Типичные ошибки при мотивации персонала

Мотивация является одним из основных методов управления персоналом. Однако, достаточно часто руководитель выбирает виды и средства мотивации интуитивно, исходя из возможностей организации, из особенностей своего характера, из собственного опыта. В результате возникает ситуация, когда в одном подразделении компании активно используется положительная мотивация, в соседнем отрицательная, в одном – сотрудников премируют, в другом – выдают почётные грамоты, в одном по любому поводу проводят «корпоративы», в другом — нет. Понятно, что назвать подобную ситуацию эффективной системой мотивации персонала невозможно. Столь же понятно, что любая система мотивации при правильной организации полезна, при неправильной – вредна.

Попробуем разобраться, что здесь можно сделать неправильно и как исправить эти ошибки.

Как работает мотивация?

Работодатель своими действиями (поощрениями или наказаниями) создаёт структуру поведения работника — выставляет ориентиры, позволяющие работнику самому усвоить «что такое хорошо и что такое плохо».

Справедливости ради заметим, что одним из первых проблему выработку совместных ценностей и их влияние на поведение людей проанализировал Адам Смит в своей «The Theory of Moral Sentiments» («Теории нравственных чувств, или опыте исследования законов, управляющих суждениями, естественно составляемых нами сначала о поступках прочих людей, а затем и о своих собственных») изданной впервые в 1759 году. А. Смит стал, по сути, основоположником аксиологического менеджмента — теорией управления сотрудниками с помощью системы ценностей.

Различают личностные, групповые и социальные ценности. Один из основоположников гуманистической психологии А. Маслоу полагал, что люди мотивированы для поиска личностных ценностей, т.к. именно это делает их жизнь и осмысленной. Иначе говоря, личностные ценности составляют мотивационную основу поведения. В отличие от потребностей, которые зависят от обстоятельств и внутреннего состояния субъекта, личностные ценности стабильны.

Т.е в любой деятельности индивид (в нашем случае – работник) стремится достичь каких-то вполне определённых целей. В идеале, руководитель знает об этих целях и своими мотивационными действиями приближает или удаляет работника от желаемой цели. Например, амбициозному работнику могут быть интересны элементы морального поощрения, перспектива карьерного роста, прагматику – ближе материальные стимулы. Эффективный руководитель должен постоянно отслеживать логическую цепочку потребности-мотивы- стимулы-результаты оперативно внося в нее необходимые коррективы.

Первая ошибка в мотивации персонала – несоответствие мотивационного действия (стимулирования) потребностям, целям работника.

Согласитесь, одинокий сотрудник, получивший за успехи в работе путёвку в детский лагерь, не почувствует себя поощрённым. Мотивационное действие не будет иметь эффекта. Теорию человеческих мотиваций на основе иерархии базовых потребностей человека описал А. Маслоу, графическое изображение этой иерархии известно как «пирамида Маслоу». В основе «пирамиды Маслоу» лежат физиологические потребности, а на вершине – когнитивные, желание знать и понимать, эстетические потребности. Выбирая вид мотивации, необходимо понимать, что пока не заполнена основа пирамиды (не удовлетворены физиологические запросы работника), не имеет смысла заниматься её вершиной. Иначе говоря, чем более материально обеспечен сотрудник, тем более интересна ему моральная составляющая мотивации, работник же финансово стеснённый более восприимчив к материальной мотивации.

Что эффективнее наказывать или поощрять?

Выше мы выяснили, что мотивация – это система сигналов (стимулов), позволяющая работнику соотнести свои действия с запросами работодателя – если качество его работы ниже запросов работодателя, он наказывается (отрицательная мотивация), выше – поощряется и мотивация становится положительной. Соответственно, в такой ситуации говорить о предпочтительности одного вида мотивации – бесполезно. Мотивация должна быть системной.

Может ли быть полезным нарушение мотивационного баланса — преобладание положительной или отрицательной мотивации? Преобладание отрицательной мотивации может быть более эффективно в компаниях, где необходимо поддерживать жесткую дисциплину, соблюдать процедуры и технологии. Она может быть действенна на производственных предприятиях, в компаниях сферы услуг, торговле.

Стоит отметить, что и здесь не всё идеально – преобладание отрицательной мотивации сковывает инициативу, снижает эффективность труда, увеличивает отток кадров. В организациях, где важна творческая работа, инициатива, развитие наказания эффективными не будут. Почему же отрицательная мотивация столь популярна в нашей стране? Работодателю намного проще управлять, используя наказание, управление страхом, чем разбираться в потребностях и мотивах сотрудника и их исследовать. Однако повторимся, отрицательная мотивация не всегда эффективна.

