30-минутное «разведочное» телефонное собеседование с человеком до того, как встретиться с ним лично. Просмотрите историю трудовой деятельности этого человека для оценки его целеустремленности и ориентированности на результат, спросите о его наиболее крупном достижении в работе с точки зрения его функциональных качеств. Это не только охарактеризует человека как подходящего или неподходящего для данной должности, но и минимизирует влияние первого впечатления при личной встрече интервьюера с этим кандидатом.

Обычно интервьюеры ищут доказательства, которые подтверждают их первоначальную реакцию на кандидата и фильтруют противоречивую информацию. Именно так личное восприятие и становится реальностью. Тем не менее, выдерживая паузу при принятии решения о найме и требуя от интервьюеров доказательного подтверждения их оценки кандидата, вы сможете преодолеть эту типично человеческую черту восприятия, основанную на личном впечатлении и личном отношении. Изменение личного восприятия начинается с признания того, что оно, прежде всего, влияет на вас и вашу оценку.

Источник

Итак, вас пригласили на собеседование. Можете себя поздравить — вы успешно прошли первый этап отбора: работодателю понравилось ваше резюме. Вы смогли “зацепить” работника отдела кадров своими знаниями и навыками. И это уже немало. Для многих соискателей этап подачи и рассмотрения резюме является непреодолимым, так как их резюме зачастую составлены неверно. Но это тема для отдельного разговора. Теперь наступает следующий и, пожалуй, самый важный этап для соискателя — собеседование.

Несмотря на то, что Интернет буквально наводнен советами по правильному прохождению подобного испытания, новые соискатели из года в год продолжают “наступать на одни и те же грабли”: допускают досадные ошибки на собеседовании. Остановимся на самых распространенных.

Ошибка первая. Опоздание

Казалось бы, всем давно известно, что на собеседование необходимо приходить как минимум за 10-15 минут до назначенного времени. Но некоторые кандидаты умудряются опаздывать на подобные встречи.

Тем самым смазывая первое впечатление о себе. Как театр начинается с вешалки, так кандидат на вакантную должность начинается с пунктуальности.

При современном развитии технологий, можно легко рассчитать свой маршрут до места собеседования, причем как на собственном, так и на общественном транспорте.

Заранее, ознакомтесь с маршрутом, уточните адрес, порядок входа в учреждение, этаж, номер офиса, имя и телефон ответственного сотрудника и т.д.

К тому же, у прибывшего с запасом времени соискателя будет время удостовериться, что все в порядке с его внешним видом, мысленно настроиться на собеседование и отключить мобильный телефон. На последнем пункте мы остановимся отдельно.

Конечно, в жизни случается всякое. И городской трафик есть городской трафик. Можно намертво застрять в неожиданной “пробке” или стать невольным участником акции протеста.

Если понимаете, что к назначенному времени никак не успеть, обязательно позвоните интервьюеру и предупредите его об опоздании (как минимум за 15-20 минут до собеседования).

Существует и другая опасность: прийти слишком рано. Например, за час до интервью. Это тоже может стать, если не ошибкой, то причиной неудобства сотрудников компании, которые будут вынуждены потратить на такого соискателя свое незапланированное для этого время, сдвинуть график и т.д.

В любом случае, это не прибавит соискателю плюсов, а вот минусы — вполне возможно.

Ошибка вторая. Несоответствующая одежда и внешний вид

Соискатели часты забывают прописную истину, что по одежке встречают. Опытному рекрутеру достаточно увидеть, как одевается человек, чтобы вынести о нем свое экспертное суждение.

Обычно небрежностью в одежде грешат лица, которые ищут работу длительное время и могут позволить себе прийти на собеседование чуть ли не в повседневной одежде.

Перед собеседованием неплохо бы уточнить есть ли в компании дресс-код. Не обязательно следовать дресс-коду стопроцентно, но желательно одеться в приближенном к нему стиле. Если же особого дресс-кода нет, то все равно лучше следовать более консервативному стилю, чем тому, к которому вы привыкли. И никаких обнаженных частей тела и модных украшений. Лучше одеться скромно, но элегантно.

Двухдневная небритость, немытые волосы или похмельный синдром — тоже не лучшие спутники собеседования. О неуместности жевательной резинки во рту во время беседы даже не стоить упоминать.

Зачастую при прочих равных, предпочтение отдают тому, кто не забыл позаботиться о своем внешнем виде.

