Стратегическая ошибка это

Значение словосочетания «стратегическая ошибка»

Значение словосочетания не найдено.

Я хотел бы поделиться некоторыми
стратегическими наблюдениями за последние два года в области розничного
ценообразования, которые я накопил, работая в Советах директоров розничных
компаний и проектах по ценообразованию. И, возможно, предостеречь тех, кому это
важно и кто может слышать и критически подходить к своим стратегическим
решениям, даже если удалось создать бизнес с миллиардными оборотами, который в
рознице не такой уж устойчивый, как может казаться, колебания выручки из-за
ценообразования на 2-5% может привести к убыткам, не говоря уже о разрушении
капитала собственников, что вообще редко кто считает.  Какая же самая критичная стратегическая
ошибка сейчас делается многими локальными розничными компания?

Усиление конкуренции неминуемо приводит к снижению трафика многих локальных розничных сетей, особенно у тех у кого нет дифференцированного ценностного предложения, у кого-то трафик снижается на 5% у кого-то на 10% . В ответ на это, многие руководители и собственники осуществляют реактивное управленческое решение — вернуть трафик, количество чеков. И часто делается это любой ценой: за счет прямой конкуренции по ценам KVI (товарам индикаторам) и агрессивного промо, даже если это приводить снижению валового дохода. Иногда можно слышать такие заявления — что снизить цены чтобы быть » в рынке» является главной целью новой политики ценообразования.  Почему это является стратегической ошибкой? 

Во-первых, часто такие решения
принимаются, находясь в ловушках нашего мозга, в которые также попадают
коллективные управленческие решения. 
Первая ловушка заключается в том, что потери в два раза для нас больнее,
чем достижения, т.е. потеря трафика на 5% может психологически
восприниматься  как 10%. Вторая ловушка –
наш мозг плохо работает со статистикой и цифрами,  которые в свою очередь плохо используется при
принятии управленческих решений, если проанализировать не краткосрочные всплески
трафика в период промо, а долгосрочные тренды, то можно увидеть во многих
компаниях, что трафик в сравнимых магазинах все равно снижается, при уменьшении
валового дохода, а  снижение цен и
удержание Индекса цен  на KVI ниже
конкурентов, часто, не как не коррелирует с трафиком и индексом проникновения
соответствующей категории. На что мне немедленно могут парировать, если бы не
делали, возможно было бы еще хуже, и это следствие первой и следующей ловушки.
Третья ловушка – большую часть своего времени наш мозг находиться в режиме
«автопилота», и ищет легкие и быстрые решения, и как кажется очевидные решения,
получая от этого некоторую эйфорию. 
Например,  какой быстрый ответ
генерируют наш мозг на задачу  «Бейсбольный
мяч и бита вместе стоят 1 доллар и 10 центов. При этом бита стоит на 1 доллар
дороже мяча. Сколько стоит мяч?»  Не буду
писать правильный ответ, можете провести расчеты, чтобы ваш мозг переключился с
режима автопилота, в  котором он
наверняка сейчас находится, в режим пилота с рефлексирующей функцией.

Во-вторых,  почему это стратегическая ошибка?   Сейчас,  я напишу утверждение, с которым многие не
согласятся, а у некоторых  потянется рука
написать комментарии в мой адрес, по поводу моей экспертизы…. Мое утверждение
следующее – чтобы вы не делали, 
особенно снижая цены, в долгосрочной перспективе с развитие рынка и
усилением конкуренции, трафик в ваших магазинах будет неминуемо падать, это как
закон Ньютона,  яблоко всегда падает.  И самое главное это не страшно для вашего
бизнеса. Почему это так? С развитием рынка появляются большое количество
конкурентов, которые предлагаю различные ценностные предложения, некоторые в
качестве такого предложения имеют «всегда низкие цены».  И покупатели, даже если ваш магазин имеет такие
же цены как конкурент, могут выбрать магазин конкурента, потому что он предлагает,
возможно, чуть большую выгоду, например, ближе расположен к  дому, или просто покупателю понравилось его название.
Критически важным фактором в выборе розничного магазина является случай покупки.
Если рядом  с вашим магазином у дома
открылся супермаркет, который предлагает расширенный ассортимент для
случая  покупки « полонения запасов, или
покупка прозапас» или «побаловать себя», то многие  покупатели для такого случая, конечно, будут
посещать этот супермаркет, таким образом в вашем магазине снизиться трафик,
т.е. количество чеков. Но давайте включим режим пилота нашего мозга, и проанализируем
от чего зависит количество чеков? Конечно, от  количества покупателей и частоты покупок. Если
трафик вашего магазина снизился из-за частоты покупки, это не так критично, но
если он снизился из-за того, что какие-то покупатели перестали ходить в ваш
магазин совсем, то это должно вызывать беспокойство. Но и здесь не все так
очевидно.  Я бы предложил задать вопрос –
являлись эти покупатели нашими целевыми и лояльными покупателями, и сколько они
тратили в нашем магазине и какая была их корзина покупок ? Если ответ положительный,
то это действительно критическая проблема, так как если вы проанализируете свою
статистику, то 15-25% лояльных покупателей могут  приносить вашему магазину до 90% валового
дохода.   И как правило, лояльные покупатели уходят не
из-за цены, а из-за важных для них выгод и отношения.  Лояльные покупатели ищут Ценность, а не Цену,
это основополагающий закон бизнеса.  Если
ваша компания не может создать Дополнительную ценность за счет дифференцирующих
выгод, конечно вам придется  снижать цены
(вопрос на сколько мы рассмотрим в следующей серии постов).  И конечно, удержание лояльных покупателей при
возрастающей конкуренции и падающем рынке, является ключевой стратегической
задачей.   