Второй причиной является то, что долгое время в нашей стране преобладала авторитарная система управления, использовался жесткий менеджмент, наказание было приоритетным методом управления. Соответственно, приходится считаться с инерционностью менеджеров «старой школы». В современных рыночных условиях отрицательная мотивация становится все менее эффективной. Преобладание отрицательной мотивации понижает лояльность работников и усиливает отток кадров в положительно мотивирующие организации. Этого в условиях конкуренции нельзя не учитывать.

Вторая ошибка — Преобладание отрицательной или положительной мотивации.

Следующий аспект – у любого работника, как мы уже выяснили, существует своя система ценностей, свои задачи, свои цели. В компании же существует своя система ценностей. Понятно, что выбирая свою линию поведения, сотрудник смотрит на ценности компании, на требования работодателя через призму своей аксиологической структуры. Общественные нормы, идеалы, ценности воспринимаются и присваиваются личностью индивидуально и избирательно.

Если работник примет ценности компании, начнёт воспринимать их, как свои, если произойдёт интериоризация этих ценностей, работник станет идеальным сотрудником. Если же интериоризация корпоративных ценностей не произойдет, ценности так и останутся, лишь социально-декларированными и не повлияют на поведение работника. Адаптация, как и формирование личной системы ценностей, является достаточно длительным и сложным процессом. Чтобы понять, как этот процесс можно ускорить, выясним, как именно происходит интериоризация ценностей. По мнению В.А. Сластёнина и др., интериоризация ценности возможна только тогда, когда человек вместе с группой включился в практическую реализацию этой ценности, ощущая ее как свою, подобным же образом – в процессе «собственной (совместно с другими людьми) деятельности» описывает формирование личной системы ценностей Г.С. Батищев. Обратим внимание, что система ценностей, по словам авторов, формируется в процессе совместной деятельности.

Из сказанного следует, что процесс интериоризации корпоративной системы ценностей закончится быстрее, если в коллективе должное внимание уделяется воспитанию корпоративного духа. Причем, корпоративные мероприятия не должны быть разовыми, случайными. Современная развивающаяся компания должна иметь грамотно разработанную и спланированную корпоративную политику, планируется она исходя из задач, решаемых сотрудниками компании. Работник должен чувствовать себя сотрудником – составной частью коллектива. Это поможет ему усвоить правила производственного поведения, воспринимать цели организации, как свои и интегрировать свою систему ценностей в систему ценностей компании.

Третья ошибка – пренебрежение корпоративной политикой.

Мы сознательно не рассматриваем здесь способы воспитания корпоративного духа – это слишком объёмная тема, чтобы говорить о ней вскользь. Рассмотрим лишь один пример – подарки. К празднику, к юбилею компании, ещё к какой-то дате сотрудник получает неожиданную, необъясняемую выплату. Будет ли эта выплата стимулирующей? Выше мы говорили, что руководитель в работе с сотрудником должен отслеживать цепочку потребности-мотивы-стимулы-результаты; что чтобы превратиться из работника в сотрудника индивид должен научиться воспринимать задачи и ценности компании, как свои; что действия человека определяют личностные цели, которые непосредственно связаны с его потребностями. Из этой последовательности следует, что чтобы стать сотрудником, работник должен научиться сам моделировать для себя эту цепочку – т.е. соотносить результаты своей деятельности с ожидаемой стимуляцией. В нашем примере эта последовательность нарушается – работник не видит прямой зависимости вознаграждения от результатов своего труда. Такая выплата не будет являться мотивацией к труду на благо компании. Мотивировать будет только предсказуемое, объясняемое стимулирование.

Четвертая ошибка – непредсказуемое (необъясняемое) стимулирование.

Говоря о стимулировании, особенно, отрицательном, необходимо помнить и о юридическом аспекте проблемы. Так, например, следуя части 2 статьи 142 Трудового кодекса Российской Федерации, «в случае задержки выплаты заработной платы на срок более 15 дней работник имеет право, известив работодателя в письменной форме, приостановить работу на весь период до выплаты задержанной суммы».

Для нас это значит, что оштрафованный работник может заявить о задержке выплаты заработной платы со всеми вытекающими последствиями. Более того, «нарушение или невыполнение работодателем или лицом, его представляющим, обязательств по коллективному договору, соглашению — влечет предупреждение или наложение административного штрафа в размере от трех тысяч до пяти тысяч рублей» (ст. ТК РФ»).

Из этого следует, что любые возможные штрафы должны быть описаны в трудовом договоре. Более того, «непредоставление работодателем или лицом, его представляющим, в срок, не позднее двух недель со дня получения соответствующего запроса информации, необходимой для … осуществления контроля за соблюдением коллективного договора, соглашения, влечет предупреждение или наложение административного штрафа в размере от одной тысячи до трех тысяч рублей» (ст. 5.29 Кодекса Российской Федерации об административных правонарушениях). Т.е. работник имеет право уточнить размеры своей заработной платы и мотивационных выплат (например, если они прописаны в договоре как доля прибыли компании).

