Типичная ошибка при построении матрицы ответственности это

Еще статьи

Показать еще

комментарии

Достижение успеха в организации как в коммерческом, так и государственном секторе достигается за счет обеспечения прочных каналов связи для обмена информацией между различными подразделениями рассматриваемой организации.

Стоит начать раскрытие темы с рассмотрения определения понятия «организация». Данное понятие подразумевает под собой объединение людей, совместно трудящихся, деятельность которых определенным образом координируется для дальнейшего достижения ранее поставленной, общей цели.

Необходимо подчеркнуть слово «координируется» в данном определении, которое неспроста было упомянуто в раскрытии смысла понятия «организация». Успешное функционирование организации основывается на четкой, уверенной и успешной координации работы со стороны руководства организации, а именно, генеральных директоров и людей, исполняющих их обязанности, администраторов, менеджеров, директоров различных отделов или структурных подразделений организации и др. Таким образом, ответственность за принятие верных или неверных решений, несут именно руководители. В дополнение, можно также акцентировать внимание читателя на том, что часто руководители несут ответственность не только за личные решения и действия, но также и за деятельность своих подчиненных. Недаром Премьер-министр Великобритании Уинстон Черчилль говорил: «Ответственность – это та цена, которую мы платим за власть». [1]

Для наиболее благоприятного распределения ответственности между отделами или работниками организации в настоящее время используют RACI-матрицу. Рассмотрим расшифровку данной аббревиатуры. (рис. 1.)

Рисунок 1. Расшифровка аббревиатуры «RACI» [2. С. 345]

Данная матрица имеет вид таблицы с определенным набором строк и столбцов. По вертикали в данную таблицу менеджер проектов вносит необходимые к выполнению задачи, а по горизонтали непосредственно название отдела или данные определенного работника. Как нам известно, любой проект включает в себя прохождение определенных этапов: определение стратегии, анализ, проектирование, реализация, тестирование, внедрение, техническая поддержка и др. Согласование RACI-матрицы происходит на старте проекта. Таким образом, с самого начала функционирования проекта ни у кого нет возможности переложить ответственность, а следовательно, и обязанность по исправление ошибок на иной отдел или на иного сотрудника.

Существуют подвиды RACI-матрицы или, иными словами, «модификации»:

1. RACI-VS.
2. RACIQ.
3. RASCI. [3. С. 138]

Рассмотрим каждую модификацию более подробно. (рис.2.)

Рисунок 2. Модификации RACI-матрицы [4. С.145]

Разработку матрицы ответственности проекта необходимо доверять профессионалу, так как неверное толкование составляющих может привести к ложному распределению обязанностей между работниками. После тщательно распределенной информации по ячейкам в матрице, проект-менеджер проводит анализ полученных данных. Информация, указанная по вертикали, позволяет менеджеру проекта оценить уровень нагрузки каждого работника, при наличии у одного участника проекта больше трех зон ответственности, менеджер проводит перераспределение ответственных лиц за те или иные этапы реализации проекта. Например, отсутствие A и R в ячейках у сотрудника указывает на возможное наличие невостребованности в определенной должности или сотруднике. Большое количество в ячейках матрицы значения «A» указывает на наличие ответственности сотрудника за всех. При возникновении данной ситуации следует разделить зону ответственности работника с иными участниками проекта. Большое количество значения «R» в ячейках означает, что работник будет отвечать за множество задач, что может привести к снижению скорости достижения поставленных целей, качества реализуемой работы и др. В данной ситуации менеджеру проекта необходимо перенести значение «R» иным, менее загруженным работникам. [2. С. 37]

Также существует горизонтальный анализ матриц ответственности проекта. Горизонтальный анализ позволяет специалисту проанализировать уровень качества функционирования организации на каждом отдельном этапе. Если при анализе выявлено большое количество ячеек, заполненных показателем «R», значит, в анализируемом заполнении присутствует ошибка, заключающаяся в дублировании одной функции у двух участников проекта, что означает, что один работник выполняет бесполезную деятельность. Отсутствие значения «I» подразумевает, что осуществление одной функции возложено на нескольких участников проекта, что так же является бесполезным. Наличие большого значения «С» означает, что окончательная реализация того или иного действия ожидает одобрения и подтверждения со стороны большого количества иных участников-руководителей проекта, обязанность которых заключается в предоставлении обратной связи в виде корректировок, поправок, замечаний и др.

И последний фактор – количество значения «A» в ячейке строки. Если данного значения много, это может означать, что в организации происходит нечеткое разделение границ ответственности за проекты, что может привести к отрицательным последствиям при их непосредственной сдаче. [5. С. 38]

Для избегания ошибок в процессе составления матрицы необходимо заранее изучить часто встречающиеся ошибки в практике применения выше рассмотренных матриц. Первой основополагающей ошибкой является указание в матрице вместо названия отдела, должности ФИО работника-участника проекта. В данном случае заполнение матрицы будет бесполезно с хронологической точки зрения, следовательно, для следующего проекта необходимо будет создавать новую матрицу, так как некоторые сотрудники, участвующие в проекте на момент составления матрицы, например, уволились.

Рассмотрим сущность разработки матрицы ответственности на примере внедрения государственного проекта «Пушкинская карта», участниками и по совместительству создателями которого являются Минкультуры, Министерство финансового развития и «Почта Банк».

Назначение проекта: данный проект направлен на повышение культурного и социального воспитания молодежи в возрасте от 14 до 23 лет.

При рассмотрении классификации проектов, можно сделать вывод, что данный проект является национальным, социальным, учебно-образовательным, долгосрочным, сложным и крупным проектом. Запуск данного проекта: 30 июня 2021 года. Правила по осуществлению реализации данного проекта прописаны в Постановлении Правительства РФ от 8 сентября 2021 года № 1521 «О социальной поддержке молодежи в возрасте от 14 до 22 лет для повышения доступности организации культуры».

В данном нормативно-правовом акте прописаны участники проекта:

– Министерство культуры (далее будет использоваться сокращение МК);

– Министерство цифрового развития (МЦР);

– федеральное казённое учреждение (ФКУ);

– организация культуры (ОК);

– оператор (ОР);

– экспертные советы (ЭС);

– граждане (Г);

– билетный оператор (БО). [6.]

Рассмотрим возможное построение RACI-матрицы на примере данного проекта. (табл. 1).

Таблица 1

Пример построения RACI-матрицы на уровне основных участников на примере национального проекта «Пушкинская карта»

Задачи	МК	МЦР	ФКУ	ОК	ОР	ЭС	БО
– координация реализации программы; – обеспечение отбора и включения организаций культуры и мероприятий в реестр.	IA	–	R	–	–	C	–
– разработка и поддержание функционирования мобильного приложения, сайта; – ведение реестра проданных билетов гражданам.	I	RA	–	–	–	C	C
– размещение заявок для включения в реестры; – предоставление информации по использованию терминальных устройств; – реализация билетов; – размещение информации о билетах.	I	–	A	R	–	C	C
– предоставление гражданам информации об остатке средств на индивидуальных картах; – подписание соглашений с организациями, вступающими в программу.	I	–	–	A	R	C	R
– популяризация проекта.	AI	C	–	–	–	R	–

Составлено автором на основе ранее полученного теоретического материала

Представленная RACI-матрица применительно к проекту «Пушкинская карта» является лишь одним из многих вариантов распределения ответственности между основными участниками данного проекта, разработанный автором статьи на основе Постановления Правительства РФ от 08.09.2021 г. № 1521. При анализе данной матрице можно сделать вывод, что обязанности распределены равнозначно, однако, можно заметить, что операторы и билетные операторы дублируют выполнение определенных функций, что, в соответствии с правилами горизонтального анализа, является не наилучшим показателем. Однако, так как масштаб данного проекта находится в фазе «крупный», в связи с тем, что проект является национальным, можно утверждать, что дублирование функций по предоставлению гражданам информации об остатках средств на индивидуальных счетах, а также подписания соглашений с организациями, вступающими в программу, является рациональным. Дублирование данных обязанностей двух участников проекта позволяет ускорить процесс информирования граждан, а также повышение уровня включение новых организаций в проект.

Подводя итог, можно сделать определенные выводы.

Разработка матриц ответственности является одним из наиболее важных условий реализации любого проекта, как государственного, так и юридического формата. Разграничение обязанностей, а также границ ответственности между участниками проекта позволяет повысить эффективность деятельности каждого участника проекта.

Обновлено: 12.02.2023

Матрица ответственности позволяет распределить ответственность за результаты проекта.

Выполните три шага для разработки матрицы ответственности:

•1 шаг: Перечислите основные результаты проекта/важные решения в строках матрицы.

•2 шаг: Перечислите участников/группы участников проекта в столбцах матрицы.

•3 шаг: Закодируйте матрицу ответственности: О, У, К, И.

Придерживайтесь правил разработки матрицы ответственности:

•Не назначайте более одного ответственного за данный конкретный результат, для того чтобы избежать эффекта коллективной безответственности.

•Следите за тем, чтобы не осталось такого результата, за который никто не несет персональной ответственности.

•Избегайте многочисленных утверждений, чтобы не затягивать принятие решений.

•В качестве консультантов выбирайте тех, кто действительно является экспертом по данному кругу задач.

•В столбцах матрицы указывайте не только имена людей, но и их роли в проекте.

Задание. Разработайте матрицу ответственности

Фазы (ключевые результаты, пакеты работ и т.д.)

Менеджер проекта (ФИО)

Должность, ФИО участника проекта

Должность, ФИО участника проекта

Должность, ФИО участника проекта

Должность, ФИО участника проекта

Сетевой план-график. Календарный план-график

1. Разработка сетевого плана-графика проекта:

Сетевой план-график отображает хронологическую последовательность выполнения операций. Операции могут выполняться как последовательно, так и параллельно. С помощью сетевого плана-графика, указав длительность каждой операции, можно рассчитать критический путь (самая продолжительная цепочка операций), который определяет срок реализации проекта.

Выстраиваем цепочки операций:

2. Разработка календарного плана-графика проекта:

Календарный план-график представляет собой расписания работ. Он дает наглядное представление о последовательности выполнения операций с привязкой ко времени.

Пример календарного плана-графика:

Операция	Наименование	t	Временная шкала
1.1.	///	///
1.2.	///	///	///	///
1.3.	///	///	///
2.1.	///
2.2.	///	///

Вариант календарного плана-графика: диаграмма Ганта. В диаграмме Ганта возможно наглядное представление расписания с учетом ресурсов (человеческих, материальных и т.д.).

3. Оптимизация расписанияпроекта:

При составлении сетевого и календарного планов-графиков происходит оптимизация расписания с учетом различных поправок: количество исполнителей, ресурсов, сроков и т.д. Возможны внесения корректировок по срокам (например, сжатие сроков выполнения работ за счет параллельного выполнения работ, либо за счет интенсификации работ), корректировки по распределению ресурсов и т.п.

Важным (конечным) этапом оптимизации расписания является окончательное согласование планов и их утверждение Спонсором / Заказчиком. Также следует согласовать допустимые отклонения.

Результат: план работ составлен, оптимизирован и утвержден Спонсором / Заказчиком.

Задание: разработайте сетевой и календарный планы-графики
Основы фандрайзинга

Фандрайзинг(в контексте нашего курса) — целенаправленный, систематический поиск средств или ресурсов (в том числе людей, оборудования, информации, времени, денег и др.) для реализации проекта.

Чтобы приступить к составлению плана фандрайзинга, необходимо ответить на следующие вопросы.

•Какой ресурс для Вашего проекта является основополагающим?

•Без чего не может быть осуществлен проект?

•Является ли отсутствие денег и материально–технической базы непреодолимым препятствием в обеспечении жизнедеятельности Вашего проекта?

Теперь необходимо определить: •Какие ресурсы мы хотим получить?

•Сколько?

•Зачем?

•На что будут потрачены те деньги, которые, как мы рассчитываем, нам дадут люди?

Классический цикл фандрайзинга выглядит следующим образом:

•оценка потребностей (составление бюджета, бизнес–плана);

•выбор потенциальных источников (инвесторов);

•проведение конкретных мероприятий по привлечению конкретных ресурсов;

Аннотация: Определение ролей проекта. Матрица ответственности проекта. Построение матрицы ответственности. Закрепление функций и полномочий в проекте. Реестры навыков.

Планирование человеческих ресурсов — процесс определения и документального оформления ролей, ответственности и подотчетности, а также создание плана управления обеспечением проекта персоналом [16].

Определение ролей проекта

При распределении ролей и ответственности, необходимых для выполнения проекта, следует учитывать следующие моменты.

Роль в проекте ( проектная роль ) — определенный набор функций и полномочий в проекте, созданный с целью распределения обязанностей между членами команды проекта. Проектную роль можно рассматривать как временную должность в организации (компании).

Полномочия — право задействовать ресурсы проекта, принимать решения и утверждать одобрение действий или результатов. Примеры полномочий : выбор способа завершения операции , приемка качества и порядок реагирования на отклонения в проекте.

Ответственность — работа, которую член команды проекта должен выполнить для завершения операций проекта.

Квалификация — навыки и способности, необходимые для выполнения операций проекта. Отсутствие нужной квалификации у членов команды влияет на расписание проекта , качество выполнения работ , ставит под угрозу цели проекта . Для повышения квалификации планируют проведение обучения членов команды.

