Укажите типичные ошибки лидеров которые терпят поражение

«Лидер, который не делает ошибок, обычно ничего не делает»

Каждому человеку свойственно ошибаться. Существует множество причин, из-за которых ошибаются лидеры. На неудачу может повлиять экономическая ситуация, неудачно выбранное время, стечение обстоятельств и другие факторы. Однако лидер может избежать некоторых неприятных ситуаций, если он не будет допускать самых распространенных ошибок. Часто случается так, что на неудачу влияет не один, а несколько факторов. Ниже приведены шесть основных факторов, которых следует стараться избегать в своей деятельности.

Ошибка 1. Неумение находить контакт с людьми

Неумение выстраивать общение – это наиболее распространенная проблема, из-за которой случаются неудачи. Лидер – это человек, который эффективно управляет людьми и координирует общую деятельность. Следовательно, лидеру необходимо уметь находить общий язык с различными людьми. Нежелание учиться этому, это самый серьезный недостаток, который может быть у лидера. Его необходимо исправлять. В команде должно быть полное понимание друг друга, тогда возможно достичь эффективного результата. Если окружение лидера будет его не понимать, или недопонимать, то работа будет выполнена не так, как это задумал лидер. Слабый лидер также не имеет авторитета среди своего окружения из-за того, что он не умеет слушать людей. Это также является серьезной ошибкой. Умение слушать, слышать и конструктивно принимать критику, — это качества, характеризующие настоящего лидера. Лидер, который рассматривает критику как конфликтную ситуацию, не готовый менять себя для устранения критики, это не лидер. Чаще всего, неспособность адекватно реагировать на конструктивные предложения со стороны нижестоящих, связана с боязнью неуверенного в себе руководителя утерять свои позиции.

Ошибка 2. Неумение приспосабливаться к изменяющимся обстоятельствам

Лидер должен быстро и легко перестраиваться под новые веяния, подавая тем самым конструктивный пример своим подчиненным. Неумение приспособиться к окружающей обстановке – это серьезная ошибка, которая ведет к неудаче и провалу. Чаще всего неуверенный в себе руководитель говорит: «Меня не интересует, что произошло. Все должно идти по заранее установленному плану. Я не изменю своего решения». Жизненные обстоятельства меняются очень быстро и, порой, неожиданно. Настоящий лидер знает, как идти в ногу со временем. Даже если какой-то информации ему не хватает, он знает, как получить ее в самые короткие сроки. Это помогает ему управлять эффективно. Лидер умеет выслушивать, когда ему предлагают более рациональное и современное решение.

Ошибка 3. Синдром собственника

Вполне естественно, что руководитель желает признания и уважения. Но есть среди управленцев такие люди, для которых сосредоточенность на собственной личности становится важнее достижения поставленных задач. Такие люди часто попросту забывают об окружающих людях, за которых они несут ответственность. Работа таких руководителей становится неэффективной, так как они сосредоточены на получении собственной выгоды и обеспечении собственного благополучия. Лидер должен уметь работать в команде. Он всегда должен находиться «на поле», а не довольствоваться указаниями с «трибуны». Лидер – одиночка, рано или поздно терпит поражение. Важно, чтобы лидер не выпячивал себя. Скромность украшает, в том числе и лидеров. Настоящий лидер ответственность за неудачи принимает на себя, а успех делит со всеми. Тогда подчиненные чувствуют, что все в одной команде, и они готовы приложить гораздо больше усилий для достижения общих целей.

Ошибка 4. Боязнь принять неправильное решение

Многие лидеры очень боятся ошибаться и принимать неправильные решения. Нередко это приводит к тому, что руководитель попросту перестает принимать решения, чтобы избежать ответственности. Однако это наиболее быстрый способ перестать быть лидером. Каждая ошибка должна восприниматься лидером как опыт, который учит чему-то новому и не позволяет ошибаться впредь. Эффективный лидер способен принять ошибку, не преувеличивая ее значимость, и сделать правильные выводы, которые помогут управлять в будущем. Умение воспринимать ошибку как опыт играет положительную роль. Слабый человек теряется и перестает адекватно реагировать на возникшую проблему. Это не свойственно настоящим лидерам.

Ошибка 5. Неумение восстанавливаться после неудачи

Умение справляться с ошибками и выходить из затруднительных ситуаций с поднятой головой является очень важным качеством лидера. Лидер учится на ошибках, воспринимая их как подготовительную площадку для последующих достижений. Если вы каждый раз расстраиваетесь, пьете успокоительное, боитесь подходить к телефону, то вам вряд ли удастся вести за собой людей. Самое главное – научиться реагировать на неудачу позитивно. Негатив, плохое настроение, расстройство, которое руководитель показывает своим подчиненным, передается каждому из членов всей команды, что делает невозможным дальнейший путь к достижению цели. Ошибка не так важна, как реакция на нее.  Умение извлекать положительное из ошибки – это важное свойство, необходимое для лидера.

Ошибка 6. Чувство вины

Так как лидер должен нести ответственность, как за успехи, так и за неудачи, он может подсознательно обвинять себя в допущенных промахах. Это разрушительные мысли. Ни при каких обстоятельствах лидер не должен винить себя. Чувство вины очень быстро разрушает уверенность человека в том, что он может быть лидером. За возникшим чувством вины следует наказание. Чувство вины неизбежно приводит к неуверенности в правильности принимаемых решений. Эта неуверенность передастся каждому из членов команды, что создаст неприятную ситуацию, когда люди не будут ощущать надежности своего лидера, соответственно, начнут сомневаться в правильности совершаемых действий. Лидер должен уметь принимать ошибки.

Автор

Путешественник, фрилансер, автор книг и нескольких проектов посвященных личностному росту. Автор курса «Позитивное мышление».

Врождёнными качествами руководителя наделены единицы, потому подавляющей части управленцев приходится постоянно учиться и прокачивать этот ценный навык. Почти за 30 лет предпринимательской деятельности я выделил 12 основных ошибок, которые допускают руководители.

Ошибка № 1. Забывать про собственные распоряжения

Это свойственно большинству руководителей в компаниях, где отсутствуют чёткие правила по постановке и контролю выполненных задач. Наступая на эти грабли, вы приучаете подчинённых к тому, чтобы они не спешили выполнять поручения и надеялись на то, что руководитель опять забудет.

Ошибка № 2. Нарушение собственных правил

Однажды ко мне обратился владелец довольно крупной юридической компании с вопросом о дисциплине сотрудников. Он твердил, что большая часть его команды постоянно опаздывает на работу, задерживается на обеде, так еще и часто отпрашивается домой. Я предложил ввести правила в компании регламентирующие рабочий распорядок. После чего ситуация только усугубилась. Тогда принял решение пообщаться с самыми частыми “нарушителями” и их начальником. Как вы думаете, что произошло на встрече? Сотрудники пришли вовремя, а владелец опоздал и “с лету” проговорил фразу “Начальство не опаздывает, начальство задерживается”.

Создали приказ о трудовом распорядке — будьте добры его выполнять. Конечно, можно думать, что вы руководитель и прийти на работу к 12 будет нормально, но в этом случае добиться исполнения распоряжений будет невозможно. А если будете требовать этого от подчинённых, закрывая глаза на их возмущения, ещё и потеряете авторитет.

Ошибка № 3. Ложная оценка

Определять ценность подчинённого не по результатам, а по его отношению, образованию или качеству общения. Это приводит к тому, что вокруг много приятных людей, и приходится за них работать. А работу руководителя тогда выполнять некому.

Во всех моих компаниях применяются инструменты управления и один полностью исключает возможность ложной оценки сотрудника руководителем — это статистики. У каждого человека в нашей команде есть статистика отображающая выполнение ценного конечного продукта на своей должности. В отделе продаж она рассчитывается в денежном эквиваленте, в маркетинге по количеству полученных потенциальных клиентов, на производстве — по количеству произведенного продукта и тд.

Ошибка № 4. Принять «недорезультат»

Иногда так трудно удержаться, чтобы не сделать самому, и дождаться выполнения работы от подчинённого. Но это жизненно необходимо! Когда, вместо того чтобы дожать до результата и на этом поставить точку, отпустить контроль в тот момент, когда уже почти сделано, вы получаете «недосотрудников», за которых будете работать сами.

На старте своей карьеры я работал по 14 часов в сутки 6 дней в неделю, а это больше, чем любой из моих подчинённых. С ростом компании я чувствовал, что приходится работать всё больше и больше. Все потому, что я доделывал дела своих подчиненных. Ко мне бежали со всеми проблемами и вопросами. Начиная с заправки принтера и заканчивая просьбами продать за продавца товар требовательному клиенту. Самое интересное, что как бы помогая я делал всех вокруг беспомощными, так как они знали, я приду и все “порешаю”. Только в это время мои функции никто не выполнял и я был уставший и перегружен.

Ошибка №5. Разговоры не по делу

Каждый из нас встречает в жизни людей, которые прекрасно говорят, но ничего не делают. Тратить время на неконструктивное общение с теми, кто даёт мало результатов, но любит поговорить, — не лучшее дело для руководителя.

Ошибка № 6. «Доброе сердце»

Понимая, что сотрудник не подходит, давать ему второй шанс или третий шанс. Если эта работа не для него, руководитель наносит ущерб компании и даже самому этому сотруднику, обрекая его на поражение.

В среднем от 2 до 6 месяцев уходит у новичка, чтоб адаптироваться в компании и качественно производить свой ценный конечный продукт. Мой опыт показывает, что пик эффективности приходится на 2-4 год работы в компании. И если посчитать расходы на поиск сотрудника среднего звена, учитывая поиск, адаптацию, зарплату, налоги, ошибки (а они неизбежны), то он обходится в 8-10 месячную зарплату. А для ТОП менеджера может ценник возрасти до 2-х годичной.

Ошибка № 7. Скрывать планы

Часто руководители позволяют себе не ставить в известность о планах деятельности своих подчинённых, а потом удивляться, почему они не содействуют. Никакой сотрудник не будет работать продуктивно, если доверия к шефу не будет.

Ошибка № 8. Наговаривать список задач

Отдавать распоряжения устно, вместо того чтобы сделать это письменно. Тяжело контролировать, легко забыть о них вообще.

У меня в компании вообще запрещено давать задачи устно.

Ошибка № 9. Эмоционально реагировать на проблемы в работе

Подчинённые и так обычно расстраиваются из-за проблем, а когда видят расстроенного руководителя, это ещё больше усугубляет положение.