Ошибка третья. Невыключенный мобильный

Собеседование при приеме на работу — один из важных этапов в жизни соискателя, где любая мелочь имеет значение. Звук звонка в самый неподходящий момент способен прервать начавшийся между кандидатом и рекрутером диалог. И очередной минус для потенциального кандидата. Рекрутер может расценить такой звонок, как проявление неуважения. Особенно, если кандидат еще и ответит на этот звонок во время собеседования.

Чтобы уберечь себя от подобных неприятных неожиданностей достаточно перед собеседованием выключить мобильный или перевести его в авиарежим.

Ошибка четвертая. Игнорирование информации о пригласившей на собеседование компании

Многие соискатели приходят на интервью зачастую не удосужившись прочитать хоть минимальную информацию о потенциальном работодателе. И совершают большую ошибку. Для рекрутера это может стать одним из знаков того, что вы не слишком заинтересованы в данной вакансии.

Не обязательно изучать подробную “биографию” пригласившей вас на собеседование компании, но знать основные моменты ее истории, продукты и услуги, имена руководителей, последние новости рынка, основных конкурентов настоятельно рекомендуется. Тем более, что каждая уважающая себя компания имеет сайт с подробной информацией о себе. Порой достаточно лишь ознакомиться с содержанием этого сайта.

Ошибка пятая. Неподготовленность к собеседованию

Зачастую соискатели, приходя на собеседование, полагаются на авось. Конечно, возможно, при разговоре с рекрутером, вас настигнет вдохновение и на все его вопросы вы ответите без подготовки и запинки. Но, как правило, волнение и неподготовленность играет с такими кандидатами плохую шутку. В итоге вопрос о сильных и слабых сторонах интервьюированного или о причинах его ухода с предыдущего места работы, может поставит кандидата в тупик.

Поэтому желательно, подготовить ответы на предполагаемые вопросы и даже отрепетировать их с близкими или друзьями. Как правило, эти вопросы стандарты, и помимо вышеуказанных возможны следующие:

Расскажите о себе.
Почему вы хотите работать именно здесь?
Почему мы должны взять именно вас?
Кем вы видите себе через пять и более лет?
На какую зарплату вы претендуете?

К сожалению, полностью предугадать возможные вопросы на собеседовании нереально, но заранее подготовленные ответы способны выручить даже при самом каверзном и неожиданном вопросе.

Также заранее подготовьте краткую речь о себе. Именно краткую. Многословность на собеседовании не очень уместна. Это следует учитывать и при ответе на вопросы рекрутера.

Ошибка шестая. Не иметь вопросов к работодателю

Многие кандидаты стесняются задавать вопросы интервьюеру и совершают ошибку. Вопросы от кандидата — это также один из индикаторов его заинтересованности в позиции. Однако вопросов не должно быть слишком много. Достаточно 2-3-х о предстоящей работе. Например:

Что будет входить в мои должностные обязанности?
Есть ли командировки и оплата за переработки?
Есть ли обучение за счет компании и ДМС?

Не стоит забывать, что выбирают не только вас, но и вы. Поэтому особо важные для кандидата моменты, например, по поводу страховки, карьерного роста, отпуска, лучше обговаривать еще “на берегу”, чтобы начало трудовой деятельности не было сопряжено с неприятными для нового сотрудника открытиями.

Самый животрепещущий для кандидата вопрос о зарплате лучше оставлять напоследок, если только сам интервьюер не поднял эту тему раньше. Как говорится, вначале продайте себя, а потом договаривайтесь о цене. Ведь как правило, одним собеседованием дело не заканчивается. И в случае заинтересованности соискателем, его приглашают на последующие собеседования, где вопрос о зарплате будет выглядеть более уместным.

Ошибка седьмая. Критиковать предыдущее место работы

Даже если кандидат до этого работал рабом на галерах, ему не стоит критиковать и ругать своего предыдущего работодателя. Рекрутер может провести параллель со своей компанией или понять, что когда-нибудь, соискатель возможно будет отзываться в тех же выражениях и о них.

Говоря о причинах увольнения, лучше акцентироваться на отсутствии карьерного роста, невозможности раскрыть свои потенциальные возможности, удаленности от дома и т.д.

Ошибка восьмая. Ложь и приукрашивание фактов

Желание показаться лучше, чем есть на самом деле возникает у многих кандидатов. Особенно, если это работа мечты. И это понятно. Однако не стоит уподобляться герою Леонардо Ди Каприо из известного фильма “Поймай меня, если сможешь”, который менял личины и становился тем кем хотел с легкостью фокусника: от летчика до врача.