В-третьих,    реактивное снижение цен, прямая конкуренции
по ценам KVI (товарам индикаторам) и агрессивное промо является стратегической
ошибкой,  так как  для оценки такого стратегического решения  используется перевернутая  пирамида бизнес-показателей, в которой на
вершину поставлен  показатель трафика и
выручки.  Но при этом количество денег,
которое остается у розничной сети определяется показателем Валовый доход.  Именно эта, сумма денег покрывает наши
операционные расходы, и именно, из Валового дохода формируется операционный денежный
поток, который мы можем реинвестировать в открытие магазинов и создание
дополнительной ценности через дифференцирующие выгоды.  Если Валовый доход снижается, то у нас не
остается денег на создание дополнительной ценности, наши лояльные покупатели
начинают от нас уходить, от чего еще больше и сильнее снижается Валовый доход,
и мы начинаем катиться с горы.  Какие
критические драйвера снижения Валового дохода?   Прежде всего агрессивные и неоптимальные
промо, из за неоптимальной глубины скидки, длины скидки и высокого уровня
канибализации в ценовых сегментах, а также резко возросший процент покупателей,
так называемых «охотники за скидками», которых сейчас около 25%, в сравнении с 3-4
года  назад — 11-12%.  Второе – нерелевантный выбор списка KVI и стратегии конкуренции по цене. Часто выбор KVI осуществляется экспертным путем без оценки Индекса проникновения SKU и Ценовой эластичности. И даже один (про выбор и оптимизация KVI мы поговорим отдельной серии постов на эту тему).   Третье
– управление розничными ценами осуществляется без учета ценовой чувствительности
покупателей на отдельные SKUs и в отдельных магазинах или кластеров магазинов.

Подумайте, включите режим пилота,  прежде чем включать реактивный режим снижения цен и удержания трафика любой ценой. 

Как консультант по стратегическому планированию и бизнес тренер, я каждый день сталкиваюсь с примерами, как стратегических ошибок, так и успешных стратегических планов, решений и примеров их разработки и внедрения

Чтобы внести ясность в терминологию стратегических компетенций, я решил приоткрыть завесу таинственности и избранности над понятием стратегического мышления. Предлагаю делать это через призму стратегических ошибок топ-менеджеров и собственников современного бизнеса.

Ошибка №1

Часто руководители относят к стратегическим целям, идеи и решения, актуальность которых определяется годовым или даже полугодовыми и квартальным временным периодом. В действительности стратегические планы, решения и ходы охватывает долгосрочную временную перспективу от 2-х, 3-х, 5-ти, 10-ти лет и более.

В тоже время иногда нужно действовать оперативно и принимать решения в течение суток и даже менее. В том случае если это решение или действие будет приносить плоды продолжительное время — его можно интерпретировать как стратегическое. Это может быть стратегическое партнёрство с поставщиком. При этом стать соучредителем поставщика – это стратегическое решение, которое иногда стоит принимать молниеносно.

Многие наши клиенты в России основаны на идее обслуживания одного-двух стратегических клиентов. Стратегическим решением для этих бизнесов часто является диверсификация пула клиентов и построение универсального бизнес-процесса или их системы для обеспечения кратного роста.

