Причины отражающие ошибки управления

Тенденции
существования фирмы:

Функционирование
и развитие

Приобретение
нового качества, укрепляющего
жизнедеятельность в условиях изменения
среды

Развитие

Крайнее
обострение противоречий в
социально-экономической системе
(организации), угрожающее ее жизнестойкости
в окружающей среде

Кризис

Причины
кризиса, отражающие ошибки и волюнтаризм
в управлении, а также природные,
характеризующие явления климата,
землятресения и др. называются:

Субъективными

Причины
кризиса, связанные с циклическими
потребностями модернизации и
реструктуризации называются:

Объективными

Причины
кризиса, связанные с тенденциями и
стратегией макроэкономического
развития называются:

Внешними

Причины
кризиса, связанные с рискованной
стратегией маркетинга, внутренними
конфликтами, недостатками в организации
производства, несовершенством
управления и др. называются:

Внутренними

Кризисы,
охватывающую всю социально-экономическую
систему называются:

Общими

Кризисы,
охватывающую часть социально-экономической
системы называются:

Локальными

Большие
объемы и масштабы проблематики присущи:

Макрокризису

Отдельную
проблему или группу проблем охватывает

Микрокризис

Острые
противоречия в экономике страны или
экономическом состоянии отдельного
предприятия, фирмы отражают

Экономические
кризисы

При
обострении противоречий или столкновении
интересов различных социальных групп
или образований возникают:

Социальные
кризисы

Кризис
в политическом устройстве общества,
кризис власти и др. называется

Политическим

Кризис
разделения и интеграции деятельности,
распределения функций, регламентации
деятельности различных подразделений
называется:

Организационным

Кризисы,
проявляющийся в виде стресса,
приобретающего массовый характер,
возникновении чувства неуверенности,
паники, страха за будущее и др.
называются:

Психологическими

Кризис
новых технологических идей в условиях
явно выраженной потребности в новых
технологиях называется:

Технологическим

Причины
кризиса, вызванные природными условиями
жизни и деятельности человека,
называются:

Природными

Кризисы,
наступающие как этап развития,
прогнозируемые и вызванные объективными
причинами, называются:

Предсказуемыми

Кризисы
в результате грубых ошибок в управлении,
каких-либо природных явлений и др.
называются:

Неожиданными

Кризисы,
ведущие к разрушению различных структур
социально-экономической системы,
называются

Глубокими

Кризисы,
которые легче предвидеть и легко
управляемые, называются:

Легкими

Кризисы,
являющиеся следствием неумелого
управления кризисными ситуациями,
непонимания сущности и характера
кризиса, называются

Затяжными

Самый
глубокий послевоенный экономический
кризис, охвативший все капиталистические
страны, отличающийся высоким уровнем
инфляции происходил:

1973-1975
гг.

Один
из распространенных методов интегральной
оценки угрозы банкротства предприятия

Модель
Альтмана

ЧП
/ СК

Коэффициент
рентабельности

ОР
/ А

Коэффициент
оборачиваемости

Вычислительный
метод для решения задач управления
определенной структуры, когда задача
с п
переменными представляется как
многошаговый процесс принятия решения

Динамическое
программирование

Нейроп

Математический
прием, используемый для определения
лучшей комбинации ресурсов и действий
необходимых для достижения оптимального
результата

Линейное
программирование

Средства
диагноза, основанные на обобщении
оценок и информации, данной экспертами.

Экспертная
диагностика

Конкретное
заключение по результатам исследования,
фиксированное по времени и имеющее
адресную привязку.

Диагноз

Определение
состояния объекта, предмета, явления
или процесса управления посредством
реализации комплекса исследовательских
процедур.

Диагностика

Признак
исследования основанный на
первоисточниках.

Аутентичность

Признак
исследования учитывающий персоналии
проводящих исследование, место
проведения, четкое определение базовых
параметров.

Объективность

Управление,
в котором поставлено оптимальным
образом предвидение опасности кризиса,
анализ его симптомов, мер по снижению
отрицательных последствий и использование
факторов кризиса для последующего
развития

Антикризисное
управление

Управляемый
процесс предотвращения или преодоления
кризиса, отвечающий целям организации
и соответствующий объективным
тенденциям его развития

Антикризисное
развитие

Процессы
которые поддаются изменению в
определенном направлении при
сознательном воздействии на них.

Управляемые

Процессы,
направленность и характер которых
невозможно изменить по тем или иным
причинам.

Неуправляемые

Переходный
период развития организации,
характеризующийся снижением большинства
важных показателей жизнедеятельности.

Период
падения

Переходный
период развития организации,
характеризующийся закреплением
позиций фирмы на рынке, появлением
определенных конкурентных преимуществ
и реализации их на рынке.

Утверждение

Переходный
период развития организации,
характеризующийся реальным появлением
новой фирмы как самостоятельной
организации в экономической среде,
имеющей некоторые рыночные позиции,
юридическое оформление.

Становление

Переходный
период развития организации,
характеризующийся процессами зарождения
новой фирмы в среде уже функционирующей
или исходной.

Зарождение
потенциала

Этап
развития фирмы, требующий перестройки
структуры, дифференциации функций
управления, повышения эффективности
деятельности.

Патиентный

Этап
развития организации, при котором
организация находится в состоянии
деструктуризации, прекращением ее
существования в прежнем виде.

Леталентный

Этап
развития организации, при котором
организация находится в состоянии
упадка, старения.

Коммутантный

Этап
развития организации, при котором
организация достигает зрелого
состояния, устойчивого положения на
рынке.

Виолентный

Этап
развития фирмы, который характеризует
зарождение фирмы в рыночной экономической
среде, формирование ее первичной
структуры.

Экспелерентный

Состояние
системы, когда ни одна ее структурная
составляющая не находится в переходном
периоде, а функционируют устойчиво.

Стабильное

Состояние
системы, в котором хотя бы одна
составляющая находится в переходном
периоде, но при этом на состоянии
системы это не сказывается.

Квазистабильное

Период,
когда система, или какой-либо ее
значимый показатель изменяется
качественным образом.

Переходный
период

Исследуемый
фактор международной маркетинговой
среды

Демографические
взрывы

Исследуемый
фактор макроэкономической маркетинговой
среды

Таможенная
политика

Исследуемый
фактор микроэкономической маркетинговой
среды

Характер
конкурентной среды

Исследуемый
фактор региональной маркетинговой
среды

Динамика
инвестиций

Хозяйственная
политика, разработанная на основе
предвидения будущего развития

Стратегия
управления

Форма
коммуникаций, обслуживающая рынок и
стимулирующая спрос и продвижение
продукции, услуг, идей к потребителю,
путем информирования о потребительских
свойствах и качестве товара.

Реклама

Комплекс
мероприятий по воздействию на
потребителя, стимулируя его к покупке,
и на производителя, для стимулирования
сбыта.

Содействие
продажам

PR

Связи
с общественностью

Признак
маркетинговой стратегии, оказывающий
главное воздействие на стратегию
спроса и предложения

Рыночная
конъюнктура

Причины
кризиса не зависящие от предприятий
или на которые предприятие может
повлиять в незначительной степени.

Внешние

Причины
кризиса, возникшие в результате
деятельности самого предприятия

Внутренние

Политическое,
экономическое, социальное и
технологическое окружение

Макросреда

Покупатели,
поставщики, конкуренты внутри отрасли,
потенциальные новые конкуренты,
товары-заменители

Конкурентная
среда

Обосновывающий
документ, прилагающийся к заявлению
должника в Арбитражный суд по делу о
несостоятельности (банкротстве)

Бухгалтерский
баланс

Реорганизационная
процедура, при которой предприятию-должнику
может быть предоставлена финансовая
помощь для погашения денежных
обязательств, обязательных платежей
и восстановление платежеспособности
должника.

Санация

Продолжительность
санации не должна превышать

18
месяцев

Кем
назначается конкурсный управляющий
для организации работы по ликвидации
предприятия

Арбитражный
суд

Размер
потерь организации как результат
деятельности в условиях неопределенности

Цена
риска

Мера
защиты и мера компенсации негативного
воздействия неуправляемых факторов

Страхование

Инновационная
стратегия, когда предприятие использует
нововведение как ответную реакцию на
изменение рыночных условий в целях
сохранения своих позиций на рынке.

Адаптивная

Инновационная
стратегия, когда нововведение
используется в качестве отправного
пункта для достижения успеха, средства
получения конкурентных преимуществ.

Конкурентная

Условия,
когда перед специалистом не возникает
никаких непредвиденных ситуаций

Квазистабильные

Условия,
когда специалисту требуется показать
все свои качества

Экстремальные

Условия,
ведущие к срыву обычных показателей
деятельности, к авариям, катастрофам.

Кризисные

Проблемы
не допускающие отклонений, их решение
зависит от умений и навыков

Стандартные

Проблемы,
решающиеся на базе множества
определенных, заданных правил.

Типовые

Проблемы,
которые можно решить, отыскав метод
в литературе, либо сформулировать его
самому.

Эвристические

Объем
информации, при котором для решения
задачи необходимо найти или синтезировать
исходную информацию

Недостаточный

Объем
информации, при котором для решения
задачи вполне достаточно имеющейся
информации

Достаточный

Объем
информации, при котором для решения
задачи не требуется всего объема
представленной информации

Избыточный

Масштаб
проблемы, от решения которой зависит
жизнедеятельность целых регионов.

Глобальные

Масштаб
проблемы, от решения которой зависит
жизнедеятельность небольшой группы
людей.

Локальные

Масштаб
проблемы, от решения которой зависит
конкретный поступок отдельного
человека.

Микролокальные

Процесс
учета в рамках организации, который
обеспечивает управленческий аппарат
информацией, используемой для
планирования, управления и контроля

Управленческий

Столкновение
противоположно направленных целей,
интересов, позиций, мнений или взглядов
двух или более людей

Конфликт

Конфликт,
характеризующийся отсутствием явного
противостояния

Скрытый

Конфликт,
характеризующийся столкновением
сторон в виде спора, ссоры, агрессивных
действий

Открытый

Центральная
фигура системы управления

Руководитель

Второе
по значению звено аппарата управления
(экономисты, технологи, юристы и т.п.)

Группа
специалистов

Звено
управления, выполняющее отдельные
задания по поручению руководителей.

Технический
персонал

Совокупность
целенаправленных действий руководящего
состава организации по работе с
персоналом

Управление
персоналом

Система
научно обоснованных целей, задач,
ориентиров, приоритетов и т.п.
определяющих содержание, формы
управления персоналом на различных
этапах жизнедеятельности организации

Кадровая
политика

Принцип
управления персоналом, предусматривающий
скоординированный подход ко всем
направлениям формирования и регулировке
человеческого капитала организации

Системности

Принцип
управления персоналом, отражающий
объективные тенденции, происходящие
в социально-политической и экономической
жизни общества.

Равных
возможностей

Принцип
управления персоналом, являющийся
основой завоевания доверия людей для
достижения организацией успеха

Уважения
человека

Принцип
управления персоналом, при котором
все члены команды имеют равные условия,
несут коллективную ответственность
за результаты деятельности и т.п.

Командного
единства

Принцип
управления персоналом, предполагающий
строгое соблюдение и исполнение
Конституции РФ, законов и др. правовых
актов

Правовой
и соц. защищенности

Принцип
управления персоналом, способствующий
распространению контактов через
границы подразделений

Горизонтального
сотрудничества

Принцип
управления персоналом, предполагающий
осуществление стратегического
прогнозирования и развития организации.

Учета
долгосрочной перспективы

Принцип
управления персоналом, при котором
поддерживаются доверительные отношения
сотрудников с руководителями и т.д.

Интеграции
и сплоченности

Принцип
управления персоналом, предупреждающий
сопротивление персонала организационным
и технологическим нововведениям

Участия
сотрудников

Функция
антикризисного управляющего,
заключающаяся в постановке им на
основе анализа ситуации и прогнозов
целей организации, координации
разработки стратегии и составления
плана.

Стратегическая

Функция
антикризисного управляющего,
заключающаяся в контроле и оценке
результатов, осуществлении коррекции
деятельности, координации ее по срокам,
времени, ресурсам, установлении системы
мер поощрений и наказаний

Административная

Функция
антикризисного управляющего,
заключающаяся в постоянном,
целенаправленном знакомстве с
новшествами в различных сферах
экономики и т.п.

Экспертно-инновационная

Функция
антикризисного управляющего,
заключающаяся в создании в коллективе
благоприятного морально-психологического
климата, поддержание традиций,
предотвращении и разрешении возникающих
конфликтов.

Воспитательная

Функция
антикризисного управляющего, в которой
он выступает инициатором и интегратором
деятельности.

Лидирующая

Группа
ролей, связанная с реализацией
субординационных отношений, полномочий
и ответственности в организации.

Организационная

Группа
ролей, связанная с процессами
восстановления платежеспособности
предприятия, реорганизации производства,
реструктуризации системы управления.

Инфраструктурная

Группа
ролей, обеспечивающая рациональное
использование ресурсов и максимизацию
прибыли..

Экономическая

Группа
ролей, связанная с передачей, обработкой,
сбором и распространением информации.

Информационная

Последовательность
тактических действий по управлению
конфликтом, заключающаяся в установлении
норм и правил разрешения конфликта

Институализация

Последовательность
тактических действий по управлению
конфликтом, заключающаяся в постановке
институциональной процедуры в жесткой
зависимости от добровольной
ответственности большинства участников
конфликта

Легитимизация

Последовательность
тактических действий по управлению
конфликтом, заключающаяся в проявлении
и организационном закреплении
коллективных субъектов

Структурирование
групп

Комплекс
образцов поведения, связанных с
выполнением какой-либо функции ее
исполнителем.

Роль

Постепенное
ослабление конфликта за счет перевода
на другой уровень

Редукция

Причины ошибок в управлении компанией

Совершает ошибки любой руководитель. Он может неправильно распределять обязанности среди сотрудников, взаимодействовать с подчиненными, принимать неверные стратегические решения. О самых популярных ошибках в управлении организацией читайте ниже.

• Неграмотно обозначенные цели

В основе любого бизнеса находится правильно сформулированная цель работы. Задачи компании включают в себя не только стратегические направления, но и частные вопросы. Руководитель занимается постановкой крупных целей для долгосрочной перспективы, а также определением небольших задач для текущей деятельности. Чем более точно установлены цели для каждого подразделения и сотрудника, тем проще будет коллективу сообща стремиться к достижению результата.

• Неправильно указанные задачи

Часто встречающиеся ошибки в управлении организацией у руководителей – неверные формулировки задач. Хороших результатов деятельности невозможно достичь без конкретно обозначенных задач. Грамотные формулировки помогают сотрудникам выполнять свою работу и слаженно взаимодействовать в организации, что отражается на результатах деятельности всей компании. Руководитель должен быть капитаном своего судна – компании – и верно указывать вектор движения, по пути давая конкретные задания своим сотрудникам.

• Неправильно организованная коммуникация

Неумение наладить отношения с подчиненными, нервный и агрессивный тон в разговорах, желание задавить авторитетом не лучшим образом сказываются на всей деятельности предприятия. Хороший начальник умеет не только организовать бизнес, но и разбирается в психологии сотрудников, давая каждому человеку поручения с учетом индивидуальных особенностей.

• Безразличие к своим действиям

Попустительское отношение и нежелание делать анализ собственных поступков приводит к увольнениям работников и повторению неприятных ситуаций в будущем. Большинство руководителей допускают ошибки в общении с подчиненными, но не хотят их признавать и менять свое поведение, считая, что сотрудники должны слушаться начальника и исполнять все его приказы.

• Неравнозначное отношение к сотрудникам

Руководители, склонные оценивать работников по личной симпатии, совершают большую ошибку. Выделяя для себя определенный круг лиц, начальник рискует выбрать некомпетентных работников, которые приведут компанию к краху. В оценке персонала нужно руководствоваться профессионализмом, знаниями и умениями каждого человека, а не собственной привязанностью и расположением.

• Излишняя эмоциональность во время принятия решений

Начальник должен принимать взвешенные решения, оставаясь в здравом рассудке. Нельзя руководствоваться эмоциями в работе. В нервном состоянии голова хуже соображает, трудно проанализировать информацию, принимать грамотные решения и не раздражаться на других людей. На поводу эмоций руководитель может накричать или оскорбить собеседника, который является партнером или сотрудником. Такое поведение негативным образом отражается на репутации бизнесмена.

3 стратегических ошибки в выборе стиля управления предприятием

Молодой руководитель, приступая к созданию компании, часто совершает стратегические, масштабные ошибки в управлении организации. Самая главная из них касается стиля управления бизнесом.

7 тактических ошибок при управлении организацией

В коллективе так устроено, что личность руководителя вызывает интерес подчиненных. Сотрудники внимательно наблюдают за начальником и подмечают все промахи и ошибки работодателя. Информация распространяется в виде слухов между коллегами, обсуждается и может негативно влиять на авторитет руководителя. Впоследствии восстановить репутацию бывает не так просто.

1. Неспособность делегировать полномочия

Многим начальникам присуще убеждение, что кроме них никто лучше не сделает работу. С этим никто не спорит. Только каждый человек должен заниматься тем, к чему он назначен в компании. Директор должен управлять, разрабатывать стратегию и подписывать бумаги, менеджеры – общаться с клиентами, водители – управлять автомобилем, а уборщица – мыть полы. Если в вашей организации каждый будет заниматься несвойственной ему работой, то получится следующее:

• без руководителя встанет вся работа. Персонал будет ждать, когда придет начальник и выполнит все их обязанности;
• у начальника не будет хватать времени на выполнение своих задач;
• руководитель потеряет авторитет у сотрудников. Начальника, который тратит время на мелкие работы, не уважает персонал.

2. Отсутствие дистанции в отношениях с подчиненными

Вполне невинное желание быть своим для коллектива может сыграть злую шутку с директором. Сотрудники всегда должны знать границы дозволенного и соблюдать дистанцию в отношениях с начальниками. Потому что «попутать берега» может даже очень хороший сотрудник. При этом начинаются нарушения дисциплины, халатное отношение к выполнению своих обязанностей. Сотрудники полагают, что за плохую работу они не будут наказаны.

Если руководитель пришел в новый коллектив, строить новые отношения будет значительно проще. Начальник устанавливает правила, которые выгодны для него. Если руководителем назначен бывший сотрудник коллектива, с которым он недавно общался на равных, выстроить границы будет значительно сложнее. Потребуется много времени, чтобы сослуживцы привыкли относиться к новому руководителю с уважением.

3. Слишком мягкий характер

Коллектив всегда будет стремиться установить власть большинства, но руководитель должен уметь лавировать среди разных мнений, кнутом и пряником добиваясь своих целей. И если в отношениях с сотрудниками стоит проявлять иногда мягкость, то в переговорах с инстанциями необходимо отстаивать свои интересы до победного конца. Это касается отношений с банком, арендодателями и другими организациями. Проводить переговоры нужно жестко, не поступаясь интересами компании.

Бизнесмен должен добиваться сохранения прежних условий аренды, предоставления скидок у поставщиков, честности подрядчиков. Успешно вести дело сможет только человек с сильным внутренним стержнем.

4. Игнорирование трендов

Грамотный руководитель должен держать руку на пульсе развития той сферы, в которой он работает. Если компания остановится в росте и развитии, то очень скоро она прекратит свое существование. Новые тренды появляются практически каждый день. Нужно уметь их вовремя заметить и применить в ведении своего дела.

В первую очередь сам руководитель должен непрерывно обучаться и требовать того же от сотрудников. Новые и полезные приемы можно сразу применять на практике. Если новшество у вас не прижилось, ничего страшного. Бизнес – это всегда эксперимент, в своем роде. Если не внедрять новые разработки, случится так, что ваши конкуренты обойдут вас. Компания потерпит убытки и разорение.

5. Уверенность в собственной непогрешимости

Позиция «Я начальник, ты – дурак» никогда не приносит успеха. Власть не дает человеку права быть уверенным в своей непогрешимости. К сожалению, многие директора считают по-другому. Гордость и тщеславие сильно способствуют помутнению рассудка.

Некоторые просто боятся пасть в глазах своих подчиненных, считая, что если они послушаются сотрудников, то все будут считать их слабыми. Нет ничего плохого в совещаниях со своей командой в некоторых вопросах. В коллективе наверняка есть опытные работники, которые выскажут ценные предложения. Новички также могут иметь свежее видение ситуации, чем окажут помощь команде.

Уважение мнения коллектива только повысит авторитет руководителя среди подчиненных. Люди будут понимать, что их начальник внимательный человек, умеющий прислушаться к мнению другого. Но увлекаться совещаниями не стоит. Есть риск разучиться принимать решения самостоятельно, что негативно повлияет на ведение бизнеса.

