Стратегии предотвращающие ошибки при принятии решений

Ежедневно нам приходится принимать решения. К сожалению, не все из них впоследствии оказываются правильными и приносят нужный результат. А как хочется допускать меньше ошибок, особенно когда на кону важное или очень затратное дело. 

Вы умеете взвешенно и обдуманно подходить к выбору возможностей? Знакомы со стратегиями принятий решений в бизнесе и управлении?

Зачем нужны стратегии? 

Принятие решения — это навык, позволяющий осознанно делать выбор из множества вариантов. 

При этом выделяют 2 подхода: метод проб и ошибок и аналитический подход.

Стратегия — это процесс принятия решений по продуманной системе правил. Их соблюдение позволяет получить наиболее предпочтительный результат с наименьшими затратами. Разработка стратегии и анализа в принятии решений особенно необходима в бизнесе и управлении большими организациями, когда цена ошибки может быть слишком высока.

Все стратегии принятия решений делятся на 2 вида:

• алгоритмические — системы, основанные на четкой последовательности выполнения правил и позволяющие сделать альтернативный выбор за определенное число шагов;
• эвристические — набор приемов и принципов для принятия решения, которые имеют невысокую точность и основаны больше на интуиции. 

Эвристические стратегии принятия управленческих решений не всегда дают возможность получить оптимальный результат, но способны уменьшить сложность обозначенной задачи и упрощают процесс принятия решения.

К алгоритмическому виду можно отнести известную систему SMART. Она разрабатывалась как основная стратегия принятия решений  для отделов продаж, но впоследствии адаптирована и для других сфер бизнеса.

Ко второй группе можно отнести технику «4 пространства принятия решений». Она основана на исследовании процесса выбора. Эта техника представляет собой стратегию, включающую 4 уровня принятия решений:

1. Пространство тела

На этом уровне представляйте, как будете физически чувствовать себя, выглядеть, когда наступят последствия сделанного выбора.

2. Уровень эмоций

Анализируйте чувства и эмоции от воплощения выбранного решения в жизнь. 

3. Уровень способностей

Обозначьте свои таланты, умения, навыки, определите, насколько они помогают воплотить в жизнь решение и добиться при этом успеха.

4. Внутреннее пространство

Это главный, определяющий уровень. Здесь важно понять, кем стремитесь стать за счет принятого решения и какую пользу отдаете окружающим. Принятие решения этого уровня осознанности обеспечивает его безоговорочную реализацию.

Примеры стратегий принятия решений в управлении

Выбор стратегии принятия решений часто зависит и от начальных условий, в которых находится бизнес. Но решающее значение при выборе стратегических решений должно отдаваться  конечной цели, которую необходимо достичь. Это главные точки, определяющие траекторию развития производства.

Стратегия принятия решений «Лестница успеха»

Подходит для случаев, когда руководителю необходимо создать проект с нуля. Он включает в себя 5 этапов:

1. Определите цели внедрения проекта. Необходимо ответить на главные вопросы: что, где, когда, как, зачем будет производиться;
2. Анализ ресурсов. Оцените материальные, человеческие, технологические ресурсы, также запас времени и имеющиеся навыки; 
3. Соберите информация для результативного достижения цели;
4. Примите одно решение, удовлетворяющее всем условиям, или несколько альтернативных;
5. Разработайте подробный план необходимых действий, обозначьте конкретные задачи, цели, сроки и критерии выполнения.

Стратегия принятия производственных решений «На распутье»

Стратегия принятия решений для случая, когда руководителю нужно сделать выбор из нескольких вариантов решений:

1. Определите конечную цель;
2. Разработайте 3–5 вариантов решений;
3. Обозначьте группу критериев оценки решений;
4. Оцените все предложенные варианты по всем выбранным критериям;
5. Выберите стратегию принятия решений

Для формирования критериев оценки принятых решений необходимо:

• оценить, какие ожидаются положительные результаты в ходе их исполнения;
• просчитать объем предполагаемых расходов;
• определить затраты времени;
• оценить простоту реализации принятого решения;
• спрогнозировать вторичные последствия для бизнеса.

Не стоит забывать, что для успешной реализации любой стратегии развития бизнеса, важен и психологический настрой его руководителя. Ему нужно быть вовлеченным в процесс принятия решений, обладать необходимыми ресурсами и осознавать особенности своего мышления. В психологии и коучинге разработано множество стратегий принятия решений, например  «Яма», «Чистое поле», «На распутье», главное — выберите наиболее подходящую. Для этого приглашаем пройти обучение на курсе «Психологическое консультирование и коучинг», где профессиональные педагоги помогут разобраться во всех вопросах выбора и принятия решений, и вы избежите ненужных ошибок в будущем.

В данной статье рассмотрим ошибки в мышлении, которые особенно часто встречаются при принятии решений и разберем методы борьбы с ними.

Принимать правильные решения, пожалуй, одна из главнейших задач руководителя любого уровня. Плохие решения результат неправильного процесса их принятия. Существует три основные предпосылки неправильного решения:

Но иногда эти предпосылки тут не причем. Наш мозг работает таким образом, что порой мы просто делаем ошибочный выбор из-за когнитивных искажений — распространенных ошибок в работе нашего мозга.

Все эти ловушки опасны потому, что их сложно заметить, они прочно интегрированы в наш мыслительный процесс и с «рациональной» точки зрения нам кажется, что мы им не подвержены.

Для высокоуровневых менеджеров, чьи достижения и успех компании зависят от правильных решений когнитивные ловушки наиболее опасны.

Ловушка №1 «Эффект Якорение»

Ответьте на 2 вопроса, только не гуглите

Если вы мыслите, как большинство людей, то число 19,5 тонн повлияет на второй ответ, то есть при оценке веса статуи вы будете ориентироваться на исходное число 19,5 тонн и рассматривать его как базовую основу для будущего прогноза веса.

Как это влияет на принятие решения в бизнесе?

При анализе решения наш мозг придает колоссальное значение первичной информации. Она якорится у нас в голове и оказывает влияние на будущие размышления и выводы. Эффект якорение может быть вызван простой фразой, сказанной коллегой у кулера с водой или случайным заголовком в ленте новостей.

Планирование целевых показателей на следующий год команда начинает с изучения показателей предыдущего года. Прошлогодние данные превращаются в якоря, которые менеджеры корректируют с учетом новых вводных. Якорные данные могут привести к ошибочным прогнозам и решениям.

Это не говорит о том, что такой подход не может быть эффективным. Но не нужно придавать слишком большое значение прошедшим событиям и слишком незначительное будущим.

Как с этим бороться?

Менеджеры, которые осведомлены о проблеме якоря, могут устранить эту ловушку следующим образом:

Ловушка №2 «Стремление к сохранению статус-кво»

Человек не сильно стремится к глобальным изменениям и принимая решение часто стремиться сохранить текущее положение вещей или статус-кво. Как пример — первые электронные версии печатных изданий (газет, журналов) были очень похожи на свои печатные версии.

Причина кроется в подсознании – мы хотим защитится от внешних вмешательств, критики, не понимания со стороны коллег.

В бизнесе руководитель предпочитает выбрать безопасный вариант, потому что это уменьшает психологические риски. К тому же в бизнесе, в большинстве компаний за неправильные действия и ошибки, наказывают чаще и более болезненно, чем за бездействия или выбор стандартного варианта.

Как с этим бороться?

Ловушка №3 «Страх необратимых потерь»

Вы пошли в кино, а в середине сеанса поняли, что фильм вам не понравился, мало кто уйдет с сеанса, ведь деньги уже заплачены и половину фильма уже посмотрели – надо досмотреть до конца.

Пытаемся исправить нерадивого сотрудника, ведь столько сил в него вложили.

Спасаем безнадежный проект, ведь потратили на него два года.

На уровне логики мы понимаем, что необратимые потери нельзя вернуть, а значит они не должны влиять на настоящие и будущие решения, но они завладевают нашим умом, вследствие чего мы принимаем не оптимальные решения. Нам сложно отделить себя от прошлых решений, т.к. для этого нам следует признать свою ошибку.

В бизнесе это может вызвать негативную реакцию и определенный резонанс среди, коллег и руководства. Если вы собираетесь увольнять сотрудника, который вечно опаздывает, не справляется со своими обязанностями и тормозит проекты, при этом вы же его и наняли, это указывает на вашу ошибку в процессе найма. Следовательно, психологически легче такого сотрудника не увольнять, даже если это может привести в дальнейшем к серьезным последствиям.

Как с этим бороться?

Ловушка №4 «Подтверждение собственной точки зрения»

Люди склонные искать, замечать и больше доверять той информации, которая подтверждает их точку зрения и неосознанно игнорировать ту информацию, которая ей противоречит.

Как бороться?

Ловушка №5 «Неверная формулировка»

Корректная формулировка вопроса –важнейший элемент при принятии решения.

Существует два основных вида формулировок, которые могут запутать:

1. Потери или приобретения

Даниел Канеман и Амос Тверски провели следующий эксперимент, испытуемым предлагалось выбрать план действий в критической ситуации:

У вас есть 3 груза стоимостью по 1 млн. долларов каждый. Грузы пропали, но есть возможность спасти грузы частично или полностью. Какой вариант вы предпочтете?

Первой группе респондентов предложили такие варианты:

Второй группе респондентов предложили такие варианты

По сути это абсолютно одинаковые варианты, просто одна и та же мысль доносится разными способами.

При первой формулировке семьдесят процентов опрошенных выбрали первый вариант.

При второй формулировке восемьдесят процентов респондентов выбрали второй вариант. Из этого делаем вывод:

То есть у людей страх потерять что-либо сильнее, чем желание приобрести что-либо.

2. Различные точки отсчета

Представьте, баланс вашего счета 100 000р. Ответьте на следующий вопрос:

Первая формулировка:

Бросаем монетку. выпадает орел — теряете 20 000р, выпадает решка — получаете 30 000р. Рискнете ли вы испытать судьбу?

Вторая формулировка:

Бросаем монетку. Выпадает орел — баланс уменьшается до 80 000р. выпадает решка — баланс увеличивается до 130 000р.

Вопросы по факту опять идентичные. Но люди значительно реже рискуют в первом случае и значительно чаще рискуют во втором.

Это связано с разными точками отсчета. В первом случае точка отсчета равна нулю, то есть рассматриваются отдельно взятые потери и приобретения, приводящие в действие механизмы консервативного мышления. Во втором случае точка отсчета 100 000р.

Также неверная формулировка может способствовать проявлению других когнитивных искажений, таких как якорение, статус-кво, подтверждение собственной точки зрения или необратимым затратам.

Как с этим бороться?

Ловушка №6 «Оценки и прогнозирование»

Мало кто из людей способен делать качественные прогнозы (даже букмекеры и синоптики постоянно ошибаются), но печальная статистика не пугает большинство менеджеров компаний.

В ходе различных исследований испытуемым предлагалось сделать различные прогнозы на несколько дней (а не месяцев, или лет) вперед в соответствии с их профессиональными компетенциями. Учитывая неопределенность, испытуемым предлагалось делать не точный прогноз, а указывать диапазон, в котором, по их мнению, будут находиться итоговые значения, а ошибка верхних и нижних показателей не должна была превышать 1%. Сотни проведенных тестов показали, что прогнозные значения отличались минимум на 20-30% от фактических. Тут еще сработал эффект «переоценки собственных способностей» — испытуемые давали очень узкий диапазон ответов, будучи уверенными в своей правоте.

Бывает и обратная ситуация, когда мы сильно перестраховываемся. Например, задача спрогнозировать необходимое кол-во единиц товара для насыщения рынка в следующий сезон продаж. Вы просите смежные отделы дать предварительную оценку различных показателей: ожидаемый сбыт, спрос, действия прямых и косвенных конкурентов, вероятность появления новых продуктов и тд. Каждый из отделов «на всякий случай» перестраховывается и завышает оценку, вы получаете данные и тоже «на всякий случай» завышаете оценку. В результате получаем переизбыток товара, что приводит к финансовым потерям организации.

Как бороться?

К сожалению, наше мышление не идеально. Рассмотренные ловушки встречаются как по одиночке, так и в совокупности с другими ловушками, вызывая цепную реакцию. Так какое-то редкое неблагоприятное событие может стать якорем для нашего мышления, мы начинаем искать подтверждение нашим мыслям, предпочитая подтверждать нашу точку зрения, в результате принимаем поспешное решение, которое создает новый статус-кво. Накапливаем необратимые затраты и не можем из них выбраться из-за невозможности признания своих ошибок. В результате психологические ошибки растут как снежный ком, затрудняя принятие верного решения.