Формируя команду управления проектом, необходимо определить ключевых лиц проекта, принимающих решения.

Со стороны заказчика ключевые роли играют спонсор проекта и менеджер проекта со стороны заказчика. Спонсор проекта обеспечивает организационную сторону проекта и подтверждает правильность целей проекта. В его ведении находится бюджет проекта . Спонсором проекта может быть отдельный человек или целый комитет, в зависимости от масштабов и сложности проекта. Менеджер проекта со стороны заказчика назначается и в том случае, если осуществление проекта организацией заказчика требует ежедневного управления. В его обязанности входит предоставление ресурсов заказчиков, разрешение проблем и отслеживание состояния проекта.

Ключевые роли со стороны исполнителя — руководитель проекта ( менеджер проекта) со стороны исполнителя и бизнес- менеджер .

Бизнес- менеджер отвечает за успешное выполнение проекта и представляет исполнителя в его договорных отношениях с заказчиком. Менеджер проекта ( руководитель проекта ) отвечает как за успехи, так и за неудачи проекта. В его задачи входит управление сроками, стоимостью, качеством работ с целью удовлетворения ожиданий заказчика и достижения бизнес-целей исполнителя.

Команда управления проектом включает координатора проекта, администратора проекта, менеджера по конфигурации. Для крупных проектов к выполнению каждой из этих ролей могут быть привлечено нескольких человек. На небольших проектах менеджер проекта может совмещать несколько ролей. Масштабные проекты предполагают наличие менеджера по качеству, который ответственен перед бизнес-менеджером исполнителя.

В крупных проектах могут быть организованы комитет по управлению, комитет по контролю за изменениями, комитет по анализу спорных вопросов [8].

Приведенный список ключевых ролей команды управления проектом является необходимым для управления работами при внедрении информационной системы. Возможны некоторые модификации состава команды в зависимости от сложности и масштабности проекта, например, при необходимости можно включать в нее заместителя руководителя проекта, руководителей функциональных направлений (финансы, логистика, персонал и т. д.).

Состав команды управления должен быть достаточным, чтобы осуществлять [11]:

• управление ресурсами проекта, в том числе:
  • определение требуемых для достижения целей проекта ресурсов;
  • подготовка предложений по изменению состава группы управления проектом;
  • утверждение персональных изменений в составе рабочих групп проекта;
  • оценка стоимости проекта, подготовка бюджетов проекта и отчетов об исполнении бюджетов;
  • подготовка плана работ проекта;
  • контроль над выполнением проекта;
  • подготовка отчетов о ходе работ проекта;
  • контроль соответствия разрабатываемых проектных решений техническому заданию;
  • организация экспертизы проектных решений;
  • анализ рисков проекта;
  • разработка планов мероприятий по снижению рисков;
  • реализация мероприятий по снижению рисков;
  • анализ проблем проекта;
  • разработка мероприятий по разрешению проблем проекта;
  • реализация мероприятий по разрешению проблем проекта;
  • согласование отчетов о ходе работ;
  • контроль над функционированием системы сбора и распределения информации;
  • контроль документирования проектных результатов.

  В состав команды проекта входят не только команда управления проектом, но и исполнители проекта. Примеры проектных ролей исполнителей, характерных для IT-проектов: функциональный архитектор , функциональный консультант, разработчик, администратор ИС, тестировщик , менеджер по качеству, системный аналитик . В проекте один член команды может выступать одновременно в нескольких ролях. Совмещение ролей часто встречается в небольших проектах, что позволяет снизить накладные расходы проекта. Но не все роли можно совмещать, поскольку подобное совмещение может затруднить контроль и оценку результатов проекта. Допускается совмещение таких проектных ролей , как руководитель проекта и администратор проекта, функциональный архитектор и функциональный консультант, функциональный консультант и аналитик , менеджер разработки и разработчик, менеджер по качеству и тестировщик . Но не следует совмещать роли менеджера по качеству и разработчика, руководителя проекта и разработчика, тестировщика и разработчика.

  На стадии планирования в рамках процесса управления человеческими ресурсами не предусматривается долгосрочное планирование, а составляется план для реализации первого этапа проекта. Основными задачами являются разработка организационной структуры проекта и подбор персонала.

  Работа по планированию организационной структуры проводится менеджером проекта со стороны исполнителя совместно с менеджером со стороны заказчика. Путем переговоров достигается соглашение об уровне, на котором должно производиться утверждение выделяемых ресурсов заказчика и обсуждение требований к членам команды исполнителя. Администратор проекта фиксирует результаты переговоров.

  Иерархические организационные диаграммы являются простым и наглядным инструментом для определения иерархии подотчетности, начиная с нижнего уровня организации до руководителя проекта.

  Существуют различные форматы документирования распределения ролей и ответственности членов команды проекта, например, иерархический, матричный или текстовый. Независимо от формата документирования организационные диаграммы позволяют для каждого пакета работ назначить ответственного за его исполнение , а также обеспечивают понимание своей роли и ответственности каждым членом команды.

  На рис. 6.1 представлен пример организационной структуры проекта, документирования распределения ролей и ответственности членов команды проекта, выполненного в виде организационной структуры. Организационная структура является иерархической организационной схемой существующих подразделений организации (отделов, групп или команд). Под каждым отделом указывается список операций проекта или пакета работ . Таким образом можно увидеть закрепление ответственности в проекте для данного функционального отдела (например, отдела информационных технологий или отдела закупок) в одном месте рядом с названием отдела.

  Матрица ответственности проекта

  Для отражения иерархии подотчетности на проекте и указания обязанностей каждой из групп, входящих в проектную команду, в документ описания содержания проекта рекомендуется включить матрицу ответственности , наиболее распространенный вариант которой известен как RACI-матрица. Использование данного инструмента особенно актуально в ситуации, когда проектная команда состоит из представителей различных юридических лиц (например, типичная команда на проекте внедрения КИС включает в себя сотрудников заказчика, генерального подрядчика и субподрядчиков). Матрица ответственности решает задачу демонстрации межорганизационного или межгруппового взаимодействия и, как следствие, позволяет избежать недоразумений, которые время от времени возникают в проектах между подразделениями и организациями из-за неясности, к кому следует обращаться по тем или иным вопросам и кто должен принимать по ним решение, а кто — непосредственно реализовать принятую резолюцию.

  Важно как можно раньше произвести размежевание всех формальных полномочий , прав и обязанностей, пока команда проекта еще не приступила к активной работе. В противном случае, когда у сотрудников сложится собственное представление о своем месте в проекте, расхождения во мнениях по этим вопросам могут перерасти в затяжные конфликты и оказать значительное негативное влияние на график выполнения проекта.

  Построение матрицы ответственности

  По вертикали в матрице отражаются только основные работы проекта (не ниже уровня 2-3 ИСР ), но с достаточной степенью детализации для обеспечения возможности указывать разные роли, необходимые для выполнения этих работ. Когда речь идет о крупных проектах и программах, может возникнуть необходимость разработать несколько матриц ответственности с различной степенью детализации.

  По горизонтали в матрице перечисляются группы/ роли внутри проектной команды. Обратите внимание на то, что в матрице ответственности группы/роли, а не имена и фамилии отдельных членов коллектива. Персональное закрепление проектных работ производится позднее, на этапе разработки расписания проекта .

  С помощью кодов в ячейках на пересечении соответствующих столбцов с ролями и строк с работами проекта указать степень участия, формальные полномочия и распределение ответственности за выполнение каждой операции. Четкое указание разных уровней формальных полномочий бывает особенно полезно в ситуации, когда множество членов проектной команды желает предъявить особые требования к проекту.

  На коды, используемые в матрице ответственности , каких-либо ограничений не существует, но наибольшее распространение получил метод RACI (Responsible (R), Accountable (A), Consulted (C), Informed(I)), в котором приведено описание соответствующих кодов.

  После утверждения матрицы ответственности все дальнейшие изменения в ней должны проходить через процедуру интегрированного управления изменениями при участии авторов первоначальной версии.

  Преимущество использования структурированного подхода к изменению матрицы ответственности состоит в том, что руководитель проекта получает актуальный документ, на который он может ссылаться при возникновении тех или иных спорных ситуаций, касающихся распределения полномочий в проекте.

  В частности, матрица ответственности может быть использована для распределения основных функциональных обязанностей. Так, в табл. 6.2 в левом столбце перечислены функциональные обязанности, соответствующие проектным работам, список которых составлен на основе используемой методологии и накопленного проектного опыта, а в правую часть таблицы вносится отметка о степени ответственности и участия каждого из члена группы управления проектом в исполнении соответствующей функции.

  

  Еще один пост для начинающих РМов про нужный и полезный инструмент – RACI матрицу.

  Что такое матрица распределения ответственности или RACI матрица?

  RACI матрица – простой и удобный инструмент для наглядного отображения распределения полномочий и ответственности в рамках проекта или бизнес-процесса. Чаще всего RACI матрица представляет собой табличку, где по вертикали расположены задачи или конкретные результаты, ожидаемые в ходе проекта, а по горизонтали – конкретные люди или роли (роли, конечно, предпочтительнее).

  Часто понятие “матрица распределения ответственности” сокращают до просто “матрица ответственности”, но идеологически это не совсем верно. Даже в оригинале инструмент называется Responsibility assignment matrix, то есть подчеркивает то, что его цель – назначить или распределить ответственность. Но называть можно как угодно, вас в любом случае поймут.

  Расшифровка RACI:

  1. R (Responsible) – тот, кто будет делать работу. Например, модуль Х будет писать разработчик Вася. Для каждой задачи должен быть как минимум один “R”, можно больше.
  2. A (Accountable) – тот, кто примет итоговую работу и будет нести за нее ответственность. Принимать у Васи модуль Х и отвечать перед руководителем проекта головой за то, что он заработает, будет его тимлид Петя. “А” для каждой задачи должен быть только один, отсутствовать “А”, также как и “R”, в задаче не может. В исключительных случаях (обычно для совсем маленьких команд) “А” и “R” будут одним и тем же человеком, тогда достаточно указать просто “А”. Но вообще это нехорошая практика.
  3. C (Consulted) – тот, кто будет в обязательном порядке консультировать остальных при выполнении задачи. Чтобы модуль Х работал как надо, и Васе и Пете надо будет согласовать свои идеи по реализации с Инной, главной за информационную безопасность в компании, и Еленой, архитектором проекта. “C” в задаче может быть, а может и не быть.
  4. I (Informed) – тот, кто должен быть в курсе принимаемых решений или хода выполнения задачи, но влиять на них никак не будет. Руководитель поддержки Иван, которого пользователи уже запинали в ожидании модуля Х, будет грустно читать статусы и рассылки о ходе разработки модуля, смотреть таски в JIRA и тяжело вздыхать. По аналогии с “C”, “I” в задаче может быть, а может и не быть.

  Пример матрицы распределения ответственности

  Самый простой и наглядный пример RACI матрицы проекта “поездка на дачу” (как всегда, взято в сети):

  

  Непонятно, правда, зачем тут безответственный кот, но ладно, пусть будет. Ну и в матрице – имена, а не роли, что вполне ок для проекта масштаба семьи.

  А вот более “корпоративный” пример:

  

  Тут, как вы видите, приведены уже роли, а не люди, плюс используется цветовая кодировка (что лишнее, как по мне).

  Как и где используется матрица распределения ответственности?

  RACI матрица удобна в первую очередь тем, что ею пользуется весь мир, и на любом международном проекте при разговоре про роли все сразу поймут, что вы имеете ввиду.

  Итак, где может быть полезна матрица распределения ответственности?

  1. Конечно, в первую очередь при управлении проектом. Самый правильный момент создания RACI матрицы – на этапе планирования проекта. Поможет избежать кучи проблем и недопониманий в дальнейшем.
  2. При разработке нового или формализации существующего бизнес-процесса. При создании RACI матрицы для существующего процесса как правило выясняется много нового и интересного.
  3. При создании нового продукта, когда процессов как таковых еще нет. Если договориться на берегу, кто тут за продажи, а кто за производство – есть вероятность даже не поругаться и как минимум продукт запустить.
  4. В любой другой ситуации, когда надо жестко разграничить, кто и за что отвечает и в чем участвует (а иногда – и в чем не участвует, см.вариации RACI ниже).

  Разработка матрицы распределения ответственности

  Построить RACI матрицу несложно, все, что нужно, это:

  1. Определить и выписать по вертикали задачи/промежуточные результаты проекта, шаги бизнес-процесса или другой набор действий, для которого вы хотите обозначить ответстенных.
  2. Определить и выписать по горизонтали все роли или конкретных людей.
  3. Проставить “А” для каждой задачи. Этот пункт, кстати, здорово прочищает мозги, так как сказать, “кто будет делать – легко”, а вот “за кем будет последнее слово” – уже сложнее.
  4. Проставить “R” для каждой задачи.
  5. Посмотреть на остальные роли/людей, прикинуть, нужно ли будет с ними консультироваться или хотя бы держать в курсе происходящего, и проставить соответствующие буквы.

  Делать все это, конечно, стоит с командой, а не в гордом одиночестве, чтобы потом не удивляться, что ваша идеальная картина мира не совпала с реальностью.

  Поздравляю, ваша матрица распределения ответственности готова!

  Само составление – примитивнее некуда, а вот согласование – гораздо интереснее. Тут же начинается политика и прочие замечательные вещи, поэтому при разработке RACI матрицы стоит эту перспективу сразу учитывать.