6. Страх ответственности

Главная задача руководителя – умение принимать решения и брать ответственность за общее дело. Сотрудник вправе сказать в случае неудачи, что так сделать приказал начальник. Неуверенность в себе часто побуждает руководителя совершать ошибки в управлении персоналом организации. В результате происходит следующее:

• вопрос долго решается;
• высшее начальство сомневается в компетенции руководителя отдела;
• сотрудники общаются на посторонние темы, потому что знают, что начальник будет долго принимать решение.

Чтобы быстро принимать грамотные решения, нужно быть настоящим профессионалом. Когда руководитель не владеет всей информацией, у него возникают сомнения. Для повышения осознанности нужно проходить обучения, тренинги, улучшать свою компетентность. Тогда со временем начальник будет легко и быстро принимать самые сложные решения.

Михаил Дашкиев о Сергее Азимове

7. Неверное планирование времени

Если работодатель ничего не успевает, опаздывает на переговоры, а после рабочего дня задерживается в кабинете, это значит, что он не пользуется принципами тайм-менеджмента. Последствия такого нарушения будут плачевные:

• сотрудники начнут подражать своему начальнику. Если руководитель опаздывает, не звонит вовремя, забывает о поручениях, работники тоже будут халатно относиться к своим обязанностям;
• руководитель потеряет важные сделки и выгодные предложения партнеров;
• директор утратит доверие партнеров, они просто перестанут слушать бизнесмена и не захотят работать с тем, кто не держит своего слова.

Следует учиться грамотно распределять свое время. Если этого нет от природы, необходимо приобретать навык тайм-менеджмента.

Планирование только вначале дается тяжело. По мере тренировки образуется привычка делать все вовремя. Для организации грамотного распределения дел в течение дня существует множество способов: приложения для смартфонов, ежедневники, напоминания на телефоне. При постоянном планировании на ближайшее время руководить организацией станет намного проще.

Если, прочитав статью, вы обнаружили у себя хотя бы одну из ошибок в управлении персоналом организации, есть повод задуматься. Промахи бывают у каждого руководителя, но не каждый может их признать и приложить усилия к исправлению. Успех организации во многом зависит от управляющего, поэтому стоит повышать свои знания и умения, чтобы бизнес процветал.

Вопрос 1. Масштаб проблемы, от решения которой зависит жизнедеятельность целых регионов.

• Ответ: Глобальные

Вопрос 2. Крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе (организации), угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде:

• Ответ: Кризис

Вопрос 3. ОР / А это:

• Ответ: Коэффициент оборачиваемости

Вопрос 4. Группа ролей, связанная с процессами восстановления платежеспособности предприятия, реорганизации производства, реструктуризации системы управления.

• Ответ: Инфраструктурная

Вопрос 5. PR это:

• Ответ: Связи с общественностью

Вопрос 6. Принцип управления персоналом, предполагающий осуществление стратегического прогнозирования и развития организации.

• Ответ: Учета долгосрочной перспективы

Вопрос 7. Масштаб проблемы, от решения которой зависит жизнедеятельность небольшой группы людей.

• Ответ: Локальные

Вопрос 8. Группа ролей, связанная с передачей, обработкой, сбором и распространением информации.

• Ответ: Информационная

Вопрос 9. Один из распространенных методов интегральной оценки угрозы банкротства предприятия:

• Ответ: Модель Альтмана

Вопрос 10. Этап развития организации, при котором организация находится в состоянии упадка, старения.

• Ответ: Коммутантный

Вопрос 11. Хозяйственная политика, разработанная на основе предвидения будущего развития:

• Ответ: Стратегия управления

Вопрос 12. Последовательность тактических действий по управлению конфликтом, заключающаяся в проявлении и организационном закреплении коллективных субъектов:

• Ответ: Структурирование групп

Вопрос 13. Принцип управления персоналом, являющийся основой завоевания доверия людей для достижения организацией успеха:

• Ответ: Уважения человека

Вопрос 14. Масштаб проблемы, от решения которой зависит конкретный поступок отдельного человека.

• Ответ: Микролокальные

Вопрос 15. Процесс учета в рамках организации, который обеспечивает управленческий аппарат информацией, используемой для планирования, управления и контроля:

• Ответ: Управленческий

Вопрос 16. Функция антикризисного управляющего, в которой он выступает инициатором и интегратором деятельности.

• Ответ: Лидирующая

Вопрос 17. Отдельную проблему или группу проблем охватывает:

• Ответ: Микрокризис

Вопрос 18. Причины кризиса, отражающие ошибки и волюнтаризм в управлении, а также природные, характеризующие явления климата, землятресения и др. называются:

• Ответ: Субъективными

Вопрос 19. Условия, когда перед специалистом не возникает никаких непредвиденных ситуаций:

• Ответ: Квазистабильные

Вопрос 20. Признак исследования учитывающий персоналии проводящих исследование, место проведения, четкое определение базовых параметров.

• Ответ: Объективность

Вопрос 21. Проблемы, решающиеся на базе множества определенных, заданных правил.

• Ответ: Типовые

Вопрос 22. Политическое, экономическое, социальное и технологическое окружение:

• Ответ: Макросреда

Вопрос 23. Условия, когда специалисту требуется показать все свои качества:

• Ответ: Экстремальные

Вопрос 24. Кризис разделения и интеграции деятельности, распределения функций, регламентации деятельности различных подразделений называется:

• Ответ: Организационным

Вопрос 25. Переходный период развития организации, характеризующийся процессами зарождения новой фирмы в среде уже функционирующей или исходной.

• Ответ: Зарождение потенциала

Вопрос 26. Принцип управления персоналом, предполагающий строгое соблюдение и исполнение Конституции РФ, законов и других правовых актов:

• Ответ: Правовой и социальной защищенности

Вопрос 27. Кризисы, являющиеся следствием неумелого управления кризисными ситуациями, непонимания сущности и характера кризиса, называются:

• Ответ: Затяжными

Вопрос 28. Принцип управления персоналом, отражающий объективные тенденции, происходящие в социально-политической и экономической жизни общества.

• Ответ: Равных возможностей

Вопрос 29. Продолжительность санации не должна превышать:

• Ответ: 18 месяцев

Вопрос 30. Инновационная стратегия, когда нововведение используется в качестве отправного пункта для достижения успеха, средства получения конкурентных преимуществ.

• Ответ: Конкурентная

Вопрос 31. Принцип управления персоналом, способствующий распространению контактов через границы подразделений:

• Ответ: Горизонтального сотрудничества

Вопрос 32. Кризис в политическом устройстве общества, кризис власти и др. называется:

• Ответ: Политическим

Вопрос 33. Второе по значению звено аппарата управления (экономисты, технологи, юристы и т.п.):

• Ответ: Группа специалистов

Вопрос 34. Группа ролей, обеспечивающая рациональное использование ресурсов и максимизацию прибыли..

• Ответ: Экономическая

Вопрос 35. Математический прием, используемый для определения лучшей комбинации ресурсов и действий необходимых для достижения оптимального результата:

• Ответ: Линейное программирование

Вопрос 36. Этап развития фирмы, который характеризует зарождение фирмы в рыночной экономической среде, формирование ее первичной структуры.

• Ответ: Экспелерентный

Вопрос 37. Кризисы, которые легче предвидеть и легко управляемые, называются:

• Ответ: Легкими

Вопрос 38. Условия, ведущие к срыву обычных показателей деятельности, к авариям, катастрофам.

• Ответ: Кризисные

Вопрос 39. Комплекс образцов поведения, связанных с выполнением какой-либо функции ее исполнителем.

• Ответ: Роль

Вопрос 40. Этап развития организации, при котором организация находится в состоянии деструктуризации, прекращением ее существования в прежнем виде.

• Ответ: Леталентный

Вопрос 41. Процессы, направленность и характер которых невозможно изменить по тем или иным причинам.

• Ответ: Неуправляемые

Вопрос 42. Функция антикризисного управляющего, заключающаяся в постановке им на основе анализа ситуации и прогнозов целей организации, координации разработки стратегии и составления плана.

• Ответ: Стратегическая

Вопрос 43. Принцип управления персоналом, при котором поддерживаются доверительные отношения сотрудников с руководителями и т.д.

• Ответ: Интеграции и сплоченности

Вопрос 44. Функция антикризисного управляющего, заключающаяся в контроле и оценке результатов, осуществлении коррекции деятельности, координации ее по срокам, времени, ресурсам, установлении системы мер поощрений и наказаний:

• Ответ: Административная

Вопрос 45. Функция антикризисного управляющего, заключающаяся в создании в коллективе благоприятного морально-психологического климата, поддержание традиций, предотвращении и разрешении возникающих конфликтов.

• Ответ: Воспитательная

Вопрос 46. Средства диагноза, основанные на обобщении оценок и информации, данной экспертами.

• Ответ: Экспертная диагностика

Вопрос 47. Тенденции существования фирмы:

• Ответ: Функционирование и развитие

Вопрос 48. Причины кризиса не зависящие от предприятий или на которые предприятие может повлиять в незначительной степени.

• Ответ: Внешние

Вопрос 49. Самый глубокий послевоенный экономический кризис, охвативший все капиталистические страны, отличающийся высоким уровнем инфляции происходил:

• Ответ: 1973-1975 годы

Вопрос 50. Принцип управления персоналом, предупреждающий сопротивление персонала организационным и технологическим нововведениям:

• Ответ: Участия сотрудников

Вопрос 51. Последовательность тактических действий по управлению конфликтом, заключающаяся в установлении норм и правил разрешения конфликта:

• Ответ: Институализация

Вопрос 52. Совокупность целенаправленных действий руководящего состава организации по работе с персоналом:

• Ответ: Управление персоналом

Вопрос 53. Конфликт, характеризующийся столкновением сторон в виде спора, ссоры, агрессивных действий:

• Ответ: Открытый

Вопрос 54. Размер потерь организации как результат деятельности в условиях неопределенности:

• Ответ: Цена риска

Вопрос 55. Форма коммуникаций, обслуживающая рынок и стимулирующая спрос и продвижение продукции, услуг, идей к потребителю, путем информирования о потребительских свойствах и качестве товара.

• Ответ: Реклама

Вопрос 56. Комплекс мероприятий по воздействию на потребителя, стимулируя его к покупке, и на производителя, для стимулирования сбыта.

• Ответ: Содействие продажам

Вопрос 57. Кем назначается конкурсный управляющий для организации работы по ликвидации предприятия:

• Ответ: Арбитражный суд

Вопрос 58. Кризис новых технологических идей в условиях явно выраженной потребности в новых технологиях называется:

• Ответ: Технологическим

Вопрос 59. Исследуемый фактор макроэкономической маркетинговой среды:

• Ответ: Таможенная политика

Вопрос 60. Кризисы, охватывающую часть социально-экономической системы называются:

• Ответ: Локальными

Вопрос 61. Этап развития фирмы, требующий перестройки структуры, дифференциации функций управления, повышения эффективности деятельности.

• Ответ: Патиентный

Вопрос 62. Объем информации, при котором для решения задачи необходимо найти или синтезировать исходную информацию:

• Ответ: Недостаточный

Вопрос 63. Исследуемый фактор региональной маркетинговой среды:

• Ответ: Динамика инвестиций

Вопрос 64. Объем информации, при котором для решения задачи вполне достаточно имеющейся информации:

• Ответ: Достаточный

Вопрос 65. Проблемы не допускающие отклонений, их решение зависит от умений и навыков:

• Ответ: Стандартные

Вопрос 66. Состояние системы, в котором хотя бы одна составляющая находится в переходном периоде, но при этом на состоянии системы это не сказывается.

• Ответ: Квазистабильное

Вопрос 67. Группа ролей, связанная с реализацией субординационных отношений, полномочий и ответственности в организации.

• Ответ: Организационная

Вопрос 68. Конкретное заключение по результатам исследования, фиксированное по времени и имеющее адресную привязку.

• Ответ: Диагноз

Вопрос 69. Состояние системы, когда ни одна ее структурная составляющая не находится в переходном периоде, а функционируют устойчиво.

• Ответ: Стабильное

Вопрос 70. Принцип управления персоналом, при котором все члены команды имеют равные условия, несут коллективную ответственность за результаты деятельности и т.п.

• Ответ: Командного единства

Вопрос 71. Кризисы, охватывающую всю социально-экономическую систему называются:

• Ответ: Общими

Вопрос 72. Управление, в котором поставлено оптимальным образом предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий и использование факторов кризиса для последующего развития:

• Ответ: Антикризисное управление

Вопрос 73. Исследуемый фактор международной маркетинговой среды:

• Ответ: Демографические взрывы

Вопрос 74. Звено управления, выполняющее отдельные задания по поручению руководителей.

• Ответ: Технический персонал

Вопрос 75. Инновационная стратегия, когда предприятие использует нововведение как ответную реакцию на изменение рыночных условий в целях сохранения своих позиций на рынке.

• Ответ: Адаптивная

Вопрос 76. Реорганизационная процедура, при которой предприятию-должнику может быть предоставлена финансовая помощь для погашения денежных обязательств, обязательных платежей и восстановление платежеспособности должника.

• Ответ: Санация

Вопрос 77. Исследуемый фактор микроэкономической маркетинговой среды:

• Ответ: Характер конкурентной среды

Вопрос 78. Приобретение нового качества, укрепляющего жизнедеятельность в условиях изменения среды:

• Ответ: Развитие

Вопрос 79. Причины кризиса, связанные с рискованной стратегией маркетинга, внутренними конфликтами, недостатками в организации производства, несовершенством управления и др. называются:

• Ответ: Внутренними

Вопрос 80. Определение состояния объекта, предмета, явления или процесса управления посредством реализации комплекса исследовательских процедур.

• Ответ: Диагностика

Вопрос 81. Этап развития организации, при котором организация достигает зрелого состояния, устойчивого положения на рынке.

• Ответ: Виолентный

Вопрос 82. Причины кризиса, связанные с тенденциями и стратегией макроэкономического развития называются:

• Ответ: Внешними

Вопрос 83. Переходный период развития организации, характеризующийся снижением большинства важных показателей жизнедеятельности.

• Ответ: Период падения

Вопрос 84. ЧП / СК это:

• Ответ: Коэффициент рентабельности

Вопрос 85. Постепенное ослабление конфликта за счет перевода на другой уровень:

• Ответ: Редукция

Вопрос 86. Период, когда система, или какой-либо ее значимый показатель изменяется качественным образом.

• Ответ: Переходный период

Вопрос 87. Проблемы, которые можно решить, отыскав метод в литературе, либо сформулировать его самому.

• Ответ: Эвристические

Вопрос 88. Кризисы, проявляющийся в виде стресса, приобретающего массовый характер, возникновении чувства неуверенности, паники, страха за будущее и др. называются:

• Ответ: Психологическими

Вопрос 89. Кризисы в результате грубых ошибок в управлении, каких-либо природных явлений и др. называются:

• Ответ: Неожиданными

Вопрос 90. Кризисы, наступающие как этап развития, прогнозируемые и вызванные объективными причинами, называются:

• Ответ: Предсказуемыми

Вопрос 91. Мера защиты и мера компенсации негативного воздействия неуправляемых факторов:

• Ответ: Страхование

Вопрос 92. Признак маркетинговой стратегии, оказывающий главное воздействие на стратегию спроса и предложения:

• Ответ: Рыночная конъюнктура

Вопрос 93. Большие объемы и масштабы проблематики присущи:

• Ответ: Макрокризису

Вопрос 94. Покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители:

• Ответ: Конкурентная среда

Вопрос 95. Объем информации, при котором для решения задачи не требуется всего объема представленной информации:

• Ответ: Избыточный

Вопрос 96. Функция антикризисного управляющего, заключающаяся в постоянном, целенаправленном знакомстве с новшествами в различных сферах экономики и т.п.

• Ответ: Экспертно-инновационная

Вопрос 97. Последовательность тактических действий по управлению конфликтом, заключающаяся в постановке институциональной процедуры в жесткой зависимости от добровольной ответственности большинства участников конфликта:

• Ответ: Легитимизация

Вопрос 98. Управляемый процесс предотвращения или преодоления кризиса, отвечающий целям организации и соответствующий объективным тенденциям его развития:

• Ответ: Антикризисное развитие

Вопрос 99. Острые противоречия в экономике страны или экономическом состоянии отдельного предприятия, фирмы отражают:

• Ответ: Экономические кризисы

Вопрос 100. Переходный период развития организации, характеризующийся реальным появлением новой фирмы как самостоятельной организации в экономической среде, имеющей некоторые рыночные позиции, юридическое оформление.

• Ответ: Становление

Вопрос 101. Обосновывающий документ, прилагающийся к заявлению должника в Арбитражный суд по делу о несостоятельности (банкротстве):

• Ответ: Бухгалтерский баланс

Вопрос 102. Вычислительный метод для решения задач управления определенной структуры, когда задача с п переменными представляется как многошаговый процесс принятия решения:

• Ответ: Динамическое программирование

Вопрос 103. Причины кризиса, связанные с циклическими потребностями модернизации и реструктуризации называются:

• Ответ: Объективными

Вопрос 104. Причины кризиса, возникшие в результате деятельности самого предприятия:

• Ответ: Внутренние

Вопрос 105. Признак исследования основанный на первоисточниках.

• Ответ: Аутентичность

Вопрос 106. Центральная фигура системы управления:

• Ответ: Руководитель

Вопрос 107. Причины кризиса, вызванные природными условиями жизни и деятельности человека, называются:

• Ответ: Природными

Вопрос 108. Переходный период развития организации, характеризующийся закреплением позиций фирмы на рынке, появлением определенных конкурентных преимуществ и реализации их на рынке.

• Ответ: Утверждение

Вопрос 109. Столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей:

• Ответ: Конфликт

Вопрос 110. Принцип управления персоналом, предусматривающий скоординированный подход ко всем направлениям формирования и регулировке человеческого капитала организации:

• Ответ: Системности

Вопрос 111. Конфликт, характеризующийся отсутствием явного противостояния:

• Ответ: Скрытый

Вопрос 112. Кризисы, ведущие к разрушению различных структур социально-экономической системы, называются:

• Ответ: Глубокими

Вопрос 113. Процессы которые поддаются изменению в определенном направлении при сознательном воздействии на них.

• Ответ: Управляемые

Вопрос 114. Система научно обоснованных целей, задач, ориентиров, приоритетов и т.п. определяющих содержание, формы управления персоналом на различных этапах жизнедеятельности организации:

• Ответ: Кадровая политика

Вопрос 115. При обострении противоречий или столкновении интересов различных социальных групп или образований возникают:

• Ответ: Социальные кризисы

Вопрос 116. Антикризисное управление – это управление …

• Ответ: которое должно быть направлено на предотвращение банкротства предприятий

Вопрос 117. Источники инвестиций на несостоятельных предприятиях, которые можно отнести к внутренним

• Ответ: нераспределенная прибыль
• Ответ: амортизационные отчисления
• Ответ: сокращение издержек производства

Вопрос 118. Меры по ограничению полномочий кредиторов

• Ответ: отмена ранее принятых мер по обеспечению требований кредиторов
• Ответ: введение моратория на удовлетворение требований кредиторов по денежным обязательствам

Вопрос 119. Фазы классического экономического цикла

• Ответ: Подъем
• Ответ: Депрессия
• Ответ: Кризис
• Ответ: Оживление

Вопрос 120. Срок исковой давности, установленный в РФ

• Ответ: 3 года

Вопрос 121. Сокращение численности сотрудников организации может привести к выходу из кризисной ситуации.

• Ответ: Только при согласовании с другими мероприятиями по выводу предприятия из кризиса

Вопрос 122. Кредитование под залог – это …

• Ответ: аванс под запасы
• Ответ: кредитование на условиях передачи запасов под контроль заемщика с предоставлением последним сохранной расписки
• Ответ: передача запасов под контроль заимодавца

Вопрос 123. Ликвидация «проблемных зон» – это …

• Ответ: направления деятельности, которые приносят максимальные убытки

Вопрос 124. План внешнего управления – это процедура, направленная на …

• Ответ: восстановление платежеспособности предприятия с отстранением бывшего руководства предприятия от занимаемой должности

Вопрос 125. Основное правило управления дебиторской задолженностью – оборачиваемость дебиторской задолженностью в … оборачиваемости кредиторской задолженности.

• Ответ: днях должна быть меньше

Вопрос 126. Выкуп предприятия его собственниками является формой антикризисного управления.

• Ответ: Да

Вопрос 127. Основания, при которых договор по отдельным сделкам признается недействительным

• Ответ: если в результате исполнения сделки кредиторам могут быть причинены убытки
• Ответ: если сделка несет предпочтительное удовлетворения одних кредиторов перед другими

Вопрос 128. Кризис может проявляться …

• Ответ: как на микроуровне, так и на макроуровне

Вопрос 129. Экономический цикл состоит из … фаз

• Ответ: четырех

Вопрос 130. Меры для уменьшения дебиторской задолженности

• Ответ: иски в суд
• Ответ: скидки на цены на досрочную оплату продукции
• Ответ: составление актов сверок

Вопрос 131. Виды схем реструктуризации

• Ответ: внесудебные
• Ответ: государственные
• Ответ: судебные

Вопрос 132. Чтобы признать должника банкротом, кредиторская задолженность должна составлять не менее … рублей.