Разумеется, никто из нас не способен полностью избавится от недостатков мышления, но мы можем выстраивать процесс принятия решений таким образом, чтобы распознать ошибки до того, как они застанут нас врасплох. Практикуясь в осознанных решениях, вы сможете распознавать ошибки мышления и снизить количество неверных решений.

Иван Корчагин

Каждый день мы принимаем десятки решений, начиная от самых простых (во сколько встать, что приготовить на завтрак и завтракать ли вообще) и до самых сложных (как развивать проект, кого назначить ответственным и как получить финансирование). Часто от того или иного решения очень многое зависит. Особенно если речь идет о бизнесе — ведь здесь очень много заинтересованных сторон и различных рисков. В таких случаях важно соблюдать определенные правила принятия решения. В этой статье мы расскажем об этапах принятия решения, методах принятия решений и ошибках, которые возникают в процессе принятия решений. 

Принятие решения — это выбор лучшего варианта из двух и более возможных с помощью определенных правил.

Эти правила заключаются в соблюдении последовательности этапов принятия решения. Всего их пять, один из которых (контроль реализации) является сквозным — т.е. он появляется и на всех остальных этапах. Рассмотрим их подробнее.

1. Определение и формулировка проблемы.

Принятие решения начинается тогда, когда вы понимаете, что текущая ситуация вас не устраивает и ее невозможно изменить с помощью тех средств, знаний и опыта, которые на сегодняшний день имеются в Вашем распоряжении. Как правило, при этом Вы еще и испытываете негативные эмоции.

Для того чтобы перейти к процессу принятия решения, необходимо сформулировать проблему. При этом обычно проблемы описывают с негативной стороны, указывая, что именно не устраивает или препятствует реализации планов.

Например, «не могу выучить второй язык. Не получается, не успеваю и т.д.».

2. Формулировка желаемого решения.

Чтобы поставить цель и сформулировать задачу, необходимо определить желаемый результат. Для этого нужно описать желаемое решение, которое реализуется при максимально благоприятных обстоятельствах и отсутствии помех и препятствий. Это идеальное решение будет служить источником критериев для принятия решения. Критерий — это ответ на вопрос: «по какому признаку я узнаю, что проблема решена?».

Например, решение выучить второй язык до разговорного уровня. Критерий – смогу общаться с носителем этого языка в отпуске летом 2013 года.

3. Определение условий и ограничений.

После того как сформулировано желание, необходимо определиться, на что ориентироваться: в соответствии с какими ценностями, нормами и правилами Вы будете принимать решение.

Например, для одной организации ценностью и нормой может быть совместное принятие и обсуждение решений руководством и топ-менеджерами, а в другой единоличное принятие решение руководителем и его беспрекословное исполнение сотрудниками. Здесь нужно и можно учитывать ценности, правила и нормы, разделяемые как организацией, так и непосредственно лицами, принимающими решение.

Кроме того, любое решение подразумевает приобретения и потери. Поэтому необходимо оценить возможные приобретения и потери в случае реализации принятого решения.

Например, ценности и нормы: знание второго языка сегодня выгодно подчеркивает мои преимущества перед работодателями, знание второго языка поощряется в нашей организации. Приобретения — конкурентное преимущество, возможность общения с носителями языка и. т. д. Потери — временные затраты и финансовые затраты на обучение.

4. Формулировка задач.

Залог выбора наилучшего решения — наличие четко сформулированной цели и критериев требуемого результата. Поэтому на следующем этапе нужно сформулировать окончательную задачу (желаемое решение) с учетом всех условий и ограничений в конкретных и реализуемых показателях.

Например, цель — выучить второй язык до разговорного уровня, чтобы иметь возможность читать и писать простые фразы, общаться с носителями языка. Задачи: посетить курсы по изучению языка, заниматься самостоятельно 2 раза в неделю по полчаса.

5. Контроль и реализация.

Этот этап является сквозным и заключается в том, чтобы постоянно проверять, совпадают ли текущее состояние дел и образ цели. Особенно важно отслеживать это соответствие при выделении критериев реализации принятого решения и определении времени для контроля за реализацией решения. Также необходимо помнить, что одна из ведущих компетенций руководителя — способность вовремя переходить от выбора к действию.

Например, отслеживание, как продвигается обучение второму языку — посещаете ли вы занятия, есть ли задуманные успехи, успеваете ли вы выучить его к задуманному сроку. При этом важно будет не затягивать с выбором школы обучения и времени начала обучения.

Способы принятия решения

Наиболее распространённой классификацией способов принятия решения является деление их на рациональные решения; решения, основанные на суждениях и интуитивные решения.

Рациональные решения — это то, в котором мы стараемся проанализировать и учесть все факторы, которые могут в итоге оказать влияние на принятие решение. Например, принимая решение о покупке нового компьютера в офис, мы просчитываем бюджет, реакцию руководства, пытаемся обосновать необходимость покупки компьютера, вычисляем степень выгоды и окупаемости покупки, степень радости и удовлетворения от нее.

Решение, основанное на суждениях, это выбор, который мы делаем, руководствуясь знаниями и прошлым опытом. Например, в данном случае, приняв решение о покупке компьютера, нам нужно определиться с выбором его марки. И здесь мы обычно вспоминаем, с какими марками компьютера мы уже работали, какие нам понравились и какие производители хорошо себя зарекомендовали на рынке.

А интуитивные решения мы принимаем только на основе прошлого опыта. Причем, мы можем пропускать некоторые этапы принятия решения или не полностью их соблюдать. Например, «Компания N презентовала себя лучше, но, кажется, лучше заключить договор на поставку компьютеров с компанией M — в них что-то есть».

Существует множество специально разработанных стратегий принятия решений. Наиболее распространенные — это стратегии, основанные на специальных методах поиска и анализа информации (SWOT-анализ, диаграмма Парето, схема Исикава) и стратегии, основанные на приемах упрощения процесса решения (гирлянды ассоциаций, мозговой штурм, синектика).

Наиболее популярные методы принятия решений

SWOT-analysis представляет собой создание матрицы для систематизации информации об объектах и явлениях по категориям:

— Strengths, то есть сильные стороны;

— Weaknesses, то есть слабые стороны;

— Opportunities, то есть возможности;

— Threats, то есть угрозы.

В результате получается наглядная матрица, которая позволяет увидеть основные характеристики проблемной ситуации. Используя полученную информацию, можно провести анализ соответствующих решений и сделать выбор. Важно помнить, что сильные стороны находятся во взаимосвязи с возможностями, а не с угрозами.

Диаграмма Парето — это инструмент, который позволяет определить проблемные зоны и распределить усилия по степени оптимальной очередности для их решения.

Диаграмма Парето бывает двух видов:

1) по результатам деятельности — применяется для выявления главных проблем;

2) по причинам — используется для выявления основных причин возникающих проблем.

Этапы построения диаграммы

1. Формулировка проблемы.

2. Создание перечня причин (факторов), которые создают наибольшие трудности и их ранжирование.

3. Подсчет суммы числа появлений каждой причины за установленный промежуток времени.

4. Формирование таблицы, где данные располагаются в порядке убывания значимости.

5. Перенос данных в систему координат. На оси абсцисс откладывают рассматриваемые факторы, а на оси ординат — величину вклада факторов в решение проблемы.

6. Создание диаграммы с соответствующими каждому отдельному фактору (причине возникновения проблемы) столбиками (уменьшение высоты столбиков происходит слева направо).

7. Анализ диаграммы.

Схема Исикава («причинно-следственная диаграмма» или «рыбий скелет») — это схематичное изображение основных характеристик проблемы.

Изображение начинается со сформулированной и кратко обозначенной проблемы. От нее выстраивается «хребет» диаграммы: горизонтальная линия с ответвлениями — группами факторов, влияющих на возникновение проблемы. В свою очередь для каждой группы факторов обычно указывается 2-3 приводящие к проблеме причины (то есть, факторы 2 уровня). Это повторяется до указания причин базового уровня. Но, как правило, 3-4 уровня достаточно. В итоге каждый параметр оценивается по двум критериям:

A. Локус контроля:

0 — таково устройство мира;

1 — устройство системы;

2 — ответственность решателя (лица принимающего решение).

B. Доля / степень влияния на проблему.

Обычно диаграмма Исикавы составляется группой, часто с использованием метода мозгового штурма.

Мозговой штурм (брейнсторминг) — это метод стимулирования творческой активности с помощью специальных правил обсуждения.

Этот метод предполагает структуру участников, состоящую из ведущего, минимум 6-ти генераторов и 2-х секретарей, задача которых делать тщательные записи по ходу процесса. Цель — найти как можно больше решений. Все идеи и способы решения задач независимо от их реалистичности формируются в список (чем больше количество идей, тем больше вероятность того, что среди них найдется необходимое решение).

Основное правило — отсутствие критики. Время фазы генерации идей около 10-20 минут. Анализ происходит на следующих этапах. Обычно в начале анализа происходит распределение идей по трем группам: невозможные; банальные; возможные и оригинальные.

После сбора идей необходимо внимательно проанализировать каждое решение на поиск рационального «зерна» с учетом существующих ограничений и целей.

Метод ассоциаций и аналогий подразумевает создание альтернатив решений через попытку изменить данные условия.

Для решения задачи формулируется ассоциация с этой задачей. Далее необходимо придумать новую ассоциацию, но уже не на саму задачу, а на первую ассоциацию. Таким образом придумывается ряд последовательных ассоциаций с последующим анализом полученных идей. Может использоваться следующая схема:

1) Формулировка темы.

2) Выделение ключевого слова.

3) 5 ассоциативных слов с ключевым словом (КС);

4) 5 глаголов на каждое ассоциативное слово (всего 25 глаголов);

5) 5 прилагательных на каждое ассоциативное слово (всего 25 прилагательных);

6) 50 словосочетаний = КС + 25 глаголов + 25 прилагательных.

Анализ проводится в контексте проблемы с разделением идей, как в предыдущем случае, на 3 группы: невозможное, банальное, оригинальное. Важно постараться найти в каждой идее что-то рациональное и полезное.

Ошибки при принятии решений

В основе большинства ошибок лежат неверно принятые решения. Как правило, выделяют две группы факторов, влияющих на принятие решения: внутренние и внешние.

Внутренние: это факторы, связанные с личностью лица, принимающего решение. Это особенности восприятия и переработки информации, особенности личности, ценности и мотивация.

Например, сюда можно отнести принятие очевидного решения, принятие решения на основе ожидаемой информации, на основе прошлого опыта, принятие рискованного решения, оттягивание принятия решения, переоценка важности информации, переоценка вложенного времени и ресурсов в принятие решения.

Внешние: это факторы, связанные сусловиями принятия решения(например, ограниченность времени)и влиянием других людей.

Здесь можно отметить такие эффекты, как феномен взаимного обмена (принятие решения, обусловленное чувством долга), присутствие зрителей, ограниченность времени, влияние статуса, воздействие рекламы, зависимость от решения других лиц.

В отдельную группу стоит выделить ошибки, связанные с недостаточностью контроля реализации при принятии решения — это неправильно осуществленное целеполагание, выделение критериев достижения цели и сроков.

Для предотвращения ошибок в процессе принятии решения необходимо использовать следующие меры:

— Корректное и тщательное целеполагание и выделение критериев принятия решения.

— Тщательный сбор и анализ информации, условий принятия решения.

— Соблюдение этапов принятия решения.

— Выбор способов и методов принятия решения, адекватных поставленным срокам.

— Использование специальных методов и стратегий принятия решений.

— Контроль реализации принятого решения на всех этапах принятия решения.

— Адекватное распределение функций, обязанностей и ответственности, при участии нескольких лиц в принятии решения.

— Эргономичная организация рабочей среды.

Источник: http://www.mental-skills.ru/synopses/73165.html.