Ошибка № 10. Экстренное делегирование

Уходя в отпуск или уезжая в командировку, передавать дела в последний день. Это приводит к тому, что после возвращения придётся разгребать проблемы.

У меня в компаниях выработалось правило, что отпуски мы планируем в начале отчетного года. Конечно, изменения могут быть, но это устраняет вероятность того, что уйдут одновременно все руководители или, например, все продавцы, что подорвет продуктивность всей компании. Также за 2 недели до планового отпуска сотрудник пишет высшему руководителю письмо с указанием какие функции кому он делегирует и как обеспечит бесперебойную работу своей области в период отсутствия. А перед самым отпуском пишется письмо всем сотрудникам, с которыми есть прямая взаимосвязь по работе, письмо по каким вопросам к кому обращаться, можно ли тебя беспокоить и как, когда придешь из отпуска.

Ошибка № 11. Понял/не понял — сам разберёшься

Не заботиться о том, понимает ли подчинённый то, что от него требуется, пытаться при этом добиться исполнения без понимания. Это очень тяжело, особенно со способными людьми.

Ошибка № 12. Жалобы

Критиковать вышестоящее руководство и компанию. Это разрушает власть самого руководителя, так как именно вышестоящее руководство наделяет его властью.

Перечисленные выше ошибки допускают почти все начинающие руководители, а вот если у вас собственный бизнес или вы руководитель со стажем, они недопустимы. Это свидетельствует о том, что вы застряли в оперативных вопросах и не имеете чёткой системы управления. О том, как выйти из операционки владельцу бизнеса, я рассказываю на онлайн мастер-классе.

В современном мире бизнеса очень высокая конкуренция. Любой бизнес, даже самый инновационный, может быть разрушен, когда ее лидер совершает ключевые ошибки и не учится на них. Лидер должен быть постоянно осведомлен обо всех последствиях своих решений и принимать правильные решения. Рассмотрим самые распространенные ошибки, которые помогают убить любую компанию.

1

Они подражают, а не созидают

Многие лидеры начинают с обучения и это нормально. Также нормальным является заимствование, копирование успехов других, прочтение книг известных менеджеров, посещение конференций и семинаров. Нормальным является визит на другую фирму с целью перенятия опыта. Однако самая распространенная ошибка в этом случае — полный перенос чужой модели на свою собственную компанию. Мало того, что любой бизнес уникален, так еще и менеджер порой копирует чужую модель, не думая, не изменив свое собственное мышление, ведь важно полностью понять, что именно ты делаешь и зачем.

Чего точно не понимают такие менеджеры, так это то, что известные лидеры, которым они подражают, не стали бы таковыми, если бы слепо копировали чужие наработки. Черчилль, Джобс, Шваб никому не подражали. Конечно, считать себя полностью уникальным и знающим все, тоже не стоит — во всем важна умеренность.

2

Они продолжают делать то, что всегда делали

Бизнес — система плавающая, она постоянно меняется, меняются потребители, меняется сам мир. Поэтому постоянно жать на одну и ту же кнопку является большой ошибкой. Такая близорукая модель разрушит любой бизнес в долгосрочной перспективе.

Например, если лидер проводит всегда одни и те же совещания с теми же правилами, его подчиненные не смогут развиваться, их мотивация совсем скоро сойдет на нет. Даже одинаковые выезды со своими сотрудниками на одинаковые пикники им быстро наскучат. Это крайне соблазнительно — не думать над улучшениями и всегда делать одно и то же, быть предсказуемым.

Особенно это касается больших компаний. Организация становится самодовольной и самоуверенной и не замечает перемен в обществе. И перестает рисковать.

3

Они не управляют деньгами

Все просто — если вы не управляете деньгами, они управляют вами. В конце-концов, бизнес — это деньги и, как правило, ради прибыли и создается. Лидеры, не умеющие планировать траты, не заглядывающие в будущее, не относящиеся к финансовым потокам осознанно, приводят свои компании к краху. Найдите советников, прочтите книги об управлении денежными потоками, посмотрите видео с курсами или сходите на семинары, хуже не будет. Хуже распоряжаться деньгами, чем плохо, вы не сможете — уж такого вам попросту не позволят.

4

Они нанимают быстро, а увольняют медленно

Нет ничего более важного для бизнеса, чем нанимать выдающихся талантов. Однако этот процесс очень сложный и многоплановый, поэтому многие лидеры сдаются и нанимают работников категории B и C, просто потому что это быстрее. Пытаясь избежать трудностей при комплектовании, расплачиваются они потом еще очень долго. Мышление плохого лидера таково, что он думает, как найти клиентов, а уж с персоналом как-то все само решится.

Промедление с увольнением чревато потерей позитивного климата в коллективе, денежных потоков и имиджа компании. Быть терпеливым хорошо, но если вы все-таки рано или поздно уволите некомпетентного человека, зачем ждать?

Запомните простое правило и всегда следуйте ему: нанимайте медленно, увольняйте быстро.

5

Они не вкладывают деньги в персональное развитие

Прекрасно, когда лидер вкладывает дополнительные деньги в развитие компании, однако если при этом не развивается сам, это может привести к плохим последствиям. Даже простое прочтение книг (а мы верим, что вы покупаете книги) может дать серьезный толчок к развитию. Например, существует статистика, что среднестатистический CEO читает 4-5 книги в месяц, тогда как среднестатистический человек всего одну. Возникает резонный вопрос — не потому что ли обычный человек мучается в финансовом плане всю жизнь, что читает так мало?

Помимо этого есть курсы — как онлайн так и реальные. Во втором случае есть возможность пообщаться с людьми таких же амбиций, а то и вовсе найти себе подчиненных.

6

Они много работают в ущерб бизнесу

Такие лидеры настолько завалены кучей дел (что говорит о плохом планировании), что у них не найдется и минуты, чтобы посмотреть на дела в общем и целом. Они не могут на секунду отвлечься от дел, передохнуть и посмотреть на свой бизнес свежим взглядом. И очень часто причиной является страх увидеть, что что-то не так. Лучше продолжать работать и быть постоянно занятым. Вы их узнаете по изможденным лицам. Но вспомните Ричарда Брэнсона — этот человек умудряется держать в руках огромную корпорацию и при этом каждый день наслаждается жизнью — разве это не должно быть для вас примером?

7

Они делегируют управление другим

Многие лидеры считают, что если у них получилось занять должность менеджера, они наконец могут вздохнуть спокойно, назначить управляющего делами, который все будет делать правильно, докладывать о выполненном. А сам лидер будет ходить по офису, мотивировать людей и заводить умные разговоры. Ведь не для того вы так старались стать лидером компании, чтобы не наслаждаться плодами. Управлять всегда трудно, вникать во все аспекты своей организации чрезвычайно выматывает.

Умный лидер никогда не будет отказываться от управления. Знать каждый закоулок своей организации, каждого человека по имени, быть осведомленным о каждой проблеме и вырабатывать решения — вот задача лидера.

8

Они не думают о психологическом климате своих сотрудников

Компания — материя очень хрупкая и тонкая. Ни один лидер не сможет постоянно повышать боевой дух сотрудников, конфликты всегда будут присутствовать. Но он должен делать все возможное, чтобы предупреждать все неприятные ситуации и управлять эмоциями коллектива.

Нацеленность исключительно на результат испортит психологический климат и убьет мотивацию. Финансовые поощрения работают до определенного момента, дальше человек начинает задумываться о том, нравится ли ему проводить треть своей жизни в этом месте.

Прочитайте еще раз список ошибок лидеров и делайте все наоборот. А главное — постоянно совершенствуйтесь. Худшая для лидера ситуация происходит, когда коллектив замечает, что в нем находятся личности, которые превосходят своего менеджера по многим критериям. Такой лидер теряет всякое уважение.

А какие ошибки лидеров вы знаете? Поделитесь этим в комментариях.

Вот уже более пятнадцати лет я провожу тренинги и семинары, встречаюсь с совершенно разными людьми во многих городах. Я изучаю лидерство, типичные ошибки и эффективные стратегии…

Первое, что вам важно запомнить — лидеры всегда совершают ошибки, и это здорово, так как ошибки помогают стать сильнее, стать лучше, стать мудрее. Не нужно бояться совершать ошибок. Я понимаю, что ошибки — это больно, но не смертельно.

Второе ― каждый из нас является лидером хоть для кого-то. Статистика показывает, что даже скромный человек за свою жизнь оказывает влияние более чем на десять тысяч человек.

Третье ― каждый из нас следует за каким-то лидером. А ваше влияние как лидера основывается на тех действиях, которые вы каждый день совершаете.

Лидерство — это всегда прогресс. Лидерству нужно учиться. Сегодня я хочу с вами поделиться типичными ошибками, которые совершают лидеры, а также эффективными рекомендациями по их устранению.

Ошибка первая. Лидеры живут только сегодняшним днем, у них отсутствую четкие цели и планы. Запомните: жизнь только сегодняшним днем убивает положительную инерцию. У вас должны быть четкие цели и планы, которые письменно сформулированы, вы должны чаще смотреть вперед. Когда у нас все хорошо, нам кажется, что так будет всегда. Проблема многих лидеров заключается в том, что они считают, будто у них все идеально. Если вы не развиваетесь, если не двигаетесь вперед, то начинаете стареть и перестаете быть рынку интересны.

Если у лидера отсутствуют цели и планы, он ставит под угрозу не только свое будущее, но и будущее тех людей, которые его окружают. Суть успешного лидерства заключается не только в том, что происходит сегодня, но и в том, что будет происходить завтра.

Запомните: ваши мысли определяют поступки, поступки определяют ваши привычки, а привычки определяют вашу жизнь.
Поэтому у вас должны быть цели и планы: на день, на неделю, на квартал, на год, на пять лет и далее. Это позволит вам следить за своим прогрессом. Ваш план действий должен быть таким, чтобы ему могли следовать вы, а также люди, которые вас окружают. И не нужно рассказывать свои планы людям, которые могут их убить.

Вы знаете, есть три категории воров:
Первая категория — это воры свободы, это диктаторы, в нашей истории они были.
Вторая категория воров — это те, кто ворует наше имущество.
Третья категория воров (самая страшная категория) — это те, кто ворует наши мечты, наши планы, наши цели. Они это делают, потому что отчаялись, разочаровались в своих мечтах, в своих целях.

Запомните: цели — это мечты со сроком исполнения! Поэтому делитесь своими целями и планами с людьми, которые живут в благополучии. С людьми, которые лучше вас, успешней вас. С людьми, которые находятся уже там, где вы только хотите быть.