Соискателю следует отдавать себе отчет в том, что все тайное рано или поздно становиться явным. Навыки и деловые качества приписанные себе легко проверяются при последующей работе. Со всеми вытекающими из этого последствиями. Как известно, герой Ди Каприо закончил свою бурную карьеру в тюрьме. Правда, потом он стал консультантом полиции по мошенничеству. Но это уже совсем другая история.

Ошибка девятая. Чисто денежная заинтересованность

Конечно, не секрет, что одной из главных причин того, что мы продаем свое время работодателю являются деньги. Однако, озвучивать это в лоб рекрутеру не стоит. Для него основополагающий фактор — какую пользу кандидат может принести компании, насколько его знания, энергия, трудолюбие соответствует позиции, которую необходимо закрыть. Помните, что личные мотивы кандидата (например, близость к дому, финансы или хороший соцпакет) в расчет не принимаются.

Ошибка десятая. Игнорировать обратную связь

Ошибка считать, что собеседование закончилось на собеседовании. Перед уходом соискателю важно не забыть поблагодарить интервьюера за встречу и уточнить порядок и сроки обратной связи.

Считается хорошим тоном отправить интервьюеру письмо по электронной почте, в котором еще раз поблагодарить его за собеседование, выразить надежду на его успешное прохождение.

Подобное письмо имеет еще и сугубо практическое значение. Как правило, после собеседование кандидат вспоминает, что забыл упомянуть те или иные важные факты о себе, способные повлиять на благоприятный исход. Благодарственное письмо интервьюеру — хорошая возможность упомянуть их. Более того, для рекрутера — это знак заинтересованности кандидата в вакансии. И при прочих равных, предпочтение может быть отдано тому соискателю, который не поленился составить такое письмо.

Ошибка одиннадцатая. Расстраиваться при неудачном исходе собеседования

Неудача на собеседовании — не повод опускать руки. Это хорошая возможность проанализировать свои ошибки, а может быть отточить или освежить свои профессиональные навыки.

И всегда помните, что возможности напоминают автобусную остановку. Если не удалось сесть на один автобус, всегда придет другой.

Источник

22.Культура вербального общения, ее основные требования.

Содержание информации
передается с помощью языка, т.е. принимается
частично искажается смысл информации,
частично происходит ее потеря. При
передачи информации нужно возникшую
идеи мысль сначала словесно оформить
во внутренней речи, затем перевести из
внутренней речи во внешнюю, т.е.
высказаться. Это высказывание должно
быть услышано и понято.

Эффективной
коммуникация будит тогда, когда получатель
сообщения правильно расшифрует все его
четыре стороны (самораскрытие, существо
дела, призыв, отношение).

23.Вербальное общение по телефону: основные требования и типичные ошибки. Сотовая связь.

Искусство
ведения телефонных разговоров состоит
в том, чтобы кратко
сообщить все, что следует, и получить
ответ. В японской фирме не будут долго
держать сотрудника, который не решит
деловой вопрос по телефону за три
минуты.

Основой
успешного проведения делового телефонного
разговора является компетентность,
тактичность, доброжелательность,
владение приемами ведения беседы,
стремление оперативно и эффективно
решить проблему или оказать помощь в
ее решении. Важно, чтобы служебный,
деловой телефонный разговор велся в
спокойном вежливом тоне и вызывал
положительные эмоции. Еще Ф.
Бэкон отмечал,
что вести разговор в доброжелательном
тоне более важно, чем употреблять хорошие
слова и располагать их в правильном
порядке. Во время делового телефонного
разговора необходимо создать атмосферу
взаимного доверия.

Во
время разговора надо уметь заинтересовать
собеседника своим делом. Здесь Вам
поможет правильное использование
методов внушения и убеждения. Как это
сделать, при помощи каких средств?
Голоса, тон, тембр, интонации голоса
говорят очень много внимательному
слушателю.

Излишняя
эмоциональность создает предпосылки
для речевой нечеткости, не деловитости
фраз, что увеличивает время телефонного
разговора.