Принятие
разумных решений
Структура принятия решения

Дескриптивные
и прескриптивные процессы

Ловушки,
подстерегающие нас при принятии решений

Неспособность
увидеть очевидное противоречие.
Чрезмерная уверенность. Эвристика
наглядности. Эвристика репрезентативности.
Тенденция принимать желаемое за
действительное. Капкан. Психологическая
реактивность. Пристрастность. Эмоциональные
состояния. Легкомыслие

Оценка
последствий

Оценка
желательных и нежелательных последствий

Метод
исключения

Подготовка
рабочего листа

Схематизация
принятия решения. Выработка альтернативных
вариантов Перечисление конкретных
соображений. Взвешивание соображений.
Взвешивание альтернативных вариантов.
Расчет решения. Дилеммы в принятии
решений

Обязательства
и оценки после принятия решения

Когнитивный
диссонанс. Оценка задним числом и
предусмотрительность

Применение
алгоритма

Краткий
итог главы

Термины
для запоминания

К
вашей постели подходят шестеро врачей
в белых халатах. Никто не улыбается.
Результаты биопсии уже известны. Врач
объясняет, что клетки имеют неправильную
форму, это ненормально. Похоже, что
опухоль не вполне злокачественная, но
и доброкачественной ее назвать нельзя.
Возможно, удалось удалить всю опухоль.
Но в этом никогда нельзя быть полностью
уверенными. Вам предоставляется свободный
выбор. Вы можете сегодня же вечером
покинуть больницу и забыть об этом
неприятном эпизоде, разве что проходить
осмотр раз в полгода. Тем не менее,
существует вероятность, несколько выше
средней, что какое-то количество
злокачественных клеток осталось, и они
могут начать размножаться. С другой
стороны, можно хирургически удалить
всю подозрительную область. Хотя операция
достаточно серьезна, зато она совершенно
снимает вероятность возникновения
рака.

Как
поступить? Как принять правильное
решение? Ваша первая реакция, скорее
всего, сведется к тому, что вы спросите
совета у врачей. Но если вы так поступите,
то велика вероятность того, что сами
врачи не смогут прийти к общему мнению.
Очень часто медики не могут договориться
о том, каким образом лучше лечить то или
иное заболевание. Особенно много
противоположных мнений возникает при
обсуждении лечения таких тяжелых
болезней, как СПИД или рак. Возможно,
одни будут полагать, что вероятность
развития рака настолько мала, что вполне
оправдана тактика выжидания. (Зачем
торопиться с операцией?) Другие, напротив,
будут придерживаться мнения, что
немедленное хирургическое вмешательство
будет наилучшим и безопасным решением.
(Лучше перестраховаться, чем потом
сожалеть…) В конце концов, окончательное
решение останется за вами.

Разумеется,
не от всех принимаемых решений зависят
жизнь или смерть человека. Мы постоянно
принимаем обыденные решения, не вдаваясь
в особые размышления — что надеть, что
съесть на завтрак, какую купить ручку,
когда лечь спать. Всю жизнь перед нами
встает необходимость принимать решения
— причем многие из них оказываются
жизненно важными и имеют далеко идущие
последствия. В этой главе мы рассмотрим
процесс принятия важнейших жизненных
решений. Жизненно важные решения могут
быть медицинскими (как в примере, с
которого начинается глава), житейскими
(Жениться или не жениться? И если жениться,
то на ком? Рожать ли ребенка? Если рожать,
то когда? Какую профессию выбрать? Как
потратить заработанные нелегким трудом
деньги?) и т.д. Все эти решения являются
чисто личными, и каждый человек принимает
их самостоятельно. Кроме того, мы должны
принимать решения по множеству
политических и деловых вопросов: бурить
ли нефтяные скважины в шельфе? Вложить
ли дополнительные средства в развитие
компании? Какие акции лучше купить? Как
провести переговоры по контракту? Какую
партию поддержать? Как поднять прибыли?
В этой главе вы освоите те навыки, которые
необходимы для принятия разумных
решений. Для этого мы рассмотрим, каким
образом психологи и другие специалисты
изучают процесс принятия решений, изучим
наиболее распространенные ловушки и
промахи, рассмотрим возможный риск и
разработаем общую стратегию или план,
которым вы сможете воспользоваться при
принятии важного решения.

Принятие
решения всегда подразумевает выбор из
нескольких возможных альтернативных
вариантов. Если вы уже прочитали
предыдущие главы этой книги, то вам
наверняка встретились некоторые разделы,
посвященные разумному выбору. Например,
в главе, посвященной анализу аргументации,
мы рассматривали, каким образом те или
иные доводы могут поддержать или
опровергнуть вашу аргументацию. При
анализе аргументации вы принимаете
множество решений об уместности и
точности информации, а также учитываете
то, каким образом имеющиеся в вашем
распоряжении доводы могут поддержать
ваше действие или представление. В
главах, посвященных проверке гипотез
и использованию вероятностной информации,
имеются целые разделы по построению
древовидных диаграмм, сбору информации,
расчету вероятности при принятии
решения. Поскольку принятие решений
является центральной темой критического
мышления, различные аспекты этого
процесса рассматриваются на протяжении
всей этой книги.

Принятие
разумных решений

Решение
само по себе имеет место тогда, когда
цель определена, информация собрана и
проанализирована, когда для совершения
лучшего выбора применяются специальные
критерии, когда разработаны и оценены
подробные планы.

Уэлс
и Харди (Wales amp; Hardi, 1984, p. 1)

Процесс
принятия решений часто оказывается
источником стресса. Спросите любого
вашего знакомого, которому не так давно
довелось принять важное решение, и вы
скорее всего услышите о бессонных ночах,
потере аппетита (или, напротив, о безумном
обжорстве), раздражительности, об общем
ощущении тревоги. В автобиографических
и биографических книгах о жизни и
деятельности президентов и многих
крупных исторических личностей
описываются стрессовые ситуации,
связанные с принятием решений. Теодор
Соренсен (Sorensen, 1965) в своей книге «Кеннеди»
пишет о том стрессе, который Джон Кеннеди
пережил во время берлинского кризиса,
а в книге Ричарда М. Никсона «Шесть
кризисов» (Nixon, 1962) говорится о напряжении,
вызванном принятием политических
решений в начале его карьеры. Разумеется,
по сравнению с теми кризисами, которые
встают перед политическими лидерами,
наши собственные кризисы и проблемы
кажутся мелкими и незначительными.
Многие из нас могут лишь отдаленно
вообразить себе, какое напряжение
переживает человек, принимающий крупное
политическое, военное или экономическое
решение.

Один
из способов избежать стресса, возникающего
при принятии решения, заключается в
том, чтобы вообще избегать принятия
решений. Однако, несмотря на то что
уклонение от решений является способом
борьбы со стрессами, вряд ли этот способ
можно считать хорошим. Всякий раз, когда
вы заметите, что пытаетесь уклониться
от принятия решения, подумайте о том,
что в большинстве случаев такое уклонение
по существу является тоже решением, но
только лишенным всех преимуществ
тщательно продуманного решения проблемы.

Структура
принятия решения

Результаты
прошлых исследований показали, что
неверные решения, связанные с наркотиками,
алкоголем и другими проблемами, влекущими
за собой персональный риск, часто
возникают на основе неправильных
стратегий принятия решений.

Найт
и Дансеро (Khight amp; Dansereau, 1992, p. 1)

Существует
общая схема, или модель, которую можно
использовать для организации нашего
мышления при принятии решения. Она
подробно изучается в главах 9 и 10, которые
касаются решения задач и творческого
мышления. Три темы, которые обсуждаются
в этих главах, — принятие решений, решение
задач и творческое мышление — в значительной
степени пересекаются. Иногда термин
«принятие решения» используется, когда
встает задача выбора лучшего варианта
из нескольких возможных альтернатив;
а термин «решение задачи» применяется
тогда, когда требуется выработать эти
альтернативы. Такое разделение является
в значительной степени произвольным.
В реальной жизни нередко бывает трудно
определить, что требуется — создание
альтернатив или выбор из них. Подобное
разграничение в моей книге не применяется,
поскольку я не считаю его полезным.

Попробуйте
внимательно изучить рис. 8.1 На нем
изображены основные компоненты структуры,
знание которой необходимо для понимания
и усовершенствования процесса принятия
решений, решения задач и творческого
мышления. На рис. 8.1 процесс принятия
решения показан в виде последовательности
блоков, каждый из которых представляет
собой один из компонентов, и нескольких
стрелок, которые говорят о рекурсивной
(повторяющейся) природе процесса. Эти
блоки помещены в серое поле, отображающее
общий контекст, в котором протекает
процесс принятия решения. Первым этапом
принятия решения является этап осознания
и понимания того, что решение вообще
должно быть принято. Затем следует этап
выработки альтернативных вариантов,
которые могут привести к достижению
поставленных целей или иному желательному
результату принятого решения. Как
правило, каждая альтернатива имеет свои
собственные «за» и «против». Задача
человека, принимающего решение,
заключается в том, чтобы выбрать наилучшее
возможное решение. Определение того,
что является «лучшим», требует специальной
фазы оценки, во время которой «лучшее»
часто оказывается понятием относительным
— лучшее для кого? И по каким критериям?
Лучшее в ближайшем будущем или в
отдаленном будущем?

Рис.
8.1.
Многомерная модель процесса принятия
решения.

Каждый
блок представляет собой определенный
этап процесса. Стрелка показывает, что
процесс является рекурсивным, с
многократным повторением этапов
(например, выработка альтернативных
вариантов может сопровождаться
построением новой схемы). Прямоугольная
граница обозначает воздействие контекста.

Решения
также подразумевают некоторую
неопределенность, поскольку нам заранее
не известны последствия наших действий.
Многие трудности при принятии решений
заключаются в вынесении суждения о
наилучших альтернативах. Обычно решение
принимается в условиях недостатка
информации и подразумевает догадки и
прогнозы будущих событий. К тому же это,
как правило, рекурсивный или циклический
процесс, поскольку суть решения может
меняться по мере того, как вырабатываются
и оцениваются новые альтернативы.
Решение также требует действия, хотя
это действие может быть и невыраженным
— вы можете решать, чему или кому верить
или не верить, или решить вообще ничего
не делать. Все эти процессы происходят
в условиях, которые влияют на происходящее
и в значительной степени зависят от той
информации, которую вы сами создаете и
получаете во время принятия решения.
Например, вы можете принять совершенно
разные решения, если за вами наблюдают
ваши друзья или если вы действуете в
одиночку (эффект контекста); специалист
в определенной области может принять
иное решение, нежели новичок (эффект
предварительных знаний). Личные ценности
также имеют важное значение для
формирования решения, выработки
альтернатив и способов оценки.

В
медицинском сценарии, рассмотренном в
начале этой главы, наилучшее решение
должно учитывать вероятность развития
рака в будущем, рискованность и
болезненность хирургического
вмешательства, все «за» и «против»
различных методов медикаментозного
лечения, личные факторы — такие, например,
как ваши личные представления о вашей
жизни. Когда вы принимаете решение о
покупке акций, вы должны подумать о том,
какой может быть экономическая ситуация
в будущем. Точно так же решение о том,
иметь или не иметь детей, требует, чтобы
вы подумали о том, что изменится в вашей
жизни с их появлением.

Принятие
решения является активным процессом.
Человек, принимающий решение, возлагает
на себя ответственность за свое будущее.
В конце концов, кому как не вам определять,
как прожить свою жизнь и как принимать
деловые и профессиональные решения,
которые в конечном счете отразятся на
вас. Люди, принимающие правильные
решения, чаще получают хорошую работу
и более успешно строят свою личную
жизнь. Несмотря на то, что можно легко
вспомнить примеры правильных решений
(удачное помещение капитала, успешные
военные маневры и т. д.) и неправильных
решений (Уотергейт, попытка США освободить
заложников в Иране, решение НАСА
осуществить запуск «Челленджера» в
плохую погоду), важно понять, что качество
решения оценивается по фактическому
результату. Например, многие американцы
согласились бы с тем, что президент
Картер принял правильное решение об
освобождении заложников, если бы все
прошло успешно и никто бы не погиб. Но
поскольку это предприятие потерпело
неудачу и восемь американцев были убиты,
решение считается неправильным. Таким
образом, существует важное различие
между оценкой решения в процессе его
принятия и после получения результата.
Решения принимаются на основании
имеющейся информации, а поскольку
большая часть информации, доступной на
момент принятия решения, носит
вероятностный характер, то даже самые
правильные решения могут привести к
плохим последствиям. И напротив,
неправильные решения иногда дают хорошие
результаты. Например, вы можете поставить
на кон сбережения всей своей жизни
(неправильное решение) — и вам вдруг
повезет! Разумеется, правильные решения
приводят к желательным результатам
гораздо чаще, чем неправильные.