• Ответ: 100 000

Вопрос 133. Основные принципы антикризисного управления

• Ответ: принцип адекватности
• Ответ: единство целей управления на разных уровнях иерархии
• Ответ: системный подход к решению поставленных задач
• Ответ: принцип оптимальности
• Ответ: целенаправленность

Вопрос 134. Прямая санация предприятия – это …

• Ответ: прямое инвестирование в предприятие с целью погашения задолженности

Вопрос 135. Преимущества, которые может принести переоформление задолженности в вексельные обязательства

• Ответ: улучшается финансовое состояние предприятия
• Ответ: переносится срок выплаты долга
• Ответ: проценты уменьшаются или ликвидируются

Вопрос 136. Фирма «фактор» – это организация, которая …

• Ответ: покупает дебиторскую задолженность
• Ответ: управляет дебиторской задолженностью

Вопрос 137. Решение о применении к должнику процедуры внешнего управления принимает (ют) …

• Ответ: Арбитражный суд

Вопрос 138. Не бывает … дебиторской задолженности.

• Ответ: среднесрочной

Вопрос 139. Решение о признании должника банкротом выносит …

• Ответ: Арбитражный суд РФ

Вопрос 140. Структура жизненного цикла предприятия связана с …

• Ответ: жизненным циклом основного вида продукции предприятия

Вопрос 141. По формуле Тхр = дисконт / (стоимость финансовых средств + стоимость хранения) рассчитывается …

• Ответ: ожидаемый период потребления запасов

Вопрос 142. Последний закон о несостоятельности (банкротстве) был принят в … году.

• Ответ: 2002

Вопрос 143. Заявление о взыскании дебиторской задолженности надо направлять в …

• Ответ: арбитражный суд РФ

Вопрос 144. Антикризисное управление может применяться к предприятиям не находящимся на стадии банкротства.

• Ответ: Да

Вопрос 145. Экономические эффекты, которые может дать инвентаризация и оформление активов

• Ответ: получение дополнительных доходов
• Ответ: рост капитализации
• Ответ: в снижение накладных расходов на содержание избыточных производственных мощностей

Вопрос 146. Этапы, с которых может начаться арбитражное управление

• Ответ: наблюдение
• Ответ: конкурсное производство в отдельных случаях

Вопрос 147. Кризис является закономерным явлением в экономике.

• Ответ: Да

Вопрос 148. Процедура внешнего управления вводится сроком на …

• Ответ: 18 месяцев

Вопрос 149. Мероприятия, которые включает в себя понятие упорядочение закупок

• Ответ: снижение закупочных цен
• Ответ: оптимизация уровня запасов
• Ответ: повышение качества закупок

Вопрос 150. Кризисные явления несут положительные тенденции в экономику.

• Ответ: Да

Вопрос 151. Методы реструктуризации кредиторской задолженности путем оформления отступного

• Ответ: передача акций в счет погашения задолженности
• Ответ: передача имущества должника в счет погашения задолженности
• Ответ: передача прав требований в счет погашения задолженности

Вопрос 152. Сущность договора цессии

• Ответ: замена кредитора в договоре

Вопрос 153. Экстернальные факторы экономического цикла – это теории, рассматривающие экономический цикл наличием… факторов.

• Ответ: только внешних

Вопрос 154. Инициаторы возбуждения процедуры несостоятельности

• Ответ: кредиторы
• Ответ: собственник предприятия

Вопрос 155. Категории налогоплательщиков, в отношении которых не может применяться процедура банкротства «внешнее управление»

• Ответ: индивидуальные предприниматели
• Ответ: кридитно-финансовые институты
• Ответ: физические лица

Вопрос 156. Положительные стороны заключения долгосрочных договоров

• Ответ: снижение цен
• Ответ: стабильность поставок

Вопрос 157. Мораторий на удовлетворение требований кредиторов – это …

• Ответ: временная отсрочка по уплате кредиторской задолженности

Вопрос 158. Активы, на которые не распространяется метод ускоренной амортизации

• Ответ: подвижной состав автомобильного транспорта, по которому начисление амортизации производится по нормам, определенным в процентах от стоимости автомашины, отнесенной к 1 000 км их фактического пробега
• Ответ: уникальная техника и оборудование
• Ответ: машины и оборудование нормативным сроком службы до 3 лет

Вопрос 159. Допускается следующая мера по восстановлению платежеспособности должника во время внешнего управления: исполнение обязательств собственником имущества должника.

• Ответ: Да

Вопрос 160. Виды факторинга

• Ответ: традиционный
• Ответ: срочный

Вопрос 161. Внешние источники инвестиций на несостоятельных предприятиях

• Ответ: сбережения граждан
• Ответ: личные денежные средства учредителей предприятия-должника
• Ответ: иностранные целевые инвестиции

Вопрос 162. Решение о ликвидации предприятия принимают …

• Ответ: суд РФ
• Ответ: собственник предприятия

Вопрос 163. Метод ускоренного переноса балансовой стоимости основных фондов на издержки производства и обращения – это …

• Ответ: ускоренная амортизация

Вопрос 164. Преобразование фирмы на основе перехода от управления отдельными операциями к управлению межфункциональными бизнес-процессами, которые заканчиваются удовлетворением потребностей внешних (рыночных) и внутрифирменных клиентов – это …

• Ответ: реинжиниринг

Вопрос 165. Реструктуризация задолженности может использоваться с помощью вексельного обращения.

• Ответ: Да

Вопрос 166. Инвестиционный налоговый кредит – это …

• Ответ: отнесение срока уплаты задолженности по налогам с определенными условиями

Вопрос 167. Менеджмент банкротства – управление …

• Ответ: направленное на принудительную или добровольную ликвидацию предприятия

Вопрос 168. При ускоренной амортизации нормы амортизационных отчислений можно увеличить в … раза.

• Ответ: 2

Вопрос 169. Реестр требований кредиторов во время процедуры внешнего управления состоит из … очередей.

• Ответ: трех

Вопрос 170. Нормирование «от достигнутого» – это …

• Ответ: оценка в процентах потенциала увеличения производительности труда (посмотрев, какую долю времени сотрудники бездействуют, насколько интенсивны их действия и т.д.)

Вопрос 171. Специфика современной кредиторской задолженности в России

• Ответ: она не реальна к взысканию

Вопрос 172. Реестр требований кредиторов предусматривает … очереди (ей).

• Ответ: три

Вопрос 173. Жизненный цикл предприятия зависит не только от законов рыночной экономики на …

• Ответ: микроуровне

Вопрос 174. Налоговый кредит – это отнесение срока уплаты налога на срок от…

• Ответ: 3 до 12 месяцев с поэтапным погашением задолженности

Вопрос 175. Продажа дебиторской задолженности – это …

• Ответ: передача права требования

Вопрос 176. Инвестиционный налоговый кредит может быть предоставлен сроком …

• Ответ: от 1 года до пяти лет

Вопрос 177. Категории должников, к которым не применяется процедура внешнего управления

• Ответ: ликвидируемый должник
• Ответ: граждане и индивидуальные предприниматели
• Ответ: кредитные учреждения

Вопрос 178. Кризис является негативным явлением.

• Ответ: Нет, так как – это не только разрушение, но и создание потенциальной возможности сбыта и перспективы выхода из него благодаря падению цен

Вопрос 179. Бенчмаркинг – это …

• Ответ: программно-целевое управление инвестиционными, инновационными и маркетинговыми проектами на основе рыночной оценки конкурентных позиций фирмы, лучшего мирового опыта в данной области и путей его освоения и развития

Вопрос 180. Судебная процедура реструктуризации дебиторской задолженности начинается с …

• Ответ: подачи искового заявления в суд

Вопрос 181. Процедуру внешнего управления можно вводить на 10 лет.

• Ответ: Да, для градообразующих предприятий и под гарантии органа местного самоуправления

Вопрос 182. Виды финансового оздоровления, предусмотренные законом о несостоятельности

• Ответ: Внешнее управление
• Ответ: Финансовое оздоровление
• Ответ: Досудебная санация

Вопрос 183. Факторинг позволяет …

• Ответ: ускорить оборачиваемость оборотных средств

Вопрос 184. Интернальные факторы экономического цикла – это теории, рассматривающие экономический цикл наличием … факторов

• Ответ: только внутренних

Вопрос 185. В антикризисной программе должно быть отражено …

• Ответ: используемые ресурсы
• Ответ: сроки программы
• Ответ: ожидаемые результаты программы
• Ответ: описание мероприятий и их обоснование
• Ответ: исполнители программы

Вопрос 186. Процедура внешнего управления – это процедура банкротства, направленная на …

• Ответ: восстановление платежеспособности должника, с передачей полномочий арбитражному управляющему

Вопрос 187. Антикризисное управление может предупреждать банкротства.

• Ответ: Да. Это одна из задач антикризисного управления

«Мои сотрудники ничего не умеют», «Я работаю по 16 часов в сутки и все равно ничего не успеваю», «Показатели падают, а сотрудникам наплевать», — знакомые слова?

Если да, то Вы на собственном опыте столкнулись со сложностями управления другими людьми. Привлекательная обложка — быть руководителем, раздавать поручения, и реальность – построить работающий отдел — часто не совпадают.

Ошибки руководителя

Конечно, можно сколько угодно зачитываться обучающими материалами или книгами для руководителей, но это не значит, что Вас ошибки обойдут стороной, ошибаться свойственно всем. Давайте разбираться, в чем проблема, и почему поговорка «рыба гниет с головы», а в данном случае с Ваших решений и действий – наиболее правдиво описывает ситуацию. И конечно, как трудные ситуации исправить.

Ошибка 1. Резкие нововведения

Бывает, что в отделе раньше уже сложились принципы работы и сотрудники не видят причин для их изменения. Например, они много лет работают только с теплыми клиентами, упуская всех остальных. Новый менеджер внедряет наказания за упущенных клиентов. Тем самым контакт с сотрудниками не складывается, и их мотивация не контролируется.

Возможные последствия:

В таком коллективе сотрудники отказываются работать по новым правилам, и любые действия нового руководителя воспринимают отрицательно. Дальше начинается игра кто кого.

На моей практике был случай, когда руководитель ушел из такого офиса через 3 месяца. Он не смог выдержать конфликтом с сотрудниками и не нашел поддержки у своего руководителя, который требовал только выполнения планов. Через полгода этот отдел расформировали за неэффективность, а всех сотрудников уволили.

Решение:

• Соберите сотрудников на неформальное мероприятие или проведите с каждым разговор. Узнайте: почему он здесь работает? Что ему нравится в работе, а что бы он хотел изменить? Что он хочет в дальнейшем от работы?
• Постарайтесь выяснить не только представления сотрудника о работе, но и установить личный контакт. Что происходит в его жизни, чем он интересуется. Основываясь на его ответах, постарайтесь донести Вашу позицию.

Ошибка 2. Остаться в позиции продавца

Переодеться в новую должность сложно, особенно если ты был лидером продаж. Поэтому руководители остаются в позиции продавца и пытаются львиную долю плана сделать сами. Причина такого поведения – управленцу страшно провалить показатели и испытательный срок, а как работать по-другому еще не знает.

Возможные последствия:

Видны через 2-3 месяца. У сотрудников снижается мотивация и эффективность, ведь «Зачем продавать самим, когда руководитель может сам сделать планы?». Даже опытные сотрудники становятся демотивированы, так как ими не занимаются, не помогают в сложностях, не вкладываются в их развитие.

Руководитель начинает выдыхаться от совмещения должностей. А показатели все равно падают на 20-30%. На фоне этого создается напряженная атмосфера в коллективе, и сотрудники начинают уходить.

Решение:

• Раздайте свои и проекты клиентов подчиненным, познакомьте сотрудников с клиентами, проведите пару совместных встреч, чтобы они смогли узнать все тонкости и наладить контакт;
• Помогите им вести проекты и клиентов без Вашего участия, совместно планируя действия. Сотрудники будут благодарны Вам за небольшую халяву, которая поможет сделать план. А совместные встречи дадут первое понимание о зонах роста подчиненных;
• Выделите себе время на работу в качестве рядового продавца и постепенно его сокращайте. В B2C эффективный руководитель сам занимается работой с клиентами не более 20-30% времени, помогая справиться с потоком клиентов в час пик. В B2B менеджер может выступать в качестве старшего напарника и подключаться к сложным продажам.

Ошибка 3. Лучше хоть какой-то сотрудник, чем никакого

Такая логика полезна только в первые 2-3 месяца Вашей работы. Вы еще знакомитесь с командой, ее возможностями, изучаете процессы компании. Если после этого времени не уволить отстающих или тех, кто нарушает правила, команда будет считать, что так могут работать все.

Возможные последствия:

Отстающие становятся на позицию антилидера и начинают подговаривать остальных сотрудников на «всех не уволит», «он требует невозможного», «скоро сам уволиться». В итоге мотивация Вашей команды падает, а вместе с ней и результаты.

Решение:

• Как бы жестко не звучало — расставайтесь с такими сотрудниками. Это не просто, Вами может двигать жалость, но все можно решить по-человечески. Дайте им время найти новую работу, а Вам – замену;
• Узнайте, может они хотят развиваться в другом подразделении, и Вы сможете помочь перейти на новую позицию. Совместный поиск альтернатив сэкономит Вашей организации деньги на выплаты при увольнении. А другие члены команды увидят, что Вы готовы к каждому найти свой подход.

Ошибка 4. Руководитель берет на себя все

Такая логика привычна для отделов с неукомплектованным штатом. Типичная ошибка руководителя, когда он берет на себя все административные задачи, освобождая сотрудников от любых обязанностей, не связанных с выполнением плана. Он надеется, что разгрузив сотрудников, увеличит их продуктивность.

Возможные последствия:

Руководитель берет на себя всю административную работу, и у него нет времени на поиск новых людей и развитие действующих. Люди, попадая в такой отдел, чувствуют себя в новой серии «Голодных игр»: руководитель не может их обучить, а опытные сотрудники заняты своими продажами — выживай сам, как можешь. Не все выдерживают такие условия, поэтому образуется текучка.

Менеджер вынужден постоянно жить в нехватке персонала и начинает брать любого, лишь бы закрыть позицию. Если ситуация затягивается, то «старички» устают от однотипности задач, отсутствия развития и больших планов.

Решение:

• Объясните подчиненным, что Ваша задача — найти людей и провести их адаптацию. Чем быстрее это сделаете, тем быстрее снизится нагрузка на старичков. Честно признайте, что в ситуации нехватки штата, всем приходится перерабатывать. Но подчеркните, что длительность такого положения дел зависит от вклада каждого;
• Спросите у сотрудников, какие задачи им интересно взять на себя: кто-то любит возиться с бумагами, кому-то нравятся отчеты, кто-то рад помочь с обучением. Даже новичок сможет взять простые задачи, например, заказ воды для кулера. Такое распределение снизит нагрузку на Вас и позволит сотрудникам отвлечься от однотипности задач.

Ошибка 5. Мы все на равных

Часто руководители хотят расположить к себе персонал. Пытаются всем угодить и подстроиться под всех. В этом желании ничего плохого нет, но могут возникнуть определенные проблемы.

Возможные последствия:

Проблема возникает, когда стираются все правила работы, начиная от дисциплины и заканчивая исполнением задач. Сотрудники садятся на шею и уже не видят проблемы в своих нарушениях: «Кому хуже, если я опоздаю на 5/10/15/30 минут?». Авторитет руководителя падает, так как непонятно, кто главный в постоянных уступках.

Решение:

• Чтобы предотвратить анархию, обсудите с подчиненными, какая система работы им будет лучше подходить. Так Вы поспособствуете началу доверительного диалога и поймете, чем сотрудники недовольны;
• Обозначьте, какие пожелания могут быть выполнены, а какие противоречат целям отдела и организации. Расскажите, что Вы сделаете, чтобы решить текущие проблемы. Договоритесь о правилах, по которым отдел теперь будет работать.

Ошибка 6. Все плохо, снова разберём недостатки

Следующая ошибка руководителя в управлении-когда он увлекается работой с недостатками, не подчеркивая сильных сторон. Руководитель собирает всех на планерку в 8 утра по понедельникам и в течение 40 минут все слушают, как они плохо работают, ничего не хотят, и как он устал за них краснеть. После такого разноса сотрудники яростно подходят к клиентам ближайшие 2 часа, пока свежи воспоминания об утре. Потом, конечно, энтузиазм угасает…

Возможные последствия:

У персонала возникает негатив к руководителю. И их можно понять. Если у сотрудника есть победы, значит, его действия приводят к успеху. Руководитель, не замечая этого, обесценивает работу сотрудника. В итоге возникает конфликт.

Решение:

• Если конфликт возник, переведите его из скрытого в открытый. Узнайте, что именно не нравится сотруднику. Не упрямьтесь, признайте свои ошибки в оценке сотрудника и расскажите о своих действиях в будущем. Договоритесь, что в следующий раз, если он будет не согласен с Вашей позицией, то сам выйдет на разговор;
• Конфликта нет? Найдите повод отметить правильные действия сотрудника. Например, соблюдение дисциплины, ответственность и т.д. Даже если навыки сотрудника еще не прокачаны, то поблагодарите за желание развиваться.  Это покажет сотруднику, что Вы его цените.

Ошибка 7. Лучше сделаю сам

Некоторые руководители попадаются на удочку: лучше я сам сделаю, зато потрачу меньше времени на корректировки работы сотрудников и не буду беспокоиться, что что-то и где-то пойдет наперекосяк.

Возможные последствия:

В итоге у менеджера нет свободного времени. А сотрудники не понимают, почему он все время напряжен, но при этом довольны уменьшением работы и даже не подозревают, насколько сильно перерабатывает их начальник. Через 6-9 месяцев такой тактики Вы будете измотаны и станете тихо ненавидеть подчиненных.

Решение:

• Поймите, что Ваша работа — развивать сотрудников. Для этого они должны получать задачи, обратную связь по их выполнению и переделывать задачу, пока она Вас не устроит. Да, на это уходит больше времени, чем Вы потратили бы сами. Но только так можно научить персонал работать хорошо, иначе зачем он Вам?
• Ученье, конечно, свет, но он не может длиться бесконечно. Через какое-то время сотрудник должен показать свой прогресс. Если же Вы видите, что прогресса никакого нет, то возможно, это не Ваш сотрудник.
• Договоритесь, что сотрудники обращаются к Вам с проблемами, которые попробовали решить самостоятельно. Спросите, какие действия они уже сделали, чтобы решить ситуацию? Какие пути решения они видят еще? Пусть они по итогу разговора сделают резюме своих дальнейших действий. Проконтролируйте исполнение договоренностей.

Ошибка 8. Чрезмерная помощь сотруднику

Так Вы оказываете им медвежью услугу. В итоге получаете неэффективный отдел. Менеджером движет благородный посыл: я помогу сотруднику, покажу, как надо решать задачу, а он потом будет делать так же. Но…

Возможные последствия:

Проблема возникает, когда демонстрация правильного поведения становится постоянной. Так руководитель считает, что сотрудник не сможет продать без него, а сотрудник привыкает сваливать сложные ситуации на менеджера.

Продавцы начинают упускать клиентов, если руководителя нет рядом. Ведь они привыкли, что менеджеры дожимают продажи за них.

Решение:

• Проговорите с сотрудником план развития. Выясните, какие сложности у него возникают, например, при продаже? Договоритесь, что в сложном проекте Вы ему поможете;
• После оказанной помощи обсудите с сотрудником, какие действия способствовали продаже. Договоритесь с ним, что со следующим клиентом он будет действовать по новому алгоритму;
• Не влезайте в работу со следующим клиентом. Да, сотрудник может потерять его. Но лучше Вы потеряете одного клиента и поймете, почему сотрудник нарушил договоренности, чем потом сотрудник потеряет десятки клиентов, когда Вас не будет рядом.

Ошибка 9. Держу всё под контролем

Постоянные сомнения? Есть желание контролировать каждого сотрудника? Неизвестно, отправил ли сотрудник письмо важному клиенту? Правильно ли было написано это письмо? — при таких мыслях в работу вступает микро-менеджмент. Руководитель начинает контролировать каждый шаг своих сотрудников. Причина — недоверие к своим подчиненным или непонимание, чем они занимаются.

Возможные последствия:

Особенно сильно такой подход демотивирует опытных членов команды, которым не понятно, зачем им отчитываться по каждому шагу. В отделе с микро-менеджментом сотрудники не становятся самостоятельными, потому что привыкли, что каждый шаг контролирует руководитель. Вырастить нового руководителя с таким подходом невозможно.