Известно также,
что при телефонном разговоре имеет
место пресыщение
общением.
Оно может явиться источником напряженности
между сторонами. Поэтому во время
разговора надо соблюдать меру. Иначе
может потеряться смысл общения и
возникнуть конфликт. Признаки пресыщения
общением: возникновение и усиление
беспричинного недовольства партнером,
раздражительность, обидчивость и т.п.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

Ошибки рекрутеров дорого обходятся компании. Иногда суть таких просчетов – в селективном восприятии кандидатов: когда менеджер по персоналу начинает видеть в соискателе то, что ожидает. Конечно, селективное восприятие – это особенность подсознания. И всё же поговорим о том, как научить рекрутера контролировать свое отношение к кандидатам и быть более объективным.

Рассмотрим ситуацию. Практически каждый второй новый линейный руководитель не проходит испытательный срок. HR-директор предположил, что, возможно, рекрутер часто ошибается и подбирает не тех менеджеров среднего звена. Однажды, как бы мимоходом, руководитель службы персонала спросил подчиненного, как он сумел так быстро подобрать начальника для одного из цехов. Рекрутер рассказал: «Когда на собеседование пришел четвертый кандидат, я сразу понял: он то, что надо. У него хороший опыт и внешность управленца-производственника».

Для пущей убедительности менеджер по подбору добавил: «Новый начальник цеха всеми своими жестами и манерой говорить очень похож на того начальника цеха, который был в другой компании, где раньше я работал. И там цех выдавал отличные результаты!». По мнению рекрутера, такая манера поведения – словно профессиональная печать, доказывающая, что кандидат – наиболее достойный. Когда же Директор по персоналу стал задавать конкретные вопросы об образовании и опыте новичка, то рекрутер начал «плавать» и не смог назвать детали и подробности.

Плохие предчувствия HR-директора, к сожалению, подтвердились: ошибается менеджер по подбору. Одно-два ярких качества кандидата вдруг могут показаться рекрутеру самыми главными, определяющими и достаточными для выводов. Остальные качества менеджер по подбору либо не замечает, либо не считает нужным замечать, даже если они достаточно очевидны.

К каким же способам следует прибегнуть для того, чтобы снизить у рекрутеров селективное восприятие?

Способ 1.Есть положительные качества у кандидата? Ищем отрицательные. И наоборот. Фиксируем на бумаге

Иначе говоря, просите менеджера по подбору сбалансировать свое представление о человеке, уравновесить две чаши весов – с положительными и отрицательными качествами. Если менеджер заметил, что кандидат кажется ему позитивным, пусть поищет у него недостатки. И напротив, если он кажется не очень привлекательным, то требуйте, чтобы рекрутер нашел положительные качества. Словом, представил героя подлецом, а подлеца – героем. Ведь идеальных людей не бывает, все дело лишь в том, что у одних ярче проявляются одни качества, а у других – иные. И мы ищем не идеал в широком смысле этого слова, а такого человека, у которого совокупность качеств подходит нам.

Может показаться, что из-за такого подхода все кандидаты будут приблизительно одинаковыми, наделенными и отрицательными, и положительными качествами, и выбрать подходящего будет еще сложнее. Психологи уверяют, что это неправда. Испытывать определенные чувства и эмоции по отношению к соискателю рекрутер по-прежнему будет. Только острота этих чувств снизится, они перестанут довлеть, и он сможет более спокойно и объективно все оценить, увидеть реальный портрет соискателя.

Пример

HR-директор химического холдинга заметил, что менеджер по подбору всегда судит о соискателях очень однозначно и категорично: либо они подлецы и вруны, либо безгрешные агнцы. Это говорит о том, что рекрутер не видит полутонов, не выявляет и не воспринимает разные проявления характера человека и не учитывает их в комплексе, составляя мнение о нем. Если человек чем-либо не понравился, значит, он плохой и никаких положительных качеств у него нет. Но такое мнение необъективно и чревато ошибками в подборе. Соискателя надо оценивать всесторонне и трезво. Тогда Директор по персоналу установил для рекрутера новое правило: на каждое собеседование брать лист бумаги, сверху писать фамилию и имя кандидата, а ниже посередине листа проводить вертикальную черту. По одну сторону от черты менеджер по подбору должен фиксировать положительные качества соискателя, по другую сторону – отрицательные. HR-директор требовал, чтобы подчиненный всегда находил и записывал как те, так и другие качества. И если есть восемь положительных, столько же должно быть отрицательных.