Ошибка вторая. Некоторые лидеры копаются в своих проблемах, и эти проблемы их засасывают еще больше. Они ругаются со своим окружением, пытаясь забрать «крохи жизни». И обычно они задают себе неправильные вопросы, которые их еще больше загоняют в текущие проблемы. Например: ну почему это так? Ответ — не знаю. Когда ваши вопросы начинаются с «почему», вы не находите решения, двигаетесь в никуда.

Запомните: в какой бы вы сложной ситуации ни находились, вы всегда должны искать решение. Вы должны концентрироваться на поиске новых возможностей. А для этого важно себе задавать правильные вопросы. Когда мы задаем себе правильные вопросы, мы всегда получаем правильные ответы. Ваши вопросы определяют контекст жизни.

Вопросы:
1. Что произошло? Констатация факта.
2. Какие есть возможности? Поверьте, в любой, даже самой сложной ситуации, всегда есть возможности.
3. Чему я научился? Этот вопрос мы задаем тогда, когда закончилась эта ситуация.

Запомните, есть две категории людей:
Первая категория — это утки. Это люди, которые любят все усложнять. Они обсуждают других, ищут недостатки в других людях.
Вторая категория — это орлы. Они всегда ищут решения и концентрируются на поиске новых возможностей. Они пытаются в других людях разглядеть что-то хорошее. Вы знаете, я очень часто слышал, что если о человеке нечего сказать хорошего, то лучше вообще ничего не говорить. Я с этим не согласен. Если вам нечего сказать хорошего о человеке, сначала нужно найти это хорошее, а потом, конечно, об этом хорошем говорить.

Настоящие лидеры всегда являются орлами. Если вы хотите стать настоящим лидером, вы должны принять решение парить с орлами. И помните, мы всегда являемся продуктом своей среды, поэтому очень сложно стать орлом, если вас окружают утки. Знайте: если мотивировать утку, то обычно получается мотивированная утка. Вы должны помнить, ваше окружение является либо якорем вашего корабля, либо ветром в ваших парусах. Ваше окружение помогает двигаться вперед. Или тянет назад.

Ошибка третья. Лидеры боятся принимать решения. Встречали ли вы лидера, который принял решение, а потом передумал? Или лидера, который принял решение не принимать никаких решений? Да, я тоже их встречал. Они не принимают решения, потому что боятся потерпеть неудачу.

Запомните: лидеры должны постоянно принимать решения. Лучше принять неправильное решение, чем не принять никакого. И в то же время важно помнить, что очень часто решения принимаются на основе эмоций, когда на нас давят, требуют принять решение прямо сейчас, или нас заставляют жизненные обстоятельства. Очень часто лидеры могут принимать решения на основе страха, злости и других вещей, которые у нас вызывают эмоции. Не позволяйте обстоятельствам контролировать вас.

Чтобы вам принимать более взвешенные решения, важно себе задать ряд вопросов:
1. Что произойдет, если я приму это решение?
2. Что не произойдет, если я приму это решение?
3. Что произойдет, если я не приму это решение?
4. Что не произойдет, если я не приму это решение?
Это очень сильные вопросы, поэтому важно письменно на них отвечать.

Помните: обстоятельства управляют слабыми, потому что слабые легко поддаются эмоциям. Сильные лидеры используют обстоятельства себе на благо. Вы не должны давать право обстоятельствам и людям манипулировать вами, доводя вас до состояния нетерпеливости, приводя вас к необдуманным решениям. Запомните: если вы не контролируете себя, то вас начнут контролировать, либо кто-то, либо что-то.

И главное, нет ничего плохого в том, что вы передумали, если у вас на это достаточно оснований.
Итак, принимайте всегда глубоко обдуманные решения, основанные на мудрости.
Лидеры — это всегда строители! А выдающиеся лидеры — всегда архитекторы!

Алексей Салтунов, бизнес-тренер, независимый автор Brainity

Материал предоставлен brainity. ru

Почему одних руководителей уважают, а других нет? Как хорошему начальнику удается найти общий язык со всеми и создать настоящую команду? Мы уже писали про качества настоящего лидера — но это только полдела. Еще важно не допускать распространенных ошибок, которые сильно портят авторитет. Что это за ошибки — давайте разбираться.

Смертельная ошибка № 1 — некомпетентность и непрофессионализм

Руководитель, который не разбирается во всех тонкостях процесса — как дирижер оркестра, не знающий нотной грамоты. Вы обязаны знать, как все работает, причем в деталях. Подчиненные вечно бегают к начальству с вопросами. А как сделать тут, а что предпринять здесь и так далее. На большинство рабочих вопросов начальник должен отвечать навскидку. Не думать полдня, советуясь с коллегами и мониторя интернет, а сразу.

Недаром в советское время директоров выращивали с низов. Так человек проходит весь путь от работника до руководителя высшего звена. Только зная все тонкости работы, можно ставить адекватные и выполнимые задачи подчиненным.

Пример

Вы открываете магазин. Нанимаете администратора и даете поручение найти поставщиков и требуете, чтобы товар был на полках к завтрашнему утру. Это нереально. Если бы разбирались в вопросе, то знали бы, что такие вещи не делаются по щелчку пальца. Поставщиков надо для начала найти, потом заключить с ними договора поставок, обменяться реквизитами, согласовать детали доставки и оплаты. И только потом делать заказ, который еще надо привезти. Упс, а вы-то и не знали. И поставили администратору невыполнимую задачу. Догадайтесь, что он о вас теперь думает? Если, конечно, еще не сбежал от такого хозяина.

Понятно, что все знать невозможно. Если не можете сразу ответить подчиненному, возьмите небольшую паузу. Прямо так и скажите: “Навскидку не отвечу, надо уточнить детали”. И в кабинет — читать книжку или искать информацию в других источниках.

Смертельная ошибка № 2 — неумение делегировать полномочия

Каждый второй руководитель попадается на эту удочку. Причина в том, что они считают, что могут сделать все лучше работников. Да а кто спорит-то? Но вы здесь не для этого! Ваша задача — руководить процессом. Каждый должен заниматься своим делом. Усвойте простое правило: не делайте того, что можно поручить другому. Директор должен подписывать бумаги, заниматься стратегией и глобальными вопросами, менеджер — звонить клиентам, а водитель — рулить. А если в вашей компании, как в известном стихотворении, “рыбы по полю гуляют, жабы по небу летают”, то получится вот что:

• без вас ничего не будет работать. Сотрудники будут ждать, что босс придет и все сделает за них;
• у вас ни на что не будет хватать времени;
• вы потеряете авторитет у подчиненных. Начальник отдела, меняющий туалетную бумагу в уборной, уважения не вызывает.

Пример из жизни

Был такой замдиректора, который никому не доверял. Вечно боялся, что менеджер прихватит пачку бумаги, когда пойдет на склад, и унесет ее домой. Поэтому выдавал бумагу сам. Когда бухгалтер уходила в отпуск, он лично раздавал листочки с месячной зарплатой. А то поручишь кому-то — узнают о зарплате начальства и разболтают всем, вот такая была логика. По непонятным причинам зам обзванивал клиентов, хотя это вполне можно было поручить любому менеджеру. В результате бедолага регулярно “получал” от директора за то, что не успевал выполнять свою непосредственную работу. А сотрудники хихикали за спиной.

Смертельная ошибка № 3 — нарушение субординации

Простое человеческое желание быть ближе к коллективу может принести серьезные неприятности. Подчиненные должны четко чувствовать дистанцию. Иначе сядут на шею. Человеческая натура такова, что как только работники почувствуют вас “своим”, они почему-то станут считать, что им позволено нарушать дисциплину, не особо усердствовать на работе и им за это ничего не будет.

Если вы стали руководителем нового коллектива, это проще. Нет эмоциональных связей с сотрудниками — стройте отношения с чистого листа так, как считаете нужным. Если вас повысили — поставили руководить теми, с кем вы еще вчера ходили на обеденный ланч — будет намного сложнее. Придется перестраивать отношения. Однако это неизбежно, если вы хотите эффективно руководить.

Пример

Вы были менеджером, а теперь стали руководителем отдела продаж. Буквально — начальником своих друзей. Придется выбирать — быть хорошим другом или хорошим боссом. Лучшее, что можно сделать, — это провести четкую грань: работа/досуг. Объясните коллективу, что с 9 до 18 вы их начальник. Вы общаетесь с руководством, обедаете с другими начальниками отделов. А вне работы все остается по-старому: дружеские посиделки, футбол-кино, разговоры и все дела.

Смертельная ошибка № 4 — излишняя мягкость

Босс должен уметь карать и миловать. Мямля, который не может наказать провинившегося сотрудника, — плохой руководитель. Это часть работы: наказывать нарушителей, штрафовать и лишать премий. К сожалению, без отрицательной мотивации никуда. Иначе эффект будет, как в предыдущем пункте: коллектив расслабится и станет работать хуже. Это часть воспитательной работы — прямо как с детьми.

Тем более нельзя быть мягкотелым с контрагентами, банком, арендодателем и прочее. Одно из главных качеств крутого топ-менеджера — умение жестко вести деловые переговоры, не поступаясь интересами компании. Торгуйтесь об уменьшении аренды до последнего. Выбивайте у поставщиков скидки и не соглашайтесь с базовыми ценами. Штрафуйте подрядчиков, если те накосячили.

Смертельная ошибка № 5 — не следовать новым веяниям

“Мы всегда так делали” — худшее, что может сказать руководитель. Непрерывное и быстрое развитие — вот залог успеха современного бизнеса. Новые тенденции и тренды появляются чуть ли не каждый день. Тот, кто держит нос по ветру и своевременно внедряет новшества, получает конкурентные преимущества.

Потому руководитель должен обучаться сам и прокачивать своих сотрудников. Все новые приемы работы сразу внедрять в дело. Ну или, по крайней мере, пробовать. Лучше сделать и пожалеть, чем не сделать и пожалеть. Попробовал одно, не пошло — пробуем по другому. Не мытьем, так катаньем. А если работать по старинке и не развиваться — рано или поздно вас обойдут конкуренты. Причем скорее рано, чем поздно.

Пример

Сейчас в моде интернет-маркетинг — продвижение товаров и услуг через всемирную паутину. Любая компания должна иметь свой сайт, группы в социальных сетях, каналы в мессенджерах. Но и этого уже мало. Вести и продвигать эти ресурсы должны специальные агентства, иначе в поисковой выдаче они будут так далеко, что пользователь их просто не найдет. Так вот, если не следовать этой тенденции, об успехе в бизнесе можно забыть.