Решение:

• Сделайте систему, которая поможет Вам узнать о работе каждого сотрудника. Например, отчет по звонкам и их результатам, если в организации нет CRM. Или регулярную встречу с сотрудником о ключевых задачах, плане работы по ним и срокам окончания. Такой срез по задачам можно делать на утренней летучке, еженедельном собрании или лично с каждым;
• Дайте сотруднику свободу. Если он сто раз делал эту задачу и делал ее хорошо, то перестаньте его контролировать в процессе. По новым задачам подавайте контроль, как помощь: «Напиши письмо и покажи мне, я помогу его скорректировать». Как только сотрудник сам стал писать правильные письма, прекратите контроль по ним.

Ошибка 10. Они сами справятся

Тот случай, когда менеджер надеется, что любая задача, которую он поставил, будет сделана в срок и правильно. Контроль прекращается совсем.

Возможные последствия:

Сотрудник может забыть о задаче или отложить ее выполнение, так как считает ее недостаточно важной и знает, что все равно никто контролировать не будет. В итоге работа стоит, планы сорваны, компания терпит убытки.

Решение:

• Если задача длительная — договоритесь о контрольных точках ее выполнения. Например, в проекте с крупным клиентом сделайте еженедельную 10-минутку. Во время встречи узнайте, на какой стадии идет работа, какие дальнейшие действия сотрудник планирует. Если нужно, то скорректируйте его;
• Если задача короткая или не супер важная, то просто используйте итоговый контроль и не тратьте на нее кучу времени.

Ошибка 11. Конфликты в коллективе — не моя проблема

«Зачем мне разбираться с конфликтами сотрудников, если со мной то у них хорошие отношения?», — такой позиции придерживаются руководители, не понимая, что любые конфликты снижают эффективность работы подчиненных и всего отдела. Причины конфликтов могут быть разными, начиная от выяснения, кто больше приносит в копилку отдела, и заканчивая немытой кружкой на общей кухне.

Возможные последствия:

Люди начинают больше времени и внимания уделять противостоянию, отвлекаясь от рабочих задач. Враждующие стороны собирают команды. В итоге в отделе может появиться два или три противоборствующих лагеря.

Решение:

• Вскройте конфликт и усадите стороны для решения проблемы. Обозначьте свои правила, объясните, что конфликты мешают общему делу. Предложите каждой стороне рассказать, в чем причина недовольств.
• Помогите найти пути решения и конкретные действия для конфликтующих, чтобы они смогли уладить ситуацию. Если одна из сторон не изменит своего поведения, проведите с ней личный разговор. Ну а если это не поможет, расставайтесь с ней.

Ошибка 12. Мне некогда разбираться в деталях

«У меня нет времени разбираться в процессах и причинах, мне нужен результат», — этим страдают руководители и опытные менеджеры.

Возможные последствия:

Доверие персонала к руководителю быстро пропадает, ведь он не сможет помочь в решении вопросов без знания процессов компании. Рекомендации своим сотрудникам от такого менеджера обычно выглядят некомпетентными. А хитрые сотрудники используют незнание менеджера и выдают любую небольшую проблему за сложную и неразрешимую.

Решение:

• Стив Джобс собрал сам свой первый компьютер и мог на равных говорить с разработчиками, так как понимал их работу. Поэтому базовые процессы и основных участников из смежных подразделений Вы должны отлично знать и понимать. Так Вы сможете быстро решать проблемы, помогать сотрудникам и усилить свой авторитет.

Ошибка 13. Главное – собственные продажи сделать

В некоторых отделах планы есть не только у сотрудников, но и у руководителя. Менеджерам хочется не упасть в грязь лицом, поэтому свои усилия они сосредотачивают только на выполнении своего плана. Причина проста — страх быть в глазах сотрудников или руководства лузером в продажах.

Возможные последствия:

Фокус на собственном плане приводит к тому, что у менеджера остается меньше времени и сил на работу с подчиненными. При этом сам руководитель может свой план перевыполнить, но отдел завалит продажи.

Решение:

• Сфокусируйтесь на работе Ваших сотрудников. Большая часть плана отдела висит на них. Проработайте с ними неудачи, обсудите, как лучше выстраивать рабочий день, чтобы все укладывались и успевали выполнить свои задачи;
• Естественно, выделяйте время и собственным продажам. Например, 1-2 часа в день посвящайте на свои проекты, остальное время оставьте для работы с сотрудниками.

Ошибка 14. Он умнее и опытнее, значит не подходит

Руководитель не хочет нанимать сотрудника с большим опытом и лучшими результатами. Именно опытные сотрудники часто вступают в спор с менеджером.

Возможные последствия:

Такое поведение молодые менеджеры оценивают, как  посягательство на власть и пытаются избавиться от таких сотрудников. Ценные кадры уходят, хотя именно они могли бы помочь руководителю организовать работу и взять на себя часть функций.

Решение:

• Выясните у такого сотрудника, чего ему хочется от работы. Возможно, он осознанно не хочет брать ответственность за работу всего отдела, и на Вашу власть не претендует.  Если он хотел стать менеджером, то проговорите, что Вы теперь руководитель и выработайте план, как помочь ему дорасти до позиции, кода она откроется в соседнем отделе;
• Договоритесь, что Вы берете на себя обязанность продвигать его, а он будет выполнять свою работу и возьмет часть задач по развитию команды. При таком честном разговоре, он вряд ли станет в оппозицию.

Ошибка 15. Нет времени на заточку пилы

«Моим сотрудникам надо работать, на обучение времени нет» — такая позиция свойственна многим менеджерам. Тут два варианта: либо его в свое время никто не обучал, сам всему научился и теперь устраивает школу молодого бойца для новичков, либо менеджер не понимает смысла обучения и задачи развития персонала.

Возможные последствия:

Среди персонала начинается текучка, а проблемы опытных сотрудников не решаются. Руководитель не может найти зоны роста подчиненных и сформировать план развития. В крайних случаях сам руководитель ищет причины неудач отдела в факторах, на которые не может повлиять: маленький трафик, плохие лиды и т.д.

Решение:

• Ответьте себе на вопросы: сколько у Вас займет поиск и найм нового сотрудника, если «зеленые» не задержатся? Как быстро они смогут выйти на выполнение плана? Ответы сравните с тем, сколько времени уйдет на обучение сотрудника.

• Если же Вы не понимаете взаимосвязь навыков сотрудника и его результатов, то здесь проблема в Вашей подготовке и решать ее нужно при помощи более опытных коллег. Например, пойти к одному из них на стажировку, узнать, как он решает подобные вопросы.

Ошибка 16. Сотрудники должны относиться к бизнесу, как к своему делу

Такая подмена понятий происходит у руководителей, которые пытаются лозунгом заменить мотивацию у подчиненных. Руководитель подразумевает, что любой человек должен хотеть делать планы, чтобы организация получала больше прибыли, работать столько, сколько нужно для достижения результата, в конце концов «гореть умом и сердцем на работе».

Возможные последствия:

Такая стратегия является ничем иным, как манипуляцией. У любого сотрудника есть свои задачи, за которые он получает зарплату и премию. Люди чувствуют манипуляции, и часть сотрудников могут перестать доверять руководителю, почувствовав ложь с его стороны.

Решение:

• Задайте сотрудникам: как они хотят развиваться? Что их держит в этой компании? Чем она им нравится? Как они представляют идеальное место работы? Что они хотят от Вас, как от руководителя?
• Узнайте мотивацию каждого сотрудника и, при постановке задач, вместо манипулятивных фраз, озвучивайте выгоду от их выполнения для каждого подчиненного.

Ошибка 17. На моей неделе семь пятниц

У какого-то руководителя можно опаздывать, только предупреждай, другой закрывает глаза на выполнение плана в 80%, если Вы ночуете на работе, третий позволяет вообще на работу не ходить, если планы выполняются. В общем, у каждого свой свод законов и правил. И это не страшно. Страшно, когда его нет, или сотрудники о нем не знают.

Возможные последствия:

Действия руководителя становятся неясными, и сотрудники не понимают, как себя можно вести, а как нельзя. Например, Петя делает план на 100% и каждую пятницу уходит в 12 часов. Леша тоже делает план на 100%, но за любое опоздание менеджер строго его отсчитывает.

Решение:

• Если у Вас есть понимание, почему Вы так решили, донесите это до всех, чтобы правила стали прозрачными.
• Сами не создали правила? Подумайте, что для Вас важно? Какого поведения Вы не потерпите, а на что Вы готовы закрыть глаза? Это поможет Вам выработать основы управления Вашей командой.

Ошибка 18. Важно абсолютно все

Руководитель устанавливает премию в компании в зависимости от выполнения 10-15 разных показателей: продажи 3-5 основных продуктов, 5-7 дополнительных продуктов, показателей сервиса, выполнение административных задач, отсутствие жалоб и прочее. В итоге, за каким показателем гнаться первым — непонятно.

Возможные последствия:

Работа без фокуса снижает эффективность сотрудников. Наш мозг может держать и работать не более чем с 7 задачами, остальные будут отложены. Если важны все показатели и любая задача, то сотрудники вынуждены работать в состоянии постоянного тушения пожара. Отделы с такой постановкой задач – вечные заложники «красной зоны»: рост по увеличению показателей — 5-10% в месяц по некоторым позициям, при этом по другим все равно будет снижение.

Решение:

• Если Вы проседаете по нескольким показателям, то выделите 1-2 приоритетных, на которых Вы сосредоточитесь и Начните работать с сотрудниками именно по ним. Например, Вы решили в первую очередь увеличить продажи дополнительных продуктов, значит установите цель: например, продавать к каждому телефону 3 аксессуара. Расскажите сотрудникам, какие аксессуары можно продать к какому телефону, как их лучше предложить.
• Наблюдайте за сотрудниками и корректируйте их действия, пока они не привыкнут продавать их на автомате. Когда это произошло, берите в работу следующий показатель. Такая фокусировка помогает за месяц нарастить 20-30% в одном из показателей и не опустить остальные.

Ошибка 19. Задачи без срока и приоритетов

Менеджер не говорит, когда надо выполнить задачу, и насколько она важна в контексте остальных задач. Про себя руководитель знает, что отчет надо сдать через полчаса, а навести порядок в клиентских документах можно в течение недели, как выдастся минутка.

Возможные последствия:

Сотруднику временные рамки и приоритеты не известны. Он может воспринимать каждую новую задачу, как срочную и важную, или наоборот, решить, что отчет по дню направит вечером, после того как сделает еще 10 звонков. В итоге руководитель, как минимум, не доволен скоростью работы сотрудника, а как максимум задача будет не сделана.

Решение:

• Если задача срочная, обозначьте это сотруднику и назовите время, к которому ждете исполнения. Если на исполнение задачи есть неделя или больше, то спросите у сотрудника, когда он может выполнить задачу. Он сам может оценить затраты времени на выполнение меньше, чем Вы ожидаете. Если срок Вас не устроит, то можете его скорректировать.
• Спросите у сотрудника, приведет ли выполнение этой задачи к тому, что другие задачи будут отложены?Обсудите, какие задачи можно отложить, а какие надо выполнить в прежние сроки.

Ошибка 20. Сам придумай, как это сделать

Менеджер не проговаривает сотруднику, как сделать задачу. Для руководителя может быть ясно, как ее выполнить, потому что он сталкивается с ней ежедневно. Ему кажется, что это знают все. Либо он дает сотруднику задачу, без собственного плана действий.

Возможные последствия:

Допустим, Ваша компания решила зайти на новый рынок одной из компаний. В первую очередь нужно найти этих партнеров. Вы раздаете сотрудникам задачи обзвонить по 20 компаний в день, дали профиль потенциального партнера. То есть только обозначили количество звонков и кому звонить. Они это и сделают, только при нужном количестве звонков, план по привлечению отдел не выполнит. А между собой они обсудят: «пусть сам привлечет, а то придумать задачу мы все можем, а вот сделать — нет».

Решение:

• Менеджер второго отдела выбрал другую тактику. Он сам обзвонил несколько компаний, скорректировал профиль партнера, на собрании с сотрудниками поделился своим опытом, набросал с ребятами скрипт, который сможет зацепить. Это помогло уменьшить сопротивление сотрудников от новой задачи и позволило заключить большое количество договоров.

Кстати. Если Вы хотите, чтобы Ваши сотрудники лучше продавали, то рекомендую внедрять скрипты. Например, начните с шаблонов. Мы их разработали под разные задачи на основании нашего опыта (8+ лет). Инвестиции-копейки, окупятся в считанные дни. Кликайте -> Шаблоны скриптов продаж.

Ошибка 21. Ставить задачи и не давать ресурсы

Для выполнения любой задачи нужны ресурсы: время, влияние, административные рычаги. Если у сотрудника, к примеру, есть задача заменить руководителя на время отпуска, то у него должны быть на это полномочия. Не все сотрудники понимают, что он и для них станет руководителем, но на время — будет заниматься постановкой и контролем выполнения задачами. Кроме того, у заместителя может не быть в руках инструментов мотивации, например, право давать дополнительный выходной за выполнение продаж вы оставили за собой.

Возможные последствия:

Руководитель, не погруженный в работу подчиненных, может не понимать, что у заместителя нет времени на выполнение задачи или административного влияния. Если задача есть, а ресурсов на ее выполнение нет, то сотрудник не справится с ней, а хуже всего, будет чувствовать себя обманутым.

Решение:

• При постановке задачи спросите у сотрудника, что может помочь ее выполнить, а что помешать. Это позволит Вам совместно понять, каких ресурсов не хватает. Например, при замене на время отпуска поставьте в известность всех о новом положении сотрудника.
• Объясните на собрании, что замещать — не только выполнять административные задачи, но и слушать, что говорит заместитель. Дайте заместителю методы влияния: тот дополнительный выходной для выполнивших план продаж или другие инструменты, которые Вы применяете.

Ошибка 22. Неверное решение должно быть наказано

Менеджер дает сотрудникам возможность самим принимать решения, но ругает, если решения оказались не эффективными. Это изначально игра по нечестным правилам: если Вы знали, что решение не выстрелит – почему раньше не сказали? А если не знали, то и ругать за плохое решение странно.

Возможные последствия:

В таких командах сотрудники находятся в постоянном стрессе, ведь никто не понимает, какое решение окажется правильным и за какое «прилетит».  Они отказываются самостоятельно принимать решения и перекладывают их на руководителя.

Решение:

• Давайте подчиненным кроме права принимать решения, право на ошибку. Особенно, если Вы сами не знаете, какое решение сработает.
• До реализации подумайте о возможности ошибки и проработайте с сотрудником возможные риски и пути выхода из них. Если решение провалилось — разделите с ним ответственность и обсудите, что не учли в этот раз, чтобы не повторить ошибок в будущем.

Ошибка 23. Можно нарушить договоренность

Бывает, что происходит смена руководства. Старый руководитель наобещал с три короба и удалился. Приходит новое начальство и говорит, мол так, как Вам раньше обещали не будет, но будет по-другому. Время идет, а этого по-другому не происходит.

Возможные последствия:

Время идет и сотрудники понимают, что их обманул сначала один руководитель, а потом и второй. Отсюда они делают вывод, что вся компания работает по такому принципу «чуть позже» и увольняются.

Решение:

• Выполняйте свои обещания. Когда человек держит свое слово это вызывает уважение и формирует доверие.
• Перед тем, как пообещать, оцените свои реальные и возможности и возможности компании. Не бросайтесь словами, сотрудникам очень важно, что к ним относятся серьезно.

Ошибка 24. Лишь бы найти человека

В ситуации, когда ты только пришел в отдел, а половину штата увел прежний руководитель, самое простое решение – быстро найти хоть каких-то сотрудников. Кажется, что «одного — доучим», «со вторым можно попробовать поработать, хоть он и не командный», «третьего возьму пока что, а потом заменим». Цепляясь за быстрый результат, руководитель наживает новые проблемы.

Возможные последствия:

Планка, на которую равняются сотрудники, сильно падает. «Временные» сотрудники становятся постоянными, так как в офисе с невыполнением планов образуется текучка и в итоге сотрудник, делающий план на 80%, на фоне новых кажется сильнее. Если отдел удается вывести на показатели, то увольнение «временных» людей может быть сложным и затратным делом. Такие сотрудники могут отказаться увольняться по соглашению или по собственному, Вам придется договариваться с ними на компенсацию.

Решение:

• Установите планку до собеседования. Определитесь, с каким опытом Вы готовы брать сотрудников, а какой для Вас не подойдет.
• Договоритесь с новым сотрудником на выполнение определенных показателей во время испытательного срока: сколько конкретно он должен сделать в первый, второй и третий месяц. Попрощаться с  неэффективным сотрудником во время испытательного срока гораздо проще.

Ошибка 25. Найму лучшего сотрудника за минимальную ЗП

Иногда слышишь от менеджера, мне нужен тот, кто все умеет и хорошо продает. Ответственных, без вредных привычек, тех, кто видит свое будущее за пределами офиса продаж. Такой сотрудник-иголка в стоге сена, так как на его поиски уходит от нескольких месяцев.

Возможные последствия:

Сотрудники не задерживаются, потому что у них возникает стажировка по профессии, или, подзаработав на пару месяцев вперед, они пойдут искать работу по специальности. Карьера внутри компании их не интересует. Потенциальные кандидаты, которые могли бы задержаться надолго, остаются незамеченными. В итоге костяк команды не сформировывается, а опытных специалистов, на которых можно положиться и которые всегда закроют план, в отделе нет.

Решение:

• Оцените профиль кандидата, задачи, которые сотрудник будет выполнять, и Ваши возможности. Искать продавца с 5-летним стажем за зарплату в 20 000 рублей можно, но будьте готовы, что у них будут низкие результаты, конфликты в коллективе или проблемы с дисциплиной.
• Для составления правильного профиля узнайте рынок: какие требования у аналогичных позиций в других компаниях и уровень зарплат. Это поможет Вам приблизить ожидания к реальности и не растягивать поиски.

Ошибка 26. Дать третий-четвертый-десятый шанс

Бывает такое, что сотрудник вроде бы детальный и старательный, но очень долго включается в работу. А руководитель тратит на корректировки столько же времени, сколько на выполнение задачи самостоятельно. Сотруднику дается первый, второй, третий и сотый шанс. Но никаких изменений не происходит.

Возможные последствия:

Пока идут эти разговоры и шансы, весь отдел начинает задаваться вопросами, а почему ей достается меньше задач, почему она их может делать дольше, и почему ей надо помогать больше: «давай я тоже так работать начну, а остальные будут мне помогать». Руководитель начинает нервничать, каждая маленькая ошибка сотрудницы приводит его в бешенство. У отдела снижается эффективность, так как время руководителя постоянно занято работой с отстающей сотрудницей.

Решение:

• Давайте второй шанс сотруднику, ведь каждый может допустить ошибку. Но если ошибка повторяется постоянно, расставайтесь с ним. Он не оценит Ваши силы и желания помочь. Это сэкономит Вам время, нервы и атмосферу в команде.  Вы сможете быстрее нанять человека, который приведет Вас к результату.

Ошибка 27. Мне не нужен анализ продаж

Руководитель смотрит только на конечный результат, не анализируя воронку продаж и промежуточные этапы работы с клиентами. Например, в офис зашло 100 клиентов, а сотрудник сделал 10 продаж. Что произошло с остальными 90 клиентами, и на каком этапе они ушли?

Возможные последствия:

Руководитель перестает управлять продажами, и они становятся результатом везения, а не конкретных действий. В таких отделах сотрудники часто находят причину неудач во внешних факторах: «к нам идут не те клиенты», «у нас сегодня не было трафика». Объяснить поставленные планы в таком отделе будет тяжело, ведь если успех — дело случайности, то ежемесячное выполнение плана на 100% становится недостижимой задачей. В таких отделах появляется много негативщиков, которые считают, что планы в организации невыполнимые, а премии — маленькие.

Решение:

• Выделите промежуточные показатели, работа с которыми увеличит итоговую конверсию. Например, за день в офис зашло 100 клиентов, сотрудник поговорил с 90 клиентами, 50 клиентов сделали предварительный расчет, из которых 20 ушли подумать, 20 не устроила цена и 10 клиентов оплатили заказ. В такой системе понятно, какой именно шаг в воронке западает и поработать над ним — 10 клиентов, к которым сотрудник не подошел, дали бы ему еще 1 продажу.
• Обратите обратить внимание на шаг выявление потребности, ведь 40 клиентов ушли, не сделав предварительный расчет. Еще 40 клиентам, которые ушли подумать или из-за высокой цены, стоит позвонить и узнать, успели ли они купить в другом месте. С первыми проработайте их сомнения, а вторым — предложите альтернативу.
• Объясните сотруднику воронку, чтобы он также видел закономерность своих действий и результата, а значит взял ответственность за свои продажи.

Коротко о главном

Имитатора от руководителя отличает то, что он может рассказать только красивую речь о том, как важно выполнение задачи, но подчиненные не получат помощи и советов.