Кроме того, рекрутера обязали помечать, на чем основано его суждение о том или ином качестве. Скажем, если в таблице записано «склонен скрывать информацию», то рекрутер должен пометить, почему он сделал такой вывод. Скажем на наблюдении, что на один и тот же вопрос «Приходилось ли вам что-то недоговаривать начальнику?», заданный трижды во время беседы в разные моменты, соискатель ответил по-разному. Постепенно черно-белых суждений у рекрутера о кандидатах становилось все меньше, и он учился видеть в них как достоинства, так и недостатки.

Способ 2. Составьте рекрутеру список того, что он обязательно должен оценить в кандидате. Преодолейте «гало-эффект»

Суть эффекта в том, что одна яркая и наиболее ценная положительная черта кандидата бросается в глаза и как бы оттесняет на задний план все прочие качества. Рекрутер думает: это тот кандидат, который нужен! И не смотрит на него критически, не замечает других важных черт характера. Например, исследования психологов показали: кандидатам с яркой и привлекательной внешностью рекрутеры автоматически приписывали талант, честность, доброту, ум, профессионализм, даже если ничем не подтверждалось, что у них есть такие качества. При этом рекрутеры были убеждены, что внешность кандидатов практически никак не влияла на их решение.

Пример

В металлургическую компанию подбирали руководителя юридического отдела. Одно из главных требований: в совершенстве владеть английским языком. На собеседование пришел кандидат, который жил семь лет в Америке и, конечно, знает английский на должном уровне. Его сразу приняли на работу. Но уже через два месяца стало ясно, что у кандидата недостаточно знаний по некоторым разделам российского права и нет опыта работы с российской судебной системой. Это сказывалось на качестве работы, клиенты стали выражать недовольство. Пришлось на ходу обучать новичка, приставить к нему опытного наставника из другой компании, за что прилично заплатить. Но если бы на собеседовании рекрутер провел всестороннюю и сбалансированную оценку кандидата, то узнал бы о пробелах в знаниях и опыте юриста и информировал бы об этом руководителя компании.

Поступите так: составьте перечень личностных и профессиональных компетенций, по которым менеджер по подбору персонала должен оценивать кандидата. Пусть это будут очень разные компетенции. Тогда рекрутер, склонный судить о человеке по одной-двум чертам его характера, вынужден будет смотреть на него с разных сторон. В перечень внесите такие компетенции: манера говорить, поведение, внешний вид, опыт, образование, семейное положение, степень открытости и закрытости, проявление черт характера – энергичности, неспешности, улыбчивости, серьезности, сосредоточенности. Первое время заставляйте рекрутера буквально отчитываться вам по этому перечню компетенций после некоторых собеседований. Возможно, постепенно он научится принимать во внимание разные черты характера соискателей.

Подробнее о профессиональных компетенциях менеджера читайте здесь – http://www.hr-director.ru/article/63049-professionalnye-kompetentsii-menedjera-primery

Способ 3. Насторожиться, если кандидат производит хорошее впечатление и радует рекрутера

Ведь в такой момент менеджер по подбору внутренне испытывает что-то вроде хорошего предчувствия или ликования: «Похоже, я нашел то, что надо!». Настойчиво требуйте, чтобы рекрутер настораживался всякий раз, когда доволен кандидатом, задавал себе вопрос: «А не слишком ли мне понравился кандидат за 15-минутное общение?». Если ответ положительный, то, вероятно, подчиненный увидел в кандидате то, чего в нем на самом деле не существует, а понравился кандидат из-за того, что включился закон «проекции». Проще говоря, личного сходства с кандидатом по каким-либо чертам характера, по стилю одежды, по жизненным позициям или по тому, как проявляются эмоции, по фактам из биографии.

Эксперимент: человек склонен не видеть то, что для него не важно

В 1999 году на факультете психологии университета в Гарварде провели любопытный эксперимент. Студентам показали видеоролик, на котором две команды перебрасывали друг другу баскетбольный мяч. Одна команда была в белых футболках, другая – в черных. Студентов попросили посчитать, сколько раз бросила мяч команда в белых футболках. В середине ролика через весь экран проходил человек в костюме гориллы, строил рожи… Удивительно, но факт: гориллу никто не заметил. Когда студентов спрашивали, было ли в ролике что-то необычное, они не упоминали про человека в костюме обезьяны. Они были увлечены выполнением своего задания и факт, не имеющий значения для этого, оставили без внимания. Так же проявляется и селективное восприятие у рекрутера: сильно ожидая увидеть в человеке определенные качества, которые позволили бы посчитать его подходящим, менеджер по подбору начинает видеть их. А те черты характера, которые мешают посчитать кандидата лучшим, не замечает.