Ошибка №2

Ошибочно для бизнеса рассматривать в качестве стратегических планы, идеи и решения по увеличению объемов деятельности в масштабах сопоставимых с лучшими показателями прежних лет. Подлинное стратегическое мышление основывается на кратном превосходстве новых целей над лучшими показателями прошлых периодов.

Для малого и среднего бизнеса речь может идти о десятикратном при росте, для крупного бизнеса просто о кратном увеличении показателей, из которых будет складываться модель превосходство даже в высоко-конкурентной нише.

В том случае, когда кратные цели развития представляются мало реалистичными, необходимо смотреть какие показатели функциональных стратегий: маркетинга, сервиса, управления персоналом – могут быть усовершенствованы.

Однажды стратегия развития машиностроительной корпорации, специализирующейся на изготовлении и продажах металлоборабатывающих станков на сессии стратегического планирования, которую я модерировал, была основана на функциональной стратегии продаж, предполагавшей вход с поставками в 100 ведущих оборонных холдингов страны, список которых был разработан и утвержден по результатам этой стратегической сессии.

Ошибка №3

Ошибка, которую допускают многие топ-менеджеры и предприниматели – это ошибка учёта только факторов и ресурсов, имеющихся в распоряжении или находящихся в приделах видимости. Это неверно, поскольку, такой подход не учитывает дополнительные возможности, а такжн значительно сужает спектр приемов и методов развития.

Как говорит, Джек Ма (основатель крупнейшей мировой системы интернет торговли Alibaba):

«Если на собраниях все единогласно поддерживают то или иное решение, я его тут же выбрасываю в мусорную корзину. Если решение всем очевидно – то риск, что над ним уже работают конкуренты возрастает в геометрической прогрессии».

Работать над тем, над чем уже думают многие другие – это игра в «догонялки», а не игра на опережение. Именно поэтому на стратегических сессиях настаиваю на работе за пределами очевидных форматов мышления, что часто приводит к нестандартным решениям. Так на одной стратегической сессии в логистическом концерне была разработана концепция логистического брокера, позволяющая привлекать клиентов по принципу «одного окна» в холдинге, где логистические бизнес-единицы под руководством одного собственника были закрытыми друг для друга при обмене информации о клиентах и их потребностях. Переход на бизнес-модель логистическрого брокера позволил не только увеличить объем продаж на 30 процентов, но и привел к двукратному сокращению оттока клиентов.

Именно поэтому один из главных принципов стратегического мышления – это принцип «использования возможностей будущего в настоящем». На первоначальном этапе это может быть интегрирующим управляющую команду стратегическим вызовом. Когда этот вызов сформирован точно, он становится целью со множеством понятных подзадач. Часто сначала нужно изобразить на рынке роль, чтобы затем стать тем игроком, чью роль ты сыграл 3-5-7 лет назад.

Илон Маск — это пример предпринимателя, который с успехом наращивает вес своего автомобильного бизнеса, за счет публичного визионерства, раскрывающего тайны полётов к другим планетам. Как утверждает основатель Tesla, Spasex и X.com:

«Существует лишь один шанс из миллиарда, что наша реальности подлинная. Почему бы не решиться менять её по своим чертежам?»

Ошибка №4

Заключается в пренебрежении будущими достижениями с целью приумножение результатов сегодняшнего дня. Человек, мыслящий стратегически, как правило, готов поступиться результатами сегодняшнего дня в пользу приумножения успехов в обозримой стратегической перспективе. Для обывателя это может означать покупку модного смартфона в ущерб оплате образования. Для предпринимателя это может означать пополнение оперативной оборотки в ущерб стратегическим исследованиям, конкурентной разведке или повышению мотивации персонала.

К успеху будущего Стив Джобс, например, апеллировал и когда переманивал топ-менеджеров. Когда основатель Apple приглашал на пост генерального директора Джона Скалли (в то время президента “PepsiCo”) Джобс сказал:

«Вы хотите посвятить свою жизнь продажам сладкой воды или хотите пойти со мной и по-настоящему изменить мир?»

Не раз мне приходилось убеждать собственников рассмотреть варианты выхода на новые территории, которые позволяли сохранить и приумножить капитал и масштаб бизнеса.