Опытный же менеджер развивает своих сотрудников, чтобы они росли вместе с ним. Не все рождаются с навыками руководителя, но их можно развить и все ошибки можно исправить. Главное начинать с себя. И в заключение я поделюсь с Вами подборкой из 6 книг, которые помогут Вам лучше разобраться в том, как работать с сотрудниками и не совершать ошибки в управлении:

• «Быть начальником — это нормально» Б. Тулган. О том, что такое позиция менеджера и как ее принять с практическими примерами;
• «45 татуировок менеджера» М. Батырев. Автор на собственном опыте рассказывает ошибки в управлении и о том, как их исправлял;
• «Формула менеджмента» Т. Дергунов. Разбор кейсов по мотивации, найму, формированию команды, которые работают в российских реалиях;
• «Мотивация на все 100%. А где же у него кнопка» С. Иванова. Рассказывает различные формы мотивации сотрудников и о том, как ее узнать и поменять;
• «Искусство подбора персонала» С. Иванова. Рекомендации о том, как провести интервью, разбирается типология вопросов и задачи каждого типа;
• «Великолепный лидер. Что знают, делают и говорят лучшие руководители» С. Купер. Подчеркивает примеры и отличия успешных руководителей.

Нашли ошибку в тексте? Выделите фрагмент и нажмите ctrl+enter

о роли ошибок в управленческой деятельности

ф.п. тарасенко

Томский государственный университет ftara@ich.tsu.ru

Обсуждаются причины и последствия совершения ошибок, которые могут происходить на разных этапах процесса решения проблем в ходе управлении социальными системами.

общая схема управления

Прежде чем говорить об ошибках в управленческой деятельности, кратко опишем сам процесс управления.

Управление есть один из видов поведения субъектов в окружающем их мире. Мир оказался очень сложным, невообразимо разнообразным во всех своих проявлениях. В стремлении понять устройство вселенной, мы выявили три всеобщих её особенности. Во-первых, мир веществен (и сформировалось понятие материи), неоднороден (что отразилось в понятии объектов) и структурирован (что привело к понятиям организации и системы). Во-вторых, мир изменчив, и это привело к понятиям движения, энергии и времени. В-третьих, обнаружилось, что взаимосвязи и взаимодействия между объектами имеют не только характер обмена веществом и энергией, но и характер подобия, соответствия друг другу, отражения, что породило понятия сигнала, информации, модели, рефлексии и, в конце концов, сознания. Объекты, обладающие сознанием, именуются субъектами. Например, субъектом может быть не только отдельный человек, но и группа людей, объединённая некоторой общностью. Особенность отношения субъекта к окружающей его среде заключается в том, что он не только подчинён, как и все объекты, пассивному следованию законам природы, но и проявляет активность, целеполагание и целеустремлённость.

В самом общем виде процесс управления происходит как взаимодействие между тремя системами — объектом управления, субъектом

управления и окружающей их средой. Сама необходимость управления возникает у субъекта при появлении у него проблемы, т.е. недовольства существующим состоянием объекта. Субъект определяет желательное (для него) состояние объекта — конечную цель. Процесс решения проблемы состоит в осуществлении перевода системы из существующего состояния (проблемной ситуации) в конечное целевое состояние. Этот перевод необходимо сначала спроектировать — разработать и принять управленческое решение, а затем осуществить в реальности — исполнить решение.

Управленческая деятельность есть организация процесса решения проблемы — перехода системы из проблемного состояния в целевое. Каждый из двух этапов управления состоит из определённой последовательности операций, и при выполнении каждой операции возможно совершение ошибки. Цена потерь при совершении ошибки зависит от того, насколько сильно она затрудняет достижение цели, и от того, на каком этапе она совершена. Поскольку на этапе разработки решения основная работа ведётся с информацией, а на этапе исполнения — в основном с материальными ресурсами, будем говорить об ошибках теоретических и практических соответственно.

понятие цели управления. взаимодействие двух типов ошибок

Современное понимание цели управления включает в себя как описание желаемого конечного состояния (конечной цели), так и описание всей траектории движения к нему, от нынешнего неудовлетворительного состояния (проблемной ситуации) через все необходимые промежуточные состояния (промежуточные цели, план действий, алгоритм). Эффективное управление заключается не только в достижении конечной цели, но и в том, чтобы наилучшим (оптимальным) образом продвигаться к ней. Промежуточные цели являются средствами достижения конечной цели.

Можно говорить об эффективности управления на разных этапах перехода от проблемной ситуации к конечной цели. В английском языке есть даже разные слова для этого. Слово effective обозначает, что менеджер успешен в достижении конечной цели, неважно, какими средствами, а слово efficient означает, что менеджер эффективно распорядился ресурсами для продвижения к цели. (В англо-русских словарях оба термина переводятся одинаково, как «эффективный», создавая ложное впечатление об их синонимичности.) Эти два типа эффективности («по целям» и «по средствам») могут быть независимыми (известны крайности в политической практике — «цель оправдывает средства», «цель — ничто, движение

к ней — всё»), но обычно желательно наличие обоих. И при реализации каждого из них возможно совершение ошибок.

При определении конечной цели может быть совершена теоретическая ошибка — цель может противоречить природе вещей; в этом случае управление будет направлено на реализацию недостойной или недостижимой цели. При движении же к цели тоже могут совершаться практические ошибки, отклоняющие траекторию от оптимальной; в этом случае мы осуществляем управление не лучшим образом. Теоретические ошибки имеют более тяжкие последствия. Акофф выразил это афористично: «Все наши социальные проблемы возникают из-за того, что мы стараемся всё правильнее делать неправильное дело. Чем более вы эффективны (efficient) в исполнении неправого дела, тем хуже всё становится. Гораздо лучше плохо делать хорошее дело, чем хорошо — плохое! Если вы плохо делаете хорошее дело и исправляете ошибки, вы становитесь лучше (effective)!»

В определении управления в целом всё же главенствующую роль играет задание конечной цели. Она определяет то, какие средства потребны для её достижения, каковы должны быть состав и структура системы, действия которой должны обеспечить реализацию цели (эту сторону управления подчёркивает одно частное определение системы как средства достижения цели). Поэтому столь важно не совершить ошибку при определении конечной цели. Однако и при заданной конечной цели остаётся свобода выбора одной из возможных траекторий продвижения к ней, а при этом выборе тоже возможны ошибки.

роль моделирования в управлении и теоретические ошибки

Активность субъекта, отличающая его от остальных объектов, проявляется во всевозможных его поведенческих актах, направленных на достижение поставленных целей. Всё многообразие видов поведения субъекта можно разбить на два класса: деятельность познавательную и деятельность преобразовательную. Познавательная деятельность направлена на изучение среды путём извлечения информации из естественных контактов с ней (наблюдения) или искусственно организованных контактов (измерения) и последующей переработки полученных данных с целью построения нужного (целевого!) описания реальности. Преобразовательная деятельность направлена на изменение среды, перевод её из существующего и не удовлетворяющего субъекта состояния в желательное (целевое!) состояние. Это и есть управленческая, трудовая деятельность.

Оба вида деятельности субъекта основаны на моделировании, невозможны без моделирования — моделирование является неотъемлемой ча-

стью любой деятельности субъекта [2, 6]. В управлении конечная цель есть описание (модель!) того, чего нет, но хотелось бы иметь; промежуточные цели — план, алгоритм, желательная траектория — есть описание (модель!) того, что требуется последовательно осуществлять.

Управленческое решение разрабатывается путём предварительного моделирования управляемой системы: на основе знаний о системе (т.е. её модели) мы прогнозируем последствия того или иного воздействия на управляемый вход (модели), определяем воздействие, ведущее к желаемому результату на выходе (модели), а затем исполняем это воздействие на входе самой управляемой системы, надеясь получить на её выходе (в среде) тот же желаемый результат.

Очевидно, что сходство или отличие действительного отклика системы и желаемого в решающей степени зависит от того, насколько полно, точно, надёжно — адекватно — наша модель описывает реальность. Качество управления прямо связано с качеством модели управляемой системы. А качество модели зависит от того, есть ли в ней ошибки, какие и сколько. В отличие от ошибок при реализации решений (которые выше назывались практическими), ошибки при конструировании и использовании моделей будем именовать теоретическими. Особой заботой управленца должно быть максимальное снижение содержания ошибок в опорной для выработки управленческих решений модели объекта управления и его окружения.

Все наши знания о чём бы то ни было «упаковываются» в моделях. Модели содержат имеющуюся у нас информацию, и в зависимости от её точности могут быть представлены на языках различной точности — от расплывчатого по смыслу разговорного языка, более конкретных профессиональных языков до максимально чёткого математического языка. Построение моделей (упаковка информации) осуществляется методами анализа и/или синтеза, алгоритмически описанными во множестве источников (например, в [2]). Существуют только три типа моделей — модель «чёрного ящика» (перечень существенных входов и выходов системы), модель состава (перечень существенных частей системы), модель структуры (перечень существенных связей между частями системы) и их нужные комбинации. В зависимости от потребностей управления бывает нужной информация только о состоянии системы в некоторый фиксированный момент времени (статические модели) либо информация о происходящих процессах (динамические модели); наиболее развитой моделью системы (комбинацией всех частных моделей) является описание её жизненного цикла, т.е. описание с необходимой подробностью её истории от момента возникновения (создания, рождения) до момента гибели (смерти, разрушения).

При построении любой модели могут быть совершены ошибки. Для их предотвращения полезно знать их происхождение и разновидности. Ключевым моментом здесь является термин «существенный» в определении всех трёх типов моделей (см. выше). Суть в том, что одна из особенностей реального мира, осознанных нами, выражается законом диалектики о всеобщей взаимосвязи и взаимозависимости в природе. Это является источником бесконечной сложности всего происходящего с нами и вокруг нас. Как-то справиться с этой бесконечностью объектов и связей между ними нам позволяет (после введения понятия системы) то, что связи всего со всем различаются по степени выраженности — одни связи сильнее, другие слабее в каком-то отношении, т.е. что-то можно не учитывать при планировании управления, а что-то надо учесть обязательно. А вот что и как учитывать — это зависит от нашего отношения к происходящему, т.е. от целей субъекта в данной конкретной управленческой ситуации.

Способность субъекта к выбору нужного действиям в окружающей среде основана на его способности оценивать свои взаимодействия с ней. Но эта замечательная способность сопровождается неизбежной возможностью ошибиться, дав неверную оценку. Истинный смысл любого оценочного слова (хороший — плохой, полезный — вредный, правильный -неправильный и т.д.) связан с тем, какой критерий использован для оценивания.

Именно из-за оценочности, относительности, субъективности понятия «существенный по отношению к поставленной цели» и появляются ошибки в наших моделях. При построении модели встаёт вопрос, описание каких элементов включать в модель, а каких — нет, что из бесконечной реальности в данной управленческой ситуации «существенно», а что — нет. Здесь-то и подстерегают нас возможности ошибиться. Таких возможностей всего четыре, соответственно различают ошибки первого, второго, третьего и четвёртого родов.

Ошибка первого рода состоит в том, что несущественный элемент оценивается как существенный и включается в модель. Потери от наличия этой ошибки выразятся в излишних затратах ресурсов (например, времени и объёмов памяти) при пользовании моделью в процессе управления. Это может быть допустимым, но может стать весьма критичным в условиях управления при ограниченности ресурсов на моделирование, например ограниченности времени на принятие решения. Кроме того, лишний параметр в модели может привносить добавочные случайные шумы, а при нелинейностях — и систематические искажения, что снизит качество решений.

Ошибка второго рода происходит, когда существенный элемент считается несущественным и не включается в модель. Последствием такой

ошибки является то, что управление не сможет осуществить (полностью или в нужной степени) поставленную цель. Неудачи большинства реформ связаны именно с этим типом ошибок: не учитываются какие-то существенные стороны проблемной ситуации.

Ошибка третьего рода может возникнуть, когда создатель модели вообще не подозревает о существовании некоторого элемента ситуации. Вопрос о том, включать или нет в модель информацию о чём-то, встаёт, только если известно, что это существует. Если же неизвестно нечто существенное для достижения цели, то его отсутствие в модели проявится в неэффективности управления.

Ошибки второго и третьего родов при использовании модели в процессе управления проявляют себя одинаково, но кардинально отличаются как в своём происхождении, так и по способам их устранения в случае их обнаружения.

Ошибка четвёртого рода возникает, если элемент, признанный существенным, неверно интерпретируется в модели (например, когда выход системы в модели представлен как вход или вероятностная в реальности связь представлена в модели как причинно-следственная). Типичным примером ошибки четвёртого рода (неверная интерпретация элемента, признанного существенным) может служить распространённое ошибочное толкование различных связей между частями системы (объектами, явлениями, процессами).

При построении модели структуры системы встаёт вопрос, какие связи между частями системы считать существенными и включать их в модель, а какие не включать как несущественные. Связи между любыми двумя сущностями имеют различную природу, проявляются в разной степени, с разной силой.

Механистическая парадигма направлена на выявление таких связей, которые однозначно определяют результат взаимодействия. Связь такого типа называется причинно-следственной. Под этим понимается, что осуществление одного элемента («причины» А) является необходимым и достаточным условием для осуществления другого («следствия» Б): если произошло А, то обязательно произойдёт Б, и обратно, если произошло Б, то перед этим обязательно имело место А. Связь такого типа настолько сильна, что для неё нет необходимости учитывать наличие окружающей среды, других взаимодействующих с А и Б сущностей. В природе и вправду существуют очень сильные связи, их описание называется законами природы. Но следует иметь в виду, что это описание является абстракцией, пренебрежением «слабым» влиянием окружающей среды. Например, закон постоянства ускорения свободного падения любых тел отвлекается от влияния атмосферы, в которой гирька и пёрышко падают с

разным ускорением. При проектировании подъёмного крана учитывается только масса всех его частей и груза (их взаимодействие с Землёй), но не их взаимное притяжение друг к другу по закону всемирного тяготения. В системах управления Века Машин структуры управления людьми устанавливаются именно по административно-командному, причинноследственному принципу, не предполагающему влияния на действия подчинённого чего-либо, кроме указания начальника.

В реальности связи между двумя сущностями обусловлены наличием их связей с другими окружающими их сущностями. Разнообразие таких ситуаций мы описываем упрощённо, в виде разнообразия конечного числа их классов. Первым типом связи и является связь причинноследственная, необходимая и достаточная. Для практических целей управления полезно различать ещё два типа связей, более реалистично описывающих действительность.

Ко второму типу связей относится связь необходимая, но недостаточная. Пример — связь между жёлудем и дубом. Дуб без жёлудя не вырастет, но жёлудь не является причиной для появления дуба — для этого необходимо наличие ещё многих других факторов: почвы, влаги, воздуха, света, тепла и т.д. Терминология здесь пока не установилась; предложены разные названия для такой связи — «неединственная причина», «направленная связь», «продуцент — продукт». Суть такой связи в том, что Б без А невозможно, но наличия только А недостаточно.

Третий тип связи — связь достаточная, но не необходимая. Типичным примером такой связи является связь случайная (вероятностная, стохастическая, статистическая). Часто такая связь бывает довольно сильной, и тогда многие расценивают (ошибочно!) её как причинноследственную. Наглядным примером служит исследование связи между курением и раком лёгких. Корреляция между курящими и больными раком лёгких, вычисленная по статистическим данным 26 разных стран, оказалась столь высокой, что министерство здравоохранения США сочло курение причиной этого заболевания и разработало меры борьбы с очевидно (!) вредной привычкой. Расселл Акофф взял те же статистические данные о курящих и сопоставил их с заболеваниями холерой. Корреляция оказалась ещё более сильной, но отрицательной. Он направил в тот же журнал, где были опубликованы данные о раке, статью с утверждением, что для противодействия холере следует курить. Редактор был шокирован, и заявил, что это — шутка. Акофф согласился с этим, но указал, что и статья о раке — такая же шутка. Однако его статья так и не была опубликована [9]. Принятие вероятностных связей за причинно-следственные является распространённой ошибкой в управленческой практике. Например, среди жителей промышленного райо-

на большого города в США был повышенный процент заболеваемости туберкулёзом. Заводы сильно загрязняли воздух, что, несомненно, было вредным для системы дыхания людей. Были приняты серьёзные (и дорогостоящие) меры к снижению выбросов вредных газов и сажи в атмосферу. Через несколько лет состав атмосферы вошёл в норму, но заболеваемость туберкулёзом не снизилась. Выяснилось, что основным условием заболеваний были бедность и низкая культура жителей района, которые сгрудились из-за дешевизны жилья в этом непрестижном районе.

не ошибается тот, кто ничего не делает

Итак, успех в достижении любой цели зависит по-крупному от двух обстоятельств: во-первых, от того, насколько правильна, полна, адекватна наша информация о той системе, которой мы намерены управлять и на основе которой мы планируем свои действия по достижению цели (назовём это системностью мышления); во-вторых, от того, насколько правильно мы исполняем спланированные действия, направленные на достижение цели (назовём это системностью практики).

Неудачи в достижении цели связаны с ошибками в ходе разработки управленческого решения (внесение в алгоритм неверной операции) или во время его исполнения (при наличии выбора в какой-то операции). Полностью исключить ошибки исполнения можно только в том случае, когда ни в одной из операций нет неопределённое™, т.е. не требуется делать выбор, основанный на сравнении возможных вариантов дальнейшего действия. Но такой случай в практике управления (и даже в автоматическом управлении) — редкое исключение. Возможность совершения ошибки кроется в вероятности вынесения неверных оценок сравниваемым вариантам, т.е. принятия не самого лучшего или вообще неправильного решения.

Таким образом, полное исключение ошибок в управлении в принципе невозможно. Остаётся одно — минимизировать потери от неизбежных ошибок. Это требует учёта особенностей каждой ошибки, поскольку возможности снижения потерь от разных ошибок сильно различаются. Поэтому необходимо учесть специфику возможных ошибок на каждом этапе разработки управленческого решения и на каждом этапе его исполнения и работать с каждой конкретной ошибкой с учётом её особенностей.

В некоторых обстоятельствах исключение ошибок хотя и является недостижимым идеалом, но требует и допускает приближения к нему, как в случае техники безопасности на вредных и опасных производствах. Из теорий помехоустойчивости и надёжности следует, что единственным способом противостоять стохастическим неопределённостям является

введение информационной избыточности. Для снижения вероятности опасных ошибок в социальных системах есть несколько возможностей вводить избыточность. Главные — минимизировать число неопределённых операций в технологии производственного процесса, а также повышать бдительность и осведомлённость всех участников процесса о возможных ошибках при его выполнении, их последствиях и мерах их предотвращения. Но и в структуру управления необходимо вводить избыточность. Обеспечение особо повышенной надёжности организации может потребовать отхода от идеально иерархической схемы управления. Жёсткая иерархия обладает специфической уязвимостью по отношению к ошибкам. Верхние уровни, сами подверженные ошибкам, воспринимая информацию с нижних уровней, могут не распознать её ошибочность. В результате может происходить умножение ошибок, ведущее к усугублению проблем. С другой стороны, в жёсткой иерархии нижние уровни обязаны выполнить указание свыше, даже если оно явно ошибочно. Для противостояния этим особенностям иерархии при создании организаций особо повышенной надёжности приходится вводить избыточность и в сам процесс принятия решений, отступая от принципа единоначалия даже в военных структурах. Например, на американских авианосцах во время похода младшие офицеры имеют право не выполнять приказ капитана, если его выполнение угрожает безопасности команды [12]. Аналогичный регламент существует на атомных предприятиях. Однако делегирование полномочий должно сопровождаться усилением обратных связей, которые являются самым важным способом своевременного обнаружения и исправления ошибок и в планах, и в целях. При отсутствии обратной связи возможность низам выбирать варианты на свое усмотрение может и исправить некоторые ошибки верхов, но может вызвать и плохие последствия, привести управление к типу «анархия — мать порядка».

В других случаях (как, например, в обучении) ошибки являются незаменимым источником полезной информации и должны поощряться и максимально использоваться. Между этими крайностями (стараться исключить ошибки и поощрять их) — множество промежуточных вариантов.

ошибки в практике как источник информации

Как отмечалось выше, прежде чем осуществить управляющее воздействие на управляемом входе системы, это воздействие нужно определить, найти. Это делается на модели управляемой системы, которой располагает субъект управления. Перебирая на модели возможные воздействия и оценивая их результаты, мы находим то, которое приводит (на модели!) к

желаемому результату, и затем исполняем его на входе объекта управления. Результат на его выходе зависит от того, насколько адекватна наша модель, что выражается в том, насколько близок реальный отклик системы к отклику, предсказанному на модели. Степень адекватности модели может быть разной, что приводит к разнообразию типов управления, от программного управления простыми системами до метода проб и ошибок для управления сложными системами. В реальной практике управления встречаются и все промежуточные между ними типы управления (регулирование, реорганизация, смена целей, управление при дефиците времени и при различной инерционности объекта и субъекта управления и при неизвестности конечной цели) каждый из которых реализует свой особенный алгоритм действий по управлению [2]. (Управление при неизвестности конечной цели осуществляется переходом от глобального к локальному управлению — поиску неизвестного лучшего состояния, предположительно существующего).