Пример

В телекоммуникационной компании рекрутер проводил собеседование с кандидатом на должность менеджера по внутрикорпоративным связям и вдруг выяснил, что тот закончил тот же вуз, что и он сам. Разговор перешел в плоскость воспоминаний: рекрутер и кандидат поговорили о преподавателях и экзаменах, о сложных предметах. В итоге кандидат вскоре вышел на работу. А позже выяснилось, что он почти не думает о том, чтобы демонстрировать качественную работу (для компании это важно!), зато следит за формальными правилами и не задерживается на работе ни минуты, даже если сроки поджимают и надо срочно доделать задание с учетом поправок руководителя. Со временем новичка стали считать непрофессионалом и наказывали за срыв сроков. Он ушел из компании. И все потому, что рекрутер, будучи очарован тем, насколько некоторые факты из его биографии и биографии соискателя схожи, не уделил должного внимания проверке других компетенций. В частности, не исследовал, насколько кандидат серьезно будет относиться к работе, что он ждет от нее, готов ли выполнять задания качественно, а не формально отбывать время и получать за это зарплату.

Что же делать, если сам менеджер по подбору понял, что не беспристрастен и очарован соискателем, что стал жертвой закона проекции? Во-первых, попросите подчиненного насторожиться и послушать собственное «я», попытаться понять, чем именно понравился кандидат и как это качество связано с требованиями к вакансии. Если такое качество как раз и указано в перечне компетенций, необходимых для специалиста этой должности, то хорошо. Если это иное качество, то плохо. Во-вторых, объясните, что испытывать некие эмоции по отношению к соискателю – это нормально. Это не плохо и не хорошо. И не надо сопротивляться самим эмоциям. Просто не нужно их смешивать с рабочими задачами, необходимо отделить одно от другого. Испытывая симпатии к соискателю и признавая, что он нравится, рекрутер все равно должен выполнить свои задачи: убедиться, что человек, сидящий перед ним на собеседовании, обладает опытом, хорошо справлялся с обязанностями на прежнем месте работы и обладает нужными для позиции личностными качествами. Словом, объясните рекрутеру, что человек может вызывать у него симпатию и даже не скрывать ее. Но личная благосклонность не должна отменять рабочие процессы.

Способ 4. Благодарить соискателя за комплименты, но не поддаваться на них

Иначе говоря, не позволять комплиментам кандидата затуманить взор рекрутеру и помешать видеть реальность, а не то, что хочется. Отметьте: на всех действуют законы психологии. Если кто-то говорит или показывает нам, что мы нравимся ему, то и мы начинаем демонстрировать ответное расположение и благосклонность, а затем стремимся быть снисходительнее и даже помочь. Но объясните рекрутеру: не всегда похвалы со стороны кандидатов бывают искренними и бескорыстными. Иногда люди, приходящие на собеседования, намеренно говорят комплименты менеджерам по подбору, чтобы вызвать симпатии к себе и получить работу. Не случайно поэт Александр ПУШКИН писал: «Хвалу и клевету приемли равнодушно». А про то, как можно пострадать от селективного восприятия, по сути, образно рассказал в басне «Вороне как-то Бог послал кусочек сыра…» Иван КРЫЛОВ:

Уж сколько раз твердили миру,

Что лесть гнусна, вредна; но только все не впрок,

И в сердце льстец всегда отыщет уголок.

Пример

В Италии психологи собрали мужчин, известных в городе, и затем попросили людей (из числа жителей города) анонимно написать отзыв о каждом. Через некоторое время мужчин ознакомили с отзывами. Но не со всеми: одни узнали только положительное мнение о себе, вторые – только отрицательное, третьи – и хорошее, и плохое. В итоге сделали три интересных вывода. Во-первых, больше всего мужчинам, участвовавшим в эксперименте, понравились те люди, которые говорили им комплименты. Во-вторых, симпатия к этим людям возникала несмотря на то, что мужчины понимали, что льстецы имеют корыстные намерения (хотят что-то получить от влиятельных господ). В-третьих, несмотря на то, что мужчины понимали, что некоторые похвалы лживые и приукрашенные, все равно эти комплименты нравились. Вывод: люди склонны автоматически и бессознательно реагировать на похвалы.