Очень
часто мы не можем знать наверняка, что
принятое решение действительно является
лучшим из возможных. Если вы заканчиваете
институт и вам предстоит выбор между
заманчивой карьерой финансиста или
дающей большее творческое удовлетворение
карьерой преподавателя языка в высшей
школе, то вы никогда не сможете уверить
себя в том, что сделали единственно
правильное решение, поскольку вы можете
только строить предположения о той
карьере, от которой вы отказались.
Знаменитый американский поэт Роберт
Фрост выразил такие чувства в стихотворении
о путешественнике, который подошел к
развилке дорог. Путник ничего не может
узнать о своем «невыбранном пути».

Прежде
чем принять решение, надо осознать
необходимость этого, а также существование
нескольких альтернатив. Давайте
рассмотрим пример, который многие
читатели смогут соотнести с собственным
опытом. Моника записалась в колледже
на несколько сложных и дорогостоящих
курсов. Ей приходится обеспечивать
себя, работая по вечерам, да еще существуют
обязательства перед семьей. Свободного
времени у нее практически нет. Моника
должна подумать об альтернативах такому
стилю жизни. Каким образом можно выполнить
все дела и выкроить какое-то время для
личной жизни? Монике остается только
понять, что она должна что-то изменить.
Вот этот-то самый первый шаг часто и не
совершается, и силы инерции влекут
человека по накатанному пути. Он
продолжает делать то же, что делал
раньше, не давая себе труда подумать
над тем, как можно было бы улучшить
ситуацию. Четкое определение сути
задачи, которую надо решить, является
первым шагом к успешному решению. В
данном случае очевидно, что у Моники
слишком много обязанностей, и это
повергает ее в состояние тревоги и
стресса. Правильное решение позволит
ей выделить больше времени для личных
дел, оставляя при этом возможность
выполнять свои обязательства. Поскольку
эти цели явно противоречат друг другу,
то лучшее решение, скорее всего, явится
неким компромиссом, который позволит
частично удовлетворить каждое из
требований. Вероятность того, что ей
удастся найти такое решение, при котором
можно было бы иметь массу свободного
времени, получать хорошие оценки в
колледже, зарабатывать много денег и
заботиться о семье, ничтожно мала.

Объективным
критерием правильного решения является
его практичность и способность по
крайней мере снять остроту проблемы.
Вот некоторые возможные разумные
решения: можно найти более высокооплачиваемую
работу или сократить свои расходы, чтобы
уменьшить количество рабочих часов;
можно выбрать более эффективную учебную
программу, либо снизить учебную нагрузку;
можно реже посещать семью. Вы с удивлением
увидите, что при небольших усилиях можно
найти такие альтернативные варианты,
которые при других обстоятельствах вы
просто не заметили бы.

Страстные
любители телесериала «Стар Трек» могут
вспомнить многие эпизоды фильма, где
принимались особенно мудрые решения.
Вспомните, например, классический фильм
«Стар Трек-2: Гнев Хана». В первой сцене
героиня стоит перед серьезной проблемой.
Космический корабль союзников попал
на вражескую территорию и подает сигналы
бедствия. Если не прийти к нему на
выручку, то он пропадет. Если спасать,
то можно подвергнуться нападению врагов.
Она импульсивно решает вторгнуться во
вражеские владения и тут же видит, что
ее собственный корабль атакован. Вскоре
мы начинаем понимать, что все это — не
более чем тренировка на компьютерном
симуляторе, предназначенная для обучения
будущих командиров космических кораблей
принятию правильных решений, и что
только один человек успешно справился
с этим заданием. Разумеется, это герой
сериала капитан Кирк. Вопрос заключается
в следующем. Какое решение он примет:
вторгнуться во вражескую территорию и
попытаться спасти корабль союзников,
поставив под удар свой корабль и команду,
либо пожертвовать другим кораблем и
его командой, но сохранить свой экипаж?
Оказывается, капитан Кирк не сделал ни
того, ни другого. Позднее выясняется,
что капитан изменил программу компьютера
таким образом, чтобы генерировались и
дополнительные варианты выбора с более
благоприятными результатами. Для него
проблема заключалась в следующем: «Как
можно изменить условия учебной программы?»
Для других же она была в том, чтобы
«спасти корабль союзников и не
подвергнуться нападению». Капитан Кирк
принял правильное решение, потому что
смог по-новому посмотреть на задачу.
Неожиданная и уникальная альтернатива
позволила принять решение действительно
творческое (о творческих решениях будет
сказано в последней главе). Многие могут
сказать, что такое решение является
обманом или уловкой, но, возможно, наш
герой сможет в других, реальных ситуациях
воспользоваться своей способностью
уникальным образом определять суть
проблемы, что поможет ему в дальнейшем
стать выдающимся командиром космических
кораблей. Дело в том, что нередко имеются
альтернативные способы формулирования
требований задачи — причем некоторые
из них могут привести к более выгодным
результатам, чем остальные. Разные
формулировки ведут к разным решениям.

Дескриптивные
и прескриптивные процессы

Если
существует простая ошибка, которую
совершают большинство непосвященных,
то всегда существует и более изощренная
версия той же ошибки, на которой
спотыкаются специалисты.

Амос
Тверски (цит. по: Gardner, 1985, р. 360).

Исследователи,
которые изучают процессы принятия
решений, часто, рассматривая действия
людей во время принятия решения,
сравнивают то, что люди фактически
делают, с тем, что они должны были бы
сделать для того, чтобы увеличить
вероятность получения благоприятного
результата. Это и есть различие между
дескриптивным (описывающим) и прескриптивным
(предписывающим) процессом. Любая
программа, которая предназначается для
того, чтобы помогать людям принимать
правильные решения, должна учитывать
типичные правильные и неправильные
элементы большинства решений, а затем
предоставлять способ систематического
устранения или сокращения количества
распространенных ошибок, при одновременном
подчеркивании тех элементов, которые
способствуют формированию правильных
решений. В ситуации, когда нужно принимать
множество решений, зависящих от многих
факторов, очень легко ошибиться.

Бэрон
(Baron, 1990) разделил мышление на этапы
«поиска» и «вывода». Поиск происходит
тогда, когда требуется произвести
выработку альтернативных вариантов, и
тогда (в меньшей степени), когда мы
определяем, из чего состоит правильное
решение. Выводы возникают тогда, когда
выносятся суждения и обрабатывается
информация. Мышление протекает
неправильно, если в процессе поиска
пропускаются важные альтернативы или
если делаются неправильные выводы
(например, выбор альтернативы, которая
не решает данную проблему или порождает
новые проблемы).

Альтернативные
варианты, которые вырабатывают люди в
процессе мышления, связаны со способом
организации памяти и доступа к ней
(Payne, Bettman, amp; Johnson, 1993). На всем протяжении
этой книги красной нитью проходит мысль
о глубоком влиянии памяти на все аспекты
мышления. Те альтернативы, которые мы
выбираем, в значительной степени связаны
с тем, что мы можем вспомнить в конкретной
ситуации. Они также ограничиваются
объемом когнитивных усилий, приложенных
к процессу выработки и оценки альтернатив.
Как правило, мы не хотим тратить время
и силы на принятие большинства решений,
поэтому выбираем кратчайшие пути,
которые слишком часто ведут к неправильным
решениям. Главное здесь — обладать
достаточной степенью гибкости, которая
позволяет соотносить величину когнитивных
усилий с важностью принимаемого решения.

Логично
предположить, что можно понять и изучить
способы принятия правильных решений
на примере профессионалов — юристов,
судей, врачей, ученых, — которые постоянно
принимают важные решения, оказывающие
влияние на общество. В последние годы
были проведены исследования, которые
выявили интересные факты, связанные с
процессами принятия решений хорошо
обученными профессионалами. Очень часто
эти решения неверны. Более того,
неправильность этих решений вполне
предсказуема. Это вызывает глубокую
озабоченность в обществе, поскольку
именно профессионалы в конечном счете
решают, является ли опухоль злокачественной,
совершил ли человек преступление или
является ли уровень радиации опасным.
Поскольку печальные последствия
неправильных решений, принятых
профессионалами, оказываются пугающе
очевидными, изучение типичных ошибок
становится важным шагом на пути к их
исправлению.

Похоже
на то, что, несмотря на долгие годы
обучения, профессионалы делают те же
самые ошибки, что и прочие люди без
специального образования. Несмотря на
то что врачи изучают медицину, а адвокаты
— юриспруденцию, никого из них не обучают
основным навыкам принятия решений. Даже
люди, прошедшие специальную подготовку
и изучившие такие формальные дисциплины,
как логика или теория вероятностей, не
свободны от погрешностей мышления.

Заблуждение

— это ошибка или погрешность в процессе
мышления. Примеры типичных заблуждений
профессионалов можно найти в результатах
исследований, проведенных среди
медицинских сестер Смедслундом
(Smedsiund, 1963) и недавно подтвержденных
Бергером (Berger, 1994) на примере врачей.
Смедслунд предоставил медицинским
сестрам набор карточек, которые
предположительно должны были содержать
информацию, почерпнутую из историй
болезни ста пациентов. На каждой карточке
было указано, страдает ли данный пациент
тем или иным заболеванием и присутствует
или отсутствует у данного пациента тот
или иной симптом. Таким образом, для
каждого пациента получалось четыре
возможные комбинации. Пациент а) имеет
заболевание и определенные симптомы;
б) не имеет ни заболевания, ни этих
симптомов; в) не имеет заболевания, но
имеет симптомы; и г) имеет заболевания,
зато не имеет симптомов. Задание для
медицинских сестер заключалось в том,
чтобы обнаружить взаимосвязь между
наличием заболевания и симптомами.
Количество случаев по каждой категории
показано на рис. 8.2. Теперь остановитесь
и посмотрите на рис. 8.2. Как вы полагаете,
существует ли зависимость между
симптомами и болезнями?

Большинство
медсестер предположило, что зависимость
существует, основывая свое решение на
том факте, что у 37 пациентов присутствовало
заболевание и симптомы, а у 13 не было ни
болезни, ни ее симптомов. Тот факт, что
в 33 случаях присутствовали симптомы,
но не было болезни, а в 17 случаях была
болезнь, но не было симптомов, они
игнорировали. Эти медицинские сестры
и, что более важно, врачи просто отбросили
половину доступной им информации.
Правильное решение заключается в том,
что взаимосвязи здесь не существует,
поскольку велика вероятность существования
болезни без симптомов или симптомов
без болезни. Вы можете понять это,
посмотрев на маргинальные величины,
расположенные в конце строк и столбцов.
Подумайте о смысле этих величин и о том,
каким образом они подтверждают вывод
об отсутствии зависимости. Если вы
только что завершили чтение главы 7, вы
сможете понять, каким образом вероятностные
данные, используемые в процессе принятия
решения в данном контексте, соотносятся
с принципами мышления, которые обсуждались
в этой главе. Решение нередко принимается
на основе вероятностной информации, а
ошибки при принятии решений, использующих
теорию вероятности, как в данном случае,
являются наиболее распространенными
среди людей самых разных профессий. Мы
должны изучить все наиболее распространенные
заблуждения, потому что опытный человек,
принимая решение, должен знать чего
следует опасаться, точно так же как и
что делать.

A.
Из всех, имеющих симптомы, 52% (37/70) имеют
и заболевание. Это значит, что если у
вас есть симптомы, то вы с равной
вероятностью можете иметь заболевание
или не иметь его.

Б.
Из всех, имеющих заболевание, 68% (37/54)
имеют и симптомы. Это значит, что если
у вас есть заболевание, то вы с вероятностью
²/₃
можете иметь его симптомы.

B.
Из всех, не имеющих заболевания, 72%
(33/46) имеют и симптомы. Это значит, что
если у вас нет заболевания, то вы с
вероятностью 2/3 можете иметь его симптомы.

Г.
Из всех, не имеющих симптомов, 56% (17/30)
имеют заболевание. Это значит, что если
у вас нет симптомов, то вы с вероятностью
больше 50 % можете иметь заболевание.

Рис.
8.2.
Количество пациентов в каждой категории
«заболевание/симптомы».

Существует
ли зависимость между заболеванием и
симптомами? Внимательно посмотрите на
маргинальные значения и подумайте о
том, какую информацию они предоставляют
о возможности существования зависимости
между заболеванием и симптомами.

Ловушки,
подстерегающие нас при принятии решений

… Поворотные
моменты истории происходят тогда, когда
кто-то один полагает, что надо что-то
делать, а кто-то другой принимает решение
сделать это.

Арке
и Хэммонд (Arkes amp; Hammond, 1986, p. 211-212)

Ловушка
— это опасность или трудность, которой
нелегко избежать. Давайте рассмотрим
наиболее распространенные ошибки,
совершаемые при принятии решений.