Социальные системы обладают особо высокой сложностью: разнообразие их состояний намного превышает разнообразие состояний наших моделей; закон Эшби необходимого разнообразия (равновесия разнообразий объекта и субъекта управления, необходимого для совершенного управления) [3] не выполняется, и приближение к нему возможно двумя путями — либо путём упрощения системы, либо путём совершенствования модели. Вплоть до Второй мировой войны в управлении преобладала аналитическая парадигма, согласно которой социальные системы насильственно упрощались до уровня механических (как в армии или на заводском конвейере) или организменных (как в бюрократии) систем, в которых людям отводятся лишь роли частей — исполнителей функций, необходимых системе.

Однако происходившие в последние десятилетия перемены — усложнение технологий и связанный с этим рост квалифицированности работников, вплоть до превышения ими квалификации своих руководителей, перемещение приоритетов в производстве благ от преобразования веществ и энергии к преобразованиям информации — сделали такое управление людьми малоэффективным. Стало необходимым в управленческой деятельности учитывать не только интересы системы, но и личные цели и индивидуальные качества исполнителей (гуманизация) и интересы больших систем, в которые наша система входит как часть (инвайронментали-зация). Аналитическая парадигма начала вытесняться парадигмой синтетической; на смену Веку Машин приходит Век Систем [4].

Происходит это медленно, с трудом — смена менталитета общества происходит в темпе смены поколений. Например, недавнее социологическое обследование управляющих кадров крупных российских компа-

ний [5] показало, что наши менеджеры в массе своей и поныне никак не могут отойти от административно-командных методов управления. А обширное обследование полутора тысяч руководителей промышленных фирм Америки, Европы и Японии [11] показало, что сегодня западные топ-менеджеры в большинстве своём считают главным вызовом современности быстрое нарастание сложности управления и осознают, что обеспечить готовность своих предприятий к преодолению сложностей можно только повышением системности мышления руководителей всех уровней.

Изменение образа мышления происходит в результате обучения, усвоения новой информации, развития моделей, образующих культуру субъекта [6]. Р. Акофф [7-9] обратил особое внимание на роль ошибок в практической деятельности управленцев. Главные его мысли по этому поводу можно выразить следующим образом.

Нельзя научиться чему-либо, если делать всё правильно: ведь мы уже знаем, как это делать. Конечно, при этом мы получаем подтверждение тому, что нам известно, и это имеет определённую ценность, но это не обучение: новой информации в этом нет. Информацию несёт только неожиданное событие, и именно это происходит в случае совершения ошибки. Неправильное решение было принято потому, что в модели не хватало информации для принятия правильного. Эту модель можно улучшить, включив в неё полученную (в результате совершения ошибки!) информацию, — подправив модель так, чтобы она на данном примере входа воспроизводила поведение системы на выходе. Таким образом, усовершенствовать управление можно, признав ошибку и используя полученную при её совершении информацию о системе.

на практике — ошибки наказуемы

Между тем на протяжении всего времени обучения, от детского сада до университета, ошибки считаются плохой вещью. За них нас наказывают, снижая оценки. Более того, не делается ничего, чтобы выяснить, научились ли мы чему-нибудь на совершённой ошибке. Нас учат делать вещи правильно, но не учат, как надо учиться этому самим. Затем, по окончании обучения, мы поступаем на работу в организацию, которая тоже ясно даёт понять, что ошибки — плохая вещь и что они наказуемы.

Есть несколько причин, по которым многие организации не используют ошибки как возможность продолжения обучения в процессе работы. Одна из них — неадекватное отношение к ошибкам разных типов. Есть ошибки теоретические, которые совершаются при построении моделей, что станет причиной неудач при пользовании ущербной моделью. Есть ошибки практические, совершаемые при принятии решения и в ходе его

реализации. Среди последних в управленческой работе особое значение имеют ошибки двух типов — ошибки действия и ошибки бездействия. Ошибка действия происходит, когда субъект (организация или индивид) делает что-то такое, чего не следовало делать. Ошибка бездействия происходит, когда организация или индивид не делает того, что следовало бы сделать. Из этих двух типов ошибок часто более существенны ошибки бездействия: обычно они непоправимы. Деградация и неудачи организаций почти всегда происходят из-за того, что они чего-то нужного не сделали (сравните действия советской и китайской компартий в последние десятилетия, действия производящих автомобили конкурирующих корпораций разных стран и т.п.).

А теперь — ключевой факт: в системах управления организациями учитываются только ошибки действия — наименее важные из двух типов ошибок! Если в исполнительской деятельности ошибки несовершения (например, недоделки строителей) фиксируются и принимаются меры по их устранению, то управленческие ошибки бездействия даже не регистрируются, из-за чего они часто проходят незамеченными, а если и замечены, ответственность за них наступает редко. Поэтому в организации, которая неодобрительно относится к ошибкам и в которой замечаются только ошибки действия, менеджеру надо только стараться не сделать чего-нибудь такого, что не следует делать. В такой ситуации менеджер, стремящийся как можно реже получать неодобрение, должен минимизировать свою ответственность и наказуемость, либо минимизируя вероятность ошибок действия или скрывая факты их осуществления, либо перекладывая ответственность за свои ошибки на других. В таких условиях лучший способ избежать наказания -ничего не делать или делать как можно меньше. Именно это Акофф считает главной причиной, по которой организации не воспринимают рекомендаций по системному решению проблем и не производят соответствующих радикальных изменений. Он также видит именно в этом коренную причину существования бюрократизма: он определяет бюрократа как чиновника, который скорее скажет «нет», поскольку опасается сказать «да».

как извлекать пользу из практических ошибок

Преодолевать этот недостаток в организациях можно разными путями. Во-первых, изменением отношения руководителей к ошибкам подчинённых. Наглядным примером может служить политика руководства американской корпорации «Анхойзер-Буш». Когда Август Буш был президентом корпорации, он на заседании своих вице-президентов заявил: «Если вы за год не совершили ни одной ошибки, вы, скорее всего, плохо

выполняли свою работу, потому что не испробовали ничего нового. Совершение ошибки — обычное дело. Но если вы когда-нибудь повторите одну и ту же ошибку, вы вряд ли останетесь на своём посту на следующий год». Он дал ясно понять: ошибки будут прощены, если мы будем на них учиться. Более того, в корпорации менеджерам ежегодно присуждался приз «За лучшую ошибку»! Такой ошибкой считается та, из которой они извлекли больше всего уроков (разумеется, речь не идёт об ошибках фатальных).

Акофф предложил [9, 10] кардинальный способ обращения с практическими ошибками в процессе управления. Проблема решается путём создания специальной информационной подсистемы, обеспечивающей обнаружение и учёт любых ошибок, и максимальное использование информации, содержащейся в каждой совершённой ошибке. Уместно называть такую подсистему системой поддержки обучения и адаптации организации: обучение есть повышение эффективности действий на основе прошлого опыта в постоянных условиях, адаптация есть сохранение эффективности в изменяющихся условиях. Основные функции системы поддержки обучения и адаптации можно определить следующим образом:

1. Регистрировать любое важное решение — как о том, чтобы сделать что-то, так и о том, чтобы чего-то не делать. Реестр решений должен включать: а) ожидаемые результаты исполнения решения и ожидаемые сроки их осуществления; (б) предположения, на которых основаны эти ожидания; в) исходные данные, использованные для решения (информация, знания, понимание); г) то, кем и каким способом принималось решение.

2. Осуществлять мониторинг каждого решения, чтобы обнаруживать отклонения фактов от ожиданий и предположений. При обнаружении расхождения следует найти его причину и предпринять корректирующее воздействие.

3. Выбор корректирующего воздействия сам является решением, и должен обрабатываться так же, как исходное решение. Это позволит учиться тому, как исправлять ошибки, т.е. учиться тому, как учиться быстрее и эффективнее.

Реализация такой системы возможна в различных вариантах («ручном» или компьютерном), в зависимости от масштабов документооборота организации.

Отметим, что тенденция развития информационных систем поддержки управления делает более сильный акцент не на обучении, а на адаптации — из-за изменчивости окружающей среды. Как выразился Р. Акофф, «опыт прошлого НЕ является лучшим учителем, он даже хорошим учителем не является. Он чересчур замедлен, слишком неточен, очень не-

однозначен. Эксперимент, опыт настоящего — быстр, более точен и менее неопределён. Нам следует проектировать системы, управляемые на основе постоянных экспериментов, а не на прошлом опыте» [4].

выбор идеологии не ошибка, а выбор образа ЖИЗНИ

Как отмечалось выше, важно не совершить ошибок при определении конечной цели и при выборе пути продвижения к конечной цели. При этом вопрос о правильности или ошибочности решения упирается в оценочные критерии.

Правильность в социальных вопросах означает соответствие принятой идеологии, а идеологии бывают разными, что приводит к различным линиям поведения в одной и той же ситуации. Поэтому выбор может быть правильным с позиций одной идеологии и ошибочным — с другой. В менеджменте это проявляется в наличии разных подходов к реализации одной цели — к тому, как следует решать проблему.

Рассмотрим сначала роль идеологий в выборе конечной цели при решении проблем. Если диагностика проблемы выводит нас на необходимость решения проблемы не путём воздействия на субъекта-проблемоносителя с целью изменить его субъективную оценку реальности к лучшему, а путём изменения самой реальности, являющейся проблемной ситуацией для него, то перед нами встаёт вопрос: какие вмешательства в реальность допустимы, а какие — нет.

Дело в том, что в любой реальной ситуации, проблемной для нашего субъекта, участвует множество других субъектов, каждый из которых по-своему оценивает эту ситуацию. Решение проблемы состоит в таком изменении реальности, которое уменьшит неудовлетворённость субъекта-проблемоносителя. Однако любое изменение ситуации будет замечено на себе другими её участниками, и вовсе не факт, что то, что наш субъект расценит положительно, понравится остальным. А недовольные этим используют все свои возможности для противодействия нам.

И как же «правильно» надо действовать? Ответ даёт идеология, принятая нами, — именно идеология определяет, что правильно, а что — нет. Но идеологии бывают разные, каждая из которых приводит к выбору разных целей и путей движения к ним (это проявляется в наличии многих партий в политической жизни общества). Встаёт вопрос о выборе опорной идеологии для решения проблемы. По отношению к управлению в социальных системах главное отличие между идеологиями сводится к тому, какое отношение к другим субъектам считается правильным, насколько оно отличается от отношения к тому субъекту, чью проблему мы решаем. И всё зависит от того, какой этот субъект. Субъектом может быть отдельная личность или любая совокупность личностей, объединённых

общими интересами и общей культурой [6]. В этом отношении разнообразие идеологий можно отобразить тремя их типами, в зависимости от пропорции количества членов целевого субъекта в общем числе участников проблемной ситуации [2].

Первый тип идеологии можно назвать принципом приоритета меньшинства. При этом считается правильным изменять реальность так, чтобы это удовлетворяло интересы узкого круга лиц, независимо от того, как это скажется на остальных участниках проблемной (для субъекта) ситуации. Примерами реализации такой идеологии на разных уровнях общества являются: диктатура, монархия, иерархическая подчинённость (единоначалие), эгоизм, себялюбие. Особенности этой идеологии состоят в том, что при её реализации неизбежно появление недовольных, а следовательно, необходима сила для подавления недовольных и воля для применения этой силы.

Второй тип идеологии можно назвать принципом приоритета группы. Этот подход основан на том, что кроме субъекта, чью проблему мы решаем, есть группа других участников ситуации, которые не менее важны и ценны, чем он. Поэтому правильным считается только такое вмешательство в реальность, которое, решая проблему субъекта-проблемоносителя, улучшает или, по крайней мере, не ухудшает положение остальных членов группы.

Примерами реализации этой идеологии в реальной жизни общества служат: расизм, национализм, вообще идеология любой группы — политической партии, диаспоры, спортивной команды, преступной группировки, клана, семьи и т.п. Идеология группы имеет ряд особенностей, которые обеспечивают её высокую эффективность, но в некоторых обстоятельствах превращаются из достоинств в недостатки. Главная особенность такой идеологии в том, что она основана на двойной морали: все субъекты делятся на «своих» и «чужих», и отношение к ним разное. Другие считаются (и поэтому являются!) соперниками, противниками, и даже врагами. Эта идеология агрессивна по отношению к «чужим»: их следует побеждать, иногда — в игровой форме (спортивные состязания), иногда — в борьбе не на жизнь, а на смерть («Тот, кто не с нами, тот против нас!», «Если враг не сдаётся, его уничтожают!» — официальные лозунги советских времён). Но враждебность может распространяться не только на чужих. Дело в том, что организация согласованных действий членов группы требует введения отношений власти (т.е. реализации первой идеологии). В результате провозглашение «равенства всех наших» оказывается лицемерным (двойной стандарт!) — «одни равнее, чем другие». Сохранение своего преимущества и привилегий элита обеспечивает ложью (например, в мажоритарную систему выборов встраиваются механизмы

победы меньшинства, в результате чего, например, в Советском Союзе при «прямом и тайном» голосовании наверху оказывались всегда одни и те же люди), а для нейтрализации недовольства вводится система устрашения (как в сталинские времена, когда любой «наш» мог быть объявлен «не нашим», врагом народа). Поэтому в демократических обществах, неизбежно состоящих из различных групп со специфическими интересами и практикующих каждая свою групповую идеологию, вместо обманных трюков открыто принимаются превентивные запрещающие или наказую-щие меры против создания и функционирования экстремистских и преступных формирований.

Третий тип идеологии можно назвать принципом приоритета каждого. Она основана на двух простых положениях. Первое есть просто провозглашение объективной истины: Все субъекты разные. Нет ни одного субъекта, тождественного другому (даже однояйцовые близнецы различаются). Второе положение выражает идейную суть этой идеологии: Несмотря на любые различия между ними, все субъекты равноценны и равноправны.

Принятие этой идеологии обязывает осуществлять только такие вмешательства в ситуацию, которые, решая проблему одного из субъектов, не наносят ущерба никому из остальных её участников. Считается неправильным, аморальным решать проблемы одних за счёт других. Есть примеры провозглашения этой идеологии в реальной жизни. Некоторые элементы этой идеологии присутствуют в мировых религиях (у христиан -«возлюби ближнего как самого себя», у мусульман — «не делай другим того, чего не желаешь себе») и в светских идеалах либерализма, демократии, справедливости, равенства перед законом и т.п. Однако эти элементы часто предназначены лишь «для внутреннего пользования»: религии нетерпимы к иноверцам, демократические государства не останавливаются перед использованием военной силы. Наиболее последовательно третья идеология используется менеджментом в методике интерактивного планирования (идеализированного проектирования ) [9, 10] — проектирование и реализация улучшающих вмешательств являются предметом технологии прикладного системного анализа [2].

Как и любая классификация, приведённая типология является упрощенным, огрублённым представлением разнообразия реальности. В реальности идеологически «идеально чистых» систем не существует. В строго иерархических структурах (муравейник, фашистское общество, армия, бюрократия и т.п.) элементами могут быть группы, в группах обычно существует иерархия, демократическое государство состоит из групп и само выступает как группа в отношениях с другими государствами. Более того, любая идеология ни плоха, ни хороша сама по себе, её

качества по-разному проявляются в разных обстоятельствах внешней среды. Например, диктаторское единоначалие обеспечивает наибольшую выживаемость, когда запаздывание или непринятие решений грозит гибелью (война, чрезвычайные ситуации). Для реализации коллективных целей эффективна групповая идеология. При системном решении управленческих проблем наилучшие результаты даёт разработка улучшающего вмешательства. Ошибкой можно считать не саму идеологию, а её использование в несоответствующей среде. Например, использование аналитической парадигмы века машин в современном менеджменте приобретает черты ошибки: эффективность управления падает.

Аналогичная ситуация имеет место и при выборе способа решения проблемы. Р. Акофф различает [4, 9] четыре стиля работы менеджеров с проблемами — реактивизм, инактивизм, преактивизм, и интерактивизм. Каждый из них практикует свою, особую технологию решения проблемы, которые Р. Акофф, с присущим ему пристрастием к поэтическому описанию систем, назвал resolution, absolution, solution и dissolution.

Реактивный менеджер считает, что раньше было лучше, и старается вернуться к прошлому состоянию, для чего выясняет причины или источники проблемы, а затем пытается устранить или подавить их. Такой подход адекватен в проведении ремонтных работ механических систем, характерен он и для европейской медицины: врач пытается найти причину заболевания и устранить её. В менеджменте такой подход типичен в случае нехватки ресурсов для полного решения проблемы, и тогда это сводится к частичному, неполному решению проблемы — resolution (типа ограниченного разового повышения выплат бюджетникам на фоне инфляции). Неудачи реактивизма (в том числе и в медицине) чаще всего связаны с той системной особенностью, что в немеханических системах устранение нежелательного совсем не обязательно приводит к получению желательного, чаще это не только не решает проблему, но создаёт новые. Реактивизм в управлении социальными системами сравнивают с управлением поездом из последнего вагона, глядя в заднее окно.

Инактивные менеджеры удовлетворены существующим состоянием дел, они не желают возврата к прошлому и не хотят никаких перемен. При возникновении проблемы они предпочитают невмешательство — absolution (термин, в разговорном английском обозначающий действия священника, отпускающего грехи и не предпринимающего никаких действий). Ничего не делать — адекватное поведение при высоких потерях от ошибок совершения: в медицине (в случаях, когда вмешательство может навредить пациенту), в сапёрном деле («сапёр ошибается только один раз»). Наказуемость ошибок действия является причиной бюрократизма. В менеджменте невмешательство адекватно, если любое вмешательство хуже

невмешательства (т.е. вмешательство будет ошибкой действия), однако такие ситуации — большая редкость, особенно при изменчивости окружающей среды. Инактивность характерна для организаций, существование которых не зависит от их результативности (к их числу относятся субсидируемые организации, чем и объясняется меньшая эффективность государственных предприятий по сравнению с частными). Инактивист начинает действовать только под давлением извне и только пытаясь сохранить статус-кво.

Преактивный менеджер не удовлетворён ни прошлым, ни настоящим и стремится осуществить улучшающие изменения. Он считает, что на будущее нельзя повлиять, но его можно предсказать. Предвидимые изменения являются для него возможностью, которую следует использовать. При спрогнозированном будущем можно спроектировать и осуществить цель (в случае желательности прогнозного состояния оно избирается целью, в случае его нежелательности — целью становится его предотвращение) и оптимальный план продвижения к ней. Этот план минимизирует предсказуемые угрозы или максимизирует предвидимые возможности. При этом особое внимание уделяется предотвращению ошибок бездействия, Такой подход к управлению использует богатый арсенал методов оптимизации, прежде всего — исследования операций; Акофф предложил называть такой способ решения проблем термином solution (хотя в разговорном английском это слово означает не оптимальное, а любое решение).

Эффективность оптимизационного подхода к управлению зависит от точности прогноза, а это определяется двумя обстоятельствами. Во-первых, прогнозирование основано на экстраполяции (продолжении) тенденций, выявленных в прошлом, т.е. на предположении о сохранении этих тенденций в будущем. Во-вторых, предполагаемая точность прогноза зависит от того, насколько полна, точна, надёжна информация о прошлом прогнозируемых процессов. Эти предположения обычно оправдываются для многих технических систем, что делает оптимизацию столь актуальной в инженерном деле, да и в рассмотрении хорошо формализованных компонентов социальных систем. Однако при переходе к социальным системам в целом оба предположения оказываются неверными. Поэтому попытки «оптимизации» в социальных системах являются либо неадекватным применением формальных математических методов к слабо формализованным системным проблемам реальной жизни, либо оптимизацией очень ограниченной формализуемой задачи (типа минимизации бюджетных расходов на образование или здравоохранение).

Интерактивный менеджер убеждён, что будущее можно создавать самим. Большая часть того, что в будущем происходит с субъектом (личностью, группой, организацией), есть следствие того, что он делает сам, а не

то, что с ним делают другие. Следовательно, целью менеджмента должно стать сотворение будущего в максимально возможной мере. Такую возможность предоставляют третья идеология и технология интерактивного планирования. Первая требует, чтобы планирование управляющих решений осуществлялось совместно самими теми, кого затронет исполнение этих решений (кроме гарантии учёта интересов всех вовлечённых в проблемную ситуацию, это, в частности, позволяет избегать как ошибок действия, так и ошибок бездействия). Вторая состоит в проектировании не будущего, а желаемого настоящего и в нахождении средств для приближения к нему так близко, насколько это возможно в существующих условиях. Опробованным на практике вариантом такой технологии является идеализированное проектирование Акоффа [9, 10]. Такой подход к решению проблем назван dissolution («растворение») и отличается от оптимизации тем, что ослабляются или снимаются некоторые ограничения, в результате чего появляются ранее невозможные варианты полного решения (растворения, исчезновения) проблемы.