Ошибка №5

Это ошибка заключается в неумение выстроить работу, вовлекая умы и сердца людей. Стратегически абсолютно безответственно сосредотачивать все нити ответственности в руках одного ответственного лица. Стратегическое мышление основывается на ориентации лидера создать команду единомышленников, последователей и соавторов. Именно в этом ключ к успеху. Основатель всемирно известной шведской компании IKEA – Ингвар Кампрад, ушедший из жизни возрасте 91 года, оставил после себя не наследство, а целое наследие.

Его сыновья, стоявшие во главе ключевых компаний отца, по завещанию получили лишь незначительные капиталы, тогда как миллиарды перешли в благотворительные фонды. Сейчас IKEA — этo компания, которая воспитывает лидеров на каждом уровне управления. Это или не подлинно стратегический подход к делу? Как это утверждал основатель IKEA:

«Главное в управлении – это любовь. Если вы не завоевали симпатии людей, вы не сможете им ничего продать».

Стратегическое мышление – это и ресурсы и бремя одновременно. Все зависит от того как вы к ним относитесь. Очень здорово мыслить одним днём. Но эйфория от этого заканчивается, когда ни один из сотен прошедших дней, недель и месяцев не приближает вас и ваш бизнес настолько близко к важному результату, чтобы вы могли ощутить его на кончиках пальцев. Время ставить приоритеты и получать поддержку от профессионалов. Говорят, что профессионал — это тот же дилетант, но уже знающий, где можно здорово ошибиться, а потому способный предотвратить провал и воплотить успех. Стоит ли ошибаться там, где есть надёжные маршруты и проводники к вершинам успеха!?
 

Они включают:

1. Имитацию действий
лидеров или сильных конкурентов, когда
на рынке уже нет места для подобных
продуктов и таких конкурентов.

2. Экономию на
маркетинге и продвижении в попытках
решить все проблемы на основе качества
и эксплуатации достоинств товара.

3. Занятие многих
слабых позиций на рынке вместо одной
сильной.

4. Использование
кредита для финансирования снижающих
издержки инвестиций в новое оборудование,
а затем попадание в ловушку высоких
постоянных издержек из-за небольших
денежных потоков для возврата кредита.

5. Приложение усилий
в области НИОКР к слабым в рыночном
отношении продуктам вместо сильных.

6. Атака рыночных
лидеров без наличия существенных
конкурентных преимуществ или адекватной
финансовой мощи.

7. Агрессивные
попытки захвата части рынка, такие, что
провоцируют соперников отплатить полной
мерой и ценовой войной.

8. Начало сброса
цен для захвата дополнительных рынков
без преимущества в издержках.

9. Выход на лучшую
дорогую часть рынка без соответствующей
репутации среди покупателей по известным
престижным товарам.

10. Обращение к
косметическому улучшению продукта
вместо реальных нововведений в
существенных потребительских свойствах.

Эти ошибки обычно
происходят в результате отчаяния,
плохого анализа отраслевых и конкурентных
условий и/или переоценки своих
возможностей.

7.6. Обобщающие выводы по теме главы 7

Выбор конкурентной
стратегии (низкая стоимость, дифференциация,
фокусировка) определяется конкретными
конкурентными преимуществами фирмы.

Низкоценовую
стратегию целесообразно применять в
ситуациях, когда:

— продукты отрасли
сильно отличаются у отдельных поставщиков,

— на рынке доминирует
ценовая конкуренция,

— имеется немного
путей продуктовой дифференциации,
существенной для покупателей,

— большинство
покупателей используют товар сходным
образом,

— стоимости
переключения для покупателей от одного
продавца к другому низки,

— покупателей много
и имеются существенные барьеры для
входа.

Стратегия
дифференциации базируется на
технологическом превосходстве, качестве,
сервисе и больших денежных средствах.
Она хороша:

— при наличии многих
путей дифференциации продукта/сервиса,
которые может оценить потребитель,

— возможности
покупателя диверсифицировать
продукты/сервис;

— при отсутствии
многих конкурентов, следующих сходным
стратегиям.

Конкурентное
преимущество фокусировки используется
для достижения более низкой стоимости
в целевой нише рынка или развития
способности предлагать покупателям в
нише что-то отличное от конкурентов.
Такая стратегия может быть применена:

— при различии нужд
или способов использования продукта;

-при отсутствии
соперников, пытающихся специализироваться
в том же рыночном сегменте;

— потере фирмой
возможности выйти на широкий рынок;

— в сегментах
покупателей, отличающихся по размеру,
скорости роста, прибыльности и
интенсивности пяти конкурентных сил,
что делает одни сегменты более
притягательными, чем другие.