Неспособность
увидеть очевидное противоречие

Самые
страшные несчастья, которые постигают
народы, являются следствием неправильных
суждений или искаженных представлений
политических лидеров

Круглански
(Kruglanski, 1992, р. 455)

Представьте
себе, что у вас есть друг, который
постоянно занят решением кроссвордов,
загадок, анаграмм, лабиринтов и прочих
подобных задач из книги головоломок. И
вот в один прекрасный день он загоняет
вас в угол и озадачивает следующей
проблемой:

Я
дам тебе последовательность чисел. Эта
последовательность подчиняется простому
правилу Тебе надо распознать это правило.
Для того чтобы это сделать, надо составить
свою собственную последовательность
чисел А я скажу, соответствует ли твоя
последовательность этому правилу. Для
того чтобы распознать правило, ты можешь
давать столько своих последовательностей,
сколько тебе потребуется. Если ты будешь
уверен в том, что понял правило, то скажи
мне его, а я скажу тебе, прав ли ты. Вы
неохотно соглашаетесь. Вам дается такая
последовательность 2
4 6
. Теперь остановитесь и подумайте, как
вы будете выстраивать свою последовательность,
чтобы она соответствовала правилу.

Эту
задачу давали большому количеству
испытуемых в экспериментах, проведенных
Уэйсоном (Wason, 1960, 1968). Он обнаружил, что
у многих людей решение этой задачи
вызывает затруднения. Для проверки
правила испытуемые предлагают
последовательность «14, 16, 18». Экспериментатор
отвечает, что эта последовательность
соответствует правилу. Для пущей
уверенности многие испытуемые пробуют
последовательность «182, 184, 186».
Экспериментатор снова дает положительный
ответ. Тогда испытуемый, совершенно
уверенный в правильности ответа, говорит:
«Это возрастающая последовательность
четных чисел». И тогда экспериментатор
сообщает, что правило названо неправильно.

В
большинстве случаев испытуемый будет
делать новые попытки, отыскивая новое
правило, которое будет корректно
описывать эти последовательности чисел.
Предположим теперь, что испытуемый
предполагает такое правило: «Значение
второго числа — это среднее арифметическое
крайних». Тогда предлагаемые им
последовательности могут быть такими
«50, 100, 150» или «1006, 1007, 1008». Экспериментатор
отвечает, что эти последовательности
являются правильными. Еще более уверенный
в правильности найденного закона,
испытуемый гордо сообщает экспериментатору
формулировку найденного правила:
«Значение второго числа — это среднее
арифметическое крайних». А экспериментатор
сообщает ему, что это правило является
тоже неверным.

А
вы уже нашли правило? Это «последовательность
возрастающих целых чисел». Во время
эксперимента Уэйсона один несчастный
после утомительной часовой работы
сформулировал следующее правило: «Первое
число меньше второго на два, третье
является случайным числом, но больше
второго, либо третье число равно второму
числу плюс два, а первое число является
случайным, но меньше второго». Можете
представить себе, каково ему было, когда
он услышал, что его ответ был неверным.

Почему
эта задача оказалась такой трудной? Во
всех предлагаемых последовательностях
люди пытались подогнать числа к
формулировкам правил, которые держали
в своем сознании. На самом, деле существует
бесконечное множество последовательностей,
которые соответствуют правилу
«последовательность любых целых чисел
в порядке возрастания». Например, вы
считаете, что искомое правило — это
«любая последовательность идущих подряд
четных чисел» — и, соответственно,
предлагаете последовательность «6, 8,
10». Ну а после того как экспериментатор
говорит вам, что вы правы, вы смело
высказываете свою гипотезу, которая на
деле оказывается неверной.

Тенденция
подбирать ту информацию, которая
соответствует нашим представлениям,
называется тенденцией
к подтверждению,
или предвзятостью. У всех нас есть такая
склонность. Другой пример действия
тенденции к подтверждению и неспособности
увидеть очевидное противоречие приводится
в главе 4. Это та же самая ошибка, которая
была описана в предыдущем разделе, когда
медицинские сестры не смогли учесть
факты, опровергающие их гипотезы о
взаимосвязи между симптомами и
заболеваниями. Подобная тенденция
является очень распространенным явлением
и встречается в самых разных областях.
Например, недавние исследования работы
присяжных и того, как принимаются решения
о вине или невиновности подсудимого
показали, что присяжные нередко
конструируют правдоподобную историю
того, что могло произойти на месте
преступления. Затем среди информации,
раскрытой в ходе расследования, они
выбирают только то, что подтверждает
их версию (Kuhn, Weinstock, amp; Flaton 1994). Таким
образом, решение присяжных тоже в
значительной степени зависит от подбора
свидетельств, которые подтверждают
представления самих присяжных.

Какой
вывод можно сделать о тенденции к
выборочному восприятию информации и
поиску подтверждающих свидетельств?
Представьте себе, что к вашему лучшему
другу пристают с предложением вложить
средства в «очень выгодное дело», «не
упустить единственный шанс в жизни».
Энергичная дама предлагает воспользоваться
уникальной возможностью и инвестировать
в новую корпорацию, которая будет
производить миниатюрные компьютеры,
умещающиеся в бумажнике. Звучит заманчиво,
но ненадежно. Ваш друг благоразумно
решает навести справки. Он проверяет
десять компьютерных фирм, зарегистрированных
на Нью-Йоркской фондовой бирже. Он видит,
что IBM
— крупная и процветающая компания,
приносящая огромные прибыли. Если бы
он когда-то, на ранних стадиях формирования
фирмы, вложил средства в развитие IBM
,

то сейчас он был бы богачом. Он уже
представляет себе, что прикуривает
сигары от десятидолларовых банкнот.
Какой совет вы дадите своему другу?

Надеюсь,
что вы скажете ему, что он видит только
те свидетельства, которые подтверждают
его готовое решение вложить средства
в развитие неизвестной компании,
поскольку на фондовой бирже, естественно,
зарегистрированы только крупные
компании. Необходимо поискать и другие
свидетельства, которые могут противоречить
его решению. Надо выяснить, сколько
компьютерных фирм, строивших грандиозные
планы, разорилось за последние десять
лет, а сколько не разорилось. Кроме того,
надо попытаться оценить перспективы
рынка для миникомпьютеров, которые
могут поместиться в бумажнике.

Другим
примером из реальной жизни (а не из
лабораторных исследований) является
принятие медицинских решений. Представьте
себе молодого врача, который осматривает
пациента. Больной жалуется на жар и боль
в горле. Врач должен поставить один
диагноз из множества возможных. Он
решает, что это, наверное, грипп. Врач
спрашивает, чувствует ли больной ломоту
во всем теле. И получает утвердительный
ответ. Врач спрашивает, не появились ли
эти симптомы несколько дней назад. Да.
Это действительно так и было. Читателю
уже ясно, что врачу следует задать
некоторые вопросы, которые могут
опровергнуть предполагаемый диагноз.
Например, поинтересоваться симптомами,
которые, как правило, не сопутствуют
гриппу (сыпь, опухшие суставы и т.д.).

Тенденция
к подтверждению — т.е. искажение реальной
картины из-за собственных предубеждений
— является настоящей ловушкой в процессе
принятия решений. Уэйсон утверждает,
что именно эта тенденция превалирует
в мнениях и работах ученых. Действительно,
крупномасштабное обследование научных
сотрудников НАСА показало, что они с
большой предвзятостью относятся ко
многим вопросам (Mynatt, Doherty, amp; Tweney, 1978).
Мы все должны научиться находить и
исследовать данные, которые не
соответствуют нашим представлениям и
идеям. Хорошим подтверждением этого
можно считать тот факт, что люди, которые
вынуждены учитывать опровергающие
свидетельства, принимают лучшие решения
(Koriatetal., 1980).

Чрезмерная
уверенность

Чрезмерная
уверенность
связана с рассмотренной выше тенденцией
к подтверждению. Люди в большинстве
случаев не склонны совершенствовать
свои способы принятия решений, потому
что вполне уверены в том, что их решения
превосходны. Ничем не подтвержденная
уверенность в том, что мы всегда правы,
является барьером для критического
мышления в повседневных ситуациях. В
конце концов, если большинство людей
уверено в том, что принимает правильные
решения, то зачем тратить время и силы
для того, чтобы изучать и применять
навыки критического мышления?

Почему
мы склонны считать себя большими
специалистами в области принятия
решений? Частично потому, что мы просто
не фиксируем в сознании никаких
альтернатив, которые могли бы привести
к лучшим решениям (например: не вижу
причины, почему я могу быть не прав!) и
потому что мы, в сущности, не можем знать,
каковы могли бы быть результаты других
решений. При обсуждении принятия
политических решений Круглански
(Kruglansky, 1992) перечислил следующие качества
как основные причины принятия неправильных
решений: амбиции, утверждение своего
статуса, иллюзии и предрассудки. Когда
эти не слишком подходящие мотивы
наслаиваются на уверенность политика
в том, что принимаемые им решения
правильны, нетрудно понять причину
некоторых очень неудачных политических
решений.

Эвристика
наглядности

Эвристика
— это любое эмпирическое правило («правило
большого пальца»), которое используется
для решения проблем. Оно далеко не всегда
дает правильный ответ, но тем не менее
остается очень полезным практическим
средством. Психологи обычно различают
эвристики и алгоритмы. Алгоритм

представляет собой некую процедуру,
которая всегда приводит в получению
правильного результата, если вы в
точности исполняете ее. Для иллюстрации
различия между этими терминами рассмотрим
простой пример из математики. Вспомните,
как вы учились выполнять деление в
столбик. Допустим, вам задали разделить
701,9 на 176. Для начала надо определить,
сколько раз 176 «помещается» в 701,9,
поскольку вряд ли вы в детстве учили
таблицу умножения на 176. По приблизительной
оценке получается примерно 4. Таким
образом, задача выглядит так:

Проверяем
это приблизительное частное с помощью
операции умножения.

7019
704

Ого!
Пожалуй, многовато!

Понятно,
что 4 — это слишком много, и, скорее всего,
подойдет число 3. Подобная процедура
является эвристической. Она представляет
собой руководство или средство, помогающее
найти правильный ответ, однако не всегда
с гарантией приводит к его получению,
что и видно из приведенного здесь
примера. Напротив, алгоритм всегда
приводит к достижению правильного
результата. Если вы хотите определить
площадь прямоугольника длиной 3 фута и
шириной 2 фута, то вы всегда получите
правильный ответ, если будете применять
следующую формулу

площадь
= длина х ширина,

или
в данном случае

3
фута х 2 фута = 6 квадратных футов.

Использование
соответствующего задаче алгоритма
является примером когнитивной экономии,
понятие о которой было введено выше.
Для того чтобы найти площадь прямоугольника,
не надо совершать умственные усилия и
каждый раз создавать формулу. Имеется
готовый алгоритм, который мы можем
успешно применять для получения
правильного ответа.

Во
многих ситуациях применяются как
эвристические, так и алгоритмические
методы. В кулинарии, например, приготовление
блюд по рецепту является алгоритмом.
Если в точности соблюдать рецептуру,
то в результате каждый раз должно
получаться одно и то же блюдо, описанное
в поваренной книге. Если повар
экспериментирует, добавляя дополнительные
приправы, или создает новые рецепты, то
он пользуется своими общими знаниями
о свойствах тех или иных продуктов и об
их сочетаниях. Это и есть пример эвристики.
Эвристика, или «правило большого пальца»,
часто используется в принятии решений
— причем нередко это происходит совершенно
неосознанно.

Наглядность
— это часто используемая эвристика.
Термин «эвристика наглядности» был
введен двумя выдающимися психологами,
Дэниэлом Канеманом и Амосом Тверски
(Kahneman amp; Tversky, 1973; Tversky amp; Kahneman, 1974), которые
провели множество исследований по
вопросам принятия решений. Для того
чтобы понять, что такое эвристика
наглядности, рассмотрите следующие
вопросы

1.
Каких слов больше в языке — тех, которые
начинаются с буквы «р», или тех, которые
содержат букву «р» в третьей позиции?

2.
Можете ли вы предположить, кого окажется
больше по результатам переписи 1990 г. в
Соединенных Штатах — библиотекарей или
фермеров?

3.
От чего чаще умирают: от убийств или от
диабета?