Смертельная ошибка № 6 — никого не слушать

Модель “Я начальник, ты — дурак” заведомо проигрышная. А вот многие руководители так не считают и вовсю применяют авторитарный стиль общения. Или думают, что если они прислушаются к мнению подчиненных и сделают так, как те предлагают, это пошатнет их авторитет. Это ошибка.

Советуйтесь с работниками по вопросам, в которых сомневаетесь. Особенно с опытными. К новичкам тоже стоит прислушаться. У них свежий взгляд на вещи — это помогает видеть то, что вы давно перестали замечать. Уважения коллектива это только добавит. Подчиненные будут знать, что их начальник не упертый баран, который принимает решения не потому что так лучше, а потому, что он так сказал. Но не увлекайтесь. Многие настолько привыкают советоваться, что уже не могут принять решения сами. Отсюда — следующая ошибка.

Смертельная ошибка № 7 — боязнь нести ответственность

Принимать решения и брать ответственность на себя — прямая обязанность любого начальника. Это работник может кивнуть головой на босса и сказать, что он приказал так делать. И часто руководители ответственности боятся. Это приводит к печальным последствиям:

• решение вопроса затягивается;
• высшее руководство начинает сомневаться в вашей компетенции;
• работники перестают обращаться по рабочим вопросам. Толку то, если босс будет думать неделю.

Чтобы с уверенностью принимать правильные решения, надо быть профессионалом. Отчего возникают сомнения? Обычно от незнания. Видите, как ошибки и их последствия переплетены между собой? Учитесь, будьте компетентным профи — и самые сложные решения будут даваться легко. А ответственность будет только в виде премий и удовлетворения.

Смертельная ошибка № 8 — выделять любимчиков и изгоев

Ко всем членам коллектива относитесь одинаково. Если за одни и те же провинности с одного дерут в хвост и в гриву, а другого гладят по головке — в команде быстро произойдет раскол. И она развалится. Любимчиков не любят. С таким никто не захочет работать в паре. Может дойти и до подсиживаний с подставами. Подробнее об этих ситуациях можно почитать в нашей статье про токсичных сотрудников.

Поэтому главное правило в этом контексте такое: “Если что-то можно, то можно всем. Если нельзя — нельзя никому”

Единственное исключение из правил — новички. Им позволительны мелкие провинности, но только в работе. Ну не может человек с первого дня делать все правильно и вовремя. Ему нужно какое-то время, чтобы научиться — мы писали об этом в статье про адаптацию новичка в коллективе. А вот к дисциплине приучайте сразу. Небольшие опоздания, незапланированные перекуры и прочие мелочи могут быстро превратиться в привычку. Такие вещи надо пресекать.

Смертельная ошибка № 9 — раздолбайство

Это можно описать так: делегировал-делегировал, да переделегировал. Можно настолько увлечься распределением полномочий, что перестать работать вообще. К сожалению директор, спихнувший все на заместителей и появляющийся в офисе на часок после обеда, — явление не единичное.

В целом главное здесь — чувствовать грань. С одной стороны, у идеального начальника все работает его непосредственного участия. С другой — нужно всегда держать руку на пульсе: знать, как идут дела, принимать ключевые решения, планировать основные направления развития.

Еще важно принимать участие в неформальной жизни команды. Не отстраняйтесь от новогодних корпоративов и выездов на природу, посещайте выступления вашей спортивной команды, если она есть. Словом, не игнорьте движуху вне офиса.

Смертельная ошибка № 10 — неумение планировать время

Вечно ничего не успеваете, опаздываете на важные деловые встречи, остаетесь после работы что-то доделывать? Это явные признаки провала в тайм-менеджменте. Последствия могут быть ужасными, и это не шутка:

• вы будете срывать важные сделки и упускать выгодные контракты;
• потеряете доверие партнеров. Слово бизнесмена должно быть твердым, как пармезан. Простите, как камень. С тем, кто обещал перезвонить и не сделал этого, работать не будут;
• сотрудники будут брать с вас пример. Если босс все время опаздывает, не успевает позвонить, забывает о поручениях — коллектив быстро скопируют такое поведение. Помните, что работники во многом берут пример с руководителя.

Поэтому научитесь планировать свое время. Если у вас нет прирожденной пунктуальности — придется учиться. Успокоим: планирование — это вопрос привычки. Сначала будет даваться нелегко, а потом все пойдет как по маслу.

Выбирайте любой способ: модные приложения-органайзеры, бумажный ежедневник, напоминалки на телефоне — и вперед. Главное, составляйте план на некоторое время вперед и строго придерживайтесь его.

Если вы нашли у себя хотя бы одну такую ошибку — это повод задуматься. Но не переживайте — такое встречается практически у всех. Теперь вы знаете, что нужно делать. Предупрежден — значит вооружен! Удачи в бизнесе!

Возможно вам также будет интересно:

Вот уже более пятнадцати лет я провожу тренинги и семинары, встречаюсь с совершенно разными людьми во многих городах. Я изучаю лидерство, типичные ошибки и эффективные стратегии…

Первое, что вам важно запомнить — лидеры всегда совершают ошибки, и это здорово, так как ошибки помогают стать сильнее, стать лучше, стать мудрее. Не нужно бояться совершать ошибок. Я понимаю, что ошибки — это больно, но не смертельно.

Второе ― каждый из нас является лидером хоть для кого-то. Статистика показывает, что даже скромный человек за свою жизнь оказывает влияние более чем на десять тысяч человек.

Третье ― каждый из нас следует за каким-то лидером. А ваше влияние как лидера основывается на тех действиях, которые вы каждый день совершаете.

Лидерство — это всегда прогресс. Лидерству нужно учиться. Сегодня я хочу с вами поделиться типичными ошибками, которые совершают лидеры, а также эффективными рекомендациями по их устранению.

Ошибка первая. Лидеры живут только сегодняшним днем, у них отсутствую четкие цели и планы. Запомните: жизнь только сегодняшним днем убивает положительную инерцию. У вас должны быть четкие цели и планы, которые письменно сформулированы, вы должны чаще смотреть вперед. Когда у нас все хорошо, нам кажется, что так будет всегда. Проблема многих лидеров заключается в том, что они считают, будто у них все идеально. Если вы не развиваетесь, если не двигаетесь вперед, то начинаете стареть и перестаете быть рынку интересны.

Если у лидера отсутствуют цели и планы, он ставит под угрозу не только свое будущее, но и будущее тех людей, которые его окружают. Суть успешного лидерства заключается не только в том, что происходит сегодня, но и в том, что будет происходить завтра.

Запомните: ваши мысли определяют поступки, поступки определяют ваши привычки, а привычки определяют вашу жизнь.
Поэтому у вас должны быть цели и планы: на день, на неделю, на квартал, на год, на пять лет и далее. Это позволит вам следить за своим прогрессом. Ваш план действий должен быть таким, чтобы ему могли следовать вы, а также люди, которые вас окружают. И не нужно рассказывать свои планы людям, которые могут их убить.

Вы знаете, есть три категории воров:
Первая категория — это воры свободы, это диктаторы, в нашей истории они были.
Вторая категория воров — это те, кто ворует наше имущество.
Третья категория воров (самая страшная категория) — это те, кто ворует наши мечты, наши планы, наши цели. Они это делают, потому что отчаялись, разочаровались в своих мечтах, в своих целях.

Запомните: цели — это мечты со сроком исполнения! Поэтому делитесь своими целями и планами с людьми, которые живут в благополучии. С людьми, которые лучше вас, успешней вас. С людьми, которые находятся уже там, где вы только хотите быть.

Ошибка вторая. Некоторые лидеры копаются в своих проблемах, и эти проблемы их засасывают еще больше. Они ругаются со своим окружением, пытаясь забрать «крохи жизни». И обычно они задают себе неправильные вопросы, которые их еще больше загоняют в текущие проблемы. Например: ну почему это так? Ответ — не знаю. Когда ваши вопросы начинаются с «почему», вы не находите решения, двигаетесь в никуда.

Запомните: в какой бы вы сложной ситуации ни находились, вы всегда должны искать решение. Вы должны концентрироваться на поиске новых возможностей. А для этого важно себе задавать правильные вопросы. Когда мы задаем себе правильные вопросы, мы всегда получаем правильные ответы. Ваши вопросы определяют контекст жизни.

Вопросы:
1. Что произошло? Констатация факта.
2. Какие есть возможности? Поверьте, в любой, даже самой сложной ситуации, всегда есть возможности.
3. Чему я научился? Этот вопрос мы задаем тогда, когда закончилась эта ситуация.

Запомните, есть две категории людей:
Первая категория — это утки. Это люди, которые любят все усложнять. Они обсуждают других, ищут недостатки в других людях.
Вторая категория — это орлы. Они всегда ищут решения и концентрируются на поиске новых возможностей. Они пытаются в других людях разглядеть что-то хорошее. Вы знаете, я очень часто слышал, что если о человеке нечего сказать хорошего, то лучше вообще ничего не говорить. Я с этим не согласен. Если вам нечего сказать хорошего о человеке, сначала нужно найти это хорошее, а потом, конечно, об этом хорошем говорить.

Настоящие лидеры всегда являются орлами. Если вы хотите стать настоящим лидером, вы должны принять решение парить с орлами. И помните, мы всегда являемся продуктом своей среды, поэтому очень сложно стать орлом, если вас окружают утки. Знайте: если мотивировать утку, то обычно получается мотивированная утка. Вы должны помнить, ваше окружение является либо якорем вашего корабля, либо ветром в ваших парусах. Ваше окружение помогает двигаться вперед. Или тянет назад.

Ошибка третья. Лидеры боятся принимать решения. Встречали ли вы лидера, который принял решение, а потом передумал? Или лидера, который принял решение не принимать никаких решений? Да, я тоже их встречал. Они не принимают решения, потому что боятся потерпеть неудачу.

Запомните: лидеры должны постоянно принимать решения. Лучше принять неправильное решение, чем не принять никакого. И в то же время важно помнить, что очень часто решения принимаются на основе эмоций, когда на нас давят, требуют принять решение прямо сейчас, или нас заставляют жизненные обстоятельства. Очень часто лидеры могут принимать решения на основе страха, злости и других вещей, которые у нас вызывают эмоции. Не позволяйте обстоятельствам контролировать вас.