Различные атакующие
стратегические действия позволяют
защитить конкурентные преимущества.
Стратегическое наступление может
осуществляться или на сильные стороны
конкурента, или на слабости. Они включают
наступление в избранном направлении
или по всему фронту, партизанские
действия или упреждающие удары. Целью
таких действий может быть рыночный
лидер, его последователь или слабейшие
фирмы в отрасли.

Стратегические
подходы защиты позиции компании обычно
осуществляются в форме укрепления
рыночных позиций фирмы, предотвращения
действий конкурентов по возмущению
обстановки, отговаривания конкурентов
от атакующих намерений.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Следующей, немаловажной проблемой является конфиденциальность предпроверочной работы согласно с внутренним регламентом налоговых органов [4]. Следовательно, при запрашивании и получении информации от отделов камеральных налоговых проверок, а также выездных отделов о ранее проведенных выездных налоговых проверках, требуется не нарушать принцип конфиденциальности предпроверочной работы.

Таким образом, для достижения наилучших результатов при организации и проведении выездных налоговых проверок необходимо соблюдать отделами налогового органа общей цели, направленной как на повышение результативности выездных налоговых проверок, так и на избежание малоэффективных проверок [5].

Литература

1. Манушина О. В. Проблемы организации выездных налоговых проверок // Бухгалтерский учет в бюджетных и некоммерческих организациях. 2014. № 19. С. 33-35.

2. Алехин С. Н., Устинова Т. Е. Основные направления реализации прав налогоплательщиков при подготовке и проведении выездных налоговых проверок // Известия Тульского государственного университета. Экономические и юридические науки. 2015. № 2-1. С. 83-88.

3. Нестеренко А. С. Организация и проведение выездной налоговой проверки: методические подходы // Вестник Саратовского государственного социально -экономического университета. 2010. № 4. С. 87-91.

4. Никулина Е. В. О проблемах эффективности планирования выездных налоговых проверок // Теория и практика общественного развития. 2011. № 6. С. 278-281.

5. Мамиек Л. А. Выездные налоговые проверки и их роль в системе налогового контроля // В сборнике: Экономическая наука и практика Материалы III Международной научной конференции. 2014. С. 161-165.

Ошибки стратегического планирования на примере технологических компаний Воронкевич А. Б.1, Митус Е. Ю.2

1Воронкевич Алена Борисовна / Voronkevich Alena Borisovna — студент; 2Митус Елена Юрьевна /Mitus Elena Jur’evna — студент, факультет менеджмента, Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации, г. Москва

Аннотация: в статье рассматриваются наиболее распространенные ошибки, допускаемые менеджментом крупных компаний при осуществлении долгосрочного планирования, приведены примеры таких ошибок и предложены рекомендации по распознаванию сигналов, предупреждающих о возможных угрозах для дальнейшего функционирования бизнеса.

Ключевые слова: стратегический менеджмент, ошибки долгосрочного планирования.

В большинстве крупных компаний стратегическое планирование считают обязательным пунктом в системе управления, который разрабатывается несколько раз за всю жизнь предприятия, при этом нисколько не помогая в работе и деятельности фирмы. Вероятно, одна из причин такого балласта в том, что для разработки самой главной стратегии предприятие берет на аутсорсинг внешних людей — партнеров из

консалтинга со стороны, которые имеют лишь поверхностное представление о деятельности предприятии, а его цели существования вкратце рассказаны топ-менеджерами. Однако административный и младший персонал, также подающий идеи для развития и продвижения компании, будет гораздо более увлеченно и заинтересованно работать, понимая, что он делает и к какой глобальной цели движется, внося свои идеи, навыки и умения в общий вклад. Никакая стратегия не может считаться эффективной, если она спущена как очередное указание к реализации «сверху-вниз».

Другим фактором, препятствующим продуктивному осуществлению стратегического плана, будет излишняя бюрократия на предприятии, а также отсутствие обратной связи с работниками. В качестве положительного примера можно привести пример стратегического и тактического планирования в компании «Ostrovok.ru»: ее CEO — Серж Фаге раз в квартал или в полгода проводит «all-hands» -мероприятие, собирающее всех сотрудников в одном месте. Топ-менеджер рассказывает и показывает в конкретных цифрах, которые предоставила ему статистика, на какой уровень продаж, уровень доверия со стороны пользователей, показатели эффективности рекламы за этот период вышла компания, по возможности стараясь оценить вклад каждого сотрудника в продвижении к общей цели, которая корректируется, если сложившаяся рыночная ситуация этого требует, или же остается неизменной, но обозначаются методы приближения к ней.

