Стратегические ошибки это

Они включают:

1. Имитацию действий
лидеров или сильных конкурентов, когда
на рынке уже нет места для подобных
продуктов и таких конкурентов.

2. Экономию на
маркетинге и продвижении в попытках
решить все проблемы на основе качества
и эксплуатации достоинств товара.

3. Занятие многих
слабых позиций на рынке вместо одной
сильной.

4. Использование
кредита для финансирования снижающих
издержки инвестиций в новое оборудование,
а затем попадание в ловушку высоких
постоянных издержек из-за небольших
денежных потоков для возврата кредита.

5. Приложение усилий
в области НИОКР к слабым в рыночном
отношении продуктам вместо сильных.

6. Атака рыночных
лидеров без наличия существенных
конкурентных преимуществ или адекватной
финансовой мощи.

7. Агрессивные
попытки захвата части рынка, такие, что
провоцируют соперников отплатить полной
мерой и ценовой войной.

8. Начало сброса
цен для захвата дополнительных рынков
без преимущества в издержках.

9. Выход на лучшую
дорогую часть рынка без соответствующей
репутации среди покупателей по известным
престижным товарам.

10. Обращение к
косметическому улучшению продукта
вместо реальных нововведений в
существенных потребительских свойствах.

Эти ошибки обычно
происходят в результате отчаяния,
плохого анализа отраслевых и конкурентных
условий и/или переоценки своих
возможностей.

7.6. Обобщающие выводы по теме главы 7

Выбор конкурентной
стратегии (низкая стоимость, дифференциация,
фокусировка) определяется конкретными
конкурентными преимуществами фирмы.

Низкоценовую
стратегию целесообразно применять в
ситуациях, когда:

— продукты отрасли
сильно отличаются у отдельных поставщиков,

— на рынке доминирует
ценовая конкуренция,

— имеется немного
путей продуктовой дифференциации,
существенной для покупателей,

— большинство
покупателей используют товар сходным
образом,

— стоимости
переключения для покупателей от одного
продавца к другому низки,

— покупателей много
и имеются существенные барьеры для
входа.

Стратегия
дифференциации базируется на
технологическом превосходстве, качестве,
сервисе и больших денежных средствах.
Она хороша:

— при наличии многих
путей дифференциации продукта/сервиса,
которые может оценить потребитель,

— возможности
покупателя диверсифицировать
продукты/сервис;

— при отсутствии
многих конкурентов, следующих сходным
стратегиям.

Конкурентное
преимущество фокусировки используется
для достижения более низкой стоимости
в целевой нише рынка или развития
способности предлагать покупателям в
нише что-то отличное от конкурентов.
Такая стратегия может быть применена:

— при различии нужд
или способов использования продукта;

-при отсутствии
соперников, пытающихся специализироваться
в том же рыночном сегменте;

— потере фирмой
возможности выйти на широкий рынок;

— в сегментах
покупателей, отличающихся по размеру,
скорости роста, прибыльности и
интенсивности пяти конкурентных сил,
что делает одни сегменты более
притягательными, чем другие.

Различные атакующие
стратегические действия позволяют
защитить конкурентные преимущества.
Стратегическое наступление может
осуществляться или на сильные стороны
конкурента, или на слабости. Они включают
наступление в избранном направлении
или по всему фронту, партизанские
действия или упреждающие удары. Целью
таких действий может быть рыночный
лидер, его последователь или слабейшие
фирмы в отрасли.

Стратегические
подходы защиты позиции компании обычно
осуществляются в форме укрепления
рыночных позиций фирмы, предотвращения
действий конкурентов по возмущению
обстановки, отговаривания конкурентов
от атакующих намерений.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Значение словосочетания «стратегическая ошибка»

Значение словосочетания не найдено.

Как консультант по стратегическому планированию и бизнес тренер, я каждый день сталкиваюсь с примерами, как стратегических ошибок, так и успешных стратегических планов, решений и примеров их разработки и внедрения

Чтобы внести ясность в терминологию стратегических компетенций, я решил приоткрыть завесу таинственности и избранности над понятием стратегического мышления. Предлагаю делать это через призму стратегических ошибок топ-менеджеров и собственников современного бизнеса.

Ошибка №1

Часто руководители относят к стратегическим целям, идеи и решения, актуальность которых определяется годовым или даже полугодовыми и квартальным временным периодом. В действительности стратегические планы, решения и ходы охватывает долгосрочную временную перспективу от 2-х, 3-х, 5-ти, 10-ти лет и более.

В тоже время иногда нужно действовать оперативно и принимать решения в течение суток и даже менее. В том случае если это решение или действие будет приносить плоды продолжительное время — его можно интерпретировать как стратегическое. Это может быть стратегическое партнёрство с поставщиком. При этом стать соучредителем поставщика – это стратегическое решение, которое иногда стоит принимать молниеносно.

Многие наши клиенты в России основаны на идее обслуживания одного-двух стратегических клиентов. Стратегическим решением для этих бизнесов часто является диверсификация пула клиентов и построение универсального бизнес-процесса или их системы для обеспечения кратного роста.

Ошибка №2

Ошибочно для бизнеса рассматривать в качестве стратегических планы, идеи и решения по увеличению объемов деятельности в масштабах сопоставимых с лучшими показателями прежних лет. Подлинное стратегическое мышление основывается на кратном превосходстве новых целей над лучшими показателями прошлых периодов.

Для малого и среднего бизнеса речь может идти о десятикратном при росте, для крупного бизнеса просто о кратном увеличении показателей, из которых будет складываться модель превосходство даже в высоко-конкурентной нише.

В том случае, когда кратные цели развития представляются мало реалистичными, необходимо смотреть какие показатели функциональных стратегий: маркетинга, сервиса, управления персоналом – могут быть усовершенствованы.

Однажды стратегия развития машиностроительной корпорации, специализирующейся на изготовлении и продажах металлоборабатывающих станков на сессии стратегического планирования, которую я модерировал, была основана на функциональной стратегии продаж, предполагавшей вход с поставками в 100 ведущих оборонных холдингов страны, список которых был разработан и утвержден по результатам этой стратегической сессии.

Ошибка №3

Ошибка, которую допускают многие топ-менеджеры и предприниматели – это ошибка учёта только факторов и ресурсов, имеющихся в распоряжении или находящихся в приделах видимости. Это неверно, поскольку, такой подход не учитывает дополнительные возможности, а такжн значительно сужает спектр приемов и методов развития.

Как говорит, Джек Ма (основатель крупнейшей мировой системы интернет торговли Alibaba):

«Если на собраниях все единогласно поддерживают то или иное решение, я его тут же выбрасываю в мусорную корзину. Если решение всем очевидно – то риск, что над ним уже работают конкуренты возрастает в геометрической прогрессии».