Не стоит в целях мотивации изменять периодичность выплаты заработной платы – ибо частью 6 статьи 136 ТК РФ установлена выплата заработной платы не реже двух раз в месяц.

Повторимся. Мотивационное действие не может быть прихотью работодателя, выражением его субъективного отношения к работнику. Оно должно основываться на объективных параметрах, быть предсказуемым, понятным, объясняемым и проверяемым, должно согласовываться с требованиями законодательства. Мы сознательно не называем мотивационное действие (стимулирование) выплатой или штрафом. Представляя себе цепочку потребности-мотивы-стимулы-результаты, работник понимает, что если результаты будут отрицательными, мотивационное воздействие тоже окажется отрицательным. Очевидно, что и уровень мотивационного воздействия работник может предсказать, исходя из степени успешности/неуспешности результатов своего труда. Чтобы мотивационное действие было эффективным, надо чтобы ожидания работника совпадали с оценкой руководителя. Это достаточно непросто. Чтобы сделать это, руководителю необходимо разработать стандартную систему мотивационных действий, выбрать те параметры, достижение/недостижение которых должно сопровождаться мотивационными действиями. Более того, система должна позволять определить уровень мотивации (размер штрафа или премии).

К счастью, здесь тоже существует готовое решение – это «Система управления по целям» (МВО — Management by Objectives), разработанная Питером Фердинандом Друкером в 1954 году. Основой системы является идея четкого определения целей, которые были согласованы с руководством и сотрудниками и создания системы мотивации, привязанной к уровню достижения этих целей.

При всех разговорах об ограниченной применимости идей западного менеджмента в России, система МВО в основе своей вполне адаптируется к нашим условиям. Разберёмся, как система работает. Выше мы выяснили, что производственные отношения, это выполнение работником задач, которые поставил работодатель. Обычно, эти задачи определены в должностных инструкциях (ДИ). Давайте видоизменим ДИ.

Для начала, выделим 5-7 основных задач работника, сформулируем их так, чтобы выполнение каждой задачи (уровень достижения цели) описывалось в измеримых показателях, сведём эти показатели в таблицу, ознакомим с этой таблицей работника. В результате работник четко понимает, что означает для него правильное производственное поведение, видит, что фактически сам определяет свой доход по известным и прозрачным для него правилам. Он понимает, за что будет премирован или оштрафован. Повторимся, в этой ситуации деятельность работника оценивается объективно, наглядно, просто и прозрачно как для подчиненного, так и для руководителя. Это и есть самая эффективная мотивация правильного производственного поведения. Руководителю же больше не надо быть добрым или злым, нужно быть только объективным и последовательным в выставлении результатов. Именно степень выполнения задач и покажет, насколько работник эффективен, дисциплинирован и лоялен.

Подведём итог. Мотивация является одним из основных методов управления персоналом, побуждающим работников к достижению целей, стоящих перед ними и организацией. При изменении форм хозяйствования, характерном для сегодняшней России, неизбежно изменяется менеджмент и формы мотивации труда, как его метод. Эти изменения необходимо основывать на потребностях работника, которые не ограничиваются только материальной составляющей, а представлены во всем многообразии. Грамотный руководитель должен понимать, что правильно мотивированный сотрудник работает лучше, а в этом случае и прибыль компании повышается, окупая затраты на мотивацию персонала.

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения

редакции.

Какие ошибки чаще всего допускаются в процессе мотивации сотрудников? Как их избежать и как исправить, если они произошли?

Ошибка мотивации №1: неясное представление о том, чего мы хотим добиться от сотрудника

Все вроде бы понятно он должен быть дисциплинированным, инициативным, ответственным, ну и т. д. Но когда доходит до конкретики, бывает довольно трудно получить внятный ответ на вопрос: «Что именно нас не устраивает?».

Как не допускать ошибку? Нанимая сотрудника на работу, имеет смысл с самого начала точно определить свои ожидания относительно его поведения и результатов его работы. Эти ожидания должны соответствовать его возможностям. Иначе вас может постигнуть разочарование. И обиднее всего то, что виноваты будете вы сами. После того как ожидания определены, надо донести эти ожидания до сотрудника и добиться того, чтобы он точно понимал, чего от него хотят. Неплохо бы заручиться его согласием. Если основные индикаторы и критерии оценки закреплены на бумаге, то «разбор полетов» в случае нарушений отнимает минимум времени и сил. Список ожиданий может корректироваться со временем. Это нормально. Главное, чтобы требования звучали предельно четко. Например: «Ежемесячный отчет должен сдаваться секретарю директора в полном объеме в двух экземплярах не позднее 10 числа месяца, следующего за отчетным».