  Другие виды матрицы распределения ответственности

  В сети можно найти много вариантов на тему, а в книжках – еще больше (многие авторы грешат тем, что приписывают еще какую-нибудь букву и выдают это за обалдеть какой результат многолетней работы или невероятного опыта).

  Как всегда, ничего лучше классики не придумано, но если вдруг именно в вашем проекте или в бизнес-процессе еще какой-то разрез ответственности ну совершенно необходим – не теряйтесь и просто добавляйте нужную букву. Ну потому что, как и все остальное в проектном управлении, RACI матрица – это инструмент для вас, а не вы для него.

  Вот такие варианты можно встретить чаще всего:

  • RASCI – к обычной RACI добавляется S (Support), то есть тот, кто будет помогать ответственному (R) выполнять задачу.
  • RACIQ – к обычной RACI добавляется Q (Quality), то есть тот, кто будет проверять результат на предмет соответствия заявленному качеству.
  • RACI-VS – к обычной RACI добавляется V (Verifier) и S (Signatory), которые, соответственно, будут принимать продукт с точки зрения критериев приемки и согласовывать передачу его в эксплуатацию.
  • RACIO (или CAIRO, просто буквы в другом порядке) – к обычной RACI добавляется O (Out of the loop), или тот, кого в задаче видеть вообще не хотят (чтобы сразу его выпилить, ну, например, не хотим мы, чтобы архитектор Елена мешалась под ногами у разработчика Васи). В жизни такого не видела, но очень хотела бы.
  • И так далее.

  Еще есть куча вариантов с другими буквами и проч., но концепция остается все той же.

  Основные ошибки при построении матрицы распределения ответственности

  Вариантов “как из RACI матрицы сделать бессмысленную бумажку” много, но вот самые частые и поэтому самые любимые:

  1. Указываем везде спонсора (ну или хотя бы заказчика или любого топ-менеджера на выбор) в качестве “А”. В итоге большим дядям не до вас, ничего толком не принято, ответственных нет.
  2. Пихаем по несколько букв в одну клетку матрицы. Нет, такие редкие исключения, конечно, бывают, но если у вас вся матрица пестрит A/R и C/I – значит, вы сами не разобрались то ли с инструментом, то ли с ответственностью.
  3. Всех информируем изо всех сил. Или со всеми консультируемся. И в итоге получаем массу лишней коммуникации и генерацию белого шума в проекте или процессе.
  4. Использование имен вместо ролей. Мало того, что придется переделывать при любом изменении в команде, так еще и потом для истории этот документ будет бессмысленным.

  Ну вот, наверное и все. Вроде бы простая вещь, но без нее намного хуже, чем с ней, честное слово.

  Используете RACI матрицу у себя? Расскажите!

  Шаблон шаблоном, но вообще RACI матрица – это одновременно про управление рисками и про работу со стейкхолдерами, а не просто бумажка ради бумажки.

  Если вы хотите узнать больше о рисках и о том, как с ними работать – вы можете приобрести наш большой курс по управлению рисками. Шаблон реестра рисков проекта и чек-лист для идентификации рисков в подарок!

  А если вы хотите лучше работать со стейкхолдерами и уметь на них влиять – то посмотрите наш большой курс по управлению стейкхолдерами. Пакет шаблонов в подарок!

  

  

  Информация полезна? Поддержи развитие проекта!

  На кофе и новые материалы для читателей блога

  

  

  Еще статьи

  комментарии

  ‘ data-post_id=»5783″ data-user_id=»0″ data-is_need_logged=»0″ data-lang=»en» data-decom_comment_single_translate=» комментарий» data-decom_comment_twice_translate=» комментария» data-decom_comment_plural_translate=» комментариев» data-multiple_vote=»1″ data-text_lang_comment_deleted=’Комментарий удален’ data-text_lang_edited=»Отредактировано в» data-text_lang_delete=»Удалить» data-text_lang_not_zero=»Поле не NULL» data-text_lang_required=»Это обязательное поле.» data-text_lang_checked=»Отметьте один из пунктов» data-text_lang_completed=»Операция завершена» data-text_lang_items_deleted=»Объекты были удалены» data-text_lang_close=»Закрыть» data-text_lang_loading=»Загрузка. «>

  Добавить комментарий

  2 комментария

  Как раз в связи с пуском большой программы проектов в компании пытаемся наладить работу с RACI матрицей руководителей проектов и использование ее в практике управления проектами, и вот тут возникло небольшое непонимание:

  1. На уровне руководства решено было представить верхнеуровнево матрицу распределения ответственности по отделам- Эксплуатация, Производство, Внедрение, а вот роль РП отдельно выделили. На вопрос, почему бы тогда не отразить и роли других участников, поступил ответ: тогда матрица получиться очень масштабной и плохо читаемой. Цель была укрупненно представить какое подразделение за что отвечает. Мне кажется, что эта практика не очень полезная, даже в укрупненном масштабе, т.к. дьявол всегда в деталях, и как правило много “политических” вопросов возникает, когда начинаешь решать конкретные задачи, хотя на верхнем уровне вроде бы как и все отлично выглядит.

  2. “если у вас вся матрица пестрит A/R” – как раз по роли РП такая ситуация очень частая, если говорить о задачах, связанных с управлением проектом. Возможно, здесь нужно рассмотреть конкретные ситуации, что бы понять, где такая практика допустима, где показывает, что “вы сами не разобрались то ли с инструментом, то ли с ответственностью”.

  Светлана, отвечу по пунктам:
  1. Я категорически против такой коллективной безответственности, толку от этой матрицы примерно ноль. Попробуйте предложить тогда уж указать в матрице руководителей этих департаментов, а с них уже конкретное делегирование стрясти. В письменной форме, конечно же, тогда хоть будет на кого пальцем показать при необходимости=)) Вот сколько таких матриц видела – ни одна не работала, и спасибо еще, если не вредила.
  2. A/R – вариант нормы, если для вас это работает, более того – чем меньше проект, тем чаще это норма. Другой вопрос – что в это A вкладывается. Действительно ли РМ у вас “A” за, например, финансовый план проекта, как РМ сделает – так и будет? Или все-таки спонсор и заказчик в итоге его утвердят и перед менеджментом отвечать будут, если что? Ну и так далее.

  

  Когда мы определились с основными ролями в команде проекта, следует перейти к разработке весьма полезного документа, именуемого как матрица ответственности. Нам, уважаемый читатель, важно осознавать, что в ходе разработки матричной таблицы PM фиксирует комплекс не только ответственности членов группы, но и их полномочий. Предлагаю вам разобраться в этой теме подробнее.

  Традиционные подходы и рекомендации

  

  Российскую практику проектирования часто отличает расширение вариантов ответственности вплоть до включения в МО также и полномочий. Это вносит разбалансировку в матрицу. Иллюстрацию такого подхода вы можете увидеть ниже.

  

  Подзадачи и ответственность

  Ответственным ресурсом уникальной проектной задачи выступает менеджер. В момент планирования проекта его руководитель обязан обеспечить декомпозицию результата на подзадачи, последовательное выполнение которых автоматически приводит к решению ключевой задачи. Такую декомпозицию целесообразно производить коллегиально, привлекая членов команды управления проектом к работе методом мозгового штурма. Результатами его должны явиться иерархическая структура работ, план по вехам.

  Обычно состав формулировок элементов таблицы соответствует функциональной доктрине управления:

  • разработка ТЗ;
  • развертывание прототипа системы;
  • опытная эксплуатация и т.п.

  Гораздо действеннее получается, если применять методы управления от задач. Предлагаю вашему вниманию пример такой декомпозиции.

  

  Данный пример показателен. Естественно, что за задачу верхнего уровня отвечает менеджер. И очевидно, что управление проектом устанавливает разделение ответственности по декомпозированным подзадачам между членами команды. Таким образом, закономерно созревает логика составления такой таблицы, как матрица ответственности. Ее построение начинается с формулирования задач.

  Лично мне импонирует лаконичный подход к применению матричной модели, потому что обязательность как синоним предмета нашего исследования – это еще и состояние человека: либо она есть, либо ее нет. И самое главное, такое состояние не может быть распределено между несколькими людьми. В целях управления оно может иметь только единственного носителя. В противном случае, ответственность в той или иной степени утрачивается. Наш пример декомпозиции диктует следующую форму матрицы.

  

  Ответственность и полномочия: как избежать ошибок?

  Считаю, что особенно начинающим PM нужно научиться заполнять упрощенную матрицу и обеспечить ее работоспособность и контроль, а затем переходить к более сложным конфигурациям, избегая при этом типовых ошибок, которые иногда случаются. Независимо от числа вариантов ответственности (букв, применяемых в таблице для ее заполнения), следует руководствоваться определенными правилами заполнения. Построение МО проекта требует соблюдения важных правил:

  Если не учитывать специальных правил, изложенных выше, легко допустить ошибки, которые потом ухудшат возможности контроля, снизят эффективность управления проектом. Чтобы избежать такой ситуации, лучше сразу в ходе работы над МО, контролировать себя на возможность ошибиться. Построение МО может сопровождаться типичными ошибками:

  Разделение полномочий среди сотрудников – важный элемент производственных процессов. Правильное распределение обязанностей снижает временные потери и улучшает результаты деятельности. Максимально эффективно распределить зоны ответственности позволяет матрица RACI.

  

  Что такое матрица RACI

  Каждая буква этой аббревиатуры означает конкретную роль сотрудника:

  • R – ответственный;
  • A – подотчетный;
  • C – консультант;
  • I – уведомляемый.

  Ответственный исполнитель несет основную ответственность за решение порученной задачи. Степень определяет подотчетный сотрудник.

  Подотчетный, или утверждающий, сотрудник принимает отчеты от исполнителя. Он может корректировать работу ответственного сотрудника, давать указания. Для эффективного рабочего процесса нежелательно назначать более одного утверждающего.

  Консультанты дают информацию, необходимую в работе над задачей. Количество сотрудников зависит от сложности проекта.

  Информируемый сотрудник принимает решение о завершении работы. Также отчитывается перед заказчиком.
  Также существуют два расширенных варианта матрицы — RACI-VS и RASCI. В первом случае к аббревиатуре добавлены две функции персонала:

  • V – проверяющий;
  • S – контролирующий завершение задачи.

  Цели использования RACI

  Основная цель матрицы – сделать производственный процесс более прозрачным и выявить его узкие места. Таблица наглядно показывает зоны ответственности каждого сотрудника.

  Матрица позволяет выявить и решить следующие проблемы:

  • избыток проверяющих;
  • временные потери;
  • низкая вовлеченность сотрудников;
  • низкая производительность;
  • плохая командная работа коллектива.

  Детальное описание обязанностей сотрудника позволяет избежать дублирования ролей и снижает временные затраты на коммуникацию по задаче. Кроме этого, во время обсуждения распределения обязанностей можно обговорить ошибки в распределении ролей, избежав конфликтных ситуаций в будущем.

  Правила построения

  Сначала необходимо составить таблицу. В ячейки, расположенные горизонтально записывают сотрудников. В ячейки, расположенные вертикально, вносят функции, которые необходимо распределить. В ячейку, расположенную на пересечении колонок вносят код, то есть одну из букв аббревиатуры.

  Чтобы определить необходимые для распределения функции нужно тщательно проанализировать задачу, разбив ее на небольшие шаги. Чем тщательнее будет проанализирована задача, тем эффективнее будут результаты. Некоторые функции могут быть неочевидными, но если их не учесть при построении матрицы, задача не будет выполнена в установленный срок.

  Распределение кодов рекомендуется проводить в присутствии вовлеченных в задачу лиц. После распределения необходимо найти и обсудить несоответствия. Это может быть отсутствие исполнителя для конкретной роли или, наоборот, несколько исполнителей для одной функции.

  

  Анализ матрицы

  В правильно построенной матрице все роли гармонично распределены среди сотрудников. Количеств буквенных кодов может указывать на проблемы в распределении функций.

  Достоинства и недостатки

  • открытая коммуникация;
  • снижение временных потерь;
  • простота использования.
  • схематичность;
  • упрощенность;
  • не учитывает нестандартные ситуации.

  Применение матрицы улучшает климат в коллективе, повышает эффективность командной работы. Качественная коммуникация между сотрудниками во время распределения кодов снижает потери рабочего времени, повышая производительность.

  Читайте также:

    

  • Наследство вирджиния вулф краткое содержание

    

  • Очень люблю детей поэтому работаю в школе

    

  • Юрий казаков краткое содержание

    

  • Смешные рассказы о школе смерть шпиона гадюкина

    

  • Красная жизель балет краткое содержание

Для успешной реализации проекта очень важно, чтобы все его участники чётко понимали, за что конкретно они отвечают. Для этого используется матрица ответственности проекта RACI.

Например, предприниматель занимается открытием магазина развивающих игрушек. Он раздал всем членам команды задания. Но перед самым открытием магазина выясняется, что не заказана реклама «ВКонтакте», не готова вывеска и ассортимент продуктов закуплен не весь.

Все начинают валить вину друг на друга. Руководитель уже и сам точно не помнит, кому и что поручал. Или вообще мог забыть поставить какую-то из задач. Все переругались, отношения испорчены отношения, а магазин открыт не вовремя.

Матрица RACI позволяет избежать конфликты с перекладыванием ответственности друг на друга. При выполнении задач не приходится тратить время на поиск ответственных и исполнителей. Всё заранее расписано. Поэтому риск не завершить проект в установленные сроки снижается.

Ниже расскажем что такое матрица распределения ответственности RACI. Покажем на примере, как её сделать.

Что такое матрица RACI

Матрица RACI проекта — это таблица, в которой прописаны роли участников. Её составляют в начале пути и согласовывают со всеми членами команды. 

Если кто-то недоволен зоной своей ответственности, может ещё до старта предложить внести коррективы. Или сразу отказаться от участия. 

Например, при проведении соцопроса, сотрудник согласен опрашивать людей только по телефону, но не на улицах города.

Руководителю проекта будет удобнее внести все коррективы и найти замену тем, кто отказался до начала работ, чем делать это в авральном режиме во время реализации проекта.

В первом столбце вертикально прописывают задачи, в верхней строке горизонтально — членов команды.

В клеточках, где задачи пересекаются с участниками проекта, прописывают буквы. Они показывают, какую функцию в проекте исполняет конкретный участник. Четыре такие буквы вместе составляют название матрицы — RACI:

• R (responsible) — исполнитель. Тот, кто и выполняет задачу;
• A (accountable) — ответственный. Тот, кто отвечает за качественное выполнение задачи в срок. Такой ответственный обязательно должен быть только один. При этом он может выполнять задачу и не сам, назначив исполнителя; 
• C (consult) — эксперт. Тот, кто консультирует участников проекта в рамках своих компетенций;
• I (informed) — участник, который должен знать, как выполняется задача. Реализация задачи влияет на его работу, в связи с этим ему необходима такая информация.

Шаблон матрицы RACI:

	Участник 1	Участник 2	Участник 3	Участник 4	Участник 5
Задача 1	АR	C	C
Задача 2	I	C	A	R
Задача 3	А	I	R	I
Задача 4	I	A			R
Задача 5	A	R

Вариации матрицы RACI

Иногда проекту нужны ещё некоторые роли. Тогда их добавляют и обозначают другими буквами:

• RACI-VS. V (verifier) — верификатор. S (signatori) — подписывающий. Определяют, насколько результат соответствует заданному стандарту. Не обязательно это два разных человека. Он бывает и один;
• RACIQ. Q (Quality) — проверяющий, насколько качественно выполнены работы;
• RASCI. S (support) — помогающий исполнителю выполнять задачу. 

Но лучше не усложнять матрицу RACI новыми ролями. К ним стоит прибегать только если это очень нужно.

Построение матрицы RACI на конкретном примере

Рассмотрим создание матрицы RACI на примере разработки компьютерной игры. Для этого пройдём три необходимых этапа.

Этап 1. Прописываем задачи

В первый столбец таблицы записываем все основные задачи, которые нужно выполнить для создания новой компьютерной игры:

• подготовить техническое задание для создания игры;
• разработать дизайн игры;
• создать игру;
• протестировать игру;
• разместить игру в онлайн-магазинах.

Этап 2. Прописываем членов команды

В верхней строке по горизонтали прописываем члкнов команды проекта:

• руководитель проекта;
• дизайнер;
• программист;
• тестировщик;
• заказчик.

Получается такая таблица:

	Руководитель проекта	Дизайнер	Программист	Тестировщик	Заказчик
Подготовить техническое задание для создания игры
Разработать дизайн игры
Создать игру
Протестировать игру
Разместить игру в онлайн-магазинах.

Этап 3. Распределяем функции

Исполнители (R-участников проекта):

• подготовка технического задания — заказчик;
• разработка дизайна — дизайнер;
• создание игры — программист;
• тестирование — тестировщик;
• размещение игры в онлайн-магазинах — заказчик.

Ответственные за выполнение задач (А-участники проекта). Ответственность за все задачи, направленные на создание игры, закрепляется за руководителем проекта. Каждый исполнитель будет информировать его об исполнении своей задачи. 

А вот за размещение игры в онлайн-магазинах ответственный — заказчик. Он же будет и исполнителем этой задачи. Единственный у кого в проекте по одной задаче будет сразу две роли.

Консультанты (С-участники проекта). В нашем примере их будет двое. Это дизайнер и программист. Помимо выполнения своих задач они дадут консультации заказчику, в то время, когда он будет готовить ТЗ.

Участники, которые должны получать информацию (I-участники). В нашем примере таких двое. Тестировщику нужно сообщить, когда программист справился со своей работой. А заказчику, когда тестировщик закончит тестирование.

После распределения функций таблица принимает такой вид:

	Руководитель проекта	Дизайнер	Программист	Тестировщик	Заказчик
Подготовить техническое задание для создания игры	А	С	C		R
Разработать дизайн игры	А	R
Создать игру	А		R	I
Протестировать игру	А			R	I
Разместить игру в онлайн-магазинах.					AR

Распространённые ошибки при работе с матрицей RACI

Матрица ролей RACI отличный инструмент, но им важно пользоваться правильно. Приведём ниже самые частые ошибки при работе с матрицей RACI, чтобы их не повторять:

• участник проекта становится исполнителем нескольких задач. Если выходит так, по-возможности следует закрепить за задачами других ответственных. Чтобы участник проекта смог сосредоточиться на главном своём деле;

• участник проекта ни для одной задачи не является ни исполнителем, ни ответственным. В таком случае стоит разобраться, насколько его участие необходимо проекту;

• одна задача имеет сразу несколько ответственных за её выполнение. В итоге неизвестно, с кого и спрашивать за результат по этой задаче. Нужно оставить только одного ответственного;

• участник по одной задаче имеет несколько функций. В таблице raci не должно быть много таких ситуаций. Роли лучше распределять, чем сваливать на одного участника;

• матрица RACI имеет много консультантов, либо участников, которым необходимо сообщать сведения о выполнении задач. Такая ситуация приводит к потере времени на передачу информации. И отвлекает участников проекта от исполнения их главных функций. 

Вместо послесловия

Матрица RACI помогает увидеть ошибки и слабые места проекта в распределении ролей. Причём, сделать это ещё до начала работ. Руководителю нужно лишь заглянуть в таблицу, и многое становится ясно.

Например, если программист не только разрабатывает компьютерную игру, но и сам делает для неё дизайн. Руководитель проекта увидит, что у одного человека сразу две сложные задачи, за которые он отвечает. И задумается о привлечении профессионального дизайнера. Чтобы программисту оставить только ту задачу, в которой он максимально силён.

Или некий программист выполняет лишь функцию консультанта, но сам не занимается разработкой игры. И не имеет в проекте ни одной задачи, исполнением которой он бы занимался или за которую бы отвечал. В таком случае руководитель проекта может привлечь в качестве консультанта для подготовки ТЗ того программиста, который и займётся разработкой. При этом сэкономит деньги на оплату услуг ещё одного программиста.

Поэтому матрица RACI эффективный инструмент управления проектами, который позволяет экономить время и деньги. И сохранять в команде хороший микроклимат, поскольку участникам проекта не приходится в процессе работы делить обязанности и полномочия.

Также читайте: Чем поможет матрица Эйзенхауэра

Синергия тест. Управление проектами. Итоговый тест

Организационная структура … согласуется на уровне тимлидов
управления проектом
выполнения проекта
работы с подрядчиком
программы проектов

Стандарты проектного управления, разработанные и принятые сообществом специалистов, — это … стандарты
Введите ответ:

Вопрос:
… — это комплексный проект, включающий несколько монопроектов
Тип ответа: Текстовый ответ
Введите ответ:

К базовым функциям менеджера проекта (PMI) относят …
качество и время
надежность и риск
трудовые (людские) ресурсы

Вопрос:
Документ (система документов), содержащий описание и … проекта, — это проектные материалы
Введите ответ:

Иерархическая декомпозиция организационной, управляющей и производственной структуры проекта — это …
структурная модель (дерево) проекта по фазам, стадиям, этапам
структурная декомпозиция (дерево) задач управления работами проекта
структурная модель (дерево) организации работ по проекту
матрица распределения работ

Ограниченное во времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией — это …
Введите ответ:

Установите соответствие между этапами развития управления проектами и событиями, относящимися к данным этапам:…
A. 1930-50 гг. — начало управления проектами на Западе
E. для программы «Поларис» (US Navy) разработана и опробована система сетевого планирования PERT
B. 1960-е гг. — развитие методов сетевого планирования
F. разрабатывается целостная система материально-технического обеспечения
C. 1970-е гг. — развитие системного подхода к управлению проектами
G. метод критического пути (СРМ) получает законодательную поддержку
D. 1980-е гг — управление проектами как сфера профессиональной деятельности
H. в практику входят методы управления конфигурацией и изменениями
Ответ

Метод критического пути (СРМ) с программной реализацией на ЭВМ UNIVAC был разработан в … году
Введите ответ:

Расположите в правильной последовательности фазы жизненного цикла проекта:…
1 исследование
2 планирование
3 реализация
4 окончание проекта
Ответ

Сравнение объемов оставшихся резервов на непредвиденные обстоятельства с количеством оставшихся рисков для определения адекватности остатка резервов — это …
Введите ответ:

Комплекс документов, закрепляющих функции, задачи, цели, а также права и обязанности работников и руководителей по выполнению конкретных действий, — это …
корпоративные стандарты
регламенты
шаблоны документов
организационно-распорядительная документация

Пустая форма документов с комментариями о том, как следует заполнять каждое поле, — это … документов
Введите ответ:

Расположите в правильном порядке процессы группы «Риски» согласно ГОСТ Р ИСО 21500:
1 идентификация рисков
2 оценка рисков
3 разработка антикризисных мероприятий
4 контроль рисков

Документирование эффективности мероприятий по реагированию на риски, а также эффективности процесса управления рисками — это …
пересмотр рисков
аудит рисков
анализ отклонений и трендов
анализ резервов

Расположите в правильной последовательности процессы внедрения корпоративной системы управления проектами (КСУП):
1 организация обучения персонала в области управления проектами
2 разработка повторяемых процессов и регламентирующие документы по управлению проектами
3 создание культуры проектного менеджмента
4 регламентация того, какие объекты будет подвергаться бенчмаркингу
5 анализ ошибок при реализации предыдущих программ и проектов

… — это такой метод реагирования на риски, когда предполагается нахождение третьей стороны, готовой принять риск и его негативные последствия на себя
Избежание
Минимизация
Передача-страхование
Принятие

К непредсказуемым рискам относят …
природные катастрофы
повышение стоимости сырья
изменение потребительских требований
усиление конкуренции

Процессы, касающиеся организации и описания работ проекта, — это процессы …
Введите ответ:

В … раздел плана управления рисками включается распределение ролей участников проектной команды с установлением ответственности за выполнение предусмотренных планом процедур
методологический
организационный
бюджетный
регламентный

Элемент процессуального действия, имеющего входы, выходы, длительность, ресурсное наполнение, управляющее воздействие, — это …
Введите ответ:

… график проекта раскрывает его внутренние связи, служит основой для календарного планирования работ и использования оборудования, облегчает взаимодействие менеджеров и исполнителей
Введите ответ:

Метод, применяемый для нахождения минимальной продолжительности мероприятия, достижения допустимой гибкости в рамках логики календарной модели — это метод …
Введите ответ:

Часть производственного или проектного процесса, имеющая начало и окончание в форме количественно описываемого результата, требующая затрат времени и других ресурсов, — это …
работа
событие
веха
ожидание
фиктивная работа
зависимость

Неверно, что в словаре иерархической структуры работ (ИСР) указываются …
предшественник и последователь элемента
результаты
допущения проекта и критерии приемки
номер и название элемента в структуре

Основной целью сетевого планирования является …
управление трудозатратами проекта
снижение до минимума времени реализации проекта
максимизация прибыли от проекта
определение последовательностей выполнения работ
моделирование структуры проекта

Цель управления проектом должна отвечать пяти критериям SMART — в частности, согласно такому критерию, как цель должна быть четко сформулирована, иначе в конечном итоге может быть достигнут результат, отличающийся от запланированного
конкретность
измеримость
достижимость
реалистичность
определенность во времени

Связи между операциями проекта, основанные на технологической логике, называются … связями
Введите ответ:

Аббревиатура метода (английскими буквами), на основании которого осуществляется формулировка целей проекта,
Введите ответ:

Списки операций, в процессе выполнения которых достигается результат вышестоящей задачи, — … работ
Введите ответ:

Расположите в правильном порядке стадии формирования команды проекта:…
1 Forming
2 Storming
3 Performing
4 Stabilization
5 Breaking up

Описание ограниченного множества действий, выполняемых кем-то или чем-то в рамках определенного процесса — это …
Введите ответ:

Недостатками такой командной роли (по М. Белбину), как являются чрезмерная озабоченность технической стороной дела и ограниченный вклад в общий результат
специалисты
наблюдатели
генераторы
искатели ресурсов

Слабостями командной роли «…» (по модели М. Белбина) могут быть излишний оптимизм, а также возможная потеря интереса к работе после спада первоначального энтузиазма
Введите ответ:

Основной задачей команды проекта является … проекта
обеспечение достижения целей
экономия бюджета
соблюдение сроков реализации
формирование содержания

Тест … применяется для определения индивидуальных психологических типов
MBTI
KTS
icb
PTSI

Модель ролей в команде разработал …
Генри Форд
Реймонд Мередит Белбин
Брюс Такман
Анри Файоль

Формальные и неформальные взаимодействия между различными организационными единицами (различными участниками проекта, различными подразделениями и пр.) — это … интерфейсы
Введите ответ:

Исполнители командной роли «…» (по модели М. Белбина) хорошо анализируют и оценивают чужие идеи, сначала взвешивают все плюсы и минусы, а потом выбирают решение
Введите ответ:

Расположите в правильной последовательности стадии жизненного цикла команды проекта:…
Тип ответа: Сортировка
1 формирование
2 нарастание конфликтов
3 переформирование
4 стабилизация
5 расформирование

Календарный период времени, в течение которого предмет труда проходит все стадии производственного процесса от первой производственной операции до сдачи (приемки) готового продукта включительно — это производственный …
Введите ответ:

К группе показателей выполнения, в частности, относят … (укажите 2 варианта ответа)
количество автоматизированных функций процесса
количество полностью или частично дублирующих друг друга функций
отношение фактического времени выполнения процесса к плановому времени выполнения
рентабельность процесса

… период состоит из времени выполнения технологических и нетехнологических операций
Введите ответ:

Установите соответствие между группой показателей, характеризующих бизнес-процесс, и примерами показателей каждой группы:…
Тип ответа: Сопоставление
А. Показатели результативности
В. отношение «выхода» процесса (результата) к тому, что было запланировано получить (например, по критериям времени и качества)
С. Показатели выполнения
Е. количество автоматизированных функций процесса
D. Показатели эффективности
F. отношение фактического времени выполнения процесса к плановому времени выполнения

… выпускало это промежуток времени, через который периодически производится выпуск одного или одинакового числа изделий определенного типа
Введите ответ:

… определяют по формуле 1_кон = 2 х 1_бар п х D, м., где 1_бар — расстояние между осями барабанов приводной и натяжной станций (2L, т.к. конвейерная лента замкнутая), м; D — диаметр барабанов (обычно равен 0,5 м)
Такт потока
Темп потока
Расчетное число рабочих мест
Длину конвейерной ленты

Показатели … характеризуют возможность оперативно получать и анализировать данные по состоянию процесса
гибкости
качества
наблюдаемости
управляемости

… производственного цикла определяется характером производимой продукции, технологическим процессом, уровнем техники и организации производства
Введите ответ:

Методика бизнес-планирования, которая в основном используется для предоставления грантов крестьянско-фермерским хозяйствам, — это методика …
Методика Правительства РФ
Методика Фонда развития промышленности
Методика Министерства экономического развития РФ
Методика Министерства сельского хозяйства РФ

Изменение организации бизнес-процессов компании, — это …
Тип ответа: Текстовый ответ
Реинжиниринг

Планирование сверху вниз с четко заданными показателями — это … планирование
Введите ответ:

Установите соответствие между разделом бизнес-плана и его содержанием:
Тип ответа: Сопоставление
А. Резюме Е. обобщенная информация о проекте
В. Маркетинг-план F. анализ конкурентоспособности
С. Производственный план G. описание необходимого ресурсного и сырьевого обеспечения
D. Организационный план Н. график реализации выбранного проекта

Методика бизнес-планирования международной консалтинговой компании … (одной из крупнейших в мире сетей, оказывающих профессиональные услуги, со штаб-квартирой в Амстелвене, Нидерланды) больше ориентирована на менеджмент и сотрудников компании, чем на потенциальных инвесторов, большое внимание в ней уделено маркетингу
Введите ответ:

В числе задач бизнес-планирования — … (укажите 3 варианта ответа)
определить конкретные направления деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих рынках
предусмотреть трудности, подводные камни, которые могут помешать практическому выполнению бизнес-плана
выявить соответствие имеющихся кадров фирмы, условий мотивации их труда предъявляемым требованиям для достижения поставленных целей
привлечь к реализации планов компании потенциальных партнеров и инвесторов

В разделе бизнес-плана «…» проводится описание последовательности поставок от производства до конечного потребителя (сюда же включается описание упаковки, места и способы хранения, сервисное обслуживание, формы сбыта)
Финансовый план
Маркетинг-план
Производственный план
Анализ возможных рисков
Организационный план
Резюме

Преимуществом такого метода сбора требований, как является сокращение времени на разработку документации
анкетирование
интервью
автозапись
изучение существующей документации
повторное использование спецификации

… бизнес-план представляет собой повседневный рабочий документ для руководителя предприятия, команды разработчиков и консультантов
Тип ответа: Текстовый ответ

Способ сбора требований, который применяется, в основном, для получения информации по какой-либо конкретной теме и/или для уточнения требований, — это …
Введите ответ:

Согласно классификации потребностей по их формированию, потребности человека, которые возникают по мере приобретения жизненного опыта, — это … потребности
Введите ответ:

… документация представляет собой наборы графических и текстовых документов, применяемых при разработке, изготовлении и эксплуатации продукта проекта
Организационно-распорядительная
Организационно-технологическая
Финансово-экономическая

Система документов, описывающих порядок управления процессами и регламентирующих взаимодействие сотрудников компании, -…
корпоративные стандарты
регламенты
шаблоны документов
организационно-распорядительная документация

Выработка целевых решений — это …
Введите ответ:

Взаимодействия индивидуумов, занятых в проекте, — это … интерфейсы
Тип ответа: Текстовый ответ
Контрольное событие проекта, ключевой результат этапа проекта, например, завершение какого-либо ключевого мероприятия проекта, подписание важных документов или любые другие значительные действия, предусмотренные в проекте, — это … проекта
Введите ответ:

Критериями успеха проекта могут выступать неявные факторы, такие как … (укажите 2 варианта ответа)
адекватная структура проекта
мотивация работы
использование внешних возможностей
стиль менеджмента

… бизнес-планы представляют собой совокупность основных целей предприятия и способов их достижения на протяжении длительного периода времени
Стратегические
Тактические
Оперативные

Преимуществом … как метода сбора требований является возможность задавать вопросы в произвольной последовательности
анкетирования
интервью
автозаписи
изучения существующей документации
повторного использования спецификации

Для использования внутри одной организации или внутри группы родственных организаций разработаны .. стандарты
Введите ответ:

Состав вспомогательных материалов для процесса организационного планирования варьируется в зависимости от предметной области и размерности проекта — помимо прочего, сюда часто относят … (укажите 2 варианта ответа)
организационную структуру
описание должностей
потребности в обучении
календарные планы проекта

По источникам возникновения риски подразделяются на …
систематические и несистематические
внешние и внутренние
статические и динамические
предсказуемые и непредсказуемые

Установите соответствие между резервом времени и формулой его расчета:…
Тип ответа: Сопоставление
А. Полный резерв времени Е. TFij = LSij — ESij = LFij — EFij
В. Свободный резерв времени F. FFij = ESj — EFij
С. Независимый резерв времени G. IFij = max{ 0, ESj — (LFi Dij)}
D. Гарантированный резерв времени Н. SFij = LFij — (LFi Dij)

Совокупность правил, определяющих порядок действий (например, проектно-ориентированной организации) — это
Введите ответ:

Количество одинаковых машин, одновременно запускаемых в сборку, — это …
Введите ответ:

Направляющее планирование с нечеткими рамками и возможностью внесения корректировок — это … планирование
Тип ответа: Текстовый ответ

Говоря о содержании бизнес-плана, следует отметить, что анализ структуры себестоимости продукции проводится в разделе «…»
Финансовый план
Маркетинг-план
Производственный план
Анализ возможных рисков
Организационный план
Резюме

Резерв времени работы в методе критического пути представляет собой время,…
оставшееся до окончания работы в момент рассмотрения ситуации
сокращенное в процессе выполнения работы по сравнению с планируемым показателем
на которое можно отсрочить начало или увеличить продолжительность работы, не меняя продолжительности всего комплекса
на которое можно увеличить продолжительность операции, и это приведет к изменению сроков начала последующих работ

В … компания «Дюпон де Немур» (Du Pont de Nemours Co.) образовала группу для разработки методов и средств управления проектами
Тип ответа: Одиночный выбор
1937 г.
1956 г.
1957 г.
1959 г.

Установите соответствие между элементами структуры устава и его разделами:…
Тип ответа: Сопоставление
А. Управление изменениями
В. Критические факторы успеха
С. Ключевые контрольные события
D. разделы устава, определяющие отдельные процессы проекта
Е. Разделы устава, определяющие ответственность менеджера проекта
F. разделы устава, определяющие организационную структуру проекта

Определение целей и путей их достижения посредством каких-либо намеченных и разработанных программ действий, которые в процессе реализации могут корректироваться в соответствии с изменившимися обстоятельствами, — это …

Установите соответствие между уровнем показателей гибкости и их характеристикой:…
А. Высокий уровень
D. в изменяющихся условиях процесс сохраняет показатели результативности и эффективности на прежнем уровне
В. Средний уровень
Е. процесс достигает результативности за счет использования большего количества ресурсов
С. Низкий уровень
F. процесс становится нерезультативным, и даже при увеличении затрат на ресурсы не достигается ожидаемый результат

По объему различают … и развернутые бизнес-планы
Тип ответа: Текстовый ответ

Сравнение плановых и действительных результатов для определения потенциального отклонения по завершению от назначенных целей — это …
Тип ответа: Одиночный выбор
пересмотр рисков
аудит рисков
анализ отклонений и трендов
анализ резервов

… иерархической структуры работ (ИСР) проекта — это документ, который позволяет всем участникам однозначно толковать термины и элементы структуры, а менеджеру проекта помогает определить границы ответственности членов команды и не допустить дублирования операций под разными названиями
Тип ответа: Текстовый ответ

… — это процесс разработки и выпуска проектных материалов
Тип ответа: Текстовый ответ

Вопрос:
Процессы … применяются для выполнения работ по управлению проектам и обеспечивают достижение результатов, определенных в плане проекта

… проекты — это проекты, главной целью которых является создание или реновация основных фондов
Тип ответа: Одиночный выбор
Инновационные
Инвестиционные
Исследовательские
Комбинированные

К функциям бизнес-планирования, в частности, относится …
Тип ответа: Одиночный выбор
определение конкретных направлений деятельности фирмы, целевых рынков и место фирмы на этих рынках
выявление соответствия имеющихся кадров фирмы, условий мотивации их труда предъявляемым требованиям для достижения поставленных целей
привлечение к реализации планов компании потенциальных партнеров и инвесторов

Период, в течение которого предмет труда находится непосредственно в процессе изготовления, — это … период
Тип ответа: Текстовый ответ

Установите соответствие между названием и содержанием раздела бизнес-плана:…
Тип ответа: Сопоставление
А. Финансовый план
Е. приблизительный баланс первого года
В. Маркетинг-план
F. анализ возможностей сбыта товара или услуги
C. Производственный план
G. рассмотрение всех возможных поставщиков, условий контрактов, выбор субподрядчиков
D. Анализ возможных рисков
Н. гарантии со стороны властей различных уровней
По версии специалистов Института управления проектами (Project Management Institute, PMI), к интегрированным функциям менеджера проекта, в частности, относят … (укажите 2 варианта ответа)
Тип ответа: Множественный выбор
предметную область и качество
стоимость и время
контракты (материально-техническое обеспечение: закупки, поставки)
коммуникации и информацию

К группе показателей эффективности относят … (укажите 2 варианта ответа)
Тип ответа: Множественный выбор
количество автоматизированных функций процесса
количество полностью или частично дублирующих друг друга функций
отношение фактического времени выполнения процесса к плановому времени выполнения
рентабельность процесса

Документ, утверждающий цели проекта, — это … проекта
Тип ответа: Текстовый ответ

Стратегия … содержит в себе цели и средства, позволяющие члену команды в совпадающий с испытательным сроком промежуток времени освоить свои обязанности, стандарты деятельности и поведения и выйти на приемлемый уровень эффективности деятельности в команде проекта
Тип ответа: Одиночный выбор
адаптации
подбора специалистов
кадрового мониторинга
обучения и развития

Вопрос:
На … жизненного цикла проекта главным является разработка основных компонентов проекта и подготовка к его реализации
Тип ответа: Одиночный выбор
начальной фазе
фазе планирования
фазе реализации
фазе завершения

Совокупность действий, приносящая результат, — это …
Тип ответа: Текстовый ответ

Методика … традиционно применяется для заполнения матрицы ответственности проекта
Тип ответа: Одиночный выбор
SMART
SWN
ANCI
RACI

Соотношение частей, образующих производственный цикл, — это … производственного цикла
Тип ответа: Текстовый ответ
Введите ответ:

Потенциальная, численно измеримая возможность неблагоприятных ситуаций и связанных ними последствий в виде потерь, ущерба, убытков — это …
Тип ответа: Текстовый ответ

Вопрос:
Установите правильную очередность вопросов для получения результатов в ходе реорганизации компании:…
Тип ответа: Сортировка
4 ошибки в структуре процессов
3 карта бизнес-процессов
2 результаты функционального анализа
1 организационная структура

… модель проекта отображает взаимосвязи между операциями (работами, задачами) и порядок их выполнения (отношение упорядочения или следования)
Тип ответа: Текстовый ответ

Система GERT, использующая новую генерацию сетевых моделей, появилась в … году
Тип ответа: Текстовый ответ

На практике применяются определенные условные типы организационных структур проекта, в частности, организационная структура … согласуется на уровне управляющего комитета
Тип ответа: Одиночный выбор
управления проектом
выполнения проекта
работы с подрядчиком
программы проектов

… — это отдельный проект любого вида (инвестиционный, инновационный, социальный или др.), имеющий, как и большинство других проектов, четко очерченные ресурсные, временные и другие рамки
Тип ответа: Текстовый ответ

… вид организации производственных процессов применяется в условиях поточной обработки или сборки
Тип ответа: Одиночный выбор
Последовательный
Параллельный
Параллельно-последовательный

Тактический инструмент, без которого невозможна нормальная повседневная работа и завоевание устойчивой позиции на рынке, — это … эффективность
Тип ответа: Текстовый ответ

Установите правильную последовательность шагов алгоритма метода критического пути (МКП):…
Тип ответа: Сортировка
1 прямой анализ последовательностей работ, вычисление ранних начал и окончаний операций
2 обратный анализ последовательностей, расчет поздних окончаний и поздних начал выполнения работ
3 вычисление временных резервов для каждой из работ сетевого графика
4 формирование плана мероприятий по оптимизации расписания

… цикл состоит из рабочего периода и времени перерывов
Тип ответа: Текстовый ответ
Система, организующая обработку информации о предметной области и ее хранение, — это … система
Тип ответа: Текстовый ответ

Говоря об этапах формирования команды проекта, можно утверждать, что на этапе … для каждого участника проекта в информационной системе указываются его календарь и данные по доступности для проекта
Тип ответа: Одиночный выбор
определения потребностей проекта в персонале
поиска персонала по внешним источникам
поиска персонала по внутренним источникам
проверки доступности отобранных кандидатов
включения кандидатов в команду проекта

ГОСТ-P ИСО 21500, Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами — это … стандарты
Тип ответа: Текстовый ответ

Максимально конкретизированные цели нижних уровней дерева целей — это … проекта
Тип ответа: Текстовый ответ

Расположите приведенные показатели в порядке увеличения их значения для эффективности бизнеса:
4 темпы роста доходов
3 темпы роста продуктивности (отдачи) ресурсов
2 темпы роста активов
1 темпы роста капитала

Процессы, результаты которых используются либо непосредственно в основных процессах, либо для обеспечения их бесперебойного и эффективного осуществления, — это …

… представляет собой совокупность последовательно выполняемых операций, которая характеризуется максимальной продолжительностью из всех возможных путей в расписании

Установите соответствие между группами показателей, характеризующих бизнес-процесс, и примерами показателей каждой группы:

Расположите в правильной последовательность этапы алгоритма реорганизации компании:
1 выявление ошибок в структуре процессов
2 разработка новой структуры процессов
3 синхронизация структур
4 стабилизация

В стандарте … в качестве цели управления коммуникациями указывается обеспечение удовлетворения коммуникационных потребностей участников проекта и решения коммуникационных проблем
РМВОК (6-е издание)
ГОСТ РИСО 21500-2014
Р2М
НТК

Установите соответствие между историческими этапами развития управления проектами и их характеристиками:…
А. 1960-е гг. — этап развития методов сетевого планирования
Е. появляется матричная форма организации
В. 1970-е гг. — этап развития системного подхода к управлению проектами
F. создаются профессиональные организации управления проектами
С. 1980-е гг. — этап управления проектами как сферы профессиональной деятельности
G. развивается управление качеством в проекте
D. 1990-е гг. — этап новых направлений в управлении проектами
H. начало трансферта знаний и опыта управления проектами в развивающиеся страны

Показатель, который служит выражением ритмичности работы поточных линий, — это

Регулярная, согласно расписанию проекта, переоценка текущих рисков — добавление новых и закрытие старых, уже неактуальных рисков, — это … рисков

Группа показателей … характеризуют возможность оперативного управления бизнес-процессом
гибкости
качества
наблюдаемости
управляемости

… раздел плана управления рисками включает сроки, периодичность, продолжительность операции по управлению рисками, формы и состав управляющих документов
Методологический
Организационный
Бюджетный
Регламентный

Специальное правило самопроверки, которое обязывает собирать в структуру все создаваемые продукты, результаты работ, операций вне зависимости от источника их производства — внутреннего или внешнего -называется правилом …

Наиболее активный метод реагирования на риски, предполагающий полное устранение источников риска, — это …

В группу процессов планирования (по ГОСТ Р ИСО 21500:2014) входит, в частности,… (укажите 2 варианта ответа)
разработка бюджета проекта
оценка длительности работ
разработка реестра рисков
выбор поставщиков

Установите последовательность процессов группы «Время» по ГОСТ Р ИСО 21500:
1 определение последовательности работ
2 оценка длительности работ
3 разработка расписания проекта
4 управление расписанием проекта

Обособленная совокупность функционально взаимосвязанных рабочих мест, на которой осуществляется поточное производство изделий одного или нескольких типов, — это …

Установите правильную последовательность шагов разработки календарного плана проекта:
1 определение состава работ
2 оценка трудозатрат (продолжительности) работ
3 определение ключевых вех и ограничений
6 учет рисков
4 определение последовательности выполнения работ и расчет календарного плана
5 пересчет календарного плана с учетом ограничений на ресурсы

Установите соответствие видов бизнес-планов и критериев их классификации:…
Тактические бизнес-планы Е. по продолжительности решаемых задач
Сжатые бизнес-планы F. по объему
Рабочие бизнес-планы G. по условиям конфиденциальности
Инвестиционные бизнес-планы Н. по целям разработки

Неверно, что в словаре иерархической структуры работ (ИСР) проекта указывают … (укажите 2 варианта ответа)
номер элемента в структуре
название элемента
цель проекта
ограничения проекта
ответственного за операцию участник

Процесс выявления потребностей заинтересованных сторон проекта в информации и определения подхода к коммуникациям — это …
Планирование коммуникаций

Иерархическая структура работ (ИСР) проекта служит основой для … (укажите 3 варианта ответа)
детального понимания того, как будет решаться задача проекта
планирования ресурсов, стоимости, рисков, качества, расписания
четкого распределения ответственности между участниками проекта и организации взаимодействия между ними
утверждения целей проекта или результатов его фазы

Установите правильную очередность вопросов для получения результатов в ходе реорганизации компании:…
1 организационная структура
2 результаты функционального анализа
3 карта бизнес-процессов
4 ошибки в структуре процессов

Осознание недостатка чего-либо, вызывающее побуждение к действию, — это …

Неверно, что такой метод, как …. применим для сбора нефункциональных требований
работа «в поле»
обучение
мозговой штурм
Use case

Задачей для менеджера проекта по развитию команды на стадии формирования является …
разработка целей для команды и назначение членов команды проекта
управление ожиданиями и ролями членов проектной команды, разрешение конфликтов
управление взаимоотношениями и усилиями по выполнению задач
ценка результатов, борьба за улучшения в проекте
управление взаимоотношениями и усилиями по выполнению задач

Такой способ сбора требований, как подразумевает под собой составление листа-опросника, который может содержать открытые вопросы (требуют от опрашиваемого сформулировать его ответ) и закрытые вопросы (требуют от опрашиваемого выбрать ответ из предложенных вариантов)

Документ, утвержденный уполномоченной организацией, в котором определяются правила, характеристики или общие принципы, затрагивающие различные виды деятельности или их результаты, — это …

Главная фигура в процессе управления проектом — это …

Типичная ошибка при построении матрицы ответственности -… (укажите 2 варианта ответа)
исключить ситуацию пустых столбцов в матрице ответственности
составить несколько вариантов матрицы ответственности, начиная с верхнего уровня, и соблюдать принцип лаконичности
допустить ситуацию, когда в одной ячейке проставлено два символа
перегрузить матрицу ответственности символами

Синергия тест. Управление проектами. Компетентностный тест
Проект имеет капитальные вложения в 65 000 руб., а ожидаемые чистые денежные поступления составляют 15 000 руб. в год в течение 8 лет. Чему равен период окупаемости этого проекта?
Тип ответа: Одиночный выбор
Период окупаемости этого проекта — 2 года
Период окупаемости этого проекта — 3,4 года
Период окупаемости этого проекта — 4,33 года
Период окупаемости этого проекта — 8 лет

Руководством компании ООО «БиоМагазины» был утвержден стратегический план развития компании на следующий год. Целью плана было удвоение продаж товара по республике, а также увеличение объема экспорта в другие страны СНГ на 50 %. Для этой цели было решено разработать веб-сайт компании. В данный момент закончена первая фаза проекта и началась вторая. После ухода текущего руководителя Максима Замкового реализация проекта была поручена Алексею Черьянову, руководителю проектов с опытом работы более 20 лет. Алексей подозревает, что на проекте будет много рисков, но им не была дана оценка и не оценено возможное влияние рисков на проект. Что следует сделать Алексею Черьянову?
Тип ответа: Одиночный выбор
Алексею Черьянову следует составить план управления рисками
Алексею Черьянову следует сделать количественную оценку рисков
Алексею Черьянову следует заняться контролем рисков
Алексею Черьянову следует составить план реагирования на риски

Уве Фринкендхоф является руководителем проекта по строительству пивного завода в одной из стран СНГ. Строительство этого завода имеет огромное значение для его компании «Фридрих Бир», так как это позволяет им открыть новые рынки сбыта. Уве до этого не работал в СНГ, но у него огромный опыт в руководстве подомными проектами у себя на родине. Для данного проекта Уве идентифицировал более 48 заинтересованных лиц. О чем Уве должен помнить в первую очередь?
О конфликтах интересов
Об удовлетворении большого количества конкурирующих потребностей и целей
О том, что в подобных проектах от каждой страны должен быть один спонсор
О том, что коммуникационные каналы будут узкие

Молодая компания начала реализацию своего нового проекта. Жизненный цикл (ЖЦ) проекта был торжественно запущен — спланирован набор упорядоченных идей, решений и действий, с момента зарождения идеи продукта до снятия его с производства. Наиболее общая структура жизненного цикла проекта имеет следующую последовательность фаз: -концепция (начальная фаза); -разработка; -реализация; -завершение. Сотрудники компании приступили к реализации одной из фаз жизненного цикла проекта, где главным будет выполнение работ проекта, необходимых для достижения основных его целей. Основными работами этой фазы будут: детальное проектирование и технические спецификации; выполнение работ, предусмотренных проектом; материально-техническое обеспечение работ проекта. Какая фаза жизненного цикла проекта реализуется в компании?
В компании реализуется начальная фаза ЖЦ проекта (концептуальная, фаза инициализации, старт, исследование) (Concept phase)
В компании реализуется фаза разработки (планирования) (Project development phase)
В компании реализуется фаза реализации проекта (Project execution or implementation phase)
В компании реализуется завершающая фаза ЖЦ проекта, или окончание проекта (Project closeout or finish phase)

При изготовлении партии деталей (10 шт.) норма времени на операции составляет 5 мин., а количество рабочих мест — 2. Чему равна длительность операционного цикла?
Длительность операционного цикла равна 25 мин
Длительность операционного цикла равна 100 мин
Длительность операционного цикла равна 50 мин

В процессе исполнения проекта по строительству нового офисного здания для вашей компании подрядчик объявил о своем выходе из проекта и, соответственно, о прекращении работ по внутренней отделке помещений. Новый подрядчик был определен в соответствии с планом реагирования на риски. Руководитель проекта проводит совещание с представителями нового подрядчика. Что руководитель проекта должен сделать на этом совещании в первую очередь?
В первую очередь руководитель проекта должен познакомиться с членами команды, их ролями и сферами ответственности
В первую очередь руководитель проекта должен пересмотреть расписание проекта
В первую очередь руководитель проекта должен обсудить цели проекта
В первую очередь руководитель проекта должен создать план управления коммуникациями

Вы сейчас ведете 8 проектов одновременно, и руководство назначило вас руководителем еще одного проекта. Вы не можете встретиться со всеми заинтересованными сторонами, с которыми хотели, из-за нехватки времени. Общению с какими из заинтересованных сторон следуют отдать предпочтение?
В приоритете — общение с сотрудниками отдела, которые не знакомы с разрабатываемым продуктом, но готовы высказать свое мнение по его использованию, так как считают, что этот продукт может быть внедрен у них в отделе
В приоритете — общение с руководителем отдела, который будет использовать продукт проекта
В приоритете — общение со спонсором проекта, с которым руководитель проекта успешно сотрудничал на многих других проектах
В приоритете — общение с сотрудниками, которые являются экспертами в области разрабатываемого продукта проекта, но не заинтересованы во внедрении этого продукта у них в отделе

Расчетное количество оборудования на линии равно 3,8 ед. Принятое количество оборудования на линии равно 4 ед. Чему равен коэффициент загрузки рабочего места на линии?
Коэффициент загрузки рабочего места на линии равен 0,95
Коэффициент загрузки рабочего места на линии равен 1,05
Коэффициент загрузки рабочего места на линии равен 0,2

Вопрос:
Ниже представлен сетевой график проекта. Определите критический путь.
Критический путь: А-В-Е-Н
Критический путь: C-F-G
Критический путь: C-D-E-H
Критический путь: A-B-D-F-G

У вас имеется большой опыт руководства проектами, и сейчас вас назначили проектным менеджером большого проекта по разработке хранилища данных. Ваш руководитель дал вам предварительную версию устава проекта и попросил сделать анализ рисков. Что вам больше всего поможет в анализе рисков?
Сделать анализ рисков помогут статьи из тематических журналов
Сделать анализ рисков поможет план ресурсов
Сделать анализ рисков поможет описание содержания проекта
Сделать анализ рисков помогут разговоры с сотрудниками, которые в прошлом провалили аналогичный проект

Проект «Заря» стоимостью 180 млн руб. в течение 7 лет будет обеспечивать ежегодный доход 35 млн руб. и положительную величину чистой приведенной стоимости (NPV). При каком значении ставки дисконтирования это произойдет?
При значении ставки дисконтирования 10 %
При значении ставки дисконтирования 9 %
При значении ставки дисконтирования 8 %

Вопрос:
Алексей впервые назначен на должность руководителя в интересный для него и его команды проект по разработке социальной сети для музыкантов. Команда уверена, что успешно справится с работой, хотя раньше и не имела опыта работы на таком крупном проекте. В проекте участвует 13 человек, которые описывают требования к продукту, и 9 разработчиков. Во время планирования проекта трое опытных разработчиков не пришли к единому мнению по объемам работ по 2 требованиям. Один утверждает, что необходимо добавить в структурную декомпозицию работ (СДР) еще 3 пакета работ, а другой считает, что один пакет работ нужно убрать. Третий разработчик согласен со вторым, но предлагает убрать два пакета работ. Что должен сделать в первую очередь руководитель проекта для разрешения конфликта?
Для разрешения конфликта руководитель проекта в первую очередь должен выслушать, в чем разногласия, выбрать наилучший предлагаемый вариант и реализовывать его
Для разрешения конфликта руководитель проекта в первую очередь должен прекратить обсуждение, встретиться лично с каждым участником спора и найти подход к каждому из них, чтобы самому решить проблему
Для разрешения конфликта руководитель проекта в первую очередь должен сосредоточить внимание команды на аспектах, по которым достигнуто согласие, и уделить внимание единству команды, организовав тимбилдинг
Для разрешения конфликта руководитель проекта в первую очередь должен выслушать, в чем разногласия, поощрять конструктивную дискуссию и помочь прийти к договоренности

Вопрос:
Ниже приведен график чистой приведенной стоимости проекта NPV.
В какой точке графика наступает окупаемость проекта
Окупаемость проекта наступает в точке А
Окупаемость проекта наступает в точке В
Окупаемость проекта наступает в точке С
Окупаемость проекта наступает в точке D

Виталий Петрович руководит проектом по разработке сложной системы мониторинга и оптимизации движения почтовых фургонов и грузовиков. Виталий Петрович гордится тем, что он отлично наладил процесс по управлению рисками на своем проекте. Члены команды проекта затрачивают усилия для идентификации и анализа рисков и выработки мер реагирования, после чего меры реагирования на риски проходят согласование и оформляются документально в реестре рисков и отчете по рискам. К сожалению, идентифицированные риски случаются на проекте с завидным постоянством, поскольку реальные действия, направленные на снижение рисков, не осуществляются. Что порекомендовали Виталию Петровичу по результатам внешнего аудита проекта?
Тип ответа: Одиночный выбор
Виталию Петровичу порекомендовали заняться планированием реагирования на риски
Виталию Петровичу порекомендовали обратить внимание и наладить работу по осуществлению реагирования на риски
Виталию Петровичу порекомендовали проводить мониторинг рисков
Виталию Петровичу порекомендовали обратить внимание на контроль рисков

После определения критического пути необходимо вычислить резервы времени для некритических операций. Резерв времени является показателем гибкости планирования сроков некритических работ в сетевой модели. Можно определить четыре показателя: полный TFij (Total Float), свободный FFij (Free Float), независимый IFij и гарантированный SFij резервы времени. Ниже в таблице представлены результаты расчетов критического пути и резервов времени. По данным таблицы определите, чему равен независимый резерв времени для операции С.
Опера¬ция (ij) Раннее
напало окончание Позднее начало окончание llo.lHblM резерв Свободный резерв
ESjJ
А-(0.1) 2 0 2 2 4 2 0
В- (0.2) —
Крит. 3 0 3 0 3 0 0
с-(1,3) 2 2 4 4 6 2 2
Тип ответа: Одиночный выбор
Независимый резерв времени для операции С равен 2
Независимый резерв времени для операции С равен 4
Независимый резерв времени для операции С равен 6
Независимый резерв времени для операции С равен 0

Годовая программа изготовления изделий составляет 3800 ед. изделий. Эффективный годовой фонд работы линии в одну смену — 1900 час. Чему равен такт непрерывно-поточной линии при работе в одну смену? В ответе указать количество минут.
Тип ответа: Одиночный выбор
Такт непрерывно-поточной линии при работе в одну смену равен 10
Такт непрерывно-поточной линии при работе в одну смену равен 2
Такт непрерывно-поточной линии при работе в одну смену равен 30

Ниже приведена таблица с данными по этапам проекта и времени их выполнения. По данным таблицы определите, какова продолжительность проекта.
Работа Непосредственно предшествующая работа Время выполнения
А — 5 дней
В — 3 дня
С А 7 дней
D А 6 дней
Е В 7 дней
Тип ответа: Одиночный выбор
Продолжительность проекта составляет 12 дней
Продолжительность проекта составляет 10 дней
Продолжительность проекта составляет 11 дней
Продолжительность проекта составляет 14 дней

Приехала я год назад к друзьям играть в настолки. А они ссорятся. Из-за того, что Маша сказала Саше вынести мусор / убрать носки / погулять с хомяком, а он не сделал, потому что тупо забыл. Рассказала я Саше и Маше про ToDoList и таск-трекеры и нарисовала им на холодильнике импровизированную асану. Маша наклеила стикеры с задачами и сроками, Саша терпеливо кивнул. Настолки состоялись.

Недавно я снова заглянула в гости. Стикеры на холодильнике висят, а Маша и Саша опять ссорятся. Точнее, громко выясняют, кто хотел починить стол / вывести холодильник / искупать кота, кто по-факту должен был это делать, и почему до сих пор ничего не сделано. Я промолчала, т.к. в чужие семейные разборки со своим PMBOK-ом не лезут.

Но потом решила, что всё нормально, лезут, т.к. вспомнила, что видела RACI-матрицу для распределения ответственности с шуточным объяснением через поездку семьи на дачу. Полезла искать эту картинку для Саши с Машей, нашла, а в ней куча ошибок:

Простите. Не могу промолчать. Не надо так.

Общая суть

Есть в проектном менеджменте такой инструмент — RACI матрица PMBOK Guide (9.1.2.1 Organization Charts and Position Descriptions, Matrix-based charts)

RACI — это аббревиатура:

R — Responsible
A — Accountable
C — Consulted
I — Informed

И вокруг этой матрицы есть путаница. Responsible и Accountable можно перевести на русский язык одинаково — ответственный, иногда это можно использовать как синонимы, но не в RACI matrix. В матрице ответственности между Responsible и Accountable семантическая пропасть, вот вам мостик через неё. 

Матрица обычно создается с вертикальной осью (левый столбец) задач (из структуры разбивки работ) или результатов (из структуры разбивки продукта), и горизонтальной осью (верхний ряд) ролей (из организационной схемы).

Responsible  — тот, кто будет выполнять этап, прям физически, к примеру, Вася делает кликабельный прототип приложения. Он Responsible за этап проекта «прототипирование».

Accountable — тот кто апрувит результат и отвечает за него. В некоторых вариациях звучит как Authorize. В зависимости от команды, это может быть менеджер Васи, может быть старший дизайнер Васи, а если в команде 2,5 человека, то это может быть и сам Вася. Но такая практика сгодится только для супер-маленьких команд, не надо к ней прилипать. 

Informed и Consulted тоже кажутся близки по смыслу. Основное отличие в том, что у C двусторонняя коммуникация в проекте, а у I — односторонняя. C может влиять на проект, а I — нет. 

Я нашла в сети еще объяснения RACI матрицы, на бытовых примерах из жизни:

И в обоих шуточных примерах допущены ошибки при составлении, которые в реальном проекте могут мешать. Ниже всего два раздела, рекомендации — «как стоит делать», и чек-лист для проверки — «как не стоит делать».

Рекомендации по составлению матрицы

Я порылась в Википедии, почитала, что пишут иностранные коллеги и собрала все рекомендации по составлению матрицы.

1. В RACI матрицу включают не фичи продукта, а этапы проекта, хотя их еще называют таски/задачи. Это может быть задача по разработке, проектированию, подготовке отчетности по завершению проекта, но не задача «передвинуть кнопочку.
2. Матрица лучше работает, когда рассматривают от 10 до 25 этапов проекта. 
3. Этап проекта должен выражаться через конкретный глагол, вроде «провести ревью», «опубликовать отчет», «оценить сроки», «составить расписание», «собрать данные», «утвердить концепцию».
4. В матрице лучше использовать роли, а не имена. Если завтра Васю сбивает автобус, пусть это цинично, но его роль будет исполнять другой человек.
5. Разрабатывать RACI матрицу лучше группой от 4 до 10 человек. Из одной головы можно неверно оценить ситуацию, а слишком большое количество человек — просто долго и сложно для обсуждения. Но перед утверждением RACI матрицы, каждый, кто будет в ней участвовать, должен увидеть свою роль и согласиться с ней. 
6. Лучше устанавливать A и R на минимальный соответствующий уровень.
7. Назначать на A — Accountable, т.е. наделять ответственностью можно только человека с полномочиями.
8. Сведите к минимум позиции I и С.
9. Если вы составили матрицу, то оповестите всех участников проекта о матрице, об их роли в проекте и уточните, уточните, согласны ли они с этой ролью. Если нет, матрицу придется дорабатывать.
10. RACI матрицу иногда приходится обновлять по ходу проекта, т.к. она может устареть.

Проверка матрицы

Проверяют матрицу по двум направлениям: по вертикали и по горизонтали. Вот чек-лист, как проверить свою RACI матрицу на вшивость.

Вертикальная (по ролям)

Т.е. оценивается насколько сбалансированы роли в проекте

Слишком много R

 

Проверочный вопрос: «Вывезет человек на этой роли так много задач?»

Нет пустых мест

Проверочный вопрос: «Человеку в этой роли действительно необходимо участвовать во всех этапах проекта?»

Слишком много A

Проверочный вопрос: «Можно ли снизить количество процессов, в которых человек в этой роли принимает решение и отчитывается за них?»

Нет R или A

Проверочный вопрос: «Это нужная роль? Можно ли перераспределить часть ответственности на другие роли или передать часть ответственности с других ролей на эту?»

Двойные позиции A/R, или A/I

A/R, A/C, R/C — возможная картина для очень маленькой компании, но лучше избегать.
A/I, R/I, C/I- свидетельствует о непонимании RACI матрицы как инструмента.

Общая картина

Проверочный вопрос: «Соответствует ли количество ответственности на проверяемой роли уровню подготовки человека / его вовлеченности в проект?

Горизонтальная (по этапам)

По сути просматриваем, есть на каждом этапе чувак, который будет принимать решение, который будет это выполнять, и т.д.

Нет R 

Нет исполнителя данного этапа. Проверочный вопрос: «Кто будет это делать?»

Слишком много R

Работа может замедлиться. Проверочный вопрос: «Можно ли разбить этап на более конкретные задачи, чтобы снизить количество исполнителей в этапе?»

Нет A

Нет ответственных, нет выполненной работы. Проверочный вопрос: «У кого есть полномочия из участников проекта, чтобы принять окончательное решение и иметь дело с последствиями данного этапа?» Т.е. кто отдает команду в каком направлении атаковать, и кому снесут голову с плеч, если направление оказалось неверным.

Больше, чем одна A

Первое правило RACI матрицы — только одна А для каждого этапа проекта.

Все ячейки заполнены на каждом этапе

Проверочный вопрос: «Действительно ли нужны все участники проекта на каждом этапе? Есть при преимущества от их участия?»

Нет C/I

Возможно вы кого-то забыли. Проверочный вопрос: «Вы учли всех участников проекта? Коммуникация между «отделами» налажена? Могут ли отделы начать выполнять какой-то этап параллельно или без учета последних изменений? »

Слишком много C

Замедляет проект. Проверочные вопросы: «Действительно нужно консультироваться со всеми C? Затраты часов на эти консультации окупаются? Можно просто проинформировать эти роли?»

Слишком много I

Проверочные вопросы: «Приносит ли это информирование пользу проекту? Или просто создает лишние созвоны и совещания? Можно информировать людей на этих ролях только в исключительных обстоятельствах? Можно ли отказаться от информирования людей на этих ролях?»

Много двойных позиций

Да, в маленькой команде могут возникать «двойные позиции», к примеру, когда на одном и том этапе один человек и выполняет задачу R и принимает по ней конечное решение A. Но такая формулировка может показывать непонимание матрицы, задач, команды, ответственности. 

Непоняточки

Т.к. матрица разделяет Responsible и Accountable, то складывается впечатление, что R не несет ответственность за свои действия. Дело в том, что на каждом этапе может быть много R, и нужен человек, который может решать, соответствует ли результат поставленной задаче. R отвечает только за свою работу, а A чаще отвечает за работу других. Если полетят головы, то начинать будут с A.

RACI матрица не регулирует, кто будет планировать этап. С другой стороны, это гибкость, можно менять условия под свою команду/проект. 

RACI матрица не регулирует, будет ли C (консультант) давать консультацию только по запросу, или он будет сам вмешиваться в проект, когда сочтет, что его консультация необходима, и позже сможет убедиться, что его рекомендации реализовали. 

Еще есть неоднозначность с тем, кто будет отправлять информацию I или получать информацию от C, и отчитываться ему о результатах. Тоже, на ваше усмотрение.

Ошибки из примера

А теперь, с чек-листом, я проведу проверку шуточной матрицы из интернетов, из-за которой я начала писать:

Горизонтальная проверка (по этапам)

− Подготовить машину.

Нет R (исполнителя), того, кто будет это делать: пойдет выгонять машину из гаража, проверять масло и т.д.

+ Купить еду.

Тут все ок, мама отправила папу и сына в магазин, они не знали, какой горошек брать для оливье, и позвонили бабушке. Всё сходится.

± Взять игрушки.

Если речь идет о детских игрушках (в такой маленькой команде, как семья), скорее всего сыну пришлось бы взять на себя и A и R. Вряд ли папа смог бы его проконсультировать о том, какие игрушки сын любит. И вряд ли семья вызвала бы маму на ковёр, если бы сын поехал без игрушек.

Если речь идет о настолках для всей семьи, тогда распределение ролей выглядит логично, что мама дала задание взять с собой развлекухи, сын пошел искать «Монополию» в шкафу, а папа попросил взять не «Монополию», а «Манчкин».

+ Взять одежду.

Все окей: мама скомандовала всем взять теплые кофты, все взяли теплые кофты. Все в порядке.

− Взять алкоголь

Та же ошибка, что и с подготовкой машины, нет R. Непонятно, кто побежит в магазин за пивом. Да и польза этапа для всего проекта сомнительная. Убираем этот этап.

+ Замариновать шашлык

Все окей, папа решил, что настоящий шашлык может сделать только настоящий мужчина, и отправил сына становиться настоящим мужчиной. Ошибок нет.

+ Взять рассаду

Тоже все в порядке. Бабушке на даче нужна рассада, она отправила папу с сыном таскать ящики с рассадой. Мама дает ценные советы, как эти ящики поставить в багажник так, чтобы рассада доехала до дачи. Всё сходится.

− Взять инструмент

Опять нет R, кто этим будет заниматься — непонятно.

− Оценить погоду

Сын решил, что важно посмотреть, будет ли на выходных дождь. И опять, кто этим будет заниматься — неизвестно, т.к. R не назначили.

Итого, 4 или 5 из 9 этапов требуют корректировки.

Вертикальная проверка (по ролям)

Папа

Участвует абсолютно в каждом этапе проекта. При горизонтальной проверке, на этапе «Подготовить машину» нет R. Папа — единственный компетентный член семьи, так что ему придется совмещать A и R. Вероятно, эта роль перегружена, и надо перераспределить часть задач на других членов команды.

Мама

В целом роль выглядит сбалансированной, но т.к. в ходе горизонтальной проверки, мы нашли этапы, на которых нет R (исполнителей), Мама может стать R на этапе «Оценить погоду». Если мама маленькая и хрупкая (некомпетентная), то она не сможет стать R на этапе «Взять инструмент», но обычно мама знает, где что лежит, так что может выступить C (консультантом).

Сын

В целом роль выглядит сбалансированной. Если сын большой и сильный мальчик, то на этапе «Взять инструмент», может стать R (исполнителем).

Бабушка

В целом роль выглядит сбалансированной, я бы даже сказала ненапряжной. На этапе «Подготовить машину», Бабушку решили не информировать. Она может сорвать сроки по проекту «Поездка на дачу», т.к. не будет знать, что пора искать очки и начинать спуск по лестнице. Добавим Бабушке I на этапе «Подготовить машину», чтобы она успела подготовиться.

Кот

Ошибка, которая сразу бросается в глаза. Это ненужная роль. Этот ленивый шерстяной нахлебник не приносит велью и, вероятно, попал в проект через мур-мур. Эту роль нужно упразднить.

В итоге, получаем матрицу без очевидных ошибок:

Надеюсь после моего шуточного разбора полетов, стало чуточку понятнее, как пользоваться RACI-матрицей.

Меня вдохновила вот эта штука: Как объяснить бабушке, что такое Agile за 15 минут с картинками

Матрица ответственности проекта

Для
отражения иерархии подотчетности на
проекте и указания обязанностей каждой
из групп, входящих в проектную команду,
в документ описания содержания проекта
рекомендуется включить матрицу
ответственности,
наиболее распространенный вариант
которой известен как RACI-матрица.
Использование данного инструмента
особенно актуально в ситуации, когда
проектная команда состоит
из представителей различных юридических
лиц (например, типичная команда на
проекте внедрения КИС включает в себя
сотрудников заказчика, генерального
подрядчика и субподрядчиков). Матрица
ответственности решает
задачу демонстрации межорганизационного
или межгруппового
взаимодействия и,
как следствие, позволяет избежать
недоразумений, которые время от времени
возникают в проектах между подразделениями
и организациями из-за неясности, к кому
следует обращаться по тем или иным
вопросам и кто должен принимать по ним
решение, а кто — непосредственно
реализовать принятую резолюцию.

Важно
как можно раньше произвести размежевание
всех формальных полномочий,
прав и обязанностей, пока команда проекта
еще не приступила к активной работе. В
противном случае, когда у сотрудников
сложится собственное представление о
своем месте в проекте, расхождения во
мнениях по этим вопросам могут перерасти
в затяжные конфликты и оказать значительное
негативное влияние на графиквыполнения
проекта.

Построение матрицы ответственности

1. Перечислить
   основные работы проекта.

По
вертикали в матрице отражаются только
основные работы проекта (не ниже уровня
2-3 ИСР),
но с достаточной степенью детализации
для обеспечения возможности указывать
разные роли, необходимые для выполнения
этих работ. Когда речь идет о крупных
проектах и программах, может возникнуть
необходимость разработать несколько матриц
ответственности с
различной степенью детализации.

1. Перечислить
   группы/роли внутри проектной команды.

По
горизонтали в матрице перечисляются
группы/ роли внутри проектной команды.
Обратите внимание на то, что в матрице
ответственности группы/роли,
а не имена и фамилии отдельных членов
коллектива. Персональное закрепление
проектных работ производится позднее,
на этапе разработки расписания
проекта.

1. Закодировать матрицу
   ответственности.

С
помощью кодов в ячейках на пересечении
соответствующих столбцов с ролями и
строк с работами проекта указать степень
участия, формальные полномочия и
распределение ответственности за
выполнение каждой операции. Четкое
указание разных уровней
формальных полномочий бывает
особенно полезно в ситуации, когда
множество членов проектной команды
желает предъявить особые требования к
проекту.

Таблица 6.1. Условные обозначения матрицы ответственности (RACI)
Обозначение	Расшифровка	Описание
Исп. (R)	Исполнитель (Responsible)	Несет ответственность за непосредственное исполнение задачи. К каждой задаче должно быть приписано не менее одного исполнителя
Утв. (A)	Утверждающий (Accountable)	Отвечает за конечный результат перед вышестоящим руководством. На каждую работу должен быть назначен строго один подотчетный
Cогл. (C)	Согласующий (Consulted)	Согласует принимаемые решения, взаимодействие с ним носит двусторонний характер
Н. (I)	Наблюдатель (Informed)	Его информируют об уже принятом решении, взаимодействие с ним носит односторонний характер
Таблица 6.2. Распределение функциональных обязанностей команды управления проектом
Функциональные обязанности	Куратор проекта (Спонсор)	Руководитель проекта	Архитектор системы	Администратор проекта
Планирование
Разработка и периодическая актуализация плана		+	+
Утверждение плана	+
Управление командой проекта
Назначение сотрудника на роль Руководителя проекта	+
Формирование команды проекта		+
Определение квалификационных требова ний и состава рабочих групп специалистов по функциональности ИС			+
Обеспечение выделения необходимых ресурсов для выполнения проекта	+
Непосредственное руководство Командой проекта		+
Формирование предложений по стимулированию Команды проекта	+
Обеспечение стимулирования Команды проекта	+
Организация выполнения работ
Организация взаимодействия с Заказчиком и обеспечение всех необходимых коммуникационных связей с другими участниками проекта		+
Организация подготовки, согласования и утверждения всей технической документации, необходимой для создания ИС в рамках проекта			+
Организация, проведение и документирование процедур передачи Заказчику разработанной ИС		+	+
Рассмотрение и утверждение регламентирующих документов, необходимых для организации и выполнения проекта	+
Ведение организационно-распорядительной и отчетной документации. Поддержание в актуальном состоянии списка команды проекта				+
Обеспечение команды проекта необходимыми информационными материалами				+
Материально-техническое и хозяйственное обеспечение команды проекта				+
Контроль хода выполнения проекта
Организация и проведение совещаний по обсуждению хода работ проекта		+
Подготовка и предоставление Куратору отчетов о ходе работ проекта		+
Получение и анализ сводной отчетности о ходе реализации проекта	+
Контроль соответствия результатов проекта Техническому заданию на разработку ИС			+
Согласование фактических трудозатрат специалистов при исполнении проекта		+	+

На
коды, используемые в матрице
ответственности,
каких-либо ограничений не существует,
но наибольшее распространение получил
метод RACI (Responsible (R), Accountable (A), Consulted (C),
Informed(I)), в котором приведено описание
соответствующих кодов.

Соседние файлы в папке Лекции

• #
• #
• #
• #
• #
• #

Человеческий фактор в ИТ-проектах – одна из распространенных причин таких неприятных явлений, как низкая скорость реакции на инциденты, простои в работе, локальные сбои. Четкое определение зон ответственности помогает быстро устранять ошибки и недочеты в работе ИТ-систем.

Неприятности чаще всего возникают из-за банальной дискоммуникации между командами, в которые входят сотрудники провайдера, поставщика решения, вендора, служб разработки и эксплуатации. Еще хуже, когда в подобных случаях кто-то пытается переложить вину за ошибку на коллегу. Чтобы этого не происходило, провайдеры уже несколько лет используют так называемые RACI-матрицы – формализованную методику распределения зон ответственности. Методика распространяется не только на исполнителя, но и на заказчика – в первую очередь в проектах, связанных с поддержкой инфраструктуры. Неважно, на базе чего она предоставляется – выделенного оборудования в ЦОДе, публичного или частного облака. 

Как это работает?

На рынке существует множество шаблонов RACI-матриц, каждый из которых составляется исходя из логики предоставления услуги и состава команды. Неизменным остается количество функциональных блоков, определяемых аббревиатурой RACI:

В RACI-матрице проект разбивается на множество подэтапов и для каждого указывается ответственный. Если в проекте участвуют несколько исполнителей, описывается зона ответственности каждого. Сроки реакции в документе отдельно не фиксируются, но заказчику важно понимать, сколько времени займет решение проблемы, если, например, один провайдер реагирует на неисправность в среднем в течение 10 мин, а второй обязан устранить ее максимум за полчаса.

Вот так, например, выглядит RACI-матрица в проекте «КРОК Облачные сервисы»

Ценность RACI-матриц для бизнеса

В типовых проектах предоставления ИТ-инфраструктуры провайдер отвечает только за серверы и систему виртуализации. Далее возможны варианты: настройка провайдером операционных систем, баз данных, инфраструктурных систем, поддержка кластеров, сервисов резервного копирования и мониторинга. Непосредственно размещаемое приложение и его работоспособность остаются в зоне ответственности заказчика. RACI-матрица позволяет эффективно связать эти два звена – клиента и исполнителя. Например, в случае логической ошибки в бизнес-системе провайдер обнаружит ее по косвенным признакам, отбросив все варианты с неисправностью своей инфраструктуры, и проинформирует клиента раньше, чем тот обнаружит проблему.

Ошибки при составлении RACI-матрицы и работе с ней

Во-первых, любую RACI-матрицу следует рассматривать как вспомогательный инструмент. Жизнь многообразнее любых планов, и все предусмотреть невозможно. Нужны усилия команд, нужно, чтобы каждая хотела найти неисправность. Иными словами, основная ошибка – опираться только на формальный список, а не работать в контексте самой задачи.

Во-вторых, все детали лучше фиксировать в письменном виде, проговаривать их недостаточно. Человек может не запомнить то, что на словах определили члены команды. В результате такой дискоммуникации останется как минимум неприятный осадок, как максимум – длительный простой с возможными штрафами.

В-третьих, одно из требований, вытекающих из предыдущего пункта, – наличие паспорта проекта с актуальным описанием систем. Инженеры часто не любят готовить подобные документы, но это просто необходимо. Более того, команда поддержки может отказать в оказании услуги, если ей заранее не предоставили всю документацию. 

Наконец, еще на этапе составления RACI-матрицы нужно учитывать загрузку специалистов. Один инженер, даже очень квалифицированный и производительный, вынужден выполнять в качестве R (Responsible) существенно больше задач, чем остальные члены команды? Есть риск, что работа в его зоне ответственности начнет стопориться из-за высокой нагрузки, низкого внимания к деталям, возможной болезни или банального выгорания.

Сергей Зинкевич, директор по развитию бизнеса, «КРОК Облачные
сервисы»

Заметили неточность или опечатку в тексте? Выделите её мышкой и нажмите: Ctrl + Enter. Спасибо!