ЛИТЕРАТУРА

1. Акофф Р.Л., Эмери Ф.Е. О целеустремлённых системах. М.: Сов. радио, 1974.

2. Тарасенко Ф.П. Прикладной системный анализ. М.: КноРус, 2010.

3. Эшби У.Р. Введение в кибернетику. М.: ИЛ, 1959.

4. Акофф Р.Л. Вторая промышленная революция: управление в Век Систем. Проблемы управления в социальных системах. Томск: Изд-во ТГУ, 2010. Т. 2, вып. 3.

5. Что умеют и чего пока не могут российские управленцы? // Управление персоналом. М., 2010. № 9 (235). С. 34-35.

6. Тарасенко Ф.П. Культура и моделирование // Культура как предмет междисциплинарных исследований: Матер. Междунар. науч. конф. Томск: Изд-во НТЛ, 2009. С. 164-174.

7. AckoffR.L. Transforming the Systems Movement // The Systems Thinker, 2004. Vol.15, № 8.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

8. Ackoff R.L. A Major Mistake that Managers Make. Bradford, England: Handbook of Business Strategies, 2006. P. 225-228.

9. Акофф Р.Л. Менеджмент в XXI веке. Преобразование корпорации. Томск: Изд-во ТГУ, 2006.

10. АкоффР.Л., Магидсон Дж., Эддисон Г.Дж. Идеализированное проектирование. Днепропетровск: Изд-во Баланс Бизнес Букс, 2007.

11. Capitalizing on Complexity // IBM Global CEO Survey. 2010.

12. Weck K.E., Sutcliffe K.M. Managing the Unexpected: Resilient Performance in an Age of Uncertainty. Jossey; Bass, 2007.

– Тенденции существования фирмы:

Функционирование

Развитие

+ Функционирование и развитие

Инфляция

– Приобретение нового качества, укрепляющего жизнедеятельность в условиях изменения среды

+ Развитие

Функционирование

Мотивация

Функционирование и развитие

– Крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе (организации), угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде

Жизнестойкость

+ Кризис

Жизнеспособность

Стабилизация

– Причины кризиса, отражающие ошибки и волюнтаризм в управлении, а также природные, характеризующие явления климата, землятресения и др. называются:

Объективными

Произвольными

+ Субъективными

Производственными

– Причины кризиса, связанные с циклическими потребностями модернизации и реструктуризации называются:

+ Объективными

Произвольными

Субъективными

Производственными

– Причины кризиса, связанные с тенденциями и стратегией макроэкономического развития называются:

Произвольными

Субъективными

+ Внешними

Производственными

– Причины кризиса, связанные с рискованной стратегией маркетинга, внутренними конфликтами, недостатками в организации производства, несовершенством управления и др. называются:

Объективными

Произвольными

Субъективными

+ Внутренними

– Кризисы, охватывающую всю социально-экономическую систему называются:

Производственными

+ Общими

Объективными

Произвольными

– Кризисы, охватывающую часть социально-экономической системы называются:

+ Локальными

Объективными

Произвольными

Субъективными

– Большие объемы и масштабы проблематики присущи:

Производству

Автоматизации

Субординации

+ Макрокризису

– Отдельную проблему или группу проблем охватывает

Автоматизация

+ Микрокризис

Субординация

Спецификация

– Острые противоречия в экономике страны или экономическом состоянии отдельного предприятия, фирмы отражают

Социальные кризисы

Политические кризисы

+ Экономические кризисы

Организационные кризисы

– При обострении противоречий или столкновении интересов различных социальных групп или образований возникают:

Политические кризисы

+ Социальные кризисы

Экономические кризисы

Организационные кризисы

– Кризис в политическом устройстве общества, кризис власти и др. называется

Экономическим

Организационным

Психологическим

+ Политическим

– Кризис разделения и интеграции деятельности, распределения функций, регламентации деятельности различных подразделений называется:

Психологическим

Политическим

Социальным

+ Организационным

– Кризисы, проявляющийся в виде стресса, приобретающего массовый характер, возникновении чувства неуверенности, паники, страха за будущее и др. называются:

Технологическими

Природными

+ Психологическими

Предсказуемыми

– Кризис новых технологических идей в условиях явно выраженной потребности в новых технологиях называется:

Политическим

+ Технологическим

Природным

Предсказуемым

– Причины кризиса, вызванные природными условиями жизни и деятельности человека, называются:

+ Природными

Технологическими

Политическими

Экономическими

– Кризисы, наступающие как этап развития, прогнозируемые и вызванные объективными причинами, называются:

Глубокими

Легкими

Неожиданными

+ Предсказуемыми

– Кризисы в результате грубых ошибок в управлении, каких-либо природных явлений и др. называются:

Предсказуемыми

Глубокими

Легкими

+ Неожиданными

– Кризисы, ведущие к разрушению различных структур социально-экономической системы, называются

+ Глубокими

Предсказуемыми

Легкими

Неожиданными

– Кризисы, которые легче предвидеть и легко управляемые, называются:

Неожиданными

+ Легкими

Глубокими

Предсказуемыми

– Кризисы, являющиеся следствием неумелого управления кризисными ситуациями, непонимания сущности и характера кризиса, называются

Предсказуемыми

Легкими

Неожиданными

+ Затяжными

– Самый глубокий послевоенный экономический кризис, охвативший все капиталистические страны, отличающийся высоким уровнем инфляции происходил:

1956-1959 гг.

1934-1939 гг.

1984-1986 гг.

+ 1973-1975 гг.

– Один из распространенных методов интегральной оценки угрозы банкротства предприятия

Модель Смита

+ Модель Альтмана

Модель Ларионова

Модель Ланкастера

– ЧП / СК

Коэффициент ликвидности

Коэффициент фондоотдачи

+ Коэффициент рентабельности

Коэффициент оборачиваемости

– ОР / А

Коэффициент ликвидности

Коэффициент фондоотдачи

+ Коэффициент оборачиваемости

Коэффициент рентабельности

– Вычислительный метод для решения задач управления определенной структуры, когда задача с п переменными представляется как многошаговый процесс принятия решения

Линейное программирование

+ Динамическое программирование

Нейропрограммирование

Сетевое программирование

– Математический прием, используемый для определения лучшей комбинации ресурсов и действий необходимых для достижения оптимального результата

Нейропрограммирование

Сетевое программирование

+ Линейное программирование

Динамическое программирование

– Средства диагноза, основанные на обобщении оценок и информации, данной экспертами.

Программная диагностика

+ Экспертная диагностика

Индивидуальная диагностика

Практическая диагностика

– Конкретное заключение по результатам исследования, фиксированное по времени и имеющее адресную привязку.

Диализ

+ Диагноз

Анализ

Синтез

– Определение состояния объекта, предмета, явления или процесса управления посредством реализации комплекса исследовательских процедур.

Анализ

+ Диагностика

Синтез

Оценка

– Признак исследования основанный на первоисточниках.

Практичность

+ Аутентичность

Логичность

Цикличность

– Признак исследования учитывающий персоналии проводящих исследование, место проведения, четкое определение базовых параметров.

Логичность

Цикличность

+ Объективность

Аутентичность

– Управление, в котором поставлено оптимальным образом предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий и использование факторов кризиса для последующего развития

Стратегическое управление

Текущее управление

Оперативное управление

+ Антикризисное управление

– Управляемый процесс предотвращения или преодоления кризиса, отвечающий целям организации и соответствующий объективным тенденциям его развития

+ Антикризисное развитие

Стратегическое развитие

Текущее развитие

Оперативное развитие

– Процессы которые поддаются изменению в определенном направлении при сознательном воздействии на них.

Неуправляемые

+ Управляемые

Цикличные

Хаотичные

– Процессы, направленность и характер которых невозможно изменить по тем или иным причинам.

Управляемые

Цикличные

Хаотичные

+ Неуправляемые

– Переходный период развития организации, характеризующийся снижением большинства важных показателей жизнедеятельности.

Утверждение

+ Период падения

Становление

Зарождение потенциала

– Переходный период развития организации, характеризующийся закреплением позиций фирмы на рынке, появлением определенных конкурентных преимуществ и реализации их на рынке.

Период падения

Становление

Зарождение потенциала

+ Утверждение

– Переходный период развития организации, характеризующийся реальным появлением новой фирмы как самостоятельной организации в экономической среде, имеющей некоторые рыночные позиции, юридическое оформление.

Зарождение потенциала

+ Становление

Утверждение

Период падения

– Переходный период развития организации, характеризующийся процессами зарождения новой фирмы в среде уже функционирующей или исходной.

Становление

Утверждение

+ Зарождение потенциала

Период падения

– Этап развития фирмы, требующий перестройки структуры, дифференциации функций управления, повышения эффективности деятельности.

Леталентный

+ Патиентный

Коммутантный

Виолентный

– Этап развития организации, при котором организация находится в состоянии деструктуризации, прекращением ее существования в прежнем виде.

+ Леталентный

Патиентный

Коммутантный

Виолентный

– Этап развития организации, при котором организация находится в состоянии упадка, старения.

Леталентный

+ Коммутантный

Патиентный

Виолентный

– Этап развития организации, при котором организация достигает зрелого состояния, устойчивого положения на рынке.

Леталентный

Коммутантный

+ Виолентный

Патиентный

– Этап развития фирмы, который характеризует зарождение фирмы в рыночной экономической среде, формирование ее первичной структуры.

Леталентный

Коммутантный

Виолентный

+ Экспелерентный

– Состояние системы, когда ни одна ее структурная составляющая не находится в переходном периоде, а функционируют устойчиво.

+ Стабильное

Квазистабильное

Эксстабильное

Суперстабильное

– Состояние системы, в котором хотя бы одна составляющая находится в переходном периоде, но при этом на состоянии системы это не сказывается.

Эксстабильное

Суперстабильное

+ Квазистабильное

Стабильное

– Период, когда система, или какой-либо ее значимый показатель изменяется качественным образом.

Специальный период

+ Переходный период

Инкубационный период

Ретроспективный период

– Исследуемый фактор международной маркетинговой среды

Таможенная политика

Характер конкурентной среды

+ Демографические взрывы

Динамика инвестиций

– Исследуемый фактор макроэкономической маркетинговой среды

Характер конкурентной среды

Демографические взрывы

Динамика инвестиций

+ Таможенная политика

– Исследуемый фактор микроэкономической маркетинговой среды

+ Характер конкурентной среды

Демографические взрывы

Динамика инвестиций

Таможенная политика

– Исследуемый фактор региональной маркетинговой среды

Характер конкурентной среды

Демографические взрывы

+ Динамика инвестиций

Таможенная политика

– Хозяйственная политика, разработанная на основе предвидения будущего развития

+ Стратегия управления

Текущая стратегия

Оперативная стратегия

Тактическое управление

– Форма коммуникаций, обслуживающая рынок и стимулирующая спрос и продвижение продукции, услуг, идей к потребителю, путем информирования о потребительских свойствах и качестве товара.

Инновации

Технология

+ Реклама

Стратегия

– Комплекс мероприятий по воздействию на потребителя, стимулируя его к покупке, и на производителя, для стимулирования сбыта.

Реклама

+ Содействие продажам

Инновации

Технология

– PR

Внутренние связи

Качественные связи

Программные связи

+ Связи с общественностью

– Признак маркетинговой стратегии, оказывающий главное воздействие на стратегию спроса и предложения

Внешняя среда

+ Рыночная конъюнктура

Внутренняя среда

Макроокружение

– Причины кризиса не зависящие от предприятий или на которые предприятие может повлиять в незначительной степени.

+ Внешние

Внутренние

Качественные

Количественные

– Причины кризиса, возникшие в результате деятельности самого предприятия

Внешние

Качественные

Количественные

+ Внутренние

– Политическое, экономическое, социальное и технологическое окружение

+ Макросреда

Конкурентная среда

Главная среда

Специфическая среда

– Покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители

Главная среда

Специфическая среда

+ Конкурентная среда

Макросреда

– Обосновывающий документ, прилагающийся к заявлению должника в Арбитражный суд по делу о несостоятельности (банкротстве)

Справка формы 3

+ Бухгалтерский баланс

Акт формы 2

Стоимость основных фондов

– Реорганизационная процедура, при которой предприятию-должнику может быть предоставлена финансовая помощь для погашения денежных обязательств, обязательных платежей и восстановление платежеспособности должника.

+ Санация

Дезактивация

Дифференциация

Пролонгация

– Продолжительность санации не должна превышать

2 месяца

6 месяцев

+ 18 месяцев

24 месяца

– Кем назначается конкурсный управляющий для организации работы по ликвидации предприятия

Верховный суд

+ Арбитражный суд

Народный суд

Третейский суд

– Размер потерь организации как результат деятельности в условиях неопределенности

Цена убытка

+ Цена риска

Цена выгоды

Переоценка

– Мера защиты и мера компенсации негативного воздействия неуправляемых факторов

+ Страхование

Инновационность

Адаптация

Санация

– Инновационная стратегия, когда предприятие использует нововведение как ответную реакцию на изменение рыночных условий в целях сохранения своих позиций на рынке.

+ Адаптивная

Конкурентная

Квазистабильные

Технологичная

– Инновационная стратегия, когда нововведение используется в качестве отправного пункта для достижения успеха, средства получения конкурентных преимуществ.

Технологичная

Прогрессивная

Адаптивная

+ Конкурентная

– Условия, когда перед специалистом не возникает никаких непредвиденных ситуаций

+ Квазистабильные

Экстремальные

Кризисные

Стандартные

– Условия, когда специалисту требуется показать все свои качества

Кризисные

Стандартные

+ Экстремальные

Квазистабильные

– Условия, ведущие к срыву обычных показателей деятельности, к авариям, катастрофам.

Стандартные

+ Кризисные

Квазистабильные

Экстремальные

– Проблемы не допускающие отклонений, их решение зависит от умений и навыков

Типовые

+ Стандартные

Эвристические

Нестандартные

– Проблемы, решающиеся на базе множества определенных, заданных правил.

Стандартные

Эвристические

Нестандартные

+ Типовые

– Проблемы, которые можно решить, отыскав метод в литературе, либо сформулировать его самому.

+ Эвристические

Нестандартные

Стандартные

Типовые

– Объем информации, при котором для решения задачи необходимо найти или синтезировать исходную информацию

+ Недостаточный

Самодостаточный

Достаточный

Избыточный

– Объем информации, при котором для решения задачи вполне достаточно имеющейся информации

Самодостаточный

Избыточный

+ Достаточный

Недостаточный

– Объем информации, при котором для решения задачи не требуется всего объема представленной информации

Недостаточный

Самодостаточный

Достаточный

+ Избыточный

– Масштаб проблемы, от решения которой зависит жизнедеятельность целых регионов.

+ Глобальные

Локальные

Региональные

Микролокальные

– Масштаб проблемы, от решения которой зависит жизнедеятельность небольшой группы людей.

Региональные

Микролокальные

Глобальные

+ Локальные

– Масштаб проблемы, от решения которой зависит конкретный поступок отдельного человека.

Глобальные

Локальные

Региональные

+ Микролокальные

– Процесс учета в рамках организации, который обеспечивает управленческий аппарат информацией, используемой для планирования, управления и контроля

+ Управленческий

Бухгалтерский

Оперативный

Технический

– Столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей

Соперничество

Целеполагание

+ Конфликт

Мотивация

– Конфликт, характеризующийся отсутствием явного противостояния

Открытый

Процессный

Прогрессный

+ Скрытый

– Конфликт, характеризующийся столкновением сторон в виде спора, ссоры, агрессивных действий

Скрытый

+ Открытый

Латентный

Процессный

– Центральная фигура системы управления

Технический персонал

+ Руководитель

ИТР

Группа специалистов

– Второе по значению звено аппарата управления (экономисты, технологи, юристы и т. п.)

Технический персонал

Руководитель

ИТР

+ Группа специалистов

– Звено управления, выполняющее отдельные задания по поручению руководителей.

+ Технический персонал

Руководитель

Группа специалистов

ИТР

– Совокупность целенаправленных действий руководящего состава организации по работе с персоналом

+ Управление персоналом

Кадровая политика

Оргштатная политика

Кадровый потенциал

– Система научно обоснованных целей, задач, ориентиров, приоритетов и т. п. определяющих содержание, формы управления персоналом на различных этапах жизнедеятельности организации

+ Кадровая политика

Персональная политика

Кадровый потенциал

Синергизм

– Принцип управления персоналом, предусматривающий скоординированный подход ко всем направлениям формирования и регулировке человеческого капитала организации

+ Системности

Равных возможностей

Уважения человека

Командного единства

– Принцип управления персоналом, отражающий объективные тенденции, происходящие в социально-политической и экономической жизни общества.

Системности

+ Равных возможностей

Уважения человека

Командного единства

– Принцип управления персоналом, являющийся основой завоевания доверия людей для достижения организацией успеха

Учета долгосрочной перспективы

Участия сотрудников

Интеграции и сплоченности

+ Уважения человека

– Принцип управления персоналом, при котором все члены команды имеют равные условия, несут коллективную ответственность за результаты деятельности и т. п.

Участия сотрудников

Интеграции и сплоченности

+ Командного единства

Уважения человека

– Принцип управления персоналом, предполагающий строгое соблюдение и исполнение Конституции РФ, законов и др. правовых актов

Учета долгосрочной перспективы

Участия сотрудников

Интеграции и сплоченности

+ Правовой и соц. защищенности

– Принцип управления персоналом, способствующий распространению контактов через границы подразделений

+ Горизонтального сотрудничества

Учета долгосрочной перспективы

Участия сотрудников

Интеграции и сплоченности

– Принцип управления персоналом, предполагающий осуществление стратегического прогнозирования и развития организации.

+ Учета долгосрочной перспективы

Интеграции и сплоченности

Горизонтального сотрудничества

Участия сотрудников

– Принцип управления персоналом, при котором поддерживаются доверительные отношения сотрудников с руководителями и т. д.

+ Интеграции и сплоченности

Горизонтального сотрудничества

Учета долгосрочной перспективы

Участия сотрудников

– Принцип управления персоналом, предупреждающий сопротивление персонала организационным и технологическим нововведениям

Горизонтального сотрудничества

Учета долгосрочной перспективы

+ Участия сотрудников

Интеграции и сплоченности

– Функция антикризисного управляющего, заключающаяся в постановке им на основе анализа ситуации и прогнозов целей организации, координации разработки стратегии и составления плана.

+ Стратегическая

Воспитательная

Лидирующая

Экспертно-инновационная

– Функция антикризисного управляющего, заключающаяся в контроле и оценке результатов, осуществлении коррекции деятельности, координации ее по срокам, времени, ресурсам, установлении системы мер поощрений и наказаний

Воспитательная

Лидирующая

Экспертно-инновационная

+ Административная

– Функция антикризисного управляющего, заключающаяся в постоянном, целенаправленном знакомстве с новшествами в различных сферах экономики и т. п.

Административная

Воспитательная

Лидирующая

+ Экспертно-инновационная

– Функция антикризисного управляющего, заключающаяся в создании в коллективе благоприятного морально-психологического климата, поддержание традиций, предотвращении и разрешении возникающих конфликтов.

Лидирующая

Экспертно-инновационная

Административная

+ Воспитательная

– Функция антикризисного управляющего, в которой он выступает инициатором и интегратором деятельности.

+ Лидирующая

Экспертно-инновационная

Воспитательная

Административная

– Группа ролей, связанная с реализацией субординационных отношений, полномочий и ответственности в организации.

+ Организационная

Информационная

Экономическая

Инфраструктурная

– Группа ролей, связанная с процессами восстановления платежеспособности предприятия, реорганизации производства, реструктуризации системы управления.

Информационная

Экономическая

+ Инфраструктурная

Организационная

– Группа ролей, обеспечивающая рациональное использование ресурсов и максимизацию прибыли..

Организационная

Инфраструктурная

Информационная

+ Экономическая

– Группа ролей, связанная с передачей, обработкой, сбором и распространением информации.

Инфраструктурная

+ Информационная

Экономическая

Организационная

– Последовательность тактических действий по управлению конфликтом, заключающаяся в установлении норм и правил разрешения конфликта

+ Институализация

Легитимизация

Реструктуризация

Дифференциация

– Последовательность тактических действий по управлению конфликтом, заключающаяся в постановке институциональной процедуры в жесткой зависимости от добровольной ответственности большинства участников конфликта

Структурирование групп

+ Легитимизация

Реструктуризация

Дифференциация

– Последовательность тактических действий по управлению конфликтом, заключающаяся в проявлении и организационном закреплении коллективных субъектов

Реструктуризация

Дифференциация

+ Структурирование групп

Легитимизация

– Комплекс образцов поведения, связанных с выполнением какой-либо функции ее исполнителем.