Как исправить ошибку? Если сотрудник работает у вас давно и регулярно что-то нарушает, то изменить положение будет сложнее. Исправлять всегда сложнее. Тем не менее, это возможно. Был хороший анекдот на эту тему: «Муж держит за шиворот двух сильно грязных детей и спрашивает жену: Ну что, этих отмоем или новых сделаем?».

Предположим, что кто-то из ваших подчиненных привык приходить на роботу в грязных джинсах и без галстука. А вы хотите, чтобы он носил костюм. Все, что надо сделать, это сообщить ему об этом и дать ему неделю на привыкание. Сначала вам придется выдержать несколько минут вопросов типа: «Кому и зачем это надо?!». После этого будет несколько дней, проведенных под девизом: «Я думал, что вы пошутили». Когда сотрудник поймет, что ваши намерения серьезны, случится одно из двух: он либо подчиниться, либо решит саботировать ваше требование. В первом случае его стоит поощрить. Например, похвалить костюм. Это кстати приятно не только женщинам, но и мужчинам. Только хвалить надо искренне, не забывая отключать опцию «сарказм». В случае саботажа имеет смысл действовать по стандартной схеме: констатация недовольства, констатация сильного недовольства, наказание, увольнение (если необходимо). Если у сотрудника маленькая зарплата и большая семья, то стоит приобрести костюм за счет компании. В конце концов, это же вы хотите, чтобы он ходил в костюме.

Ошибка в мотивации №2: поощрение неправильных действий

Коварство принципа «что поощряешь, то и получаешь» состоит в том, что он действует независимо от того, отдаем мы себе отчет в том, что делаем, или нет. Проиллюстрируем сказанное простым примером. Если у вас когда-нибудь была собака, то вам знакома следующая ситуация. Вы садитесь за стол, а наш домашний любимец тут как тут. Он преданно смотрит вам в глаза, протягивает лапу, поскуливает, уговаривая нас дать ему что-нибудь со стола. И если хоть раз пойти ему навстречу, то этот концерт будет сопровождать каждую вашу трапезу независимо от степени сытости вашего любимца. Почему? Потому что вы поощрили его к этому (пусть из самых благих побуждений). Он теперь знает, как себя «правильно» вести, хотя вы совсем не этого от него ожидаете.

Как не допускать ошибку? Необходимо иметь ясное представление о том, какие действия или результаты работы являются для вас неприемлемыми. Реакция на них должна быть своевременной и твердой.

Как исправить ошибку? Если уж вы допустили прокол и «наградили» сотрудника за неправильное действие, то лучшее решение это зафиксировать для себя факт ошибки и не повторять ее вновь. Если вы достаточно уверены в себе, то можно поговорить о произошедшем с подчиненным. Это позволит избежать формирования у него неверного представления о «правилах игры».

Ошибка мотивации №3: поощрение бездействием

Одна из наиболее распространенных форм поощрения за неправильное поведение это поощрение бездействием. Например, кто-то из вашей команды систематически опаздывает, но в целом это хороший сотрудник, и вы из деликатности не делаете ему замечаний и вообще не касаетесь этой темы. Ведь работу он свою выполняет прекрасно. Но такая деликатность приводит к тому, что, во-первых, сотрудник считает, что для вас дисциплина не важна, и начинает опаздывать еще больше, а во-вторых, другие сотрудники воспринимают ваше бездействие, как посыл, что дисциплина — это не самое главное и ею можно пренебречь. И действуют соответственно.

Если вы действительно считаете, что дисциплина не имеет значения, то вы совершенно правы, не придавая значения таким мелочам. Если же дисциплину вы считаете важным фактором для достижения успеха, то вы неосознанно поощряете совсем не то, что хотите получить.

Как не допускать ошибку? Не стесняйтесь давать обратную связь, когда вас что-то не устраивает. Главное соблюдайте золотое правило: критикуйте действие, а не человека. И не забывайте, что правильное соотношение похвалы и критических высказываний должно быть два к одному (т.е. один раз поругал — два раза похвалил).

Как исправить ошибку? Если вы приучили своих подчиненных к мягкому стилю управления, то резкое изменение ситуации может навредить. Не стоит кидаться из одной крайности в другую. Закручивайте гайки постепенно, но будьте последовательны. Если уж стали бороться с курением в рабочее время, придется одержать над ним победу. Если начав борьбу, вы не доведете дело до конца, это может повредить вашей репутации. Но если вы проявите настойчивость и победите, то ваш авторитет укрепится.