Чтобы вам принимать более взвешенные решения, важно себе задать ряд вопросов:
1. Что произойдет, если я приму это решение?
2. Что не произойдет, если я приму это решение?
3. Что произойдет, если я не приму это решение?
4. Что не произойдет, если я не приму это решение?
Это очень сильные вопросы, поэтому важно письменно на них отвечать.

Помните: обстоятельства управляют слабыми, потому что слабые легко поддаются эмоциям. Сильные лидеры используют обстоятельства себе на благо. Вы не должны давать право обстоятельствам и людям манипулировать вами, доводя вас до состояния нетерпеливости, приводя вас к необдуманным решениям. Запомните: если вы не контролируете себя, то вас начнут контролировать, либо кто-то, либо что-то.

И главное, нет ничего плохого в том, что вы передумали, если у вас на это достаточно оснований.
Итак, принимайте всегда глубоко обдуманные решения, основанные на мудрости.
Лидеры — это всегда строители! А выдающиеся лидеры — всегда архитекторы!

Алексей Салтунов, бизнес-тренер, независимый автор Brainity

«Мои сотрудники ничего не умеют», «Я работаю по 16 часов в сутки и все равно ничего не успеваю», «Показатели падают, а сотрудникам наплевать», — знакомые слова?

Если да, то Вы на собственном опыте столкнулись со сложностями управления другими людьми. Привлекательная обложка — быть руководителем, раздавать поручения, и реальность – построить работающий отдел — часто не совпадают.

Ошибки руководителя

Конечно, можно сколько угодно зачитываться обучающими материалами или книгами для руководителей, но это не значит, что Вас ошибки обойдут стороной, ошибаться свойственно всем. Давайте разбираться, в чем проблема, и почему поговорка «рыба гниет с головы», а в данном случае с Ваших решений и действий – наиболее правдиво описывает ситуацию. И конечно, как трудные ситуации исправить.

Ошибка 1. Резкие нововведения

Бывает, что в отделе раньше уже сложились принципы работы и сотрудники не видят причин для их изменения. Например, они много лет работают только с теплыми клиентами, упуская всех остальных. Новый менеджер внедряет наказания за упущенных клиентов. Тем самым контакт с сотрудниками не складывается, и их мотивация не контролируется.

Возможные последствия:

В таком коллективе сотрудники отказываются работать по новым правилам, и любые действия нового руководителя воспринимают отрицательно. Дальше начинается игра кто кого.

На моей практике был случай, когда руководитель ушел из такого офиса через 3 месяца. Он не смог выдержать конфликтом с сотрудниками и не нашел поддержки у своего руководителя, который требовал только выполнения планов. Через полгода этот отдел расформировали за неэффективность, а всех сотрудников уволили.

Решение:

• Соберите сотрудников на неформальное мероприятие или проведите с каждым разговор. Узнайте: почему он здесь работает? Что ему нравится в работе, а что бы он хотел изменить? Что он хочет в дальнейшем от работы?
• Постарайтесь выяснить не только представления сотрудника о работе, но и установить личный контакт. Что происходит в его жизни, чем он интересуется. Основываясь на его ответах, постарайтесь донести Вашу позицию.

Ошибка 2. Остаться в позиции продавца

Переодеться в новую должность сложно, особенно если ты был лидером продаж. Поэтому руководители остаются в позиции продавца и пытаются львиную долю плана сделать сами. Причина такого поведения – управленцу страшно провалить показатели и испытательный срок, а как работать по-другому еще не знает.

Возможные последствия:

Видны через 2-3 месяца. У сотрудников снижается мотивация и эффективность, ведь «Зачем продавать самим, когда руководитель может сам сделать планы?». Даже опытные сотрудники становятся демотивированы, так как ими не занимаются, не помогают в сложностях, не вкладываются в их развитие.

Руководитель начинает выдыхаться от совмещения должностей. А показатели все равно падают на 20-30%. На фоне этого создается напряженная атмосфера в коллективе, и сотрудники начинают уходить.

Решение:

• Раздайте свои и проекты клиентов подчиненным, познакомьте сотрудников с клиентами, проведите пару совместных встреч, чтобы они смогли узнать все тонкости и наладить контакт;
• Помогите им вести проекты и клиентов без Вашего участия, совместно планируя действия. Сотрудники будут благодарны Вам за небольшую халяву, которая поможет сделать план. А совместные встречи дадут первое понимание о зонах роста подчиненных;
• Выделите себе время на работу в качестве рядового продавца и постепенно его сокращайте. В B2C эффективный руководитель сам занимается работой с клиентами не более 20-30% времени, помогая справиться с потоком клиентов в час пик. В B2B менеджер может выступать в качестве старшего напарника и подключаться к сложным продажам.

Ошибка 3. Лучше хоть какой-то сотрудник, чем никакого

Такая логика полезна только в первые 2-3 месяца Вашей работы. Вы еще знакомитесь с командой, ее возможностями, изучаете процессы компании. Если после этого времени не уволить отстающих или тех, кто нарушает правила, команда будет считать, что так могут работать все.

Возможные последствия:

Отстающие становятся на позицию антилидера и начинают подговаривать остальных сотрудников на «всех не уволит», «он требует невозможного», «скоро сам уволиться». В итоге мотивация Вашей команды падает, а вместе с ней и результаты.

Решение:

• Как бы жестко не звучало — расставайтесь с такими сотрудниками. Это не просто, Вами может двигать жалость, но все можно решить по-человечески. Дайте им время найти новую работу, а Вам – замену;
• Узнайте, может они хотят развиваться в другом подразделении, и Вы сможете помочь перейти на новую позицию. Совместный поиск альтернатив сэкономит Вашей организации деньги на выплаты при увольнении. А другие члены команды увидят, что Вы готовы к каждому найти свой подход.

Ошибка 4. Руководитель берет на себя все

Такая логика привычна для отделов с неукомплектованным штатом. Типичная ошибка руководителя, когда он берет на себя все административные задачи, освобождая сотрудников от любых обязанностей, не связанных с выполнением плана. Он надеется, что разгрузив сотрудников, увеличит их продуктивность.

Возможные последствия:

Руководитель берет на себя всю административную работу, и у него нет времени на поиск новых людей и развитие действующих. Люди, попадая в такой отдел, чувствуют себя в новой серии «Голодных игр»: руководитель не может их обучить, а опытные сотрудники заняты своими продажами — выживай сам, как можешь. Не все выдерживают такие условия, поэтому образуется текучка.

Менеджер вынужден постоянно жить в нехватке персонала и начинает брать любого, лишь бы закрыть позицию. Если ситуация затягивается, то «старички» устают от однотипности задач, отсутствия развития и больших планов.

Решение:

• Объясните подчиненным, что Ваша задача — найти людей и провести их адаптацию. Чем быстрее это сделаете, тем быстрее снизится нагрузка на старичков. Честно признайте, что в ситуации нехватки штата, всем приходится перерабатывать. Но подчеркните, что длительность такого положения дел зависит от вклада каждого;
• Спросите у сотрудников, какие задачи им интересно взять на себя: кто-то любит возиться с бумагами, кому-то нравятся отчеты, кто-то рад помочь с обучением. Даже новичок сможет взять простые задачи, например, заказ воды для кулера. Такое распределение снизит нагрузку на Вас и позволит сотрудникам отвлечься от однотипности задач.

Ошибка 5. Мы все на равных

Часто руководители хотят расположить к себе персонал. Пытаются всем угодить и подстроиться под всех. В этом желании ничего плохого нет, но могут возникнуть определенные проблемы.

Возможные последствия:

Проблема возникает, когда стираются все правила работы, начиная от дисциплины и заканчивая исполнением задач. Сотрудники садятся на шею и уже не видят проблемы в своих нарушениях: «Кому хуже, если я опоздаю на 5/10/15/30 минут?». Авторитет руководителя падает, так как непонятно, кто главный в постоянных уступках.

Решение:

• Чтобы предотвратить анархию, обсудите с подчиненными, какая система работы им будет лучше подходить. Так Вы поспособствуете началу доверительного диалога и поймете, чем сотрудники недовольны;
• Обозначьте, какие пожелания могут быть выполнены, а какие противоречат целям отдела и организации. Расскажите, что Вы сделаете, чтобы решить текущие проблемы. Договоритесь о правилах, по которым отдел теперь будет работать.

Ошибка 6. Все плохо, снова разберём недостатки

Следующая ошибка руководителя в управлении-когда он увлекается работой с недостатками, не подчеркивая сильных сторон. Руководитель собирает всех на планерку в 8 утра по понедельникам и в течение 40 минут все слушают, как они плохо работают, ничего не хотят, и как он устал за них краснеть. После такого разноса сотрудники яростно подходят к клиентам ближайшие 2 часа, пока свежи воспоминания об утре. Потом, конечно, энтузиазм угасает…

Возможные последствия:

У персонала возникает негатив к руководителю. И их можно понять. Если у сотрудника есть победы, значит, его действия приводят к успеху. Руководитель, не замечая этого, обесценивает работу сотрудника. В итоге возникает конфликт.

Решение:

• Если конфликт возник, переведите его из скрытого в открытый. Узнайте, что именно не нравится сотруднику. Не упрямьтесь, признайте свои ошибки в оценке сотрудника и расскажите о своих действиях в будущем. Договоритесь, что в следующий раз, если он будет не согласен с Вашей позицией, то сам выйдет на разговор;
• Конфликта нет? Найдите повод отметить правильные действия сотрудника. Например, соблюдение дисциплины, ответственность и т.д. Даже если навыки сотрудника еще не прокачаны, то поблагодарите за желание развиваться.  Это покажет сотруднику, что Вы его цените.

Ошибка 7. Лучше сделаю сам

Некоторые руководители попадаются на удочку: лучше я сам сделаю, зато потрачу меньше времени на корректировки работы сотрудников и не буду беспокоиться, что что-то и где-то пойдет наперекосяк.

Возможные последствия:

В итоге у менеджера нет свободного времени. А сотрудники не понимают, почему он все время напряжен, но при этом довольны уменьшением работы и даже не подозревают, насколько сильно перерабатывает их начальник. Через 6-9 месяцев такой тактики Вы будете измотаны и станете тихо ненавидеть подчиненных.