+ Роль

Интерес

Прогресс

Демократия

– Постепенное ослабление конфликта за счет перевода на другой уровень

+ Редукция

Индукция

Реституция

Программа

Тема: Сборник тестовых заданий по антикризисному управлению

Раздел: Бесплатные рефераты по антикризисному управлению

Тип: Тест | Размер: 19.70K | Скачано: 229 | Добавлен 14.06.16 в 19:26 | Рейтинг: 0 | Еще Тесты

 Задание 1

 Вопрос 1.  Тенденции существования фирмы:

1.Функционирование

2.Развитие

3.Функционирование и развитие

4.Инфляция

Вопрос 2. Приобретение нового качества, укрепляющего жизнедеятельность в условия  изменения среды:

1.Развитие

2.Функционирование

3.Мотивация

4.Функционирование и развитие

Вопрос 3.Крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе (организации), угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде:

1.Жизнестойкость

2.Кризис

3.Жизнеспособность

4.Стабилизация

Вопрос 4.Причины кризиса, отражающие ошибки и волюнтаризм в управлении, а также природные, характеризующие явления климата, землетрясения и др. называются:

1.Объективными

2.Произвольными

3.Субъективными

4.Производственными

Вопрос 5.Причины кризиса, связанные с циклическими потребностями модернизации и реструктуризации называются:

1.Объективными

2.Произвольными

3Субъективными

4.Производственными

  Задание 2

Вопрос 1.Причины кризиса, связанные с тенденциями и стратегией макроэкономического развития называются:

1.Произвольными

2.Субъективными

3.Внешними

4.Производственными

Вопрос 2.Причины кризиса, связанные с рискованной стратегией маркетинга, внутренними конфликтами, недостатками в организации производства, несовершенством управления и др. называются:

1.Объективными

2.Произвольными

3.Субъективными

4.Внутренними

Вопрос 3.Кризисы, охватывающие всю социально-экономическую систему,называются:

1.Производственными

2.Общими

3.Объективными

4.Произвольными

Вопрос 4.Кризисы, охватывающую часть социально-экономической системы называются:

1.Локальными

2.Объективными

3.Произвольными

4.Субъективными

Вопрос 5.Большие объемы и масштабы проблематики присущи:

1.Производству

2.Автоматизации

3.Субординации

4.Макрокризису

  Задание 3

Вопрос 1.Отдельную проблему или группу проблем охватывает:

1.Автоматизация

2.Микрокризис

3.Субординация

4.Спецификация

Вопрос 2.Острые противоречия в экономике страны или экономическом состоянии отдельного предприятия, фирмы отражают:

 1.Социальные кризисы

  2.Политические кризисы

  3.Экономические кризисы

  4.Организационные кризисы

Вопрос 3.При обострении противоречий или столкновении интересов различных социальных групп или образований возникают:

   1.Политические кризисы

 2.Социальные кризисы

 3.Экономические кризисы

 4.Организационные кризисы

Вопрос 4.Кризис в политическом устройстве общества, кризис власти и др. называется:

1.Экономическим

2.Организационным

3.Психологическим

4.Политическим

Вопрос 5.Кризис разделения и интеграции деятельности, распределения функций, регламентации деятельности различных подразделений называется:

1.Психологическим

2.Политическим

3.Социальным

4.Организационным

   Задание 4

Вопрос 1.Кризисы, проявляющийся в виде стресса, приобретающего массовый характер, возникновении чувства неуверенности, паники, страха за будущее и др. называются:

1.Технологическими

2.Природными

3.Психологическими

4.Предсказуемыми

Вопрос 2.Кризис новых технологических идей в условиях явно выраженной потребности в новых технологиях называется:

1.Политическим

2.Технологическим

3.Природным

4.Предсказуемым

Вопрос 3.Причины кризиса, вызванные природными условиями жизни и деятельности человека, называются:

1.Природными

2.Технологическими

3.Политическими

4.Экономическими

Вопрос 4.Кризисы, наступающие как этап развития, прогнозируемые и вызванные объективными причинами, называются:

1.Глубокими

2.Легкими

3.Неожиданными

4.Предсказуемыми

Вопрос 5.Кризисы в результате грубых ошибок в управлении, каких-либо природных явлений и др. называются:

1Предсказуемыми

2.Глубокими

3.Легкими

4.Неожиданными

Задание 5

Вопрос 1.Кризисы, ведущие к разрушению различных структур социально-экономической системы, называются:

1.Глубокими

2.Предсказуемыми

3.Легкими

4.Неожиданными

Вопрос 2.Кризисы, которые легче предвидеть и легко управляемые, называются:

1.Неожиданными

2.Легкими

3.Глубокими

4.Предсказуемыми

Вопрос 3.Кризисы, являющиеся следствием неумелого управления кризисными ситуациями, непонимания сущности и характера кризиса, называются:

1.Предсказуемыми

2.Легкими

3.Неожиданными

4.Затяжными

Вопрос 4.Самый глубокий послевоенный экономический кризис, охвативший все капиталистические страны, отличающийся высоким уровнем инфляции происходил:

1.1956-1959 гг.

2.1934-1939 гг.

3.1984-1986 гг.

4.1973-1975 гг.

Вопрос 5.Один из распространенных методов интегральной оценки угрозы банкротства предприятия:

1.Модель Смита

2.Модель Альтмана

3.Модель Ларионова

4Модель Ланкастера

  Задание 6

Вопрос 1.ЧП / СК

1.Коэффициент ликвидности

2.Коэффициент фондоотдачи

3.Коэффициент рентабельности

4.Коэффициент оборачиваемости

Вопрос 2.ОР / А

1.Коэффициент ликвидности

2.Коэффициент фондоотдачи

3.Коэффициент оборачиваемости

4.Коэффициент рентабельности

Вопрос 3.Вычислительный метод для решения задач управления определенной структуры, когда задача с п переменными представляется как многошаговый процесс принятия решения:

1.Линейное программирование

2.Динамическое программирование

3.Нейропрограммирование

4.Сетевое программирование

Вопрос 4.Математический прием, используемый для определения лучшей комбинации ресурсов и действий, необходимых для достижения оптимального результата:

1.Нейропрограммирование

2.Сетевое программирование

3.Линейное программирование

4.Динамическое программирование

Вопрос 5.Средства диагноза, основанные на обобщении оценок и информации, данной экспертами:

1.Программная диагностика

2.Экспертная диагностика

3.Индивидуальная диагностика

4.Практическая диагностика

  Задание 7

Вопрос 1.Конкретное заключение по результатам исследования, фиксированное по времени и имеющее адресную привязку:

1.Диализ

2.Диагноз

3.Анализ

4.Синтез

Вопрос 2.Определение состояния объекта, предмета, явления или процесса управления посредством реализации комплекса исследовательских процедур:

1.Анализ

2.Диагностика

3.Синтез

4.Оценка

Вопрос 3.Признак исследования, основанный на первоисточниках:

1.Практичность

2.Аутентичность

3.Логичность

4.Цикличность

Вопрос 4.Признак исследования, учитывающий персоналии проводящих исследование, место проведения, четкое определение базовых параметров:

1.Логичность

2.Цикличность

3.Объективность

4.Аутентичность

Вопрос 5.Управление, в котором поставлено оптимальным образом предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий и использование факторов кризиса для последующего развития:

1.Стратегическое управление

2.Текущее управление

3.Оперативное управление

4.Антикризисное управление

Задание 8

Вопрос 1.Управляемый процесс предотвращения или преодоления кризиса, отвечающий целям организации и соответствующий объективным тенденциям его развития:

1.Антикризисное развитие

2.Стратегическое развитие

3.Текущее развитие

4.Оперативное развитие

Вопрос 2.Процессы, которые поддаются изменению в определенном направлении при сознательном воздействии на них:

1.Неуправляемые

2.Управляемые

3.Цикличные

4.Хаотичные

Вопрос 3.Процессы, направленность и характер которых невозможно изменить по тем или иным причинам.

1.Управляемые

2.Цикличные

3.Хаотичные

4.Неуправляемые

Вопрос 4.Переходный период развития организации, характеризующийся снижением большинства важных показателей жизнедеятельности:

1.Утверждение

2.Период падения

3.Становление

4.Зарождение потенциала

Вопрос 5.Переходный период развития организации, характеризующийся закреплением позиций фирмы на рынке, появлением определенных конкурентных преимуществ и реализации их на рынке:

1.Период падения

2.Становление

3.Зарождение потенциала

4.Утверждение

  Задание 9

Вопрос 1.Переходный период развития организации, характеризующийся реальным появлением новой фирмы как самостоятельной организации в экономической среде, имеющей некоторые рыночные позиции, юридическое оформление:

1.Зарождение потенциала

2.Становление

3.Утверждение

4.Период падения

Вопрос 2.Переходный период развития организации, характеризующийся процессами зарождения новой фирмы в среде уже функционирующей или исходной:

1.Становление

2.Утверждение

3.Зарождение потенциала

4.Период падения

Вопрос 3.Этап развития фирмы, требующий перестройки структуры, дифференциации функций управления, повышения эффективности деятельности:

   1.Леталентный

2.Патиентный

3.Коммутантный

4.Виолентный

Вопрос 4.Этап развития организации, при котором организация находится в состоянии деструктуризации, прекращением ее существования в прежнем виде:

1.Леталентный

2.Патиентный

3.Коммутантный

4.Виолентный

Вопрос 5.Этап развития организации, при котором организация находится в состоянии упадка, старения:

1.Леталентный

2.Коммутантный

3.Патиентный

4.Виолентный

 Задание 10

Вопрос 1.Этап развития организации, при котором организация достигает зрелого состояния, устойчивого положения на рынке:

1.Леталентный

2.Коммутантный

3.Виолентный

4.Патиентный

Вопрос 2.Этап развития фирмы, который характеризует зарождение фирмы в рыночной экономической среде, формирование ее первичной структуры:

1.Леталентный

2.Коммутантный

3.Виолентный

4.Экспелерентный

Вопрос 3.Состояние системы, когда ни одна ее структурная составляющая не находится в переходном периоде, а функционируют устойчиво:

1.Стабильное

2.Квазистабильное

3.Эксстабильное

4.Суперстабильное

Вопрос 4.Состояние системы, в котором хотя бы одна составляющая находится в переходном периоде, но при этом на состоянии системы это не сказывается:

1.Эксстабильное

2.Суперстабильное

3.Квазистабильное

4.Стабильное

Вопрос 5.Период, когда система, или какой-либо ее значимый показатель изменяется качественным образом:

1.Специальный период

2.Переходный период

3.Инкубационный период

4.Ретроспективный период

   Задание 11

Вопрос 1.Исследуемый фактор международной маркетинговой среды:

1.Таможенная политика

2.Характер конкурентной среды

3.Демографические взрывы

4.Динамика инвестиций

Вопрос 2.Исследуемый фактор макроэкономической маркетинговой среды:

1.Характер конкурентной среды

2.Демографические взрывы

3.Динамика инвестиций

4.Таможенная политика

Вопрос 3.Исследуемый фактор микроэкономической маркетинговой среды:

1.Характер конкурентной среды

2.Демографические взрывы

3.Динамика инвестиций

4.Таможенная политика

Вопрос 4.Исследуемый фактор региональной маркетинговой среды:

1.Характер конкурентной среды

2.Демографические взрывы

3.Динамика инвестиций

4.Таможенная политика

Вопрос 5.Хозяйственная политика, разработанная на основе предвидения будущего развития:

1.Стратегия управления

2.Текущая стратегия

3.Оперативная стратегия

4.Тактическое управление

Задание 12

Вопрос 1.Форма коммуникаций, обслуживающая рынок и стимулирующая спрос и продвижение продукции, услуг, идей к потребителю, путем информирования о потребительских свойствах и качестве товара:

1.Инновации

2.Технология

3.Реклама

4.Стратегия

Вопрос 2.Комплекс мероприятий по воздействию на потребителя, стимулируя его к покупке, и на производителя, для стимулирования сбыта:

1.Реклама

2.Содействие продажам

3.Инновации

4.Технология

Вопрос 3.PR-это:

1.Внутренние связи

2.Качественные связи

3.Программные связи

4.Связи с общественностью

Вопрос 4.Признак маркетинговой стратегии, оказывающий главное воздействие на стратегию спроса и предложения:

1.Внешняя среда

2.Рыночная конъюнктура

3.Внутренняя среда

4.Макроокружение

Вопрос 5.Причины кризиса не зависящие от предприятий или на которые предприятие может повлиять в незначительной степени:

1.Внешние

2.Внутренние

3.Качественные

4.Количественные

 Задание 13

Вопрос 1.Причины кризиса, возникшие в результате деятельности самого предприятия:

1.Внешние

2.Качественные

3.Количественные

4.Внутренние

Вопрос 2.Политическое, экономическое, социальное и технологическое окружение:

1.Макросреда

2.Конкурентная среда

3.Главная среда

4.Специфическая среда

Вопрос 3.Покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциально новые конкуренты, товары-заменители:

1.Главная среда

2.Специфическая среда

3.Конкурентная среда

4.Макросреда

Вопрос 4.Обосновывающий документ, прилагающийся к заявлению должника в Арбитражный суд по делу о несостоятельности (банкротстве):

1.Справка формы 3

2.Бухгалтерский баланс

3.Акт формы 2

4.Стоимость основных фондов

Вопрос 5.Реорганизационная процедура, при которой предприятию-должнику может быть предоставлена финансовая помощь для погашения денежных обязательств, обязательных платежей и восстановление платежеспособности должника:

1.Санация

2.Дезактивация

3.Дифференциация

4.Пролонгация

   Задание 14

Вопрос 1.Продолжительность санации не должна превышать:

 1. 2 месяца

 2.6 месяцев

 3.18 месяцев

 4.24 месяца

Вопрос 2.Кем назначается конкурсный управляющий для организации работы по ликвидации предприятия:

1.Верховный суд

2.Арбитражный суд

3.Народный суд

4.Третейский суд

Вопрос 3.Размер потерь организации как результат деятельности в условиях неопределенности:

1.Цена убытка

2.Цена риска

3.Цена выгоды

4.Переоценка

Вопрос 4.Мера защиты и мера компенсации негативного воздействия неуправляемых факторов:

1.Страхование

2.Инновационность

3.Адаптация

4.Санация

Вопрос 5.Инновационная стратегия, когда предприятие использует нововведение как ответную реакцию на изменение рыночных условий в целях сохранения своих позиций на рынке:

1.Адаптивная

2.Конкурентная

3.Квазистабильные

4.Технологичная

   Задание 15

Вопрос 1.Инновационная стратегия, когда нововведение используется в качестве отправного пункта для достижения успеха, средства получения конкурентных преимуществ:

1.Технологичная

2.Прогрессивная

3.Адаптивная

4.Конкурентная

Вопрос 2.Условия, когда перед специалистом не возникает никаких непредвиденных ситуаций:

1.Квазистабильные

2.Экстремальные

3.Кризисные

4.Стандартные

Вопрос 3.Условия, когда специалисту требуется показать все свои качества:

1.Кризисные

2.Стандартные

3.Экстремальные

4.Квазистабильные

Вопрос 4.Условия, ведущие к срыву обычных показателей деятельности, к авариям, катастрофам:

1.Стандартные

2.Кризисные

3.Квазистабильные

4.Экстремальные

Вопрос 5.Проблемы, не допускающие отклонений, их решение зависит от умений и навыков:

1.Типовые

2.Стандартные

3.Эвристические

4.Нестандартные

Задание 16

Вопрос 1.Проблемы, решающиеся на базе множества определенных, заданных правил:

1.Стандартные

2.Эвристические

3.Нестандартные

4.Типовые

Вопрос 2.Проблемы, которые можно решить, отыскав метод в литературе, либо сформулировать его самому:

1.Эвристические

2.Нестандартные

3.Стандартные

4.Типовые

Вопрос 3.Объем информации, при котором для решения задачи необходимо найти или синтезировать исходную информацию:

1.Недостаточный

2.Самодостаточный

3.Достаточный

4.Избыточный

Вопрос 4.Объем информации, при котором для решения задачи вполне достаточно имеющейся информации :

1.Самодостаточный

2.Избыточный

3.Достаточный

4.Недостаточный

Вопрос 5.Объем информации, при котором для решения задачи не требуется всего объема  представленной информации:

1.Недостаточный

2.Самодостаточный

3.Достаточный

4.Избыточный

 Задание 17

Вопрос 1.Масштаб проблемы, от решения которой зависит жизнедеятельность целых регионов:

1.Глобальные

2.Локальные

3.Региональные

4.Микролокальные

Вопрос 2.Масштаб проблемы, от решения которой зависит жизнедеятельность небольшой группы людей:

1.Региональные

2.Микролокальные

3.Глобальные

4.Локальные

Вопрос 3.Масштаб проблемы, от решения которой зависит конкретный поступок отдельного человека:

1.Глобальные

2.Локальные

3.Региональные

4.Микролокальные

Вопрос 4.Процесс учета в рамках организации, который обеспечивает управленческий аппарат информацией, используемой для планирования, управления и контроля:

1.Управленческий

2.Бухгалтерский

3.Оперативный

4.Технический

Вопрос 5.Столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей:

1.Соперничество

2.Целеполагание

3.Конфликт

4.Мотивация

Задание 18

Вопрос 1.Конфликт, характеризующийся отсутствием явного противостояния:

1.Открытый

2.Процессный

3.Прогрессный

4.Скрытый

Вопрос 2.Конфликт, характеризующийся столкновением сторон в виде спора, ссоры, агрессивных действий:

1.Скрытый

2.Открытый

3.Латентный

4.Процессный

Вопрос 3.Центральная фигура системы управления:

1.Технический персонал

2.Руководитель

3.ИТР

4.Группа специалистов

Вопрос 4.Второе по значению звено аппарата управления (экономисты, технологи, юристы и т.п.):

1.Технический персонал

2.Руководитель

3.ИТР

4.Группа специалистов

Вопрос 5.Звено управления, выполняющее отдельные задания по поручению руководителей:

1.Технический персонал

2.Руководитель

3.Группа специалистов

4.ИТР

  Задание 19

Вопрос 1.Совокупность целенаправленных действий руководящего состава организации по работе с персоналом:

1.Управление персоналом

2.Кадровая политика

3.Оргштатная политика

4.Кадровый потенциал

Вопрос 2.Система научно обоснованных целей, задач, ориентиров, приоритетов и т.п. определяющих содержание, формы управления персоналом на различных этапах жизнедеятельности организации:

1.Кадровая политика

2.Персональная политика

3.Кадровый потенциал

4.Синергизм

Вопрос 3.Принцип управления персоналом, предусматривающий скоординированный подход ко всем направлениям формирования и регулировке человеческого капитала организации:

1.Системности

2.Равных возможностей

3.Уважения человека

4.Командного единства

Вопрос 4.Принцип управления персоналом, отражающий объективные тенденции, происходящие в социально-политической и экономической жизни общества:

1.Системности

2.Равных возможностей

3.Уважения человека

4.Командного единства

Вопрос 5.Принцип управления персоналом, являющийся основой завоевания доверия людей для достижения организацией успеха:

1.Учета долгосрочной перспективы

2.Участия сотрудников

3.Интеграции и сплоченности

4.Уважения человека

Задание 20

Вопрос 1.Принцип управления персоналом, при котором все члены команды имеют равные условия, несут коллективную ответственность за результаты деятельности и т.п.:

1.Участия сотрудников

2.Интеграции и сплоченности

3.Командного единства

4.Уважения человека

Вопрос 2.Принцип управления персоналом, предполагающий строгое соблюдение и исполнение Конституции РФ, законов и др. правовых актов:

1.Учета долгосрочной перспективы

2.Участия сотрудников

3.Интеграции и сплоченности

4.Правовой и соц. Защищенности

Вопрос 3.Принцип управления персоналом, способствующий распространению контактов через границы подразделений:

1.Горизонтального сотрудничества

2.Учета долгосрочной перспективы

3.Участия сотрудников

4.Интеграции и сплоченности

Вопрос 4.Принцип управления персоналом, предполагающий осуществление стратегического прогнозирования и развития организации:

1.Учета долгосрочной перспективы

2.Интеграции и сплоченности

3.Горизонтального сотрудничества

4.Участия сотрудников

Вопрос 5.Принцип управления персоналом, при котором поддерживаются доверительные отношения сотрудников с руководителями и т.д.:

1.Интеграции и сплоченности

2.Горизонтального сотрудничества

3.Учета долгосрочной перспективы

4.Участия сотрудников

0

14.06.16 в 19:26
Автор:alror

---

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

---

Чтобы скачать бесплатно Тесты на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Тесты для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

---

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

---

Если Тест, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

---

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

---