Ошибка в мотивации №4: отсутствие поощрения за правильные действия

От многих руководителей (крупных и не очень) доводилось слышать, что в поощрении правильных действий есть что-то противоестественное. Эта такая футбольная логика: за соблюдение правил ничего, а за нарушение — штрафной или карточка. Мотивация сводится к наказаниям за проступки и ежегодным корпоративам. А потом любители футбольных правил удивляются, почему результаты работы оставляют желать лучшего?

Как не допускать ошибку? Фокус тут в том, что футболисты получают свою порцию вознаграждений за соблюдение правил в детстве, а потом у них формируется условный рефлекс. Правила они, конечно, нарушают, но с оглядкой. Они знают, что за нарушение обязательно будет штраф. С сотрудниками все сложнее. Формировать у них правильные рефлексы часто приходится руководителю. А здесь одними наказаниями не обойтись. Между отсутствием нарушений и стремлением к победе большая разница. Конечно, если сотрудник всегда сдает работу вовремя, то каждый раз хватить его за это, может быть, и не стоит. А вот публично наградить его за пунктуальность — дело хорошее. И ему приятно, и для других понятное послание.

Это хороший совет. Попробуйте!

Как исправить ошибку? Если вы не привыкли хвалить своих подчиненных, то сразу изменить свои привычки будет нелегко. Начинайте с малого. Попробуйте сначала выбрать двух-трех человек, с которыми у вас хорошие отношения. Потренируйтесь на них. Потом переходите на более продвинутый уровень. Вот увидите, это доставит удовольствие не только тем, кого вы хвалите, но и вам. Кроме того, правильная похвала нужному человеку в нужное время правильными словами — это один из самых эффективных и дешевых мотивирующих факторов. Это может принести вам кучу денег, и без всяких дополнительных затрат!

Ошибка мотивации №5: неверный выбор способа или формы поощрения

Часто приходится слышать истории о том, как руководство решило кого-то поощрить, а вместо роста энтузиазма получило негативную реакцию.

Владелец одной крупной московской строительной компании решил наградить руководителей отделов за хорошую работу и подарил всем на Новый год одинаковые смартфоны с яблоком на корпусе. Но вот незадача: оказалось, что у каждого уже есть телефон! И у многих этой же марки. Но хуже всего то, что руководители, чьи отделы показали лучшие результаты за год, чем другие, обиделись, что их уровняли с отстающими. Получилось, что немалые деньги были потрачены не просто впустую, но даже во вред. В курилке этот конфуз обсуждали целый месяц.

Как не допускать ошибку? Помните фильм «Приключения Электроника»? Один из героев кричит: «Урий-Урий! Где у него кнопка?!». У каждого есть «своя кнопка». Все сотрудники разные, и способы мотивации их должны быть разными. То, что повышает настроение одному, совсем не обязательно будет вдохновлять другого. Вам придется выяснить, что важно для каждого из ваших подчиненных. Только если вы это знаете, вы сможете избежать неловких ситуаций.

Самый простой способ выяснить, чем можно воодушевить подчиненного, — это спросить его.

Очень часто руководители полагают, что людей интересуют только деньги. И эти руководители бывают очень удивлены, когда слышат, что иные вещи — такие как выражение признательности за хорошо выполненную работу, предоставление большей самостоятельности в принятии решений или внесение большей гибкости в регламент работы — могут быть гораздо эффективнее, чем премия или повышение зарплаты.

Как исправить ошибку? Если конфуз уже произошел, лучше всего честно признаться, что вы «немного промахнулись», и впредь будьте внимательнее. Не стоит обвинять сотрудников в неблагодарности. И «отнимать телефоны» тоже не надо. Ну, ошиблись, бывает. Если вы отнесетесь к ситуации с юмором, то негативные последствия быстро сойдут на нет.

Цена ошибок, допускаемых при материальном стимулировании персонала очень велика — тому немало примеров!

К чему обычно приводят эти ошибки? Что получает Компания в этом случае?

• демотивацию персонала;
• скрытый саботаж персонала;
• увольнение ведущих сотрудников;
• текучесть кадров;
• компрометацию специалистов по разработке схем мотивации;
• недоверие руководству компании со стороны сотрудников;
• снижение бизнес-показателей;
• ущерб бизнесу.

Ошибка №1. Невыполнение руководством обязательств по выплате оговорённого размера вознаграждения

В этом случае сотрудники демотивируются, перестают доверять руководству, со временем уходят из компании. Даже, если система мотивации будет в чём-то изменена к лучшему, доверия уже не будет, а значит она будет обречена на провал и работать не будет.

Ошибка №2. Гарантированная премия

В чём недостаток такого стимулирования персонала?