Скорее
всего, вы, как и большинство людей,
скажете, что слов, начинающихся с буквы
«р» в языке больше, чем слов, в которых
эта буква стоит третьей. Отвечая на этот
вопрос, люди, как правило, гораздо легче
вспоминают слова, начинающиеся с буквы
«р» (рука, рис, религия, рубль, рожь), чем
слова, в которых буква «р» стоит третьей
(хорда, коррида, борода, герой). Это
значит, что люди приходят к наиболее
легкому ответу. Но если американец
ответит, что слов, начинающихся с буквы
«г», больше, то он ошибется. Если верить
Бергеру (Berger, 1995), в английском языке
гораздо больше слов, содержащих букву
«г» в третьей позиции, чем слов,
начинающихся с буквы «г». Но их труднее
вспомнить, поскольку гораздо проще
вызвать из памяти слова по первой букве,
чем по третьей. Выше я уже говорила о
всеобъемлющем влиянии памяти на все
аспекты критического мышления. Это
другой пример того, каким образом память
может повлиять на принимаемые нами
решения.

Ответ
американца на второй вопрос зависит,
скорее всего, от того, проживает он в
городе или в сельской местности.
Большинство горожан в Соединенных
Штатах полагает, что библиотекарей в
стране больше, чем фермеров. В конце
концов, горожанин может за всю свою
жизнь так и не встретить ни одного
фермера, но наверняка знаком с несколькими
библиотекарями, или хотя бы наслышан
об их существовании. На самом деле в
Соединенных Штатах фермеров гораздо
больше, чем библиотекарей. Такой ответ
скорее всего дали бы сельские жители.
Это пример того, каким образом эвристика
наглядности ведет к неправильному
решению.

Многие
жители больших городов ошибочно полагают,
что убийства являются более распространенной
причиной смерти, чем диабет. Причину
этого нетрудно понять. Возьмите любую
газету, посмотрите новости по телевизору,
и вы наверняка получите сообщения хотя
бы об одном убийстве в день. Несмотря
на то, что вы можете быть знакомы с
несколькими людьми, страдающими диабетом
и в то же время не знать лично ни одну
жертву убийства, вы постоянно слышите
и читаете о жертвах, и потому вам начинает
казаться, что их действительно много.
Исследования показали, что люди, которые
часто смотрят телевизионные программы,
посвященные насилию и жестокости, в
большей степени верят, что могут стать
жертвой насилия, чем те, кто таких
программ не смотрит (Gerbner, Grass, Morgan amp;
Signorielli, 1980). Возможно, такая уверенность
поддерживается тем, что примеры насилия
и жестокости легче извлечь из памяти.
Это открытие имеет важные следствия,
поскольку можно предположить, каким
образом люди, постоянно получающие
подобную информацию из телепрограмм,
будут голосовать по вопросам, связанным
с уголовным законодательством, какие
решения они примут при покупке домашних
систем безопасности, оружия или будут
ли они выходить на улицу вечером.

Эвристика
наглядности проявляется во многих
прикладных областях. Ее влияние можно
объяснить на следующем примере. В
медицинском тексте, автором которого
является Гиффорд-Джонс, рассматривается
сложная медицинская проблема: удалять
ли яичники женщинам старше сорока лет
при операции по резекции матки. Как и
во всяком трудном решении, для каждой
альтернативы имеются свои плюсы и
минусы. Рассказывая о том, каким образом
обычно принимаются подобные решения,
Гиффорд-Джонс (Gilford-Jones, 1977) пишет:

Вспоминаю
одну операцию, которую мы некоторое
время тому назад проделали вместе с
профессором гинекологии Гарвардского
университета. Он был в философском
расположении духа и пустился в рассуждения
о тех «за» и «против», которые связаны
с удалением яичников. «Очень часто мое
решение об удалении зависит от того,
что произошло у меня в последние несколько
недель, — говорил он. — Если я видел, что
какая-то больная умерла от рака придатков,
я их удаляю. Но если мне достаточно долго
не встречаются такие примеры, то я более
склонен оставить придатки на месте»
(р. 174-175).

Эвристика
наглядности часто встречается и в других
примерах из области медицины. Нередко
педиатры, дети которых страдают от
тяжелой аллергии, проявляют повышенную
настороженность по отношению к возможным
аллергическим реакциям своих пациентов.
Это может быть хорошо, а может быть и
плохо. Хороший врач обладает богатым
опытом и обширным набором прецедентов
и примеров, которые помогают ему ставить
правильные диагнозы.

Предвзятость
и стереотипы могут проявляться, в
частности, и потому, что человеку
свойственно использовать ту информацию,
которая оказывается наиболее наглядной.
Несмотря на то, что предрассудки и
стереотипы были более подробно рассмотрены
в главе 2, только сейчас становится
особенно ясно, каким образом наглядность
информации способствует их формированию
и поддержке. Если представитель
национального меньшинства обвиняется
в отвратительном преступлении, то многие
люди начнут с недоверием относиться к
другим представителям того же меньшинства.
Они забывают о тысячах честных и
трудолюбивых людей, они просто не
замечают их. Честные люди оказываются
в тени одного преступника, который
выступает на первый план.

Наглядность
информации тщательно исследовалась
психологами, поскольку она играет важную
роль в принятии решений, зависящих от
самых разных факторов. В эксперименте,
проведенном Тверски и Канеманом (Tversky
amp; Kahneman, 1974), группе студентов были
предложены два арифметических примера:

8
x 7 x 6 x 5 x 4 x 3 x 2 x 1 =?

или

1
x 2 x 3 x 4 x 5 x 6 x 7 x 8 =?

Студентам
колледжей отвели пять секунд на изучение
— одним первой, другим второй строки. Их
целью было дать приблизительный ответ,
поскольку пяти секунд слишком мало,
чтобы произвести вычисления. Те студенты,
которым был предложен первый пример,
начинающийся с больших чисел, дали
средний ответ 2250. Те же, кто решал второй
пример, начинающийся с меньших чисел,
дали средний ответ 512. Правильный ответ
40 320. Таким образом, если пример начинался
с больших чисел, то оценка произведения
оказывалась больше, чем если он начинался
с меньших чисел. Разница в расчетах
между возрастающей и убывающей
последовательностью демонстрирует,
что суждение систематически смещается
в сторону более наглядной информации.

Эвристика
репрезентативности

Представьте
себе мужчину в полосатом костюме, черной
рубашке и белом галстуке, который
подходит к вам и предлагает биться об
заклад, упадет монета орлом или решкой
(если вы внимательно читали главу 7, то
наверняка припоминаете этого неприятного
типа). Вы смотрите на него с глубоким
сомнением. Он уверяет вас, что все очень
просто. Он подбрасывает одну монету
шесть раз. Вам надо угадать, каким образом
распределятся выпадения орла или решки
в шести случаях. Несмотря на то, что
существует множество возможных
последовательностей, вы решаете
сосредоточиться на трех. Воспользуемся
буквой «О» для обозначения орла, и буквой
«Р» для обозначения решки. Итак, какую
из трех последовательностей вы выберете?

О-Р-О-Р-Р-О

Р-Р-Р-О-О-О

О-Р-О-Р-О-Р

Скорее
всего, вы, как и большинство людей,
выберете первую, потому что она кажется
больше похожей на случайное распределение
орла и решки. Однако любая последовательность
орла и решки для шести случаев является
равновероятной. Этот пример демонстрирует
уверенность в том, что результат
случайного процесса должен непременно
иметь вид случайного распределения.
Поскольку мы обычно представляем себе
случайность как процесс, лишенный
закономерности, нам начинает казаться,
что последовательность О-Р-О-Р-О-Р менее
вероятна для шести бросков монеты, чем
другая последовательность, которая
выглядит более случайной. Тем не менее
это неверно. (Что самое удивительное,
последовательность О-О-О-О-О-О
характеризуется той же вероятностью,
что и О-Р-О-Р-О-Р.)

Разумеется,
более вероятно, что при многократном
бросании монеты выпадет примерно равное
количество орлов и решек, а не одни решки
или одни орлы, поскольку для получения
таких результатов имеется больше
возможных сочетаний. Например, для шести
решек есть только одно возможное
сочетание (Р-Р-Р-Р-Р-Р), тогда как для
того, чтобы получить равное количество
орлов и решек из шести бросков, имеется
множество вариантов (например, Р-Р-Р-О-О-О,
Р-О-Р-О-Р-О, О-Р-О-Р-О-Р и т. д.). Любая
последовательность орлов и решек
является равновероятной. Эта концепция
также обсуждается в главе 7.

Для
того чтобы прояснить понятие эвристики
репрезентативности,
попробуем рассмотреть еще один пример.
Представьте себе, что вы получили письмо
от старого знакомого, с которым не
виделись много лет. Он с гордостью
сообщает, что у него шестеро детей — три
мальчика и три девочки. После того как
вы пережили потрясение, пытаясь
представить себе жизнь с шестью детьми,
вы пробуете угадать последовательность
их появления. Какая последовательность
кажется вам более вероятной? (Д — «девочка»,
М — «мальчик».)

М-М-М-Д-Д-Д

или

М-Д-Д-М-Д-М

Если
вы внимательно следили за ходом наших
рассуждений, то понимаете, что даже если
второй вариант кажется более похожим
на случайный процесс, обе последовательности
являются равновероятными.

Когда мы принимаем решение, мы в какой-то мере влияем на свою судьбу. И, конечно же, мы заинтересованы в том, чтобы выбор был оптимальным. Вот почему важно пользоваться разными инструментами, которые помогут предсказать позитивные и негативные последствия принятия того или иного решения. Научиться принимать эффективные решения и находить нестандартне решения заадач вы также можете, закончив нашу онайн-программу «Когнитивистика».

Почему люди принимают плохие решения?

На самом деле, это не такой уж простой вопрос, если подумать. Можно, конечно, отделаться банальным «люди глупы», но даже умные, талантливые, опытные люди принимают плохие решения. Вот несколько причин тому:

• нехватка времени;
• надежда на единственный источник информации;
• эмоциональные переживания;
• большое количество мыслей о проблеме;
• неспособность заметить альтернативы и новые возможности;
• отсутствие знаний и ясности;
• недооценка количества времени, необходимого для принятия правильного решения;
• переоценка собственных навыков, знаний, умений и ресурсов;
• страх принять неправильное решение.

Все эти барьеры мешают принять правильное решение. А если они работают в тандеме, ситуация становится еще хуже. Как же преодолеть эти барьеры?

1

Практикуйте 360-градусное мышление

Мысли влияют на эмоции, эмоции – на решения, а решения – на действия. И каждое звено в этой цепочке можно оптимальным образом настроить. 360-градусное мышление состоит из трех важнейших компонентов, которые одновременно являются и методами. Их можно использовать для эффективного анализа ситуации, после чего становится проще принять правильное решение.

Вот эти компоненты:

• взгляд в прошлое;
• дальновидность;
• проницательность.

Применяя все три метода мышления, вы рассматриваете свою жизнь в 360-градусной перспективе. То есть, лучше всего они работают именно вместе.

Взгляд в прошлое

Взгляд в прошлое (он же ретроспективный анализ) поможет критически оценить свое прошлое. Это позволяет вам всесторонне понять ситуацию, которая уже произошла, чтобы улучшить свои будущие решения.

Это мышление полезно, потому что помогает вам учиться на ошибках, проблемах, неудачах и прошлых успехах. В результате этого опыта обучения можно корректировать свой курс действий, чтобы двигаться вперед намного быстрее.

Если вы не знаете или никогда не занимались саморефлексией, это очень подходящий случай. Найдите время, чтобы проанализировать решения, которые приняли вчера. Спросите себя:

• Чем я занимался вчера?
• Какие решения я принял?
• С какими проблемами столкнулся?
• Как я справился с этими проблемами?
• Как я справлялся с негативными эмоциями, которые возникли, когда я столкнулся с проблемой?
• Как я чувствую себя из-за этого?
• С какой еще точки зрения можно посмотреть на мои вчерашние проблемы?
• Что полезного я могу извлечь из вчерашнего опыта?
• Что я мог сделать по-другому?
• Что мне нужно улучшить, чтобы эффективнее справиться с этой проблемой в следующий раз?

Заметьте, это не простое прокручивание негативных мыслей (чем вы обычно занимаетесь), а именно саморефлексия. Вы задаете себе правильные вопросы, даете ответы и выясняете, что можно сделать лучше в следующий раз. Теперь вы более осведомлены о том, какие решения и в каком состоянии принимаете.