Решение:

• Поймите, что Ваша работа — развивать сотрудников. Для этого они должны получать задачи, обратную связь по их выполнению и переделывать задачу, пока она Вас не устроит. Да, на это уходит больше времени, чем Вы потратили бы сами. Но только так можно научить персонал работать хорошо, иначе зачем он Вам?
• Ученье, конечно, свет, но он не может длиться бесконечно. Через какое-то время сотрудник должен показать свой прогресс. Если же Вы видите, что прогресса никакого нет, то возможно, это не Ваш сотрудник.
• Договоритесь, что сотрудники обращаются к Вам с проблемами, которые попробовали решить самостоятельно. Спросите, какие действия они уже сделали, чтобы решить ситуацию? Какие пути решения они видят еще? Пусть они по итогу разговора сделают резюме своих дальнейших действий. Проконтролируйте исполнение договоренностей.

Ошибка 8. Чрезмерная помощь сотруднику

Так Вы оказываете им медвежью услугу. В итоге получаете неэффективный отдел. Менеджером движет благородный посыл: я помогу сотруднику, покажу, как надо решать задачу, а он потом будет делать так же. Но…

Возможные последствия:

Проблема возникает, когда демонстрация правильного поведения становится постоянной. Так руководитель считает, что сотрудник не сможет продать без него, а сотрудник привыкает сваливать сложные ситуации на менеджера.

Продавцы начинают упускать клиентов, если руководителя нет рядом. Ведь они привыкли, что менеджеры дожимают продажи за них.

Решение:

• Проговорите с сотрудником план развития. Выясните, какие сложности у него возникают, например, при продаже? Договоритесь, что в сложном проекте Вы ему поможете;
• После оказанной помощи обсудите с сотрудником, какие действия способствовали продаже. Договоритесь с ним, что со следующим клиентом он будет действовать по новому алгоритму;
• Не влезайте в работу со следующим клиентом. Да, сотрудник может потерять его. Но лучше Вы потеряете одного клиента и поймете, почему сотрудник нарушил договоренности, чем потом сотрудник потеряет десятки клиентов, когда Вас не будет рядом.

Ошибка 9. Держу всё под контролем

Постоянные сомнения? Есть желание контролировать каждого сотрудника? Неизвестно, отправил ли сотрудник письмо важному клиенту? Правильно ли было написано это письмо? — при таких мыслях в работу вступает микро-менеджмент. Руководитель начинает контролировать каждый шаг своих сотрудников. Причина — недоверие к своим подчиненным или непонимание, чем они занимаются.

Возможные последствия:

Особенно сильно такой подход демотивирует опытных членов команды, которым не понятно, зачем им отчитываться по каждому шагу. В отделе с микро-менеджментом сотрудники не становятся самостоятельными, потому что привыкли, что каждый шаг контролирует руководитель. Вырастить нового руководителя с таким подходом невозможно.

Решение:

• Сделайте систему, которая поможет Вам узнать о работе каждого сотрудника. Например, отчет по звонкам и их результатам, если в организации нет CRM. Или регулярную встречу с сотрудником о ключевых задачах, плане работы по ним и срокам окончания. Такой срез по задачам можно делать на утренней летучке, еженедельном собрании или лично с каждым;
• Дайте сотруднику свободу. Если он сто раз делал эту задачу и делал ее хорошо, то перестаньте его контролировать в процессе. По новым задачам подавайте контроль, как помощь: «Напиши письмо и покажи мне, я помогу его скорректировать». Как только сотрудник сам стал писать правильные письма, прекратите контроль по ним.

Ошибка 10. Они сами справятся

Тот случай, когда менеджер надеется, что любая задача, которую он поставил, будет сделана в срок и правильно. Контроль прекращается совсем.

Возможные последствия:

Сотрудник может забыть о задаче или отложить ее выполнение, так как считает ее недостаточно важной и знает, что все равно никто контролировать не будет. В итоге работа стоит, планы сорваны, компания терпит убытки.

Решение:

• Если задача длительная — договоритесь о контрольных точках ее выполнения. Например, в проекте с крупным клиентом сделайте еженедельную 10-минутку. Во время встречи узнайте, на какой стадии идет работа, какие дальнейшие действия сотрудник планирует. Если нужно, то скорректируйте его;
• Если задача короткая или не супер важная, то просто используйте итоговый контроль и не тратьте на нее кучу времени.

Ошибка 11. Конфликты в коллективе — не моя проблема

«Зачем мне разбираться с конфликтами сотрудников, если со мной то у них хорошие отношения?», — такой позиции придерживаются руководители, не понимая, что любые конфликты снижают эффективность работы подчиненных и всего отдела. Причины конфликтов могут быть разными, начиная от выяснения, кто больше приносит в копилку отдела, и заканчивая немытой кружкой на общей кухне.

Возможные последствия:

Люди начинают больше времени и внимания уделять противостоянию, отвлекаясь от рабочих задач. Враждующие стороны собирают команды. В итоге в отделе может появиться два или три противоборствующих лагеря.

Решение:

• Вскройте конфликт и усадите стороны для решения проблемы. Обозначьте свои правила, объясните, что конфликты мешают общему делу. Предложите каждой стороне рассказать, в чем причина недовольств.
• Помогите найти пути решения и конкретные действия для конфликтующих, чтобы они смогли уладить ситуацию. Если одна из сторон не изменит своего поведения, проведите с ней личный разговор. Ну а если это не поможет, расставайтесь с ней.

Ошибка 12. Мне некогда разбираться в деталях

«У меня нет времени разбираться в процессах и причинах, мне нужен результат», — этим страдают руководители и опытные менеджеры.

Возможные последствия:

Доверие персонала к руководителю быстро пропадает, ведь он не сможет помочь в решении вопросов без знания процессов компании. Рекомендации своим сотрудникам от такого менеджера обычно выглядят некомпетентными. А хитрые сотрудники используют незнание менеджера и выдают любую небольшую проблему за сложную и неразрешимую.

Решение:

• Стив Джобс собрал сам свой первый компьютер и мог на равных говорить с разработчиками, так как понимал их работу. Поэтому базовые процессы и основных участников из смежных подразделений Вы должны отлично знать и понимать. Так Вы сможете быстро решать проблемы, помогать сотрудникам и усилить свой авторитет.

Ошибка 13. Главное – собственные продажи сделать

В некоторых отделах планы есть не только у сотрудников, но и у руководителя. Менеджерам хочется не упасть в грязь лицом, поэтому свои усилия они сосредотачивают только на выполнении своего плана. Причина проста — страх быть в глазах сотрудников или руководства лузером в продажах.

Возможные последствия:

Фокус на собственном плане приводит к тому, что у менеджера остается меньше времени и сил на работу с подчиненными. При этом сам руководитель может свой план перевыполнить, но отдел завалит продажи.

Решение:

• Сфокусируйтесь на работе Ваших сотрудников. Большая часть плана отдела висит на них. Проработайте с ними неудачи, обсудите, как лучше выстраивать рабочий день, чтобы все укладывались и успевали выполнить свои задачи;
• Естественно, выделяйте время и собственным продажам. Например, 1-2 часа в день посвящайте на свои проекты, остальное время оставьте для работы с сотрудниками.

Ошибка 14. Он умнее и опытнее, значит не подходит

Руководитель не хочет нанимать сотрудника с большим опытом и лучшими результатами. Именно опытные сотрудники часто вступают в спор с менеджером.

Возможные последствия:

Такое поведение молодые менеджеры оценивают, как  посягательство на власть и пытаются избавиться от таких сотрудников. Ценные кадры уходят, хотя именно они могли бы помочь руководителю организовать работу и взять на себя часть функций.

Решение:

• Выясните у такого сотрудника, чего ему хочется от работы. Возможно, он осознанно не хочет брать ответственность за работу всего отдела, и на Вашу власть не претендует.  Если он хотел стать менеджером, то проговорите, что Вы теперь руководитель и выработайте план, как помочь ему дорасти до позиции, кода она откроется в соседнем отделе;
• Договоритесь, что Вы берете на себя обязанность продвигать его, а он будет выполнять свою работу и возьмет часть задач по развитию команды. При таком честном разговоре, он вряд ли станет в оппозицию.

Ошибка 15. Нет времени на заточку пилы

«Моим сотрудникам надо работать, на обучение времени нет» — такая позиция свойственна многим менеджерам. Тут два варианта: либо его в свое время никто не обучал, сам всему научился и теперь устраивает школу молодого бойца для новичков, либо менеджер не понимает смысла обучения и задачи развития персонала.

Возможные последствия:

Среди персонала начинается текучка, а проблемы опытных сотрудников не решаются. Руководитель не может найти зоны роста подчиненных и сформировать план развития. В крайних случаях сам руководитель ищет причины неудач отдела в факторах, на которые не может повлиять: маленький трафик, плохие лиды и т.д.

Решение:

• Ответьте себе на вопросы: сколько у Вас займет поиск и найм нового сотрудника, если «зеленые» не задержатся? Как быстро они смогут выйти на выполнение плана? Ответы сравните с тем, сколько времени уйдет на обучение сотрудника.

• Если же Вы не понимаете взаимосвязь навыков сотрудника и его результатов, то здесь проблема в Вашей подготовке и решать ее нужно при помощи более опытных коллег. Например, пойти к одному из них на стажировку, узнать, как он решает подобные вопросы.

Ошибка 16. Сотрудники должны относиться к бизнесу, как к своему делу

Такая подмена понятий происходит у руководителей, которые пытаются лозунгом заменить мотивацию у подчиненных. Руководитель подразумевает, что любой человек должен хотеть делать планы, чтобы организация получала больше прибыли, работать столько, сколько нужно для достижения результата, в конце концов «гореть умом и сердцем на работе».

Возможные последствия:

Такая стратегия является ничем иным, как манипуляцией. У любого сотрудника есть свои задачи, за которые он получает зарплату и премию. Люди чувствуют манипуляции, и часть сотрудников могут перестать доверять руководителю, почувствовав ложь с его стороны.

Решение:

• Задайте сотрудникам: как они хотят развиваться? Что их держит в этой компании? Чем она им нравится? Как они представляют идеальное место работы? Что они хотят от Вас, как от руководителя?
• Узнайте мотивацию каждого сотрудника и, при постановке задач, вместо манипулятивных фраз, озвучивайте выгоду от их выполнения для каждого подчиненного.

Ошибка 17. На моей неделе семь пятниц

У какого-то руководителя можно опаздывать, только предупреждай, другой закрывает глаза на выполнение плана в 80%, если Вы ночуете на работе, третий позволяет вообще на работу не ходить, если планы выполняются. В общем, у каждого свой свод законов и правил. И это не страшно. Страшно, когда его нет, или сотрудники о нем не знают.