Сотрудники воспринимают такую премию, как часть должностного оклада. Им не надо прилагать никаких усилий, чтобы её заработать — ведь она будет выплачена независимо от результатов их работы. Более того, если Вы вдруг в один прекрасный момент, решите её не выплатить — Вы тут же получите волну недовольства и возмущения. По той простой причине, что гарантированная премия воспринимается сотрудниками, как неотъемлемая часть своего месячного дохода. Таким образом, данный вид премии на самом деле ничего не стимулирует в работе сотрудников и не ориентирует на достижение каких-либо результатов.

Если же гарантированную премию рассматривать как средство наказания сотрудников (поскольку в соответствии с законодательством работодатель не имеет права уменьшать оклад сотрудника), т.е. в случае необходимости — лишить сотрудника такой премии, то это тоже не является эффективным средством. Потому что не имеет системы. Да и основания для депремирования чаще всего в этом случае являются непрозрачными, т.е. сотруднику они непонятны.

Ошибка №3. Завышенные планы (нормативы)

Данный подход демотивирует сотрудников. Зачем выполнять план, если выполнить его просто невозможно?

Обычно существует две причины такого подхода:

• некомпетентность менеджмента;
• снижение таким «оригинальным» способом издержек (ведь при невыполнении плана премия не выплачивается).

Независимо от причины — и компании, и сотрудникам наносится ущерб.

Ошибка №4. Несоблюдение управленческого принципа: «С теми сотрудниками, которые работают хорошо, и с теми, которые работают плохо, должны происходить разные вещи»

Я думаю здесь комментарии излишни.

Ошибка №5. Копирование схемы мотивации без учёта особенностей, целей и задач мотивируемого сотрудника, подразделения

Приведу наглядный пример такого подхода.

Руководитель отдела сбыта перешёл на работу в другую компанию. В новой компании необходимо было разработать и внедрить схему мотивации для сотрудников отдела сбыта. Данный руководитель просто скопировал ту схему мотивации, которая работала в отношении его подчинённых в прежней компании. Но, при этом он не учёл особенностей новой компании, тех целей и задач, которые были поставлены перед его новым подразделением. Утрируя и образно выражаясь — схема мотивации, перенесённая из старой компании, предполагала, что сотрудники будут «прыгать на 2 метра в высоту», в то время, как нормой для сотрудников новой компании был «прыжок на 50 см». Естественно, кроме вреда такое внедрение ничего не принесло.

Очень часто специалисты по управлению персоналом, встречаясь на различных форумах, задают друг другу вопросы относительно того, какие критерии оценки используются для мотивации той или иной группы сотрудников? С точки зрения расширения кругозора, поисков рационального — это хорошо. Но вот, если происходит «слепое» копирование, то это те же самые грабли, о которых мы говорили выше. Ведь даже внутри одной компании время от времени, схема мотивации на одного и того же сотрудника может меняться и корректироваться, в связи с изменением текущей ситуации.

Ошибка №6. Сложность схемы мотивации

В этом случае сотрудники не понимают, как действует схема мотивации, что им нужно делать для того, чтобы получить премию.

Я сталкивался в своей практике с фактом, когда один из начальников отделов предлагал для его подчинённых разработать схему мотивации с использованием логарифмов. Честно говоря, даже я не совсем понял, что он имеет в виду. Что уж тут было говорить об его сотрудниках.

Схема мотивации должна стимулировать сотрудников, а значит быть, в том числе и понятной им.

Ошибка №7. Стимулирование только тех, кто показывает лучшие среди всех результаты

Рассмотрим на примере.

Менеджеры по продажам. Среди них есть самый лучший, самый эффективный, который всегда продаёт лучше всех своих коллег! Это не значит, что остальные плохо работают. Но он все равно продаёт больше других. И премию получает только он. Со временем остальные начинают считать, что не смогут продать больше этого лидера, а поэтому нечего и напрягаться, стремиться к более высоким результатам.

Ошибка №8. Отсутствие согласованности между показателями стимулирования подразделений и сотрудников с целями компании

Пример: дистрибьюторская компания. Отдел доставки товара оптовым клиентам. Показатели стимулирования подразделения — оплата за каждую отправленную с товаром машину (полностью загруженную). Бывают ситуации, когда клиент должен получить меньший объём товара, чем полностью загруженная машина, а попутных клиентов больше нет. В этом случае, отдел откладывает доставку до следующего раза. Соответственно клиент не может получить своевременно свой товар.

При этом одна из целей компании — увеличение объёма рынка. Понятно, что в результате «такой» доставки, клиенты, не получающие своевременно свой товар просто уходят к более расторопным конкурентам. Сотрудники отдела доставки получают свои премии. А компания не может увеличить объем рынка.