Способ 5. Кандидат сразу вызвал симпатию или антипатию? Не похож ли он на кого-то из знакомых рекрутера?

Если похож, то, возможно, у необъяснимых, казалось бы, эмоций рекрутера к соискателю есть объяснение. Возникает так называемый «эффект ассоциаций». Расскажите менеджеру по подбору об этом эффекте. Его суть в том, что свое отношение к знакомому человеку мы переносим на кандидата, который на него похож. Предположим, кандидат напомнил рекрутеру лучшего друга детства или, как в начале статьи, образцового специалиста из другой компании. Тогда ваш подчиненный может подсознательно приписать кандидату те положительные качества, которыми обладали знакомые. Или, напротив, кандидатка внешне похожа на одну из бывших сотрудниц-склочниц. Рекрутер может, не осознавая того, приписать претендентке на должность скверный характер. А значит, есть опасность упустить хорошего специалиста.

Противостоять эффекту ассоциаций надо приблизительно так же, как сказано выше, когда говорилось о способе 1. Настаивайте, чтобы рекрутер, во-первых, осознавал, что у него формировалось непонятное и ярко выраженное отношение к кандидату. Во-вторых, убедительно просите вашего подчиненного вспомнить, на кого из знакомых похож кандидат. Если это удалось сделать, то, в-третьих, пусть менеджер по подбору персонала работает над собой и пытается найти в кандидате качества, противоположные тем, которыми обладал знакомый менеджера.

Закон проекции: студенты давали мелочь на телефонный звонок лишь «своим»

В 1970-х годах в Америке провели эксперимент. Тогда в моду вошел стиль хиппи. Молодых людей разделили на две группы. В одной люди были одеты, как хиппи, в другой – традиционно. Обе группы получили задание: ходить около университета и просить у студентов мелочь на телефонный звонок. Оказалось, что студенты чаще (в 71 % случаев) давали центы тем, кто был одет, как они сами. Если молодой человек, одетый традиционно, просил мелочь у студента-хиппи, то чаще получал отказ. И наоборот. Это подтверждает закон проекции: учащиеся вуза больше сочувствовали «своим».

Способ 6. Пусть рекрутер проводит собеседование без резюме соискателя

Разумеется, это не значит, что менеджер по подбору персонала не должен вообще видеть эти резюме и располагать ими. Он, конечно же, изначально получает резюме. По ним и в некоторых случаях по результатам телефонного интервью он отбирает тех, кого стоит пригласить на собеседование. Но когда отобрал и пригласил, пусть забудет о резюме соискателей. Это нужно для того, чтобы, общаясь с кандидатом, рекрутер не находился в плену представления, составленного о человеке по резюме. Это представление будет, как нечто заранее заданное, мешать вашему подчиненному объективно воспринимать кандидата и судить о нем трезво и непредвзято, исходя из информации, полученной на собеседовании. Пусть рекрутер представит, что перед ним человек, о котором он ничего не знает. Возможно, впечатление от личной встречи не совпадет с первоначальным мнением, составленным по резюме.

Пример

Чтобы минимизировать ошибки в подборе персонала из-за селективного восприятия рекрутеров, HR-директор крупного туроператора установил в качестве эксперимента такой порядок: руководитель отдела подбора просматривал резюме и выбирал несколько кандидатов, которых приглашал на собеседование. На отдельном листе он прописывал список требований к кандидатам, исходя из должности, на которую они претендуют, а также вопросы, которые непременно надо им задать. Этот лист затем передавали рекрутерам, которые проводили собеседования. Но сами резюме менеджеры по подбору не видели. Сначала это настораживало их, но потом они отмечали, что беседа без резюме способствовала тому, что они более внимательно слушали кандидатов и глубже анализировали, что и как было сказано. Качество подбора повысилось, так как выводы, которые делали рекрутеры о кандидатах, стали более взвешенными.

Способ 7. Принимать решение по кандидату не раньше, чем на следующий день

Это нужно для того, чтобы все личностные аспекты отношения рекрутера к кандидату утихли, эмоции отошли на второй план. Менеджер по подбору сможет более спокойно взглянуть на свою беседу с кандидатом, оценить, какими компетенциями он обладает в действительности, хладнокровно сравнить их с теми, которые требуются. Запретите рекрутерам принимать решения по кандидатам в тот же день, в который прошло собеседование. Это снизит количество ошибок при подборе персонала.

Источник