Возможные последствия:

Действия руководителя становятся неясными, и сотрудники не понимают, как себя можно вести, а как нельзя. Например, Петя делает план на 100% и каждую пятницу уходит в 12 часов. Леша тоже делает план на 100%, но за любое опоздание менеджер строго его отсчитывает.

Решение:

• Если у Вас есть понимание, почему Вы так решили, донесите это до всех, чтобы правила стали прозрачными.
• Сами не создали правила? Подумайте, что для Вас важно? Какого поведения Вы не потерпите, а на что Вы готовы закрыть глаза? Это поможет Вам выработать основы управления Вашей командой.

Ошибка 18. Важно абсолютно все

Руководитель устанавливает премию в компании в зависимости от выполнения 10-15 разных показателей: продажи 3-5 основных продуктов, 5-7 дополнительных продуктов, показателей сервиса, выполнение административных задач, отсутствие жалоб и прочее. В итоге, за каким показателем гнаться первым — непонятно.

Возможные последствия:

Работа без фокуса снижает эффективность сотрудников. Наш мозг может держать и работать не более чем с 7 задачами, остальные будут отложены. Если важны все показатели и любая задача, то сотрудники вынуждены работать в состоянии постоянного тушения пожара. Отделы с такой постановкой задач – вечные заложники «красной зоны»: рост по увеличению показателей — 5-10% в месяц по некоторым позициям, при этом по другим все равно будет снижение.

Решение:

• Если Вы проседаете по нескольким показателям, то выделите 1-2 приоритетных, на которых Вы сосредоточитесь и Начните работать с сотрудниками именно по ним. Например, Вы решили в первую очередь увеличить продажи дополнительных продуктов, значит установите цель: например, продавать к каждому телефону 3 аксессуара. Расскажите сотрудникам, какие аксессуары можно продать к какому телефону, как их лучше предложить.
• Наблюдайте за сотрудниками и корректируйте их действия, пока они не привыкнут продавать их на автомате. Когда это произошло, берите в работу следующий показатель. Такая фокусировка помогает за месяц нарастить 20-30% в одном из показателей и не опустить остальные.

Ошибка 19. Задачи без срока и приоритетов

Менеджер не говорит, когда надо выполнить задачу, и насколько она важна в контексте остальных задач. Про себя руководитель знает, что отчет надо сдать через полчаса, а навести порядок в клиентских документах можно в течение недели, как выдастся минутка.

Возможные последствия:

Сотруднику временные рамки и приоритеты не известны. Он может воспринимать каждую новую задачу, как срочную и важную, или наоборот, решить, что отчет по дню направит вечером, после того как сделает еще 10 звонков. В итоге руководитель, как минимум, не доволен скоростью работы сотрудника, а как максимум задача будет не сделана.

Решение:

• Если задача срочная, обозначьте это сотруднику и назовите время, к которому ждете исполнения. Если на исполнение задачи есть неделя или больше, то спросите у сотрудника, когда он может выполнить задачу. Он сам может оценить затраты времени на выполнение меньше, чем Вы ожидаете. Если срок Вас не устроит, то можете его скорректировать.
• Спросите у сотрудника, приведет ли выполнение этой задачи к тому, что другие задачи будут отложены?Обсудите, какие задачи можно отложить, а какие надо выполнить в прежние сроки.

Ошибка 20. Сам придумай, как это сделать

Менеджер не проговаривает сотруднику, как сделать задачу. Для руководителя может быть ясно, как ее выполнить, потому что он сталкивается с ней ежедневно. Ему кажется, что это знают все. Либо он дает сотруднику задачу, без собственного плана действий.

Возможные последствия:

Допустим, Ваша компания решила зайти на новый рынок одной из компаний. В первую очередь нужно найти этих партнеров. Вы раздаете сотрудникам задачи обзвонить по 20 компаний в день, дали профиль потенциального партнера. То есть только обозначили количество звонков и кому звонить. Они это и сделают, только при нужном количестве звонков, план по привлечению отдел не выполнит. А между собой они обсудят: «пусть сам привлечет, а то придумать задачу мы все можем, а вот сделать — нет».

Решение:

• Менеджер второго отдела выбрал другую тактику. Он сам обзвонил несколько компаний, скорректировал профиль партнера, на собрании с сотрудниками поделился своим опытом, набросал с ребятами скрипт, который сможет зацепить. Это помогло уменьшить сопротивление сотрудников от новой задачи и позволило заключить большое количество договоров.

Кстати. Если Вы хотите, чтобы Ваши сотрудники лучше продавали, то рекомендую внедрять скрипты. Например, начните с шаблонов. Мы их разработали под разные задачи на основании нашего опыта (8+ лет). Инвестиции-копейки, окупятся в считанные дни. Кликайте -> Шаблоны скриптов продаж.

Ошибка 21. Ставить задачи и не давать ресурсы

Для выполнения любой задачи нужны ресурсы: время, влияние, административные рычаги. Если у сотрудника, к примеру, есть задача заменить руководителя на время отпуска, то у него должны быть на это полномочия. Не все сотрудники понимают, что он и для них станет руководителем, но на время — будет заниматься постановкой и контролем выполнения задачами. Кроме того, у заместителя может не быть в руках инструментов мотивации, например, право давать дополнительный выходной за выполнение продаж вы оставили за собой.

Возможные последствия:

Руководитель, не погруженный в работу подчиненных, может не понимать, что у заместителя нет времени на выполнение задачи или административного влияния. Если задача есть, а ресурсов на ее выполнение нет, то сотрудник не справится с ней, а хуже всего, будет чувствовать себя обманутым.

Решение:

• При постановке задачи спросите у сотрудника, что может помочь ее выполнить, а что помешать. Это позволит Вам совместно понять, каких ресурсов не хватает. Например, при замене на время отпуска поставьте в известность всех о новом положении сотрудника.
• Объясните на собрании, что замещать — не только выполнять административные задачи, но и слушать, что говорит заместитель. Дайте заместителю методы влияния: тот дополнительный выходной для выполнивших план продаж или другие инструменты, которые Вы применяете.

Ошибка 22. Неверное решение должно быть наказано

Менеджер дает сотрудникам возможность самим принимать решения, но ругает, если решения оказались не эффективными. Это изначально игра по нечестным правилам: если Вы знали, что решение не выстрелит – почему раньше не сказали? А если не знали, то и ругать за плохое решение странно.

Возможные последствия:

В таких командах сотрудники находятся в постоянном стрессе, ведь никто не понимает, какое решение окажется правильным и за какое «прилетит».  Они отказываются самостоятельно принимать решения и перекладывают их на руководителя.

Решение:

• Давайте подчиненным кроме права принимать решения, право на ошибку. Особенно, если Вы сами не знаете, какое решение сработает.
• До реализации подумайте о возможности ошибки и проработайте с сотрудником возможные риски и пути выхода из них. Если решение провалилось — разделите с ним ответственность и обсудите, что не учли в этот раз, чтобы не повторить ошибок в будущем.

Ошибка 23. Можно нарушить договоренность

Бывает, что происходит смена руководства. Старый руководитель наобещал с три короба и удалился. Приходит новое начальство и говорит, мол так, как Вам раньше обещали не будет, но будет по-другому. Время идет, а этого по-другому не происходит.

Возможные последствия:

Время идет и сотрудники понимают, что их обманул сначала один руководитель, а потом и второй. Отсюда они делают вывод, что вся компания работает по такому принципу «чуть позже» и увольняются.

Решение:

• Выполняйте свои обещания. Когда человек держит свое слово это вызывает уважение и формирует доверие.
• Перед тем, как пообещать, оцените свои реальные и возможности и возможности компании. Не бросайтесь словами, сотрудникам очень важно, что к ним относятся серьезно.

Ошибка 24. Лишь бы найти человека

В ситуации, когда ты только пришел в отдел, а половину штата увел прежний руководитель, самое простое решение – быстро найти хоть каких-то сотрудников. Кажется, что «одного — доучим», «со вторым можно попробовать поработать, хоть он и не командный», «третьего возьму пока что, а потом заменим». Цепляясь за быстрый результат, руководитель наживает новые проблемы.

Возможные последствия:

Планка, на которую равняются сотрудники, сильно падает. «Временные» сотрудники становятся постоянными, так как в офисе с невыполнением планов образуется текучка и в итоге сотрудник, делающий план на 80%, на фоне новых кажется сильнее. Если отдел удается вывести на показатели, то увольнение «временных» людей может быть сложным и затратным делом. Такие сотрудники могут отказаться увольняться по соглашению или по собственному, Вам придется договариваться с ними на компенсацию.

Решение:

• Установите планку до собеседования. Определитесь, с каким опытом Вы готовы брать сотрудников, а какой для Вас не подойдет.
• Договоритесь с новым сотрудником на выполнение определенных показателей во время испытательного срока: сколько конкретно он должен сделать в первый, второй и третий месяц. Попрощаться с  неэффективным сотрудником во время испытательного срока гораздо проще.

Ошибка 25. Найму лучшего сотрудника за минимальную ЗП

Иногда слышишь от менеджера, мне нужен тот, кто все умеет и хорошо продает. Ответственных, без вредных привычек, тех, кто видит свое будущее за пределами офиса продаж. Такой сотрудник-иголка в стоге сена, так как на его поиски уходит от нескольких месяцев.

Возможные последствия:

Сотрудники не задерживаются, потому что у них возникает стажировка по профессии, или, подзаработав на пару месяцев вперед, они пойдут искать работу по специальности. Карьера внутри компании их не интересует. Потенциальные кандидаты, которые могли бы задержаться надолго, остаются незамеченными. В итоге костяк команды не сформировывается, а опытных специалистов, на которых можно положиться и которые всегда закроют план, в отделе нет.

Решение:

• Оцените профиль кандидата, задачи, которые сотрудник будет выполнять, и Ваши возможности. Искать продавца с 5-летним стажем за зарплату в 20 000 рублей можно, но будьте готовы, что у них будут низкие результаты, конфликты в коллективе или проблемы с дисциплиной.
• Для составления правильного профиля узнайте рынок: какие требования у аналогичных позиций в других компаниях и уровень зарплат. Это поможет Вам приблизить ожидания к реальности и не растягивать поиски.

Ошибка 26. Дать третий-четвертый-десятый шанс

Бывает такое, что сотрудник вроде бы детальный и старательный, но очень долго включается в работу. А руководитель тратит на корректировки столько же времени, сколько на выполнение задачи самостоятельно. Сотруднику дается первый, второй, третий и сотый шанс. Но никаких изменений не происходит.

Возможные последствия:

Пока идут эти разговоры и шансы, весь отдел начинает задаваться вопросами, а почему ей достается меньше задач, почему она их может делать дольше, и почему ей надо помогать больше: «давай я тоже так работать начну, а остальные будут мне помогать». Руководитель начинает нервничать, каждая маленькая ошибка сотрудницы приводит его в бешенство. У отдела снижается эффективность, так как время руководителя постоянно занято работой с отстающей сотрудницей.

Решение:

• Давайте второй шанс сотруднику, ведь каждый может допустить ошибку. Но если ошибка повторяется постоянно, расставайтесь с ним. Он не оценит Ваши силы и желания помочь. Это сэкономит Вам время, нервы и атмосферу в команде.  Вы сможете быстрее нанять человека, который приведет Вас к результату.

Ошибка 27. Мне не нужен анализ продаж

Руководитель смотрит только на конечный результат, не анализируя воронку продаж и промежуточные этапы работы с клиентами. Например, в офис зашло 100 клиентов, а сотрудник сделал 10 продаж. Что произошло с остальными 90 клиентами, и на каком этапе они ушли?

Возможные последствия:

Руководитель перестает управлять продажами, и они становятся результатом везения, а не конкретных действий. В таких отделах сотрудники часто находят причину неудач во внешних факторах: «к нам идут не те клиенты», «у нас сегодня не было трафика». Объяснить поставленные планы в таком отделе будет тяжело, ведь если успех — дело случайности, то ежемесячное выполнение плана на 100% становится недостижимой задачей. В таких отделах появляется много негативщиков, которые считают, что планы в организации невыполнимые, а премии — маленькие.

Решение:

• Выделите промежуточные показатели, работа с которыми увеличит итоговую конверсию. Например, за день в офис зашло 100 клиентов, сотрудник поговорил с 90 клиентами, 50 клиентов сделали предварительный расчет, из которых 20 ушли подумать, 20 не устроила цена и 10 клиентов оплатили заказ. В такой системе понятно, какой именно шаг в воронке западает и поработать над ним — 10 клиентов, к которым сотрудник не подошел, дали бы ему еще 1 продажу.
• Обратите обратить внимание на шаг выявление потребности, ведь 40 клиентов ушли, не сделав предварительный расчет. Еще 40 клиентам, которые ушли подумать или из-за высокой цены, стоит позвонить и узнать, успели ли они купить в другом месте. С первыми проработайте их сомнения, а вторым — предложите альтернативу.
• Объясните сотруднику воронку, чтобы он также видел закономерность своих действий и результата, а значит взял ответственность за свои продажи.

Коротко о главном

Имитатора от руководителя отличает то, что он может рассказать только красивую речь о том, как важно выполнение задачи, но подчиненные не получат помощи и советов.

Опытный же менеджер развивает своих сотрудников, чтобы они росли вместе с ним. Не все рождаются с навыками руководителя, но их можно развить и все ошибки можно исправить. Главное начинать с себя. И в заключение я поделюсь с Вами подборкой из 6 книг, которые помогут Вам лучше разобраться в том, как работать с сотрудниками и не совершать ошибки в управлении:

• «Быть начальником — это нормально» Б. Тулган. О том, что такое позиция менеджера и как ее принять с практическими примерами;
• «45 татуировок менеджера» М. Батырев. Автор на собственном опыте рассказывает ошибки в управлении и о том, как их исправлял;
• «Формула менеджмента» Т. Дергунов. Разбор кейсов по мотивации, найму, формированию команды, которые работают в российских реалиях;
• «Мотивация на все 100%. А где же у него кнопка» С. Иванова. Рассказывает различные формы мотивации сотрудников и о том, как ее узнать и поменять;
• «Искусство подбора персонала» С. Иванова. Рекомендации о том, как провести интервью, разбирается типология вопросов и задачи каждого типа;
• «Великолепный лидер. Что знают, делают и говорят лучшие руководители» С. Купер. Подчеркивает примеры и отличия успешных руководителей.

Нашли ошибку в тексте? Выделите фрагмент и нажмите ctrl+enter

Публикации преподавателей

Типичные ошибки руководителя, которые мешают компании развиваться

Развивать компетентность в любой сфере деятельности невозможно без совершения ошибок. Сразу никто не становится лидером, управленческая компетентность формируется на протяжении ряда лет. Про типичные ошибки, которые совершают руководители в своей работе, рассказала Мария Урбан — доктор педагогических наук, доцент.

— Зачем учиться управлению? Жизнь и так научит.

— А жизнь хорошо научит? И если да, то как долго будет длиться обучение?

(Из диалога руководителей — участников программы «Основы практического управления»)

«Жизнь научит» — вот самый популярный рецепт, который мы слышим от сторонников обучения на собственном опыте. Они даже могут выступать под лозунгом модных концепций обучения — например, «Обучение действием», или «Обучение в течение всей жизни». Порой эти руководители убеждают себя и других в том, что никакие сторонние эксперты не заменят личного опыта управленческого развития.

Действительно, практика — критерий истины и основа нашего совершенствования. Однако даже в давние времена великие педагоги понимали, что учиться только на собственном опыте, пусть даже очень достойном и длительном — не лучший способ развития профессионала. Любой эксперт совершает ошибки, и работа над этими ошибками становится результативнее, когда мы анализируем их сквозь призму мирового управленческого опыта.

Многие начинающие руководители, сталкиваясь с неудачами в своей работе, могут испытывать негативные эмоции. Эти эмоции снижают мотивацию к развитию управленческих компетенций и иногда подталкивают к принятию решения об отказе от должности. Эксперты в области управления персоналом такой этап к адаптации в должности руководителя часто называют «депрессией». 

Именно на этом этапе, как правило, начинающий руководитель дает себе ответ на вечный вопрос «быть или не быть?». Ответ «не быть» (в смысле – «не быть руководителем») ожидаем, если руководитель не видит причину проблем в собственных ошибках, а склонен винить в своих неудачах обстоятельства (трудный коллектив, сложные времена, новый вид бизнеса и др.).

Однако если вслед за этапом депрессии начинается следующий непростой, но важный этап признания собственной некомпетентности, то – внимание! – это очень хороший знак и то, что надо! Надо для компании, надо для подчиненных, надо для самого руководителя. Именно признание своих ошибок является началом управленческого роста.

Анализ типичных ошибок руководителей

Какие же ошибки чаще всего совершают начинающие руководители? Многолетний опыт обучения и консалтинга в области оперативного управления белорусских и российских предприятий позволил нам выделить девять типичных управленческих ошибок. Для удобства они сгруппированы в три блока.

Концептуальные ошибки

• Ошибка 1: руководитель на хочет признавать свою управленческую некомпетентность. 
• Ошибка 2: руководитель неточно представляет бизнес-процессы и структуру своей организации.
• Ошибка 3: руководитель не делегирует задачи подчиненным в должном объеме.

Все эти три ошибки приводят к тому, что человек даже не начинает работать руководителем, хоть и убежден в обратном. Поэтому работа над этими ошибками является «скорой помощью» в адаптации к роли руководителя.

Случай из практики. В ходе обучения группа руководителей среднего звена провела хронометраж пяти рабочих дней. Управленческий стаж этих руководителей был от года до трех лет. При анализе результатов выяснилось, что до двух часов рабочего времени ежедневно у многих из них было потрачено на избыточные действия. Эти действия были следствием или неточного понимания структуры организации, ее формальных коммуникаций, или отсутствием полноценного делегирования заданий подчиненным.

Вывод: главное и первое, что нужно сделать начинающему руководителю – осознать свои зоны роста; хорошо и по-новому (с управленческой позиции) изучить компанию, в которой работаешь; передать свой «рабочий участок» подчиненным.

Технологические ошибки

• Ошибка 4: руководитель неграмотно формулирует цели работы для подчиненных;
• Ошибка 5: руководитель приписывает подчиненным собственную мотивацию;
• Ошибка 6: руководитель не дает подчиненным обратную связь о качестве исполнения ими заданий.

Технологические ошибки могут совершать как начинающие, так и опытные руководители. Эти ошибки приводят к неверным действиям подчиненных вне зависимости от уровня их компетентности. Прежде, чем искать причину невыполнения задания в особенностях исполнителя, руководителю полезно задуматься о том, не совершил ли он этих трех ошибок.

Случай из практики. Руководитель предлагает всем своим подчиненным в качестве награды за отличный результат первого квартала майский сплав на байдарках. Сам руководитель – турист-байдарочник, и искренне хочет порадовать свою команду. Плывут все, но эмоции испытывают разные. Этот пример показывает нам ошибочность предположений некоторых руководителей о том, что значимые для них «бонусы» являются такими же и для остальных людей.

Вывод: Ежедневно нужно узнавать своих подчиненных, стараться понять особенности характера и поведения каждого сотрудника. Это позволяет точнее ставить задачи и мотивировать к их исполнению.

Человеческие ошибки

• Ошибка 7: руководитель не понимает специфику работы в командах и не владеет методами командной работы.
• Ошибка 8: руководитель уклоняется от разрешения конфликтов между сотрудниками.
• Ошибка 9: руководитель не способен снижать сопротивление сотрудников при внедрении изменений.

Человеческие ошибки руководителя менее заметны, чем остальные ошибки, но их последствия могут быть очень серьезными. Чаще всего суть этих ошибок – это не какие-то неверные действия, а бездействие руководителя. Например, руководитель не управляет конфликтом (то есть бездействует), полагая, что сотрудники сами договорятся.

Случай из практики. Руководитель принимает решение об открытии розничной торговли в другом городе. После соответствующих распоряжений он перестает активно участвовать в проекте, полагая, что у него компетентная команда управленцев. 

Через полгода выясняется, что «воз и ныне там»: два открытых магазина убыточны, контроль этих новых торговых точек явно не достаточен. Руководители среднего звена переводят ответственность за неудачу друг на друга и от проекта отказываются. С течением времени выясняется, что многие руководители вообще не были заинтересованы в этом проекте! Они предполагали, что следствием успешных продаж и развития бизнеса станет необходимость их переезда в этот город.

Вывод: Иногда бездействие руководителя хуже, чем его не очень грамотные действия. Новые проекты требуют учета не только технических аспектов, но и «личных повесток дня» людей, реализующих эти проекты. Понимание этих личных мотивов и активная работа с людьми на всех этапах внедрения проекта помогает формировать продуктивные команды и управлять сопротивлением сотрудников к инновациям.

Беседовала Диана Каленик

Менеджмент и HR

программы, помогающие руководителям развивать и личностные, и управленческие компетенции