Отныне вы начнете относиться к своим проблемам и принятию решений более осознанно, а не на автопилоте. В следующий раз есть большие шансы все сделать правильно. Другими словами, вы сделали правильные выводы из прошлого опыта – так поступают все успешные люди.

Следует помнить, что не стоит использовать прошлое, чтобы принимать решения в будущем. Каждая ситуация по-своему уникальна. То, что работает сегодня, может не сработать завтра. Но сам процесс саморефлексии очень полезен, потому что заставляет размышлять о своем мышлении, поступках и принятых решениях.

Дальновидность

Дальновидность – это способность прогнозировать будущие события, изменения, тенденции и последствия своих действий. Более того, это умение исследовать альтернативные сценарии, которые могут потенциально разворачиваться.

Это мышление полезно, потому что помогает увидеть и предсказать, что может быть впереди. Поэтому вы лучше сможете выявлять возможности и гораздо реже допускать ошибки при принятии решений.

Дальновидность отлично работает в тандеме со взглядом в прошлое. Так вы можете использовать прошедшее в качестве барометра, чтобы прогнозировать будущее и, следовательно, принимать более эффективные решения.

Чтобы развивать дальновидность, нужно научиться успешно устранять потенциальные угрозы и выявлять свои потребности заранее. Это планирование, а также сбор необходимых ресурсов, которые помогут в будущем.

Задайте себе следующие вопросы:

• Как это решение повлияет на будущее?
• Как это решение повлияет на мои будущие решения?
• Каковы последствия принятия этого решения?
• Какие возможности у меня возникнут после принятия этого решения?
• Какие проблемы возникнут?
• Что, если все пойдет не так? Как я отреагирую?
• Каков мой план В и С?
• Что случится, если…?

Предвидение – это не точная наука. Это скорее игра, в которой вы пытаетесь на основе сочетания уроков, извлеченных из прошлого, и идей, полученных от настоящего, принять наилучшее решение. Учитывая эти два фактора, вы можете генерировать возможные сценарии будущего, которые помогут вам принимать более оптимальные решения.

Проницательность

Проницательность – это способность различать истинный характер ситуации. Это умение понять свое положение, а также причинно-следственные связи. Другими словами, речь идет о том, чтобы получить точное понимание людей, событий и обстоятельств вашей жизни.

Проницательность часто является катализатором творчества, инноваций и вдохновения. Это то, что выявляет моменты «Эврика!», когда все кусочки паззла неожиданно объединяются в нечто понятное. Как будто вы вышли из тумана, и теперь, наконец, видите вещи совершенно новым способом, который открывает мир новых возможностей.

Однако стоит сказать, что идеи, которые вам приходят в голову, являются ничем иным как интерпретацией реальности, основанной на прошлом опыте, а также на восприятии и ожиданиях от будущего. Словом, настоящая проницательность возникает только в том случае, когда вы освоили два других способа мышления.

Таким навыком обладают лучшие в мире предприниматели и политики. Чтобы освоить его, нужно очень много читать, познавать себя, разбираться в людях и быть любопытным. Но даже этого мало. Нужно научиться понимать шаблоны своего мышления, избавляться от когнитивных искажений, находиться в осознанном состоянии и видеть суть вещей. В каком-то смысле речь идет об интуиции.

Начните с того,чтобы стать более наблюдательным относительно того, что происходит вокруг и внутри вас. Замечайте окружающий мир и задавайте глубокие вопросы о себе, о других и об обстоятельствах, в которых оказываетесь. Например:

• Почему я делаю то, что делаю? Какое это имеет значение для меня?
• Что нужно другим? Почему им это важно?
• Что происходит? Почему это происходит? Что это значит?
• В чем проблема? Как это стало проблемой? Почему она по-прежнему остается проблемой?
• Почему обстоятельства именно такие, а не другие?
• Как это произошло и почему это имеет значение?
• Какая ценность знать об этом? Как эти знания меняют мою точку зрения?
• Какой еще есть способ взглянуть на эту ситуацию? Почему это важно?
• Почему это произошло? Что привело к этому? Что было до этого? Есть ли связь?
• Как связаны эти два события? Почему они связаны именно таким образом?
• Как это было сделано? Кто это сделал? Могло ли быть иначе?

Если вы начнете задавать эти и подобные вопросы, вы станете очень внимательным и наблюдательным; Тирионом Ланнистером, если угодно, который часто спрашивал себя, что нужно другим и тщательно анализировал события своей жизни и окружающего мира.

Вы научитесь понимать, почему вещи такие, какие есть, и что потенциально они могли бы быть другими. Фактически, вы перестаете быть пассивным наблюдателем. В результате начинаете критически думать о себе, о других и об обстоятельствах, с которыми имеете дело.

Все это стимулирует возникновение более глубинных мыслей, позволяя делать выводы и ситуациях, которые вы никогда до этого не рассматривали. Это открывает новые уровни понимания.

Есть ситуации, когда решение лежит на поверхности, нужно только протянуть руку. Другие же являются комплексными и состоят из множества факторов. Чтобы принять правильное решение, нужно задействовать 360-градусное мышление, рассмотрев проблему со всех сторон. Получится не сразу, но определенные результаты будут видны уже после первого применения этой техники.

2

Практикуйте пошаговый процесс принятия решений

Чтобы принять правильное решение, в большинстве жизненных ситуаций достаточно следовать несложному алгоритму.

1	Получите четкую ясность о том, чего хотите. Ваш первый шаг – четко понять желаемый результат и выявить ресурсы, необходимые для достижения этого результата. Спросите себя: Каков мой желаемый результат? Чего конкретно мне хотелось бы достичь? Что может потребоваться для достижения этого результата? Как я должен приоритизировать свои усилия? Понимание того, какого результата вы хотите достигнуть, важно потому, что оно (понимание) помогает направлять все усилия на достижение одной цели. После чего вы сможете принимать более эффективные решения.
2	Примите меры, чтобы достичь желаемого результата. Когда вы не совсем понимаете, как добраться до желаемого пункта назначения, легко впасть в панику. Однако важно то, что вы делаете первый шаг. Вам нужно сделать всего один шаг, который переместит вас чуть ближе к желаемому результату. Вероятно, впереди еще много тумана, но ясно, что это действие необходимо. Например, если хотите купить автомобиль и совершенно ошеломлены количеством вариантов, первым шагом может стать чтение специализированных автомобильных форумов. Научившись разбираться в теме, можно принять более взвешенное решение. В любом сложном решении всегда есть несколько действий, с реализации которых можно начать. В какой-то момент вы продвинетесь, и дальнейшие действия станут более очевидными.
3	Отслеживайте результаты. Вы всегда должны проявлять бдительность в отношении того, что работает и что не работает. Незачем тратить драгоценное время на неэффективные инструменты. Однако чтобы начать измерять прогресс, нужно понять, что именно вы будете измерять. Задайте себе следующие вопросы: Как я узнаю, что двигаюсь в правильном направлении? Как конкретно я буду оценивать свой прогресс? Как я узнаю, что достиг своей цели? Чем больше ясности о том, на каком этапе вы находитесь, тем лучше решение.
4	Оставайтесь гибкими при принятии решений. План действий всегда будет перерабатываться, ведь предсказать все факторы в этом абсурдном мире невозможно. Поэтому вы должны быть гибкими в своих решениях и действиях в любое время. Всегда и везде помните о своих долгосрочных целях, чтобы не сбиться с курса. Спросите себя: Каких результатов я хочу достичь? Что я сейчас делаю? Приближает ли меня текущее действие к результатам? Это самый лучший способ делать это? Что я должен изменить, чтобы получить лучшие результаты?

Не стоит выходить из себя, если все пошло не так, как планировалось. Это нормально. Выясните, почему вы отклонились от курса, будьте любопытны, а не раздражены. С любознательностью ученого задавайте себе вопросы и ищите оптимальные решения.

3

Полный процесс принятия решений

Предыдущий пункт был, скорее, подготовительным и теоретическим. Здесь же мы поговорим о полном процессе принятия решений. Он потребует значительно больше времени, а значит, его нужно задействовать в том случае, если проблема, стоящая перед вами, действительно важна.

1	Получите ясность. Давайте для начала осознаем важность решения, которое вы собираетесь принять. Спросите себя: Какие есть варианты? Какое решение в идеале я должен принять? Почему это решение так важно? Как оно поможет мне? Насколько важно это решение для моих близких? Может ли оно изменить мою жизнь? Понимают ли другие люди важность этого решения? Стоит четко понимать важность решения, которое вы собираетесь принять, потому что это поможет определить, сколько усилий вы приложите и времени потратите.
2	Соберите факты и исследуйте варианты. Порой решение требует сбора большого количества информации. И если оно для вас важно, тогда нужно выделить этому достаточно времени. Собрав всю нужную информацию, найдите время, чтобы рассмотреть возможные пути продвижения вперед. Спросите себя: Какое решение я могу принять? Какие действия я могу сделать? Какие варианты есть? Что мне потребуется? Для одного решения вам могут понадобиться деньги, помощь других людей и много времени. Для другого – много работы и терпения. Что для вас будет лучше?
3	Оцените «за» и «против». Пришло время взглянуть на плюсы и минусы каждого варианта решения. Спросите себя: Каковы преимущества этого курса действий? Каковы недостатки? Каковы преимущества одного варианта над вторым? По мере того как вы задаете себе эти вопросы, подумайте о тех жертвах, которые вам придется принести в первом и во втором случае. Они могут быть неочевидными: порой можно испортить отношения с окружающими, приняв решение, которые их не затрагивает. Все это в основном сводится к альтернативной стоимости. Принимая один курс действий, вы не сможете принять другой, и для разных вариантов могут быть свои преимущества и недостатки.
4	Определите наихудший сценарий. Вспомните закон Мерфи: «Если какая-то неприятность может произойти, она обязательно произойдет». Принимайте его во внимание всегда, когда принимаете решение. Спросите себя: «Что самое худшее может произойти, если я приму это решение. Как я справлюсь с последствиями?» Конечно, худший сценарий не всегда может случиться. Но быть готовым к нему нужно. Хотя бы психологически. Взвесив все «за» и «против», выяснив, какие наихудшие сценарии вас ждут, примите решение. Но помните, что оно должно быть гибким: если что-то пойдет не так, вы сможете быстро перестроиться и обновить свой план действий.
5	Учитесь на своем опыте. Вы приняли решение, и теперь либо пожинаете плоды своих усилий, либо сожалеете о своих ошибках. В любом случае, все это опыт, который нужно оценить. Спросите себя: Что я узнал из этого опыта? Что я узнал из того, как я принимаю решения? Это решение полностью гармонировало с моей личностью и моими ценностями? Достиг ли я желаемого результата? Я корректировал свои действия, когда сталкивался с проблемами?

Существует множество вопросов, которые вы могли бы задать себе сами. Поэтому, пожалуйста, не ограничивайте себя только этими. Придумайте другие варианты вопросов, которые вы могли бы задать себе, особенно после ошибок, поражения или неудачи.

Желаем вам удачи в принятии решений!

Нередко принятие решений становится стрессовой ситуацией, даже если последствия не являются судьбоносными. Сомнения в правильности, страх совершить ошибку, поиск идеального пути — все это мешает нам сделать выбор. Т&Р рассказывают, как преодолеть эти барьеры и научиться прислушиваться к себе, ведь способность принимать решения в короткие сроки и с наименьшим количеством затраченной энергии — необходимый для лидера навык.

Что нам мешает принять решение

Ежедневно мы сталкиваемся с одной из самых непростых задач — принять решение, начиная от выбора продукта в магазине и заканчивая переездом в другую страну. Многим непросто принять решение, которое на самом деле не является судьбоносным. Существует множество техник, схем для расчета и прогнозирования вариантов развития событий. Тем не менее для начала необходимо понять, какие барьеры мешают вам принять решение — вне зависимости от его значимости:

Вопросы в стиле «быть или не быть?» вызывают замешательство и легкую тревожность? Вам поможет курс по принятию решений.

Нерешительность может быть вызвана беспокойством. Некоторых людей сдерживает страх принять неправильное решение и страдать от последствий или раскаяния. Беспокойство по поводу ошибки и чувство вины, упущения, разоблачения или невежества — обычное дело. Иногда людей парализует страх причинить боль или оттолкнуть другого.

Первое, что нужно сделать, если у вас возникли проблемы с принятием решений, — это посмотреть, нет ли у вас депрессии. Беспомощность, безнадежность, ангедония (отсутствие удовольствия), усталость или апатия могут исказить ваше восприятие и помешать вам действовать или ясно видеть.

Выявление корня проблемы приводит к правильному решению. Оптимизм, мотивация и энергия для того, чтобы действовать, всплывают на поверхность, когда проблемы нам понятны.

Кэрри Бэрон
Психотерапевт, доктор медицины

Какие бывают решения

Сергей Змеев в своей книге «Как принимать решения правильно и быстро. Решимость — твой Путь» классифицировал решения следующим образом:

• эмоциональные

• рациональные

• волевые

• интуитивные

Эти типы решений сами по себе не бывают «правильными» или «неправильными», однако их верное применение в определенной ситуации позволяет ускорить процесс принятия решений.

Например, если у вас практически нет информации, а решение необходимо принять в считаные секунды, то оно, скорее всего, будет эмоциональным или интуитивным. Попытки порассуждать и принять решение логически в данной ситуации может привести к неблагоприятным последствиям и бездействию.

Змеев предупреждает, что многие из нас путают эмоциональные решения и интуитивные. Однако второе не задействовано в первом. Эмоции поверхностны, интуиция — внутреннее ощущение, которое необходимо заметить, на что требуется некоторое время. Для эмоций это необязательно, они решают за вас. В этом случае вами проще манипулировать, а эмоциональные люди, как правило, выбирают самый легкий путь.

Существуют ситуации, в которых лучше полагаться на чувства, чем на разум:

• если вам необходимо быстро получить реальный результат

• если речь идет о человеческих отношениях

• если вы должны принять решение в условиях неопределенности

«Учимся принимать решения. Быстро, точно, правильно», Матиас Нельке

Вопросы в стиле «быть или не быть?» вызывают замешательство и легкую тревожность? Вам поможет курс по принятию решений.

Интуитивные решения могут дополнять рациональные. Отобрав несколько, казалось бы, равноценных вариантов, внутренний голос может вас направить. Во время рационального принятия решений вы оперируете исключительно фактами, анализируете и просчитываете наперед. Однако в данной ситуации поиск решения может затянуться, так как вариантов бесконечное множество. Вы не способны определить, как точно будут развиваться события.

Цель любого решения — выйти из ситуации неопределенности. Однако этого недостаточно, у любой задачи есть контекст, который необходимо учитывать, и сроки ее выполнения. Спросите себя: для чего вы принимаете это решение? Какое значение оно имеет для вас?

Вопрос «Где мне получить второе высшее образование?» сам по себе ничего не значит. «Где мне получить второе высшее образование в городе N, для того чтобы получить практические навыки, сменить профессию и начать работать в сфере N через N лет?» — конкретный вопрос, в котором уже кроются критерии для выбора учреждения.

Все ли варианты соответствуют вашей цели? Помогают ли они ее достигнуть? Методом исключения вы уменьшите количество вариантов и облегчите себе выбор.

Если вы будете просчитывать варианты развития событий, не ограничивая себя во времени, решение не будет принято никогда. Кроме того, в такой ситуации вам будет сложно уловить поток мыслей и структурировать их, так как их ничто не останавливает.

Существует условное правило «двух минут». К нему рекомендуют обращаться, если вы долгое время не можете принять решение. Установив себе две минуты, вы окажетесь в имитируемой стрессовой ситуации, и мозг станет работать другим образом.

Если у вас есть возможность собрать большие информации о проблеме — исследуйте ее. Однако помните о временных ограничениях и о том, что все узнать невозможно. Ваша задача — повысить осведомленность, чтобы в рамках поставленной цели оперировать фактами.

Прописывая и проговаривая проблему, вы структурируете собственные мысли и замечаете то, что раньше проходило мимо вас. Вы будто смотрите на задачу со стороны и хладнокровно оцениваете ее.

Попробуйте представить себе, что решение уже принято, и ощутить себя в еще не произошедшей ситуации. Возможно, вы станете испытывать дискомфорт, что может быть сигналом. «Вы всегда должны проверять, как „чувствует себя“ ваше решение. Не обращать внимания на какие-либо предчувствия весьма неблагоразумно», — считает Матиас Нельке. По мнению автора, в этой ситуации может проявиться интуиция.

Вопросы в стиле «быть или не быть?» вызывают замешательство и легкую тревожность? Вам поможет курс по принятию решений.

Ошибки при принятии решений

Вы откладываете решение

Откладывая решение, вы рискуете тем, что не примете его никогда. А бездействие также имеет свои неблагоприятные последствия. Кроме того, постоянно откладывая решение, вы меняете ход развития ситуации, а следовательно, она может усложниться и обостриться.

Вы принимаете решение сразу же

Если не говорить о критических ситуациях, когда решение необходимо принять сразу же, эмоциональные импульсы могут иметь неблагоприятные последствия. Помните. что эмоции и интуиция — разные вещи.

Вы не можете отделить важное от менее важного

Проанализировав проблему и продумав разные варианты развития событий, вы не можете определить, что из этого имеет значение для вас.

Вы игнорируете сложные задачи

Легкий путь далеко не всегда оказывается верным, поэтому не стоит руководствоваться критериями «сложно» или «просто».

You have to make decisions both large and small throughout every single day of your life. What do you want to have for breakfast? What time should you meet a friend for dinner? What college should you go to? How many children do you want to have?

Overview

When faced with some decisions, you might be tempted to just flip a coin and let chance determine your fate. In most cases, we follow a certain strategy or series of strategies in order to arrive at a decision.

For many of the relatively minor decisions that we make each and every day, flipping a coin wouldn’t be such a terrible approach. For some of the complex and important decisions, we are more likely to invest a lot of time, research, effort, and mental energy into coming to the right conclusion.

So how exactly does this process work? The following are some of the major decision-making strategies that you might use.

The Single-Feature Model

This approach involves hinging your decision solely on a single feature. For example, imagine that you are buying soap. Faced with a wide variety of options at your local superstore, you decide to base your decision on price and buy the cheapest type of soap available. In this case, you ignored other variables (such as scent, brand, reputation, and effectiveness) and focused on just a single feature.

The Additive Feature Model

This method involves taking into account all the important features of the possible choices and then systematically evaluating each option. This approach tends to be a better method when making more complex decisions.

For example, imagine that you are interested in buying a new camera. You create a list of important features that you want the camera to have, then you rate each possible option on a scale of -5 to +5.

Cameras that have important advantages might get a +5 rating for that factor, while those that have major drawbacks might get a -5 rating for that factor. Once you have looked at each option, you can then tally up the results to determine which option has the highest rating.

The Elimination by Aspects Model

The elimination by aspects model was first proposed by psychologist Amos Tversky in 1972. In this approach, you evaluate each option one characteristic at a time beginning with whatever feature you believe is the most important. When an item fails to meet the criteria you have established, you cross the item off your list of options. Your list of possible choices gets smaller and smaller as you cross items off the list until you eventually arrive at just one alternative.

Decision Making

The previous three processes are often used in cases where decisions are pretty straightforward, but what happens when there is a certain amount of risk, ambiguity, or uncertainty involved? For example, imagine that you are running late for your psychology class.

Should you drive above the speed limit in order to get there on time, but risk getting a speeding ticket? Or should you drive the speed limit, risk being late, and possibly get docked points for missing a scheduled pop quiz? In this case, you have to weigh the possibility that you might be late for your appointment against the probability that you will get a speeding ticket.

When making a decision in such a situation, people tend to employ two different decision-making strategies: the availability heuristic and the representativeness heuristic. Remember, a heuristic is a rule-of-thumb mental short-cut that allows people to make decisions and judgments quickly.

Follow Now: Apple Podcasts / Spotify / Google Podcasts

The Availability Heuristic

When we are trying to determine how likely something is, we often base such estimates on how easily we can remember similar events happening in the past. For example, if you are trying to determine if you should drive over the speed limit and risk getting a ticket, you might think of how many times you have seen people getting pulled over by a police officer on a particular stretch of highway.

If you cannot immediately think of any examples, you might decide to go ahead and take a chance, since the availability heuristic has led to you judge that few people get pulled over for speeding on your particular route. If you can think of numerous examples of people getting pulled over, you might decide to just play it safe and drive the suggested speed limit.

The Representativeness Heuristic

This mental shortcut involves comparing our current situation to our prototype of a particular event or behavior. For example, when trying to determine whether you should speed to get to your class on time, you might compare yourself to your image a person who is most likely to get a speeding ticket.

If your prototype is that of a careless teen that drives a hot-rod car and you are a young businesswoman who drives a sedan, you might estimate that the probability of getting a speeding ticket is quite low.

A Word From Verywell

The decision-making process can be both simple (such as randomly picking out of our available options) or complex (such as systematically rating different aspects of the existing choices). The strategy we use depends on various factors, including how much time we have to make the decision, the overall complexity of the decision, and the amount of ambiguity that is involved.

You have to make decisions both large and small throughout every single day of your life. What do you want to have for breakfast? What time should you meet a friend for dinner? What college should you go to? How many children do you want to have?

Overview

When faced with some decisions, you might be tempted to just flip a coin and let chance determine your fate. In most cases, we follow a certain strategy or series of strategies in order to arrive at a decision.

For many of the relatively minor decisions that we make each and every day, flipping a coin wouldn’t be such a terrible approach. For some of the complex and important decisions, we are more likely to invest a lot of time, research, effort, and mental energy into coming to the right conclusion.

So how exactly does this process work? The following are some of the major decision-making strategies that you might use.

The Single-Feature Model

This approach involves hinging your decision solely on a single feature. For example, imagine that you are buying soap. Faced with a wide variety of options at your local superstore, you decide to base your decision on price and buy the cheapest type of soap available. In this case, you ignored other variables (such as scent, brand, reputation, and effectiveness) and focused on just a single feature.

The Additive Feature Model

This method involves taking into account all the important features of the possible choices and then systematically evaluating each option. This approach tends to be a better method when making more complex decisions.

For example, imagine that you are interested in buying a new camera. You create a list of important features that you want the camera to have, then you rate each possible option on a scale of -5 to +5.

Cameras that have important advantages might get a +5 rating for that factor, while those that have major drawbacks might get a -5 rating for that factor. Once you have looked at each option, you can then tally up the results to determine which option has the highest rating.

The Elimination by Aspects Model

The elimination by aspects model was first proposed by psychologist Amos Tversky in 1972. In this approach, you evaluate each option one characteristic at a time beginning with whatever feature you believe is the most important. When an item fails to meet the criteria you have established, you cross the item off your list of options. Your list of possible choices gets smaller and smaller as you cross items off the list until you eventually arrive at just one alternative.

Decision Making

The previous three processes are often used in cases where decisions are pretty straightforward, but what happens when there is a certain amount of risk, ambiguity, or uncertainty involved? For example, imagine that you are running late for your psychology class.

Should you drive above the speed limit in order to get there on time, but risk getting a speeding ticket? Or should you drive the speed limit, risk being late, and possibly get docked points for missing a scheduled pop quiz? In this case, you have to weigh the possibility that you might be late for your appointment against the probability that you will get a speeding ticket.

When making a decision in such a situation, people tend to employ two different decision-making strategies: the availability heuristic and the representativeness heuristic. Remember, a heuristic is a rule-of-thumb mental short-cut that allows people to make decisions and judgments quickly.

Follow Now: Apple Podcasts / Spotify / Google Podcasts

The Availability Heuristic

When we are trying to determine how likely something is, we often base such estimates on how easily we can remember similar events happening in the past. For example, if you are trying to determine if you should drive over the speed limit and risk getting a ticket, you might think of how many times you have seen people getting pulled over by a police officer on a particular stretch of highway.

If you cannot immediately think of any examples, you might decide to go ahead and take a chance, since the availability heuristic has led to you judge that few people get pulled over for speeding on your particular route. If you can think of numerous examples of people getting pulled over, you might decide to just play it safe and drive the suggested speed limit.

The Representativeness Heuristic

This mental shortcut involves comparing our current situation to our prototype of a particular event or behavior. For example, when trying to determine whether you should speed to get to your class on time, you might compare yourself to your image a person who is most likely to get a speeding ticket.

If your prototype is that of a careless teen that drives a hot-rod car and you are a young businesswoman who drives a sedan, you might estimate that the probability of getting a speeding ticket is quite low.

A Word From Verywell

The decision-making process can be both simple (such as randomly picking out of our available options) or complex (such as systematically rating different aspects of the existing choices). The strategy we use depends on various factors, including how much time we have to make the decision, the overall complexity of the decision, and the amount of ambiguity that is involved.