Работать над тем, над чем уже думают многие другие – это игра в «догонялки», а не игра на опережение. Именно поэтому на стратегических сессиях настаиваю на работе за пределами очевидных форматов мышления, что часто приводит к нестандартным решениям. Так на одной стратегической сессии в логистическом концерне была разработана концепция логистического брокера, позволяющая привлекать клиентов по принципу «одного окна» в холдинге, где логистические бизнес-единицы под руководством одного собственника были закрытыми друг для друга при обмене информации о клиентах и их потребностях. Переход на бизнес-модель логистическрого брокера позволил не только увеличить объем продаж на 30 процентов, но и привел к двукратному сокращению оттока клиентов.

Именно поэтому один из главных принципов стратегического мышления – это принцип «использования возможностей будущего в настоящем». На первоначальном этапе это может быть интегрирующим управляющую команду стратегическим вызовом. Когда этот вызов сформирован точно, он становится целью со множеством понятных подзадач. Часто сначала нужно изобразить на рынке роль, чтобы затем стать тем игроком, чью роль ты сыграл 3-5-7 лет назад.

Илон Маск — это пример предпринимателя, который с успехом наращивает вес своего автомобильного бизнеса, за счет публичного визионерства, раскрывающего тайны полётов к другим планетам. Как утверждает основатель Tesla, Spasex и X.com:

«Существует лишь один шанс из миллиарда, что наша реальности подлинная. Почему бы не решиться менять её по своим чертежам?»

Ошибка №4

Заключается в пренебрежении будущими достижениями с целью приумножение результатов сегодняшнего дня. Человек, мыслящий стратегически, как правило, готов поступиться результатами сегодняшнего дня в пользу приумножения успехов в обозримой стратегической перспективе. Для обывателя это может означать покупку модного смартфона в ущерб оплате образования. Для предпринимателя это может означать пополнение оперативной оборотки в ущерб стратегическим исследованиям, конкурентной разведке или повышению мотивации персонала.

К успеху будущего Стив Джобс, например, апеллировал и когда переманивал топ-менеджеров. Когда основатель Apple приглашал на пост генерального директора Джона Скалли (в то время президента “PepsiCo”) Джобс сказал:

«Вы хотите посвятить свою жизнь продажам сладкой воды или хотите пойти со мной и по-настоящему изменить мир?»

Не раз мне приходилось убеждать собственников рассмотреть варианты выхода на новые территории, которые позволяли сохранить и приумножить капитал и масштаб бизнеса.

Ошибка №5

Это ошибка заключается в неумение выстроить работу, вовлекая умы и сердца людей. Стратегически абсолютно безответственно сосредотачивать все нити ответственности в руках одного ответственного лица. Стратегическое мышление основывается на ориентации лидера создать команду единомышленников, последователей и соавторов. Именно в этом ключ к успеху. Основатель всемирно известной шведской компании IKEA – Ингвар Кампрад, ушедший из жизни возрасте 91 года, оставил после себя не наследство, а целое наследие.

Его сыновья, стоявшие во главе ключевых компаний отца, по завещанию получили лишь незначительные капиталы, тогда как миллиарды перешли в благотворительные фонды. Сейчас IKEA — этo компания, которая воспитывает лидеров на каждом уровне управления. Это или не подлинно стратегический подход к делу? Как это утверждал основатель IKEA:

«Главное в управлении – это любовь. Если вы не завоевали симпатии людей, вы не сможете им ничего продать».

Стратегическое мышление – это и ресурсы и бремя одновременно. Все зависит от того как вы к ним относитесь. Очень здорово мыслить одним днём. Но эйфория от этого заканчивается, когда ни один из сотен прошедших дней, недель и месяцев не приближает вас и ваш бизнес настолько близко к важному результату, чтобы вы могли ощутить его на кончиках пальцев. Время ставить приоритеты и получать поддержку от профессионалов. Говорят, что профессионал — это тот же дилетант, но уже знающий, где можно здорово ошибиться, а потому способный предотвратить провал и воплотить успех. Стоит ли ошибаться там, где есть надёжные маршруты и проводники к вершинам успеха!?
 

Следующей, немаловажной проблемой является конфиденциальность предпроверочной работы согласно с внутренним регламентом налоговых органов [4]. Следовательно, при запрашивании и получении информации от отделов камеральных налоговых проверок, а также выездных отделов о ранее проведенных выездных налоговых проверках, требуется не нарушать принцип конфиденциальности предпроверочной работы.

Таким образом, для достижения наилучших результатов при организации и проведении выездных налоговых проверок необходимо соблюдать отделами налогового органа общей цели, направленной как на повышение результативности выездных налоговых проверок, так и на избежание малоэффективных проверок [5].

Литература

1. Манушина О. В. Проблемы организации выездных налоговых проверок // Бухгалтерский учет в бюджетных и некоммерческих организациях. 2014. № 19. С. 33-35.

2. Алехин С. Н., Устинова Т. Е. Основные направления реализации прав налогоплательщиков при подготовке и проведении выездных налоговых проверок // Известия Тульского государственного университета. Экономические и юридические науки. 2015. № 2-1. С. 83-88.

3. Нестеренко А. С. Организация и проведение выездной налоговой проверки: методические подходы // Вестник Саратовского государственного социально -экономического университета. 2010. № 4. С. 87-91.

4. Никулина Е. В. О проблемах эффективности планирования выездных налоговых проверок // Теория и практика общественного развития. 2011. № 6. С. 278-281.

5. Мамиек Л. А. Выездные налоговые проверки и их роль в системе налогового контроля // В сборнике: Экономическая наука и практика Материалы III Международной научной конференции. 2014. С. 161-165.

Ошибки стратегического планирования на примере технологических компаний Воронкевич А. Б.1, Митус Е. Ю.2

1Воронкевич Алена Борисовна / Voronkevich Alena Borisovna — студент; 2Митус Елена Юрьевна /Mitus Elena Jur’evna — студент, факультет менеджмента, Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации, г. Москва

Аннотация: в статье рассматриваются наиболее распространенные ошибки, допускаемые менеджментом крупных компаний при осуществлении долгосрочного планирования, приведены примеры таких ошибок и предложены рекомендации по распознаванию сигналов, предупреждающих о возможных угрозах для дальнейшего функционирования бизнеса.

Ключевые слова: стратегический менеджмент, ошибки долгосрочного планирования.

В большинстве крупных компаний стратегическое планирование считают обязательным пунктом в системе управления, который разрабатывается несколько раз за всю жизнь предприятия, при этом нисколько не помогая в работе и деятельности фирмы. Вероятно, одна из причин такого балласта в том, что для разработки самой главной стратегии предприятие берет на аутсорсинг внешних людей — партнеров из

консалтинга со стороны, которые имеют лишь поверхностное представление о деятельности предприятии, а его цели существования вкратце рассказаны топ-менеджерами. Однако административный и младший персонал, также подающий идеи для развития и продвижения компании, будет гораздо более увлеченно и заинтересованно работать, понимая, что он делает и к какой глобальной цели движется, внося свои идеи, навыки и умения в общий вклад. Никакая стратегия не может считаться эффективной, если она спущена как очередное указание к реализации «сверху-вниз».