Ошибка №9. Отсутствие корректив в схемах мотивации

Жизнь идёт вперёд. Цели, задачи бизнеса меняются. Меняются и задачи сотрудников. Но, разработанную и внедрённую год назад схему мотивации, данные изменения не коснулись. Это значит, что пользы от неё уже нет, более того — она наносит бизнесу ущерб!

Ошибка №10. Показатели стимулирования сформулированы некорректно

Показатели нечётко прописаны, нет объективности, не расписаны различные варианты выполнения показателей и соответствующего уровня оплаты. Соответственно все дано на откуп руководителю и его субъективной оценке. На субъективную оценку руководителя могут влиять различные субъективные факторы: его самочувствие, его настроение, характер отношений с оцениваемым сотрудником, симпатии-антипатии и т.д.

Выгодно ли это бизнесу? Конечно, нет!

Ошибка №11. Невозможность влияния сотрудниками на выполнение ключевых показателей эффективности деятельности

Пример. Сеть торговых точек. Часть из них находится в проходных местах, а вторая часть — в малолюдных. Но вот эти малолюдные места очень важны компании с точки зрения её развития. Если персонал всех торговых точек замотивировать одинаково — на валовый доход (и соответственно размер премии будет зависеть от размера валового дохода), то по определению персонал малолюдных точек будет получать меньший доход.

Соответственно данные сотрудники, не имея возможности влиять на выполнение своих КПЭ (ключевых показателей эффективности деятельности) будут демотивированы.

Ошибка №12. Планирование, контроль, исполнение ключевых показателей эффективности деятельности проводится подразделениями самостоятельно

В этом случае показатели всегда будут выполняться на 100–150%. Если копнуть поглубже, то окажется, что и планов-то никаких нет, либо они сильно занижены.

Статьи автора

Читайте также

Типичные ситуации,
при которых системы стимулирования не
дают необходимого эффекта, можно
сгруппировать в четыре основных блока:
выплата «премий-призов», гарантированные
премии, установление недостижимых
бонусов и премирование за чужую работу.
Рассмотрим подробнее каждую из этих
групп.

Использование
«премий-призов» встречается во многих
отраслях российской экономики.
Отличительной особенностью этих премий
является их неожиданный характер.
Считается, что использование подобного
рода вознаграждений призвано не только
повысить лояльность сотрудников, но и
мотивировать их на активную работу в
течение следующего периода.

Однако повышения
эффективности работы, как правило, не
происходит. Для того чтобы премирование
дало результаты, каждый сотрудник должен
четко понимать, за что он получил премию
и выполнение каких задач позволит ему
рассчитывать на нее в будущем. В противном
случае премирование воспринимается
персоналом как элемент лотереи и не
влечет повышения мотивации, ожидаемого
руководством.

Ситуация, когда
сотрудники считают премии по результатам
работы частью своего оклада, наиболее
характерна для промышленных предприятий,
унаследовавших систему стимулирования
с советских времен. Опросы, проведенные
среди сотрудников нефтедобывающих
предприятий, показали, что на вопрос о
том, сколько они получают, большинство
назвали размер заработной платы с учетом
переменной части, а не оклад. Это означает,
что существующая система стимулирования
не ориентирует работников на достижение
каких-либо результатов. Премии они
воспринимают не как бонус за хорошую
работу, а как неотъемлемую часть своего
ежемесячного дохода.

Вместе с тем
руководители предприятий не торопятся
объединять переменную часть с окладом,
поскольку не хотят терять инструмент
наказания за возможные провинности. По
законодательству работодатель не имеет
права «урезать» оклад сотрудника, но
вполне может лишить его премии. Подобные
наказания чаще всего не носят системного
характера и, следовательно, не имеют
ничего общего со стимулированием.

Создание системы
стимулирования с завышенными требованиями
может демотивировать персонал. Если
руководство пытается навязать сотрудникам
обязательства, за которые они не готовы
нести ответственность, желаемый результат
все равно не будет достигнут. В нашей
практике была ситуация, когда президент
одного из крупных промышленных холдингов
в сфере FMCG ежегодно ставил перед
руководителями территориальных
дивизионов и топ-менеджерами среднесрочные
цели, от достижения которых напрямую
зависели размеры их годовых бонусов.
Список целей был достаточно стандартен
— увеличение оборота, доли рынка, повышение
рентабельности, снижение издержек.
Однако запланированные количественные
показатели были настолько труднодостижимы
и далеки от реальности, что топ-менеджеры
не стали даже пытаться заработать
обещанный бонус. Они предпочли
сконцентрироваться на текущей деятельности
и самостоятельно формулировать свои
цели и задачи, что привело к децентрализации
и потере контроля над компанией. Одним
из возможных решений этой проблемы
является создание так называемой вилки
стимулирования, когда сотрудник получает
разные бонусы за достижимые и
труднодостижимые цели.