Показателен пример и компании «Nokia»: занимая долгое время лидирующие позиции на рынке, фирма сильно расслабилась и испортила свою внутреннюю инфраструктуру бюрократией, чрезмерным аутсорсингом и огромным количеством бесполезной «менеджерской прослойки» [3].

Еще одним модным направлением для управления предприятием и его долгосрочными целями является бенчмаркинг — система поиска лучших управленческих решений и технологий и внедрение их к себе на фирму. Однако, как показывает практика, опыт гигантов рынка, их технологии и наработанные практики будут не эффективны для начинающих свою работу фирм-стартапов ввиду размера, специфики и стратегии большого предприятия.

Каким же образом менеджеры могут распознать появление цепи стратегических ошибок? Всегда находить легкий и точный ответ на этот вопрос невозможно, однако существует ряд наводящих сигналов, появление которых должно служить предупреждением о необходимости дальнейшего анализа ситуации.

Непонимание сотрудниками существующей стратегии. Отказываясь брать во внимание недовольство работников, менеджмент не учитывает тот факт, что зачастую именно работники вступают в непосредственный контакт с потребителями и поэтому первыми могут понять, что дела обстоят не так хорошо, как ему представляется. В свое время в компании Kodak разгорелся спор о будущем цифровой фотографии: новички активно продвигали идею развития в сфере цифровых технологий, а старожилы горой стояли за отказ от внедрения цифровой фотографии. Присутствовавший там менеджер потом рассказывал, как именно в этот момент осознал, что совершил карьерную ошибку: все были настроены против инновационной технологии. Он уволился через год [1, с. 12].

Запаздывание перестроения деятельности в связи с изменившимися ожиданиями рынка. Компании, успешно перестроившие свою деятельность единожды, должны, возможно, даже интенсивнее других работать над тем, чтобы не пропустить время, когда следует снова это сделать. Motorola успешно самообновлялась и раньше многих вышла на телевизионный рынок, продав права на производство телевизоров «Quasar». Она совершила гигантский скачок, перейдя от устаревшей системы, основанной на одночастотной технологии, к системе сотовой связи. Но на закате XX века Motorola забуксовала в результате цепи ошибок, которых никто не ожидал от компании с такой историей.

«Сюрприз» от конкурента, когда в газете или торговом каталоге обнаруживается, что он совершил технологический прорыв и рекламирует продукт или услугу, на создание которой он, как предполагалось, был абсолютно не способен. Почему не компания Motorola, владевшая в свое время пейджинговым бизнесом, а компания RIM вывела на рынок товар под маркой «BlackBerry»? Возможно, Motorola не разглядела рыночных перспектив для подобного продукта или проигнорировала существующие возможности. Кроме того, почему Motorola, имея богатейший опыт в области радио, не приняла участия в разработке системы спутниковой радиосвязи? Вскоре компания разработала чипы, улучшающие качество звучания радиоприемников на всех коротковолновых и средневолновых частотах, однако это выглядело уже как попытка оправдаться за промах. Иногда случается и так, что конкурентами могут оказаться совсем не те, кто ими кажется [4]. В компании Xerox достаточно поздно осознали, что главная угроза для нее на небольших рыночных сегментах исходит не от Canon или Minolta, а от Hewlett-Packard и лазерных принтеров, изобретенных, кстати, в Xerox.

Упущенные возможности. Блестящий успех в бизнесе ослепляет: он не дает разглядеть возможности. Текущее состояние дел оценивается по критериям, существующим в текущих условиях, а они часто имеют преходящий характер. Одновременно недооцениваются потенциальные возможности новых направлений бизнеса, развитие которых еще не достигло уровня, позволяющего разглядеть их перспективность. Успех к тому же порождает самоуверенность в правильности принимаемых решений. Нередко это проблема именно крупных игроков рынка, проверивших свои стратегии не одним годом.

Преждевременный выход на рынок и, как следствие, быстрый провал продукта. Компания Kodak преждевременно вышла на рынок с системой «Photo CD», но опоздала с запуском продуктов более широкого применения [4].

Отсутствие финансовой отдачи от исследований и разработок. Компания Xerox своевременно могла бы обратить внимание на данный сигнал, оценивая деятельность Научно-исследовательского центра в Пало-Альто, и избежать выпуска убыточной линейки принтеров, однако чаще всего истинная оценка результатов исследований и разработок требует времени и реакции рынка.

Снижение коэффициента «цена/прибыль» и ухудшение финансовых показателей. К сожалению, эти показатели являются реальными последствиями уже совершенных действий, а не предупредительными сигналами. К тому времени, когда вы их замечаете, проблемы становятся очень серьезными [2, с. 54].

Теоретики в области управления указывают, что при оценке качества процесса принятия решения опираются на информацию, имеющуюся в распоряжении в данный момент. Однако стратегические решения основываются на догадках и предположениях о будущем и поэтому должны оцениваться ретроспективно. Главное, научиться распознавать сигналы перемен раньше других и занимать места в поезде прогресса.

Литература

1. Верхоглазенко В. Н. Стратегическое корпоративное планирование: проблемы и перспективы // Консультант директора. М.: Инфра-М. — 2006. — N 6. — С. 10-16.

2. Парсаданов Г. А. Прогнозирование национальной экономики. / Г. А. Парсаданов, В. В. Егоров — М.: Высшая школа, 2002.

3. То, чего еще никто не писал про Нокиа, Элопа и горящую платформу. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://geektimes.ru/post/171325/. — (дата доступа: 12.02.2016).

4. Стратегия — как догадаться, что это ошибка? [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.marketing.spb.ru/lib-mm/strategy/mistake.htm/. — (дата доступа: 15.02.2016).

Роль сельского хозяйства в экономике страны, проблемы экономической устойчивости, правительственные программы содействия эффективному развитию предприятий АПК

Лоскутова Л. А.

Лоскутова Людмила Александровна / Loskutova ЩиДшНа Aleksandrovna — студент, экономический факультет, Омский государственный аграрный университет им. Столыпина, г. Омск

Аннотация: положение в аграрном секторе оказывает влияние на социально-экономическое развитие всей российской экономики. Специфичность роли, отведенной сельскому хозяйству, с одной стороны, обусловливается производством продуктов питания как основы жизнедеятельности людей и воспроизводства рабочей силы, с другой стороны, производством сырья для других отраслей экономики. Устойчивый вектор развития сельского хозяйства во многом определяет уровень экономической безопасности страны.

Ключевые слова: сельское хозяйство, агропромышленная политика, стратегия, план, развитие.

Как бы ни развивалась промышленность, сельское хозяйство всегда будет системообразующим блоком в силу большой территории, природных условий, площадей, пригодных для производства сельскохозяйственной продукции, наших народных традиций.

С учетом масштабов рынков товаров, изготовленных из сельскохозяйственной продукции, финансовые потоки и товарооборот агропромышленной сферы настолько велики, что агропромышленная политика при её правильном построении способна превратить страну в мощную экономическую державу.

Правительство РФ, учитывая практику проведения реформ, в числе стратегических целей государственной политики определило следующее: в экономической области — формирование эффективного и устойчивого агропромышленного производства, обеспечивающего потребности населения в продуктах питания, удовлетворяющего спрос предприятий пищевых и перерабатывающих отраслей промышленности в сельскохозяйственном сырье, наращивающего экспорт сельскохозяйственной продукции и продовольствия, увеличивающего вклад в экономику страны;

— в социальной области ставится задача преодолеть разрыв в уровнях жизни сельского и городского населения, обеспечить федеральные стандарты социального обслуживания сельского населения;

— в экологической области предполагается создать условия для обеспечения производства экологически чистых продуктов питания и экологически безопасной среды для населения, животного и растительного мира.

Несмотря на предпринимаемые меры по улучшению экономических условий функционирования предприятий и организаций АПК, многие проблемы продолжают оставаться нерешенными. Хотя предпосылки для роста охраняются, однако деградационные процессы еще не остановлены.

Факторами, сдерживающими развитие отрасли агропромышленного комплекса, выступают:

— либерализация рынка энергоресурсов, рост цен на материально-технические средства, потребляемые в отрасли;

— дефицит квалифицированных работников и недостаточный качественный потенциал трудовых ресурсов сельского хозяйства;

— продолжающееся отставание технико-технологического уровня массового агропромышленного производства, стагнация сельскохозяйственного