Другим фактором, препятствующим продуктивному осуществлению стратегического плана, будет излишняя бюрократия на предприятии, а также отсутствие обратной связи с работниками. В качестве положительного примера можно привести пример стратегического и тактического планирования в компании «Ostrovok.ru»: ее CEO — Серж Фаге раз в квартал или в полгода проводит «all-hands» -мероприятие, собирающее всех сотрудников в одном месте. Топ-менеджер рассказывает и показывает в конкретных цифрах, которые предоставила ему статистика, на какой уровень продаж, уровень доверия со стороны пользователей, показатели эффективности рекламы за этот период вышла компания, по возможности стараясь оценить вклад каждого сотрудника в продвижении к общей цели, которая корректируется, если сложившаяся рыночная ситуация этого требует, или же остается неизменной, но обозначаются методы приближения к ней.

Показателен пример и компании «Nokia»: занимая долгое время лидирующие позиции на рынке, фирма сильно расслабилась и испортила свою внутреннюю инфраструктуру бюрократией, чрезмерным аутсорсингом и огромным количеством бесполезной «менеджерской прослойки» [3].

Еще одним модным направлением для управления предприятием и его долгосрочными целями является бенчмаркинг — система поиска лучших управленческих решений и технологий и внедрение их к себе на фирму. Однако, как показывает практика, опыт гигантов рынка, их технологии и наработанные практики будут не эффективны для начинающих свою работу фирм-стартапов ввиду размера, специфики и стратегии большого предприятия.

Каким же образом менеджеры могут распознать появление цепи стратегических ошибок? Всегда находить легкий и точный ответ на этот вопрос невозможно, однако существует ряд наводящих сигналов, появление которых должно служить предупреждением о необходимости дальнейшего анализа ситуации.

Непонимание сотрудниками существующей стратегии. Отказываясь брать во внимание недовольство работников, менеджмент не учитывает тот факт, что зачастую именно работники вступают в непосредственный контакт с потребителями и поэтому первыми могут понять, что дела обстоят не так хорошо, как ему представляется. В свое время в компании Kodak разгорелся спор о будущем цифровой фотографии: новички активно продвигали идею развития в сфере цифровых технологий, а старожилы горой стояли за отказ от внедрения цифровой фотографии. Присутствовавший там менеджер потом рассказывал, как именно в этот момент осознал, что совершил карьерную ошибку: все были настроены против инновационной технологии. Он уволился через год [1, с. 12].

Запаздывание перестроения деятельности в связи с изменившимися ожиданиями рынка. Компании, успешно перестроившие свою деятельность единожды, должны, возможно, даже интенсивнее других работать над тем, чтобы не пропустить время, когда следует снова это сделать. Motorola успешно самообновлялась и раньше многих вышла на телевизионный рынок, продав права на производство телевизоров «Quasar». Она совершила гигантский скачок, перейдя от устаревшей системы, основанной на одночастотной технологии, к системе сотовой связи. Но на закате XX века Motorola забуксовала в результате цепи ошибок, которых никто не ожидал от компании с такой историей.

«Сюрприз» от конкурента, когда в газете или торговом каталоге обнаруживается, что он совершил технологический прорыв и рекламирует продукт или услугу, на создание которой он, как предполагалось, был абсолютно не способен. Почему не компания Motorola, владевшая в свое время пейджинговым бизнесом, а компания RIM вывела на рынок товар под маркой «BlackBerry»? Возможно, Motorola не разглядела рыночных перспектив для подобного продукта или проигнорировала существующие возможности. Кроме того, почему Motorola, имея богатейший опыт в области радио, не приняла участия в разработке системы спутниковой радиосвязи? Вскоре компания разработала чипы, улучшающие качество звучания радиоприемников на всех коротковолновых и средневолновых частотах, однако это выглядело уже как попытка оправдаться за промах. Иногда случается и так, что конкурентами могут оказаться совсем не те, кто ими кажется [4]. В компании Xerox достаточно поздно осознали, что главная угроза для нее на небольших рыночных сегментах исходит не от Canon или Minolta, а от Hewlett-Packard и лазерных принтеров, изобретенных, кстати, в Xerox.

Упущенные возможности. Блестящий успех в бизнесе ослепляет: он не дает разглядеть возможности. Текущее состояние дел оценивается по критериям, существующим в текущих условиях, а они часто имеют преходящий характер. Одновременно недооцениваются потенциальные возможности новых направлений бизнеса, развитие которых еще не достигло уровня, позволяющего разглядеть их перспективность. Успех к тому же порождает самоуверенность в правильности принимаемых решений. Нередко это проблема именно крупных игроков рынка, проверивших свои стратегии не одним годом.

Преждевременный выход на рынок и, как следствие, быстрый провал продукта. Компания Kodak преждевременно вышла на рынок с системой «Photo CD», но опоздала с запуском продуктов более широкого применения [4].

Отсутствие финансовой отдачи от исследований и разработок. Компания Xerox своевременно могла бы обратить внимание на данный сигнал, оценивая деятельность Научно-исследовательского центра в Пало-Альто, и избежать выпуска убыточной линейки принтеров, однако чаще всего истинная оценка результатов исследований и разработок требует времени и реакции рынка.

Снижение коэффициента «цена/прибыль» и ухудшение финансовых показателей. К сожалению, эти показатели являются реальными последствиями уже совершенных действий, а не предупредительными сигналами. К тому времени, когда вы их замечаете, проблемы становятся очень серьезными [2, с. 54].

Теоретики в области управления указывают, что при оценке качества процесса принятия решения опираются на информацию, имеющуюся в распоряжении в данный момент. Однако стратегические решения основываются на догадках и предположениях о будущем и поэтому должны оцениваться ретроспективно. Главное, научиться распознавать сигналы перемен раньше других и занимать места в поезде прогресса.

Литература

1. Верхоглазенко В. Н. Стратегическое корпоративное планирование: проблемы и перспективы // Консультант директора. М.: Инфра-М. — 2006. — N 6. — С. 10-16.

2. Парсаданов Г. А. Прогнозирование национальной экономики. / Г. А. Парсаданов, В. В. Егоров — М.: Высшая школа, 2002.

3. То, чего еще никто не писал про Нокиа, Элопа и горящую платформу. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://geektimes.ru/post/171325/. — (дата доступа: 12.02.2016).

4. Стратегия — как догадаться, что это ошибка? [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.marketing.spb.ru/lib-mm/strategy/mistake.htm/. — (дата доступа: 15.02.2016).

Роль сельского хозяйства в экономике страны, проблемы экономической устойчивости, правительственные программы содействия эффективному развитию предприятий АПК

Лоскутова Л. А.

Лоскутова Людмила Александровна / Loskutova ЩиДшНа Aleksandrovna — студент, экономический факультет, Омский государственный аграрный университет им. Столыпина, г. Омск

Аннотация: положение в аграрном секторе оказывает влияние на социально-экономическое развитие всей российской экономики. Специфичность роли, отведенной сельскому хозяйству, с одной стороны, обусловливается производством продуктов питания как основы жизнедеятельности людей и воспроизводства рабочей силы, с другой стороны, производством сырья для других отраслей экономики. Устойчивый вектор развития сельского хозяйства во многом определяет уровень экономической безопасности страны.

Ключевые слова: сельское хозяйство, агропромышленная политика, стратегия, план, развитие.

Как бы ни развивалась промышленность, сельское хозяйство всегда будет системообразующим блоком в силу большой территории, природных условий, площадей, пригодных для производства сельскохозяйственной продукции, наших народных традиций.

С учетом масштабов рынков товаров, изготовленных из сельскохозяйственной продукции, финансовые потоки и товарооборот агропромышленной сферы настолько велики, что агропромышленная политика при её правильном построении способна превратить страну в мощную экономическую державу.

Правительство РФ, учитывая практику проведения реформ, в числе стратегических целей государственной политики определило следующее: в экономической области — формирование эффективного и устойчивого агропромышленного производства, обеспечивающего потребности населения в продуктах питания, удовлетворяющего спрос предприятий пищевых и перерабатывающих отраслей промышленности в сельскохозяйственном сырье, наращивающего экспорт сельскохозяйственной продукции и продовольствия, увеличивающего вклад в экономику страны;

— в социальной области ставится задача преодолеть разрыв в уровнях жизни сельского и городского населения, обеспечить федеральные стандарты социального обслуживания сельского населения;

— в экологической области предполагается создать условия для обеспечения производства экологически чистых продуктов питания и экологически безопасной среды для населения, животного и растительного мира.

Несмотря на предпринимаемые меры по улучшению экономических условий функционирования предприятий и организаций АПК, многие проблемы продолжают оставаться нерешенными. Хотя предпосылки для роста охраняются, однако деградационные процессы еще не остановлены.

Факторами, сдерживающими развитие отрасли агропромышленного комплекса, выступают:

— либерализация рынка энергоресурсов, рост цен на материально-технические средства, потребляемые в отрасли;

— дефицит квалифицированных работников и недостаточный качественный потенциал трудовых ресурсов сельского хозяйства;

— продолжающееся отставание технико-технологического уровня массового агропромышленного производства, стагнация сельскохозяйственного

Опубликовано: 18 августа 2020

Маркетинговые и стратегические аудиты российских b2c- и b2b-предприятий, от микропредприятий до крупнейших российских холдингов, показывают, что компании часто совершают ряд ошибок, которые препятствуют их дальнейшему развитию. Разберем, какие из них можно считать стратегическими ошибками бизнеса.

1. Отсутствие миссии, ценностей, стратегии и позиционирования компании

Или, что часто бывает, они не зафиксированы официально. Например, хранятся на компьютерах или в документах у нескольких человек. Случается также, что миссия, ценности и стратегия зафиксированы, но не доведены до персонала.

2. Медленное принятие стратегических решений при запуске новых проектов

А также при разработке новых продуктов, выходе на новые территориальные рынки, цифровизации, покупке бизнесов конкурентов, выходе на смежные рынки и др. Позиционирование и стратегия в этих ситуациях являются фильтром (вписывается в них инициатива/предложение или нет).

3. Отсутствие у отдела продаж четкой аргументации, чем компания и ее продукция отличаются от конкурентов и какую ценность они несут потребителям (позиционирование)

Бывают ситуации, когда в компании все прописано, но менеджеры отдела продаж этим не пользуются. Но чаще всего все или сделано «на коленке» («Посмотри в файле или вот в той папочке»), или нужной документации просто нет. Если у бренда есть конкурентные преимущества и он действительно ценен для потребителей, он легко встанет даже в федеральные сети, доказав категорийному менеджеру свою ценность для ассортимента.

4. Морально устаревший или плохо информационно наполненный сайт

Сайт – это лицо компании в Интернет-пространстве и часто первая точка контакта. От его удобства, соответствия пути клиенту и информационной наполненности зависит, захочет ли посетитель продолжить взаимодействие с компанией. Например, разрабатывая проект для одной из клиник, специализирующей на психологии и психиатрии, мы обнаружили, что большинство клиентов не знают, какие у них заболевания, поэтому ищут на сайтах симптомы. И на большинстве сайтов клиник их не находят, т.к. все услуги презентуются именно через заболевания. Также подавляющему количеству людей важно сохранять конфиденциальность, но об этом условии приема клиники также пишут редко или эту информацию нужно искать на сайте. Все эти тонкости – вопросы позиционирования, маркетинговой и клиентской стратегий.

5. Слабые социальные сети, ведущиеся нерегулярно или не несущие никакой ценности для потребителей, и поэтому не работающие ни на имидж, ни на продажу

Сегодня соцсети стали must have даже для b2b-рынков (например, за рубежом у b2b-компаний десятки тысяч подписчиков), однако, при отсутствии стратегической документации, вести их крайне сложно. Контент-план – это не просто таблица с темами, привязанными ко дням недели, а коммуникационный инструмент. Также, как реклама и личные продажи, он работает на достижение целей компании. Например, для своих клиентов мы прописываем не менее 50 инфоповодов, из которых могут быть получены сотни тем для соцсетей, на основе коммуникационной стратегии компании или бренда.

6. Отсутствие приоритетов в маркетинге и продажах

Какие клиенты (сегменты потребителей) и продукты являются приоритетными? На какие продукты делать упор в продвижении? Как распределять бюджет между бизнес-единицами, товарными категориями, брендами и проектами? Ответы на все эти вопросы содержатся в маркетинговой и клиентской стратегиях.

7. Отсутствие четкого понимания, какие сотрудники нужны компании для достижения поставленных перед ней целей

Ценности – это хороший фильтр при поиске новых сотрудников, а стратегическая документация – база для разработки HR-бренда.

8. Непонятная или не соответствующая целям компании корпоративная культура

Иногда, чтобы ее диагностировать, достаточно принять участие в одном-двух совещаниях. Если что-то не так, ищите, где ценности не стыкуются с целями бизнеса.

9. Типовые («как у всех») позиционирование и ценности

Конечно, лучше, когда они есть, но, если они подходят любому конкуренту или даже игрокам с другого рынка, это тревожный сигнал. Анализируя крупнейших игроков российского транспортно-логистического рынка, мы обнаружили, что из 20 компаний позиционирование есть только у 12, при этом 8 из них заявляют о себе как о крупнейших или ведущих компаниях («одна из крупнейших или ведущих»). На рынке фитнеса позиционирование есть только у премиальных клубов или сетевых проектов. На рынке промышленной химии не более четверти игроков имеют подобие позиционирования. На рынке продуктов питания о наличии позиционирования можно говорить лишь у единичных брендов – как правило, это крупные предприятия-производители, активно инвестирующие в продвижение и R&D.

Аналогичная история — в отстройке от конкурентов. Например, анализ брендов на рынке мороженого показал, что для позиционирования используются преимущественно три ключевых рациональных критерия: качество, натуральность и вкус. Эмоциональная составляющая невелика и апеллирует к традициям, вкусу детства и ностальгии. Упор на удовольствие и счастье делают только премиальные бренды. Неудивительно, что потребители воспринимают (как я писала ранее, позиционирование – это именно восприятие) многие бренды, как похожие.

На упомянутом выше транспортно-логистическом рынке основные критерии позиционирования и ценности – это технологии и инновации, современность, рыночная позиция, эффективность и комплексность. Все они подходят для большинства b2b-рынков. Для сравнения: ключевые критерии позиционирования зарубежных транспортно-логистических компаний – ориентация на клиентов, сервис, рыночная позиция, технологии и инновации, эффективность, профессионализм и опыт, интеграция, уважение, отраслевое превосходство и развитие. Интересно, что такие критерии, как скорость и оперативность, практически не используются зарубежными компаниями, поскольку являются критериями по умолчанию. Даже на этом уровне видна разница в подходах к ведению бизнеса.

Основная рекомендация – составьте список из не менее 30-40 конкурентных преимуществ (критериев позиционирования) и ценностей. Внесите в него все «типовые» (они станут базой) и добавьте действительно значимые критерии, которые важны для потребителей. Посмотрите на бизнес глазами потребителей и похвалите себя. Например, если у вас объективно самые лучшие технологи или на ваш бренд хорошо ложится сторителлинг, об этом нужно говорить. Если вы об этом знаете и воспринимаете это как должное, но молчите, это конкурентное преимущество обесценивается.

10. Монументальная стратегическая документация

Мир стремительно меняется, следом за ним должен меняться и бизнес. Это значит, что миссия, ценности, позиционирование и стратегия – это не что-то на века, а живые документы, которые можно и нужно актуализировать ежегодно. Речь не о глобальных изменениях, для которых требуются весомые причины, например, переход в формат группы компаний при присоединении новых бизнесов или развитие нового направления в рамках диверсификации. Важно регулярно сверяться, соответствует ли компания и ее стремления условиям внешней среды, запросам потребителей и конкурентной ситуации и при необходимости вносить корректировки.

В заключение хочу поделиться закономерностью, которая работает на всех без исключения рынках. Если ключевые конкуренты один за одним начинают менять сайты, размещать на них свою стратегическую документацию и объявлять об изменении фирменного стиля, рынок стоит на этапе серьезных изменений. Как правило, стратегическая документация сегодня есть только у крупнейших игроков или стартапов. Если же о своей миссии, ценностях и стратегии начинают заявлять компании, которые раньше об этом не задумывались, они дошли до необходимости систематизации своей деятельности в подчинении стратегическим целям, понимая, как сильно меняется внешняя среда и правила конкурентной игры. За этим может последовать серьезный рывок, который приведет к изменению рыночного паритета.

Только ориентированные на потребителей, имеющие четкие стратегические цели и стратегии и готовые постоянно ускоряться компании смогут выжить в усиливающейся конкурентной борьбе. Например, Nokia и Kodak еще 15-20 лет назад были признанными лидерами своих рынков. Однако, оба гиганта не смогли вовремя отреагировать на произошедшие изменения. В 2012 году Kodak был признан банкротом, а доля Nokia на рынке сотовых телефонов в 2018 году составила около 1%.

ДВЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ОШИБКИ РОССИЙСКОЙ ВЛАСТИ

Часть 1 ЧАСТНОЕ МНЕНИЕ

Стратегическими решениями власти называем решения, которые определят характер исторического развития страны на длительный период. Например, выбор политического строя, экономической модели развития. Ошибками называем решения власти, когда определяются одни цели решения, а результаты получаются обратными.

1. Первая ошибка – методы приватизации государственной собственности по Чубайсу. Это определило смену политического строя, развал экономики, модель дикого рынка и общественной несправедливости. Это сейчас признают практически все. Из общей приватизации самой разрушительной, вредной и морально преступной была приватизация заведомо прибыльных отраслей и предприятий ТЭК, и важных для страны стратегических отраслей.

Это определило общий развал экономики и социальной сферы России, нищий бюджет, уничтожение провинции, где предприятия зачастую были градообразующими, вымирание населения миллионами. По данным Росстата население России в 90 годы уменьшилось на 6 млн. чел., без учета притока населения за счет миграции. Это было сделано сознательно, при активном участии западных экспертов и мы получили дикий, олигархический капитализм. Господствующая идеология – обогащение любым способом.

Если 90% населения считает итоги приватизации нелегитимными, то, как всерьез можно говорить о каком-то строительстве государства на таком фундаменте. О каком патриотизме (благо народа) и справедливости может идти речь в государстве олигархов, тотальной коррупции и пренебрежения принципами морали и справедливости.. Сначала надо четко обозначить цель. Например: государственный капитализм, патриотизм, справедливость, жесткое соблюдение норм морали и нравственности, гармоничное развитие всех областей жизни общества. Под эти цели подобрать профессиональное правительство патриотов и начинать действовать. Все это нужно делать сейчас при жесткой, авторитарной власти. Иного для России не дано. Что разворовывается ворохами, не вернешь крохами – русская народная пословица, в ней мудрость веков.

Что-то потихоньку делается и сейчас, но это все полумеры и благие намерения, которые известно куда ведут. У России мало времени на развитие реальной экономики, идет ускоренный грабеж природных ресурсов в интересах узкой группы лиц, и не заметим, как многое закончится, тогда будет поздно, подушки безопасности уже не будет.

Вот что говорит наша википедия: (выборка)

Приватизация в России часто подвергается резкой критике. Утверждается, что новые обладатели собственности получили её не по заслугам, а за счёт личных связей и неформальных отношений с первыми лицами государства и их родственниками. С приватизацией связывают появление в России олигархов, слишком сильное экономическое расслоение населения России. Значительная часть населения России воспринимает приватизацию 90-х как аморальную, преступную. Сам Анатолий Чубайс позднее говорил, что один из видов приватизации — залоговые аукционы были проведены, в том числе, с целью не допустить прихода коммунистов к власти.

Последствия

1. В России произошёл переход от социализма (или согласно терминологии К.Маркса государственного капитализма) к капитализму.

2. Около 80 % граждан России в 2008 году продолжают считать приватизацию нечестной и готовы в той или иной степени к пересмотру её итогов.

3. Приватизация способствовала деиндустриализации страны, значительному сокращению объёмов производства в лёгкой и обрабатывающей промышленностях.

4. С 1992 по 2006 г. в России было приватизировано 119 951 государственное и муниципальное предприятие, за которые в бюджет поступило 505,9 млрд. рублей, или (в расчёте по усредненному курсу 30 рублей за 1 доллар США) 16,9 млрд. долларов. Из них больше трети (42 924 предприятий) было приватизировано в 1993 году, принеся в бюджет всего 450 млрд. тогдашних обесценившихся рублей, или, по существовавшему в те годы курсу рубля, около 90 млн. долларов.

Последствия для охраны труда, здоровья работающих и их жизни

Новые собственники предприятий были в первую очередь озабочены получением прибыли, а сохранение жизни и здоровья, обобранных ими рабочих (невольных и нежелательных свидетелей ограбления) их мало беспокоило. Это привело к неуклонному ухудшению условий труда, развалу системы охраны труда и медицины труда, ослаблению контроля за условиями труда, связанному с этим ростом числа профзаболеваний и сокращением продолжительности жизни работающих и увеличению смертности. Наконец, за полувековой период почти в 10 раз — с 38 до 4 лет — сократился срок дожития шахтёров с момента постановки диагноза профзаболевания.

Наряду со структурными изменениями системы оказания медицинской помощи работающим, сопровождавшимся значительным сокращением числа МС, а также санаториев-профилакториев (ныне их осталось не более 40 из бывших 1600), наблюдалась структурная перестройка санитарно-эпидемиологической службы. … Только в 15 из 90 управлений Роспотребнадзора по субъектам Российской Федерации были созданы отделы надзора за условиями труда. Во Франции работают 5737 врачей по медицине труда … Для сравнения — в России в центрах профпатологии на конец 2009 г. работали 692 врача.

Смертность трудоспособного населения страны превышает аналогичный показатель по ЕС в 4.5 раз и в 2.5 раз — средний показатель смертности по РФ…

В настоящее время на большинстве предприятий сложилась неблагополучная, а нередко критическая ситуация с условиями труда.

Каждый третий из всех умерших в течение года умирает в трудоспособном возрасте, а среди умерших мужчин каждый второй не доживает до выхода на пенсию.

Падение уровня жизни и начало вымирания России

В результате присвоения узким кругом лиц доходов от продажи природных ресурсов государство лишилось главного источника дохода. По доходам на душу населения РФ опустилась ниже уровня Индии, Бразилии и Мексики. Не хватало денег на выплату пенсий и зарплат, финансирование здравоохранения, культуры, армии, правоохранительных органов. Распад системы здравоохранения, нехватка денег на нормальную еду и лекарства, рост потребления алкоголя и резкий рост наркомании, преступность — привели к росту смертности. К концу 1990-х ежегодное количество абортов, финансируемых государством, составляло 3 млн., что почти в три раза больше рождаемости. Ветераны войны продавали свои награды, чтобы купить продукты. Быстрый рост смертности и падение рождаемости привели к демографическому кризису — если бы не приток мигрантов, население РФ сократилось бы в 1990-е на ~6 млн. человек.

Коррупция в ходе приватизации

Приватизация сопровождалась масштабной коррупцией. Ответственность за использование служебной информации в целях личного обогащения несут не только российские чиновники, но и американские советники, гарвардская команда, или так называемые «гарвардские мальчики», которые оказались подвержены коррупции. Профессорам Гарвардского университета Андрею Шлейферу и Джонатану Хэю, помогавшим Анатолию Чубайсу в приватизации промышленности, министерством юстиции США был предъявлен иск и в 2005 году суд присудил им штраф в размере 28,5 миллионов долларов. Нобелевский лауреат Джозеф Стиглиц считает, что роль, как отдельных личностей, так и США в целом в процессе обогащения российских олигархов при приватизации осталась неисследованной. В 2003 году он называл российскую приватизацию 90-х «нелегитимной.

Отношение населения

Большая часть населения России негативно относится к итогам приватизации. Как показывают данные нескольких социологических опросов, около 80 % россиян считают её нелегитимной и выступают за полный или частичный пересмотр её итогов. Около 90 % россиян придерживаются мнения, что приватизация проводилась нечестно, и крупные состояния нажиты нечестным путём (с этой точкой зрения также согласны 72 % предпринимателей). Как отмечают исследователи, в российском обществе сложилось устойчивое, «почти консенсусное» неприятие приватизации и образованной на её основе крупной частной собственности.

Приватизация и её итоги.

Джеффри Сакс, один из разработчиков концепции «шоковой терапии», так высказался о результатах приватизации в России: «Главное, что подвело нас, это колоссальный разрыв между риторикой реформаторов и их реальными действиями… И, как мне кажется, российское руководство превзошло самые фантастические представления марксистов о капитализме: они сочли, что дело государства — служить узкому кругу капиталистов, перекачивая в их карманы как можно больше денег и поскорее. Это не шоковая терапия. Это злостная, предумышленная, хорошо продуманная акция, имеющая своей целью широкомасштабное перераспределение богатств в интересах узкого круга людей».

Александр Солженицын, писатель: Ограбили всю Россию, причём — скорей, скорей! … С огромной скоростью раздарили наши благословенные недра: нефть, цветные металлы, уголь, производство — ограбили Россию до нитки. Ничего… Что это, демократия? Что, был референдум по этому поводу? … И нарастили из мусора, из ничего, каких-то миллиардеров! Которые вообще, ничего полезного для России не сделали.

Вывод. Добавить нечего, принять такие итоги, значит не иметь достоинства и чести, признать себя рабами и скотом. На таком фундаменте России не выжить. Необходимы перемены и восстановление справедливости. Президенту надо решать, пока за ним сила и всенародная поддержка.

Что же делать. Из опыта наших 25лет, используя мировой опыт:

1.Определить, заявить и утвердить цели России. Исполнители — парламент, президент. Что мы строим. Например: государственный капитализм, патриотизм, справедливость, жесткое соблюдение норм морали и нравственности, гармоничное развитие всех областей жизни общества. Все это нужно делать при жесткой, авторитарной власти. Иного для России не дано. Под эти цели подобрать профессиональное правительство патриотов и начинать действовать. Президент объявил патриотизм целью, а патриотизм, кроме чувства любви, это преданность отечеству и народу, значит работа во благо народа, в интересах народа. Идеология – социальное государство, патриотизм, соблюдение принципов морали и справедливости. Нам ближе скандинавские страны.

2. Определить модель и структуру экономики.

— Например: государственно-патриотическая модель, когда все ресурсы работают во благо всего населения. Все, заведомо прибыльные отрасли ТЭК, все, что связано с природными ресурсами, обороной, ценными и стратегическими материалами, алкогольная, финансы, наука, здравоохранение, образование и идеология должны быть в руках государства. В крайних случаях быть под жестким контролем государства. Чтобы эти предприятия работали по требованиям к госпредприятиям, включая зарплаты. Тогда бюджет будет всегда достаточно большим, чтобы успешно справляться с любыми задачами. В Финляндии даже игорный бизнес находится в руках государства.

Жесткое управление отраслями ТЭК позволит сделать тарифы низкими и стабильными, позволит успешно развиваться реальной экономике, быть конкурентоспособной и остановить узаконенный грабеж природных ресурсов.

— Для всех отраслей реальной экономики, сельского хозяйства, малого и среднего бизнесов, отраслей бытового обеспечения жизни населения применить либеральную модель развития. Все формы собственности и помощь со стороны государства дешевыми кредитами. Это поле деятельности активной части населения. Это то, чего не было сделано в СССР и в итоге привело к его развалу.

3. Изменение финансовой и банковской системы страны.

— Необходимо покончить с зависимостью ЦБ от МВФ и использовать печатный станок, если это требует экономика и бюджет. Мы независимая и самодостаточная страна.

— Инвестирование экономики, науки, кредитование госпредприятий, предприятий и предпринимательства реальной производственной сферы деятельности производить через специально созданные государственные банки и отделения госбанков под 3-5%. Иначе дешевых кредитов не получить, у коммерческих банков другие цели. Именно через коммерческие банки идет увод капиталов за рубеж, вместо ожидаемых инвестиций в экономику. Все государственные активы должны быть в госбанках.

Активнее использовать для развития экономики внутри страны печатный станок. По всем законам экономики рост производственных фондов не может приводить к росту инфляции. Да и наличные нужны только для зарплаты, все остальные расчеты должны быть безналичными. Иначе мы душим развитие экономики.

— Провести анализ целесообразности участия России в ВТО. Пока это делает нас зависимыми от завоза в страну некачественной продукции и сдерживает развитие собственной экономики. России предпочтительней межгосударственные договоры.

4. Национализация в современной России не должна и не может приводить, к каким бы то ни было потрясениям.

Выступать против государства и народа — самоубийство. Гражданского противостояния и войны быть не может априори, потому что это возможно только при столкновении государства, власти с населением. А если государство само проводит реформы, поддерживаемые 98% населения и всеми силовыми ресурсами, ведь мы говорим о национализации только отраслей ТЭК, то никаких потрясений быть не может. Все должно работать, как работало. Просто прибыль пойдет государству, вместо личных карманов. Никаких репрессий. Вопрос о легализации сомнительных капиталов надо решать по европейски – указ о разовом налоге в 75% с состояния и доходов с учетом близких родственников, с одновременной проверкой уплаты налогов. Может и платить не придется. Выкуп производить, как и приватизацию, растянуто во времени и частями с прибыли. Можно для этих целей напечатать. Кто против, полная проверка, еще должны останутся. Кто убежит с деньгами – конфискация производственных активов. Они главное. Конечно, здесь много вопросов, но они все решаемы, нужна политическая воля.

Олигархи все равно останутся очень богатыми людьми, Многие все хорошо понимают и могут использовать свой опыт для развития несырьевых отраслей. В итоге будет, приемлемо для всех, восстановлена справедливость и начато движение к строительству благополучного общества – в нем не должно быть сверхбогатых и нищих. Богатые и активные должны создавать новые производства, а не паразитировать на природных ресурсах.

5. Недопустима и вредна для России приватизация заведомо прибыльных государственных предприятий. Полученные доходы быстро проедим, разворуют, бездарно потратим, а прибыль для бюджета потеряем навсегда. Мы делаем бюджет навсегда беднее с туманным будущим для предприятия и занятых там людей, как показывает опыт.

Вторая ошибка – поведение России по отношению к Новороссии и Украине. Чем бы не кончилась ситуация в Сирии, величие России, успешность ее развития, благо ее народа в конечном итоге будет зависеть от исправления ошибок приватизации 90 годов и ее поведения на Украине. Надо признавать Новороссию и двигаться дальше. Это и будет достойный, эффективный и ассиметричный ответ всем врагам России за Олимпиаду и Параолимпиаду в Бразилии, за их постоянные продолжающиеся пакости в отношении России и самое главное на продвижение НАТО к нашим границам. Мы должны решительно защищать свой народ и Русский мир. Только тогда с нами начинают считаться.

Подробнее во 2части.

Организация стратегического планирования в компаниях

Только примерно половина клиентов обращаются к нам с просьбой оказать им помощь в разработке стратегии компании.

Вторая половина звонит с жалобой: «У нас прекрасная стратегия, но она не работает». Поэтому мы решили собрать коллекцию типичных ошибок при разработке стратегии. И их оказалось не так уж много.

1. Стратегия без маркетинга

Часто главная стратегическая цель отражает не столько реалистичную рыночную задачу, поставленную, исходя из рыночных возможностей и сильных и слабых сторон компании, сколько амбиции ее первых лиц.

Стратегическими целями часто становятся: лидерство («стать лидером в своей отрасли»), размер выручки («достичь к 2015 году выручки в Х миллионов рублей»), доля рынка («достичь к 2016 году доли рынка в Y%).

Некоторые компании измеряют свой рыночный успех в количестве открытых к концу периода планирования розничных точек. Некоторые хотят захватить новые территории (например, открыть региональные склады).

Но чаще всего эти грандиозные планы не отталкиваются от маркетинговых исследований, подтверждающих их обоснованность. Может ли компания в течение трех лет наращивать выручку на 30% ежегодно, если рынок находится в стадии стагнации?

Может ли доля рынка компании вырасти более чем на 5%, если рынок давно консолидировался, а доли ключевых игроков не меняются годами? Имеет ли смысл компании выходить в регионы – ведь там может не оказаться платежеспособного спроса или слишком высока конкуренция?

Стратегия – это долгосрочная модель рыночного поведения. Соответственно, ее создание невозможно без глубокого понимания рынка, то есть без маркетинга. Капиталы текут в те продукты, каналы сбыта, регионы и отрасли, где открываются новые рыночные возможности.

То есть туда, где сходятся в одной точке растущий платежеспособный спрос и низкая конкуренция. Эти точки роста нужно хорошо знать и внимательно изучать. Рабочая стратегия всегда начинается с маркетинга – не с мнения или ощущения о будущем рынка, а со знаний.

Интуицию предпринимателя, конечно, никто не отменял, но если интуиция подкреплена детальной аналитической информацией (например, маркетинговыми исследованиями), шансов на успех куда больше.

2. Совсекретная стратегия

Часто стратегия, во избежание утечек, держится в секрете от всех, кроме узкой группы лиц. Как следствие, всеми мероприятиями стратегического характера также занимается исключительно эта группа лиц, а их на все не хватает.

Конечно, рассылать по всей компании план по прибыли на три года вперед не стоит. Как и информацию о продуктах, которые вы собираетесь выпустить, чтобы «порвать» рынок. Но если вы, к примеру, видите своим конкурентным преимуществом на ближайшие три года качество обслуживания – сообщите о своих приоритетах тем, кто непосредственно занимаются сервисом. Они должны знать, что их работа носит теперь стратегический характер.

Если вы делаете стратегическую ставку на низкие цены, об этом неплохо бы знать отделу закупок и производству. Если ваша стратегия – инновационные продукты, то ваши отделы маркетинга и R&D должны уделять приоритетное внимание задаче их разработки.

Сообщая о ключевых стратегических приоритетах исполнителям и руководителям среднего звена, вы делаете из них своих союзников. А если подкрепляете это соответствующей сфокусированной мотивацией – тем более.

Если ваша стратегия – тайна за семью печатями, не удивляйтесь, если ваши подчиненные занимаются чем угодно, только не стратегией.

3. Стратегия как факультатив

После выслушивания жалоб высшего руководства мы всегда спускаемся на уровень ниже и разговариваем с топ-менеджерами и руководителями среднего звена. И очень часто мы видим следующую картину: им прекрасно известны их стратегические задачи, но заниматься ими некогда. Они привычно жалуются на текучку.

Возможно, это – самая страшная стратегическая ошибка. Если управленцы занимаются текучкой в ущерб стратегии. Это означает, что психологически они устанавливают для текучки более высокий приоритет. Возможно, это связано с неправильной системой мотивации, но чаще всего это означает, что текучку они воспринимают как реальную и значимую работу, а стратегию – как факультатив, необязательную прихоть руководства.

Подобное заблуждение обходится бизнесу очень дорого. Ведь если текучку можно переложить на подчиненных, то перепоручать стратегические задачи нельзя – их могут курировать только топ-менеджеры.

Ведь только у них есть все для этого – стратегическое мышление, helicopter view, умение расставлять приоритеты, полный доступ к информации и так далее. Слегка улучшить качество детали может и простой технолог. А вот превратить это улучшенное качество в конкурентное преимущество может лишь топ-менеджер (или группа топ-менеджеров).

Поэтому у директоров не должно быть каких-то отдельных планов, кроме стратегических. В их квартальных и годовых планах должны быть только стратегические задачи, у них должен быть самый высокий приоритет.

А если им при этом не хватает ресурсов для текучки, так на то они и топ-менеджеры, чтобы правильно планировать ресурсы, при необходимости запрашивая дополнительные (помощников, заместителей, секретарей). И для того и нужен генеральный директор, чтобы, держа в голове стратегические приоритеты, правильно эти ресурсы выделять.

4. Стратегия в вакууме

Если стратегический план не детализирован до самого операционного уровня, толку от него никакого. Это директор, придя на работу, думает о конкурентных преимуществах, о трехлетнем планировании, о бюджетах и приоритетах.

А рабочий, грузчик и кладовщик ни о чем таком не думают – они вытачивают детали, таскают грузы и пересчитывают палеты. Они делают то, что велено, или то, что заведено делать изо дня в день. И если в этой ежедневной рутине не нашли отражения стратегические задачи, не думайте, что они решатся сами собой.

Любое стратегическое решение – будь то вывод на рынок прорывного продукта, выход в новый канал сбыта или регион – при ближайшем, внимательном рассмотрении распадается на сотни мелких, атомарных действий.

Кладовщик должен вовремя отгрузить фуру, бухгалтер – совершить проводку в 1С, маркетолог – подготовить макет этикетки, юрист – согласовать договор аренды и так далее.. Если все эти мелочи не сделаны или сделаны не вовремя, вся стратегия летит к чертям. Стратегия – это детальный план, а не благородные намерения.

5. Ориентиры и вехи

Опытные путешественники знают – долгий и сложный маршрут никогда не прокладывается из пункта А в пункт Z. Точнее, прокладывается, но обязательно через промежуточные точки C,D,E,F и так далее. И в каждой такой точке путешественник сверяется с курсом и графиком, проверяет сохранность припасов, запрашивает сводку погоды и так далее.. И при необходимости корректирует курс и график прохождения.

Стратегия – это долгосрочный план. Это своего рода маршрут для компании через рыночные джунгли. Звучит до тошноты банально, но десятки компаний забывают, что и на этом маршруте нужно расставлять контрольные точки – если не хочешь слишком поздно узнать о том, что забрел не туда.

Для того и существует система сбалансированных показателей, причем не только с окончательными (целевыми), но и с промежуточными плановыми значениями, чтобы компания могла постоянно отслеживать свою стратегическую траекторию и, если надо, вносить корректировки.

Новый продукт, услуга или канал сбыта должны занять долю 15% в ваших продажах? Это означает, что на каком-то этапе они будут приносить сначала 3%, потом 7%, потом 11% и так далее. Отслеживайте это. Открыли региональный офис? Он должен выходить на запланированные объемы постепенно. Отслеживайте их ежемесячно и сверяйтесь с плановым графиком.

Новые цеха или офисные здания строятся не сразу, а по графику. Следите за его соблюдением. Вышла новая рекламная кампания? Сопоставляйте плановый рост отгрузок с фактическим, делайте выводы и вносите коррективы.

6. Управленческое эго

Питер Друкер называл мертворожденные продукты «инвестициями в управленческое эго». Продукт обречен на провал, но поскольку он был предложен одним из первых лиц, никто не решается закрыть проект, и он продолжает высасывать ресурсы из компании.

Стратегии бывают ошибочными – это факт, с которым приходится мириться. Даже лучшие CEO принимают ошибочные решения, лучшие маркетологи ошибаются в стратегических прогнозах, лучшие финансисты делают ошибки в стратегических расчетах. Главное – не стремиться сделать безупречный план, а вовремя заметить и исправить ошибку.

Продукт не приносит прибыли шесть кварталов подряд? выбросьте его на помойку, даже если его придумали лично вы. Региональный филиал убыточен? Закройте его или полностью пересмотрите концепцию, даже если это была ваша идея. Рекламная кампания не работает? Завершите ее и сядьте обдумывать новую, даже если это была ваша личная находка.

Рассуждения «мы уже столько в это вложили, давайте еще чуть-чуть потерпим», как правило, не работают. Как говорилось в старом анекдоте, умерла так умерла. Списали убытки, сделали выводы и двинулись дальше.

7. Стремление к совершенству

Некоторые стратегии так до конца и не рождаются на свет из-за стремления их авторов к совершенству. Они стремятся все просчитать, все предусмотреть, для каждого случая предложить несколько сценариев. Фразу Дуайта Эйзенхауэра «План ничто – планирование все» они понимают слишком буквально.

Однако в процессе стратегического планирования вы рано или поздно подходите к точке, после которой дальнейший сбор дополнительной информации или уточнение данных не приводит к повышению качества самого плана. Более того, иной раз обилие дополнительных вводных может только больше запутать.

Почувствовать эту точку непросто, это приходит с опытом (или с опытными консультантами по стратегическому планированию). Но если у вас нет ни того ни другого, могут помочь интуиция и здравый смысл. В какой-то момент вы вслед за Ричардом Бренсоном должны сказать: «К черту все! Берись и делай!»

Если вы как руководитель видите, что стратегическая группа уже давно в тупике и выход видит только в получении еще одной порции дополнительных данных, – скорее всего, пришла пора вмешаться и принять волевое решение.

© Святослав Бирюлин, Slon.ru