Решить
проблему недостижимых целей можно, если
планирование осуществляется «снизу —
вверх». При этом необходимо совместное
использование прогрессивной и регрессивной
бонусных шкал. К примеру, за каждые 2 %
сверх установленного плана бонусы
сотрудника растут по прогрессивной
шкале, а когда перевыполнение плана
достигает 10 %, то за каждые 2 % перевыполнения
бонус становится все меньше и меньше,
то есть работает регрессивная шкала.
Таким образом, мы декларируем, что не
надо занижать планы и потом их формально
перевыполнять. При этом, разумеется,
постановка планов контролируется
сверху. Такая система позволяет добиться
хороших результатов.

Если компания
ставит сотрудникам недостижимые планы,
это может свидетельствовать о следующем:

1. некомпетентность
   менеджмента;

2. руководство
   пытается снизить затраты компании на
   оплату труда. Если цели не будут
   достигнуты, не придется выплачивать
   премиальные и, следовательно, нести
   дополнительные затраты;

3. попытка
   скорректировать завышенную самооценку
   сотрудников. Однако если цели не будут
   достигнуты, персонал не будет работать
   лучше. Чем менее успешны сотрудники
   компании, тем больше денег приходится
   платить, чтобы их удержать. Таков
   негласный парадокс организационной
   психологии. Нужно также добавить, что
   90 % случаев невыполнения плана сотрудники
   связывают не со своей неэффективностью,
   а с неправильным поведением менеджеров
   либо с непреодолимой внешней силой,
   которую не учел все тот же менеджер.
   Поэтому надо очень аккуратно подходить
   к оценке достижимости целей. Большинство
   описанных выше ситуаций складывается
   вследствие ошибок, допущенных на этапе
   проектирования. Выделим основные
   причины, по которым на предприятии
   создаются «проблемные» системы
   стимулирования.

Показатели
стимулирования не увязаны с целями
бизнеса.
Несмотря на то что у разных подразделений
могут быть разные схемы стимулирования,
необходимо, чтобы все они были увязаны
с целями компании. На одном из предприятий,
осуществлявшем комплексное предоставление
услуг, систему стимулирования было
решено увязать с показателем прибыльности
отдельных подразделений. Это привело
к нарушению технологичности процесса
предоставления услуг в компании, так
как подразделения стремились максимально
активно продавать свои услуги на внешнем
рынке в ущерб потребностям бизнеса. На
самом деле следовало использовать такую
систему поощрений, при которой премия
прежде всего ориентирована на выполнение
установленных планов.

Отсутствует
количественная оценка показателей
результативности работы сотрудников.
Существует
мнение, что эффективность многих видов
деятельности не поддается измерению.
В итоге используется субъективная
оценка эффективности работы сотрудников,
что зачастую оказывает демотивирующий
эффект. При отсутствии количественных
показателей деятельности (выручка,
объем производства, количество клиентов)
следует использовать балльные системы
оценки. Всегда можно выделить показатели
эффективности деятельности сотрудника,
сгруппировать их по категориям и оценить
в баллах, заранее описав, за что
присваивается тот или иной балл.

Сотрудник
не может влиять на выполнение поставленных
задач.
Такая ситуация достаточно распространена
в торговле, когда в качестве ключевого
показателя стимулирования персонала
магазина часто используется прибыль.
Вместе с тем этот показатель во многом
зависит от различных неподконтрольных
факторов, например от месторасположения
магазина. Так, в удачно расположенных
магазинах персонал априори получает
значительно больше, чем в немноголюдных,
но стратегически важных для бизнеса
торговых точках. Такой дисбаланс может
повлечь множество различных проблем,
связанных с мотивацией. Поэтому, определяя
показатели, к которым будет привязана
система стимулирования персонала,
необходимо ответить на вопрос: «Может
ли сотрудник влиять на показатель, от
которого зависит размер его премии?»

Существенной
ошибкой может стать использование
экспертных оценок деятельности
сотрудников или подразделений, основанных
на баллах, без описания порядка их
присвоения. Такая ситуация возникла
при проведении конкурса на лучшую
бригаду среди производственных
подразделений. Были выделены несколько
критериев оценки (производительность,
санитария и гигиена, качество и др.),
которые оценивались в баллах. Отсутствие
описания системы присвоения баллов
привело к разочарованию сотрудников
непобедивших бригад, а мероприятие,
вместо того чтобы стимулировать к
эффективному труду, снизило лояльность
персонала к проводимому соревнованию
в последующие периоды. Сложившаяся
ситуация потребовала уточнения критериев
и принципов оценки.

3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ
И ОПЛАТЫ ТРУДА В ООО «НАСТА»

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #