Взаимосвязь важнейших элементов экономия времени на принятие решений минимизация субъективных ошибок

Введение
В современных условиях жесткой конкуренции любое предприятие вынуждено адаптироваться к рыночным условиям. Рынок не стоит на месте – он постоянно изменяется, предъявляя новые требования к работе предприятия, к его бизнес процессам. Поэтому всё большую актуальность приобретает управление персоналом, которое должно  постоянно развиваться с целью овладения современными бизнес процессами.
Управление персоналом представляет собой  систему различных мер: организационных, экономических и социальных, направленных на создание условий для полноценной работы и развития кадров. Механизм управления персоналом включает несколько  взаимосвязанных между собой этапов.  Как и любой бизнес-процесс управление персоналом включает планирование. На этом этапе идёт оценка и распределение кадров. Сделав чёткие выводы о том, сколько человек и для чего нужны предприятию, переходят к набору и отбору кадров. Отбор кадров представляет собой наиболее сложную часть всего механизма работы с персоналом. Для начала сотрудники  могут отбираться по результатам тестирования.  Сложно узнать человека, не поработав с ним, именно для этих целей и существует испытательный срок, в течение которого человек может проявить себя на рабочем месте. По результатам этого периода на предприятии остаются наиболее квалифицированные сотрудники, которые в дальнейшем могут пройти специальное обучение. Остальные подлежат увольнению. По итогам выполнения заданных работ проходит аттестация и оценка персонала, что служит основание для материального вознаграждения.
Актуальность управления персоналом на современном предприятии очень высока. Каким бы хорошим и трудоспособным не был  управленческий персонал, основную работу выполняют рядовые специалисты. Поэтому очень важно уделять внимание именно управлению персоналом.  Механизм управление персоналом имеет три фазы. Первая – это формирование персонала.  Она включает в себя прогнозирование и определение потребности в персонале, привлечение и подбор персонала, и так же заключение трудовых договоров.  Эта фаза является как бы преддверием второй фазы, на которой на первый план выходит  обеспечение рабочих мест, создание постоянного коллектива, управление карьерным ростом персонала. Нельзя забывать и о поддержании морально-психологического климата в коллективе. И, наконец, последняя завершающая фаза предполагает стабилизацию персонала. На фазе стабилизации необходимо позаботиться о размещении, перестановке и развитии персонала. Наиболее актуальным моментом на этой фазе является оценка качества труда сотрудников.
В даном учебном пособии раскрываются теоретические основы управления персоналом, рассматривается механизм функционирования рынка труда в РФ. Последовательно раскрываются все этапы процесса управления кадрами. Особое место уделено мотивации персонала организации, управлению конфликтами в коллективе и оценке эффективности управления персоналом.
ТЕМА 1. СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.1. Определение, цели и функции системы управления персоналом
Управление — это всеобъемлющее понятие, включающее в себя все действия и всех лиц, принимающих решения, в которые входят процессы планирования, оценки, реализации проекта и контроля.
Теория управления как наука возникла в конце прошлого века и с тех пор претерпела значительные изменения.
Само понятие «научное управление» впервые ввел в обиход не Фридерик У. Тейлор, по праву считающийся родоначальником теории управления, а представитель американских фрахтовых компаний Луис Брандейс в 1910 г. Впоследствии и сам Тейлор широко пользовался этим понятием подчеркивая, что «управление — это подлинная наука, опирающаяся на точно определенные законы, правила и принципы».
В последние 50 лет термин «управление персоналом» использовался для описания функции управления, посвященной найму, развитию, обучению, ротации, обеспечению безопасности и увольнению персонала.
Управление персоналом — вид деятельности по руководству людьми, направленный на достижение целей фирмы, предприятия путем использования труда, опыта, таланта этих людей с учетом их удовлетворенности трудом.
В современном подходе к определению делается акцент на вкладе персонала, удовлетворенного работой, в достижение корпоративных целей, таких, как лояльность потребителей, экономия издержек и рентабельность. Это обусловлено пересмотром концепции «управления персоналом» в последнем десятилетии ХХ века. На смену противоречивым отношениям между работодателями и наемными работниками, при которых в рабочей обстановке организации доминировала жесткая регламентация процедур взаимодействия с работниками, пришла атмосфера сотрудничества, которая имеет следующие особенности:
• сотрудничество в рамках небольших рабочих групп;
• ориентация на удовлетворение потребителей;
• значительное внимание уделяется целям бизнеса и вовлечению персонала для достижение этих целей;
• расслоение организационных иерархических структур и делегирование ответственности лидерам рабочих групп.
Цели организации можно разделить на четыре вида, или блока:
экономические цели – получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг;
научно-технические цели – обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии;
производственно-коммерческие цели – производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель, договорные обязательства, госзаказы и т.п.);
социальные цели – достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.
В настоящее время в условиях перехода на рыночные отношения в качестве генеральной цели правомерно рассматривать экономическую цель. На рис. 1 приведен упрощенный вариант базового дерева целей системы управления организацией. Он ограничен целями, выделенными по понятийному (аспектному) признаку декомпозиции (I и II уровни), и одним уровнем целей, выделенным по факторному признаку (III уровень). Но даже такой вариант позволяет говорить о значительной реорганизации структуры управления.
Поскольку социальная цель является основой формирования целевой направленности системы управления персоналом, структуризация этого вида целей рассматривается отдельно и более подробно.
На рис. 1 под соответствующими кодами обозначены следующие цели:
3.1. Обеспечение научно-технического прогнозирования.
3.2. Организация перспективных научно-технических разработок.
3.3. Сокращение длительности цикла «исследование – производство».
3.4. Техническое сопровождение действующего производства.
3.5. Обеспечение высокого качества труда.
3.6. Техническое перевооружение производственного процесса.
3.7. Изучение рынка научно-технических разработок, реклама, коммерческая работа с потребителями.
3.8. Обеспечение соответствия тематического плана разработок научно-техническому потенциалу организации.
3.9. Изучение рынка по профилю выпускаемой продукции или оказываемых услуг, реклама, коммерческая работа с потребителем.
3.10. Обеспечение соответствия производственной программы и производственной мощности.
3.11. Обеспечение полноты и ритмичности материально-технического снабжения.
3.12. Обеспечение бесперебойной работы оборудования и его эффективного технического состояния.
3.13. Обеспечение ритмичности производственного процесса.
3.14. Обеспечение ритмичности сбыта продукции или своевременности оказания услуг.
На следующем уровне целей, сформированном по факторному признаку, следует выделить целевое обеспечение общих функций управления: планирования (т.е. координации ожидаемых результатов и способов их получения), организации и регулирования (т.е. координации фактических действий по достижению результатов), учета и контроля (т.е. обратной связи от объекта к субъекту, по которой получают информацию о достижении результатов), стимулирования (т.е. распределения финансовых ресурсов между звеньями и объектами).
Все перечисленные общие функции управления в неразрывном единстве присутствуют в деятельности руководителей и подразделений всех уровней.
Система целей для управления персоналом может рассматриваться двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворения которых они вправе требовать у администрации. С другой стороны, эта же система целей должна отвечать и на вопросы: какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация и какие условия она стремится для этого создать.
Очевидно, эффективность управления персоналом зависит от того, в какой степени указанные две группы целей будут непротиворечивы.
С точки зрения работника предприятия блок социальных целей можно представить следующим образом (см. рис. 2). С точки же зрения администрации тот же блок целей должен включать в себя целевые задачи и условия для их решения, показанные на рис. 3.
При внимательном рассмотрении обеих ветвей блока социальных целей (персонала и администрации) можно заметить, что целевые задачи непротиворечивы. Это, в свою очередь, создает объективную основу эффективных взаимоотношений данных субъектов для достижения общих целей. И хотя в качестве главной цели на рис. 3 обозначена прибыль предприятия, отправным моментом в методологии управления персоналом стало осознание того факта, что одним из важнейших условий реализации этой цели является удовлетворение социальных потребностей человека на производстве.
Система целей является основой определения состава функций управления. Первоначальным этапом формирования функций служит выявление их объектов и носителей. Схема взаимосвязи объектов и носителей функций управления персоналом показана на рис. 4.
Рис. 2. Система целей, позволяющая реализовать социальные потребности с точки зрения персонала организации
До недавнего времени понятие «управление» трактовалось как «администрирование» или «линейное руководство». Действительно, большую часть объема работ по управлению кадрами брали на себя линейные руководители подразделений. Само по себе это явление не должно подвергаться критике. Тенденции развития управления персоналом в международной хозяйственной практике говорят как раз о приоритетности передачи большого объема функций по управлению людьми непосредственным руководителям того или иного коллектива. Негативная сторона этого явления для отечественной хозяйственной практики состоит в том, что руководители не получают необходимой консультативной, методической помощи и часто выполняют функции, к которым профессионально не готовы. Это, в свою очередь, ведет к превалированию автократических (авторитарных) подходов к формированию стиля и методов руководства. Неразвитость кадровых служб, неподготовленность руководителей к управлению персоналом неизбежно сказываются на общей управленческой философии и культуре организации, на общем моральном климате в коллективе, не говоря уже о взаимоотношениях руководителей со своими сотрудниками. Это ведет к неудовлетворенности работников своим трудом, к сковыванию инициативы и творческого начала в их работе.
В отечественной литературе до недавнего времени отсутствовало изложение целостной концепции и методологии функционального разделения труда в области управления персоналом. Не умаляя заслуг отечественных авторов, работающих над отдельными проблемами кадрового управления, следует признать, что целостная концепция управления персоналом как функциональной подсистемы организации и как учебной дисциплины существовала лишь в разработках зарубежных авторов.
Характерный подход к формированию общей концепции и струк­туризации функционального разделения труда в области управления персоналом можно проследить по работам И. Хентце – одного из ведущих германских авторов, разрабатывающих эту проблему. Он выделяет несколько функциональных блоков, определяющих структуризацию службы управления персоналом в зарубежных организациях. Состав этих блоков показан в табл. 1.
Таблица 1
Состав функциональных блоков по управлению персоналом
Функциональный блок
Содержание задач
в функциональном блоке
1
2
Определение потребности в персонале
Планирование качественной потребности в персонале.
Выбор методов расчета количественной потребности в персонале.
Планирование количественной потребности в персонале
Обеспечение персоналом
Получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации.
Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале.
Отбор персонала, его деловая оценка
Развитие персонала
Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений.
Организация и проведение обучения
Использование персонала
Определение содержания и результатов труда на рабочих местах.
Производственная социализация.
Введение персонала, его адаптация в трудовой деятельности.
Упорядочение рабочих мест.
Обеспечение безопасности труда.
Высвобождение персонала
Продолжение табл. 1
1
2
Мотивация результатов труда и поведения персонала
Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения.
Управление конфликтами.
Использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибылях и в капитале предприятия.
Использование не монетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стили и методы руководства, регулирование рабочего времени
Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом
Правовое регулирование трудовых взаимоотношений.
Учет и статистика персонала.
Информирование коллектива внешних организаций по кадровому вопросу.
Разработка кадровой политики
Исходя из вышеперечисленных в функциональных блоках задач, можно сделать вывод, что общей и главной задачей службы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.
Под качественными характеристиками персонала следует понимать:
• способности (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере и т.п.);
• мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т.п.);
• свойства (личностные качества, влияющие на выполнение определенной профессиональной роли).
Служба управления персоналом может выполнить свои задачи следующими способами:
• через затребованную линейными руководителями консультативную помощь;
• c помощью совместной с линейными руководителями разработки решений и мероприятий по их реализации;
• посредством собственных управленческих полномочий по выполнению соответствующих мероприятий (главным образом в области персонал-маркетинга).
При определении круга задач по управлению персоналом зарубежные специалисты условно выделяют так называемые основные и дополнительные задачи. К основным относятся практически все, перечисленные в табл. 1. К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (по отношение к службе персонала) подразделения.
К такого рода задачам относятся:
• охрана труда и техника безопасности;
• расчет и выплата заработной платы;
• оказание различного рода услуг (например, организация информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).
По данным зарубежной литературы и оценкам специалистов, общая численность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1,0–1,2% от общей численности коллектива.
Следует подчеркнуть, что роль и организационный статус службы управления персоналом в западных фирмах во многом определяются уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позицией ее руководства.
В развитии функциональных особенностей управления персоналом в зарубежных странах проявляются следующие достаточно устойчивые тенденции, сформировавшиеся в последние годы:
• выделение практически всех функциональных направлений, охватывающих комплекс проблем управления персоналом в деятельности зарубежных фирм, причем это наблюдается в организациях различных размеров и разных финансовых возможностей;
• широкое развитие внешних консультативных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной, интеграционной основе, а также достаточно активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом;
• делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытным специалистам с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения;
• интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контактов в деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предприятий, государственных органов, информационных служб и формирование на этой основе единой международной «школы» управления персоналом.
Следует отметить, что наличие указанных выше тенденций говорит о высоком уровне развития управления персоналом, общей культуры управления в деятельности зарубежных фирм.
Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективной системы управления персоналом и постепенному включению данной системы в общую мировую интеграцию.
1.2. Концепция управления персоналом на предприятии
Управление персоналом на предприятии – это вид деятельности, который позволяет реализовать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом предприятия. Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей на предприятии:
1. Иерархическая структура предприятия, где основное средство воздействия – это отношение власти, подчинения, давления на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.
2. Культура, то есть вырабатываемые обществом, предприятием, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.
3. Рынок – сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.
Эти факторы воздействия – понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет – таков и облик экономической ситуации на предприятиях.
При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействии, практически неограниченной системы административного воздействия и исполнительной власти над рыночными взаимоотношениями, отношениями собственности, базирующимися на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри предприятия – работники, а за его пределами – потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю. Перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности.
Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных: отделов кадров, организации труда и заработной платы, охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами на предприятии. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов, мотивации трудовой деятельности и т.п.
Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами предприятий, особенностями выпускаемой продукции. На мелких и средних предприятиях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а на крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.
На ряде предприятий создаются структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.
Приведем состав функциональных подсистем системы управления персоналом предприятия, объединяющих однородные функции, носителями которых являются различные подразделения по работе с кадрами.
1. Подсистема условий труда
Основные функции: соблюдение требований психофизиологии труда, эргонометрики, технической эстетики; охрана труда и техника безопасности; охрана окружающей среды.
2. Подсистема трудовых отношений
Основные функции: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными конфликтами и стрессами; Социально-психологическая диагностика; соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзам.
3. Подсистема оформления и учета кадров
Основные функции: оформление и учет приема, увольнений и перемещений; информационное обеспечение системы кадрового управления; профориентация; обеспечение занятости.
4. Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала
Основные функции: разработка стратегии управления персоналом; анализ кадрового потенциала; анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы; планирование кадров; взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами предприятие; оценка кандидатов на вакантную должность; текущая периодическая оценка кадров.
5. Подсистема развития кадров
Основные функции: техническое и экономическое обучение; переподготовка и повышение квалификации; работа с кадровым резервом;
планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников.
6. Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда
Основные функции: нормирование и тарификация трудового процесса; разработка систем оплаты труда; использование средств морального поощрения; разработка форм участия в прибылях и капитале; управление трудовой мотивацией.
7. Подсистема юридических услуг
Основные функции: решение правовых вопросов трудовых отношений; согласование распорядительных документов по управлению персоналом; решение правовых вопросов хозяйственной деятельности.
8. Подсистема развития социальной инфраструктуры
Основные функции: организация общественного питания; управление жилищно-бытовым обслуживанием; развитие культуры и физического воспитания; обеспечение здравоохранения и отдыха; обеспечение детскими учреждениями; управление социальными конфликтами и стрессами; организация продажи продуктов питания и товаров народного потребления.
9. Подсистема разработки оргструктур управления
Основные функции: анализ сложившейся оргструктуры управления; проектирование оргструктуры управления; разработка штабного расписания; построение новой оргструктуры управления.
В зависимости от размеров предприятий состав подразделений меняется: на мелких предприятиях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а на крупных – функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.
Управление персоналом на предприятии предполагает выполнение следующих задач:
1. Планирование персонала – разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.
2. Набор персонала – создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.
3. Отбор – оценка кандидатов на рабочие места и определение лучших из резерва, созданного в ходе набора.
4. Определение заработной платы и льгот – разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих. Разработка систем оплаты труда осуществляется в рамках системы мотивации труда на предприятии.
5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работника понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.
7. Оценка трудовой деятельности: разработка методики оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника.
8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также утверждение процедур прекращения договора найма.
9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе, разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.
Обобщение опыта отечественных и зарубежных предприятий позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. В соответствии с этим формируется система управления персоналом предприятия. В качестве базы для ее построения используются методы, разработанные наукой и проверенные на практике.
1.3. Современные функции служб управления персоналом
К современным функциям служб управления персоналом можно отнести кадровый маркетинг, формирование оптимального управленческого аппарата, кадровый консалтинг, социальное партнерство.
1. Кадровый маркетинг – анализ рынка труда, поиск и привлечение необходимых специалистов и квалифицированных работников, анализ ожиданий сотрудников в области служебных перемещений.
Поиск и привлечение специалистов организации либо проводят самостоятельно, либо обращаются к посредническим фирмам.
Если фирма проводит кадровый маркетинг самостоятельно, она вынуждена проводить кадровый мониторинг, т. е. постоянное наблюдение за состоянием кадров на рынке труда.
Фирмы-посредники располагают базой данных, куда вводятся сведения о лицах, обладающих определенной квалификацией. На Западе такие фирмы становятся настоящими «охотниками за умами», создавая базу данных не только по тем, кто ищет работу, но и по тем, кто, обладая высокой квалификацией, может поменять работу, если новая фирма создаст лучшие условия труда.
2. Формирование оптимального управленческого аппарата через определение перспективной (в соответствие с планом развития предприятия) и текущей потребности в кадрах.
3. Кадровый консалтинг – консультации по всему перечню функций службы управления персоналом. Как правило, кадровым консалтингом занимаются специалисты централизованной службы управления персоналом. Это касается тех организаций, которые входят в какие-либо организационно-экономические формы объединения предприятий (холдинги, концерны, и т.п. На средних и малых предприятиях, входящих в состав, например, холдинга, многие функции управления персоналом выполняются собственной немногочисленной службой управления персоналом. Вопросы маркетинга персонала, подбора кадров, их подготовки и переподготовки решаются централизованной службой и передаются заинтересованным предприятиям на договорной основе.
4. Социальное партнерство – взаимосвязанные действия администрации, трудового коллектива, профсоюзов, направленные на поддержание социальной стабильности в организации.
Основным принципом социального партнерства является обоюдная заинтересованность работодателей и персонала в более эффективном функционировании организации. На Западе трехстороннее социальное партнерство широко распространено, вплоть до участия персонала в управлении предприятием.
В России организационно-нормативным воплощением социального партнерства является коллективный договор, который регулирует трудовые, социально-экономические и профессиональные отношения между работодателями и работниками организаций, независимо от их формы собственности.
Для подготовки проекта коллективного договора создается специальная комиссия из представителей администрации, трудового коллектива, профсоюзов. Проект договора подлежит обязательному обсуждению работников организации. Внесенные ими замечания и дополнения учитываются, а затем коллективный договор утверждается общим собранием (конференцией трудового коллектива).
В коллективный договор включаются взаимные обязательства по следующим вопросам:
1) формы и размер оплаты труда, денежные вознаграждения, пособия, компенсации, доплаты;
2) механизм регулирования оплаты труда исходя из уровня инфляции;
3) условия высвобождения работников, переобучение;
4) продолжительность рабочего времени, времени отдыха, отпусков;
5) улучшение условий охраны труда и социальное страхование и т.д.
При этом в коллективный договор могут включаться статьи о более льготных социальных условиях для работников данной организации по сравнению с нормами, предусмотренными законодательством. Речь идет о дополнительных отпусках, прибавках к пенсиям, снижении пенсионного возраста, компенсации транспортных расходов, бесплатном или частично оплачиваемом питании на производстве, в школе и т.д.
1.4. Методы управления персоналом на предприятии
Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства. Все методы делятся на три группы: административные, экономические и социально-психологические.
Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. Эти методы воздействия отличает прямой характер влияния: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.
Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.
Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать действие этих методов и трудно определить силу их влияния на конечный результат. С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников, они основаны на использовании экономического механизма.
Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Все виды методов (рис. 5) органично связаны между собой.
ТЕМА 2. РЫНОК ТРУДА В РФ И ЕГО ХАРАКТЕРИСТИКИ
2.1. Понятие рынка труда и его основные виды
Рынок труда — особое экономическая категория, которая относится все занятые и претендующие на рабочие места.
К рынку труда не относятся самостоятельные работники ведущие натуральные хозяйства. Как экономическая категория рынок труда представляет собой сложную систему отношений по поводу обмена физическими и индивидуальными способностями трудоспособного населения на некоторый фонд жизненных средств, необходимых для воспроизводства рабочей силы.
В узком смысле рынок труда – механизм согласования спроса и предложения рабочей силы.
Труд – сложный в своем использование экономический ресурс. Как любой другой ресурс труд продается, покупается, имеет цену, которая определяется спросом и предложением на рынке труда.
Человек, как субъект рынка заинтересован выгодно продать свою рабочую силу, что стимулирует повышать его уровень профессионализма.
Формирование рынка труда связана с организационной занятостью населения страны.
Под полной занятостью понимается- — занятость населения, которая желает имеет оплачиваю работу.
Трудовые ресурсы характеризуются, как занятые + незанятые, но желающие работать + незанятые и не желающие работать.
Трудовые ресурсы – трудоспособное население страны, как занятое так и незанятое в общественном производстве.
Трудоспособное население:
• Мужчина 16 – 59;
• Женщина 16 – 54
Исключение составляют вышедшие на пенсию.
В 1996 году в терминологии было введено понятие экономически активного населения. Все трудоспособное населения поделили на:
• Экономически активное – население участвующие в производстве товара и услуг и население ищущее работу.
• Экономически неактивное – фактически не занятые и нежелающие работать
• Незанятые в общественном производстве, но желающие работать – безработные
Уровень безработицы равно число безработных деленное на экономически активное население.
Существует естественное норма безработицы (5 – 12%) – это резерв рабочей силы для экономики, благодаря которому происходит межотраслевой, межрегиональный перелив рабочей силы в зависимости от колебания спроса и предложения на нее.
Таким образом, важнейшей сферой социально-трудовых отношений является рынок труда, в развитой рыночной экономике, представляющий собой совокупность трудовых отношений по поводу найма и ис­пользования работников в общественном производстве. Основными характеристиками рынка труда выступают предложение рабо­чей силы (контингент незанятого населения, ищущего работу), и спрос на рабочую силу или неукомплектованные рабочие мес­та, отражающие неудовлетворенную часть общей потребности на­родного хозяйства в кадрах. Существуют следующие виды рынка труда:
1. Открытый рынок труда — это экономически активное населе­ние, которое ищет работу и нуждается в подготовке, переподго­товке, а также все вакантные рабочие места во всех секторах эко­номики.
2. Скрытый рынок труда — это лица, которые формально заняты в экономике, но в то же время в связи с сокращением производ­ства или же с изменением его структуры могут быть высвобожде­ны без ущерба для производства.
В зависимости от степени развития рыночных отношений ры­нок труда может быть:
1. Частичный (фрагментарный) рынок труда предполагает ограниченное действие фактора спроса и предложения рабочей силы на основе нормативного регулирования труда (трудовое законода­тельство, регулирующее вопросы найма и увольнения работника, условия труда, его оплату и т.п.).
2. Регулируемый рынок труда создает правовые основы поведе­ния субъектов, выступающих на рынке труда, и предполагает, наряду с законодательным регулированием экономических, социальных и трудовых отношений, широко развитую систему коллективных договоров как источника нормативного регулиро­вания.
3. Организованный рынок труда — высшая степень развитости рынка труда — предполагает, во-первых, развитую инфраструк­туру, включающую комплекс организаций и учреждений, обес­печивающих функционирование рынка труда; а во-вторых, тес­ное взаимодействие политики занятости с другими направления­ми социально-экономической и технической политики (научно-техническая политика, политика структурных изменений в экономике, в области образования, пенсионного обеспечения, семейная политика и пр.).
4. Теневой (нерегулируемый) рынок труда включает нерегулируе­мые формы занятости, проявляющиеся в уклонении от налогов и статистического учета, несоблюдении трудового законодательства и условий коллективных договоров и предполагающие самые разнообразные виды трудовой деятельности: нелегальный труд, ра­боту по совместительству, подряды, надомничество, кооперативы и т.д., не контролируемые государством и профсоюзами.
В зависимости от контингента работников, занятых по опреде­ленным профессиям и работам в отдельных отраслях промышлен­ности или сферах экономики, складывается так называемая сег­ментация рынка труда, под которой понимается разбивка рынка на отдельные сектора-сегменты на основе различий в нуждах, харак­теристиках или поведении работников.
Политика занятости, проводимая в различных странах, опре­деляет наличие двух основных моделей рынка труда:
1. Внешний рынок труда предполагает географическую и профес­сиональную мобильность рабочей силы между организациями; предприятия комплектуются кадрами со стороны, подбирают готовых работников.
2. Внутренний рынок труда основывается на профессиональном движении работников внутри организации. Система про­изводственных отношений на этом рынке труда, гарантии занятости, материальное положение работника (уро­вень заработной платы, объем социальных выплат и льгот) зави­сят от стажа работы на данном предприятии, препятствуют пе­реходу работника в другие организации.
В рамках общенационального рынка труда возможно существование различных региональ­ных моделей. Так, рынок труда в крупных индустриальных цент­рах с развитой инфраструктурой может успешно функциониро­вать в открытом режиме: работники, уволенные с одного предприятия, имеют широкий выбор трудоустройства; период безработицы у этих лиц, как правило, непродолжителен. В сельских районах с перерабатывающей сельско­хозяйственную продукцию промышленностью, в регионах с се­зонными отраслями промышленности рынки труда имеют свои особенности. Региональная структуриза­ция рынка труда является важнейшим компонентом политики занятости.
2.2. Механизм функционирования рынка труда
Важнейший компонент рынка труда — механизм его функционирования, иногда принимаемый за сам рынок труда. Но это далеко не так, ибо он не охватывает всего круга отно­шений, присущих рынку труда.
Механизм рынка труда — это взаимодействие и согласова­ние разнообразных интересов работодателей и трудоспособ­ного населения, желающего работать по найму на основе информации, получаемой в виде изменений цены труда (функционирующей рабочей силы). Его структура включает: спрос на труд, предложение труда, цену труда, конкуренцию.
В экономической теории рынок труда — это один из четырех видов рынков (товарный, денежный, ресурсный, трудовой), где реализуется один из важнейших экономических ресурсов — человеческий труд. Как и на любом рынке, его функционирование осуществляется под воздействием спроса и предложения.
На рынке труда определяется стоимость рабочей силы, определяются условия ее найма — величина заработной платы, условия труда, возможность получения образования и профессионального роста, гарантии занятости и т.д.
Рынок труда отражает основные тенденции в динамике занятости населения, ее основных структурах (отраслевой, профессионально-квалификационной, демографической), т.е. в общественном разделении труда, а также мобильность рабочей силы, масштабы и динамику безработицы в стране.
Рынок труда, также как и все прочие рынки, действует на основе ценового равновесия, т.е. основным регулятором рынка является цена рабочей силы (заработная плата). Именно с ее помощью регулируется спрос и предложение рабочей силы, поддерживается их равновесие. Графически спрос и предложение на рынке труда, изображены на рисунке 6.
где, P – уровень цен на рабочую силу; QT – уровень занятости трудовых ресурсов; N – точка равновесия спроса и предложения на труд.
Рис. 6 Спрос и предложение на рынке труда.
Цена рабочей силы гибко реагирует на потребности рынка, увеличиваясь или уменьшаясь в зависимости от спроса и предложения, а безработица невозможна, до тех пор, пока на рынке существует равновесие. Равновесная ставка заработной платы и соответственно равновесный уровень занятости для данного вида труда определяются на пересечении кривых спроса и предложения на труд (точка N).
Разумеется, в реальности изменение заработной платы в точном соответствии с колебаниями спроса и предложения невозможно, также как нельзя серьезно говорить об отсутствии безработицы в обществе, так как рынок труда несовершенен. К несовершенствам рынка можно отнести борьбу профсоюзов за повышение ставок заработной платы, которая на самом деле, влияет на повышение инфляции, установление государством минимальных размеров оплаты труда, отсутствие полной информации на рынке труда, «добровольная безработица», и другие факторы.
Специфика рынка труда, заключается в том, что помимо микро- и макроэкономических факторов, влияющих на изменение спроса и предложения, рынок поддается регулированию также социальных и социально-психологических факторов, не всегда связанных с заработной платой.
В реальной жизни динамика рынка труда меняется под влиянием демографических факторов: уровня рождаемости, темпов роста численности трудоспособного населения, половозрастной структуры. Другим важным фактором динамики рынка труда является степень экономической активности различных демографических и этнических групп трудоспособного населения, рассчитываемая как отношение численности занятых и безработных к общей численности трудоспособного населения в данной группе. В России с 1993 по 1998 гг. уровень экономической активности женщин снизился во всех возрастных группах, хотя в советское время был практически максимально возможным.
Серьезное влияние на динамику рабочей силы оказывают процессы иммиграции. В России и во всем мире сегодня этот вопрос стоит особенно остро.
Спрос на труд во многом зависит от фаз экономического цикла, т.е. в каком состоянии находится национальная экономика (спад, депрессия, оживление или подъем). Серьезное влияние на потребность в рабочей силе оказывает научно-технический прогресс, так как компьютеризация и автоматизация производства, способствуя повышению производительности труда, одновременно приводят к вытеснению трудовых ресурсов, особенно низкой квалификации.
В результате действия механизма спроса и предложения рынок труда выполняет следующие функции:
1) регулирование спроса и предложения труда; обеспечение встречи между продавцами рабочей силы и покупателями (работодателями) для заключения договоров в целях соеди­нения рабочей силы со средствами производства (капиталом);
2) обеспечение конкуренции между работниками за рабочее место, а между работодателями за наем рабочей силы;
3) установление равновесной (доминирующей) цены;
4) содействие полной, но экономически эффективной занятости.
Несмотря на то, что рынок труда является саморегулирующимся, он, тем не менее, поддается регулированию с помощью механизма управления занятостью, основную роль в котором играет государственная политика. Развитие дальнейших рыночных реформ в нашей стране должно быть непосредственно связано с государственной политикой регулирования рынка труда.
В силу социальной важности рынок труда должен функционировать эффективно, поэтому он нуждается в квалифицированном государственном регулировании. В России такая задача обеспечения занятости является одной из важнейших в сфере социального реформирования, так как страна стремится быть причисленной к странам с социально-ориентированной рыночной экономикой.
Государство может проводить на рынке труда политику двух типов – пассивную и активную. Пассивная политика ограничивается регистрацией лиц, ищущих работу, определением пособия по безработице, организацией системы его предоставления, осуществлением неденежных форм поддержки безработных и членов их семей. Именно такая политика, как это будет показано в дальнейшем и проводится на сегодняшний день в РФ.
Активная политика государства на рынке труда в гораздо большей степени отвечает жизни населения в условиях рыночной экономики. Ее цель заключается в том, что человек должен повышать свою конкурентоспособность в борьбе за то, чтобы иметь свое место на рынке труда, чтобы вовремя занять его, а для этого ему необходимо пройти обучение, переподготовку, ощущать содействие государства в самостоятельном трудоустройстве, занятии индивидуальной трудовой деятельностью, иметь возможность обращаться за профессиональным консультированием, прохождением психологических тренингов, позволяющих лучше ориентироваться в конкурентной борьбе за занятие вакантных мест. Таким образом, при проведении в жизнь активной политики занятости, государство является партнером, как работника, стремящегося самостоятельно зарабатывать средства для своей семьи, что является социальным долгом каждого человека перед своими близкими, так и предпринимателя, являющегося потенциальным работодателем. Партнерство государства выражается в посредничестве между этими двумя субъектами рынка, предоставляющего одному возможность занятости, а другому, возможность заполнения вакансий. При этом государство может и само выступать работодателем, создающим рабочие места, путем государственного предпринимательства, устройством общественных работ, привлечением на государственную службу и т.д.
В современных российских условиях необходим переход от пассивной политики государства на рынке труда, проводимой в настоящее время  к внедрению в жизнь элементов активной политики регулирования занятости.
При проведении активной политики на рынке труда необходимо учитывать возрастно-половую структуру занятых, незанятых и безработных граждан, средний возраст людей, составляющих трудовой потенциал данной отрасли, уровень его квалификации, доход семьи, получаемой от работы по найму, самостоятельной занятости, индивидуальной трудовой деятельности, а также развитие и эффективность трудовых институтов (организаций предпринимателей, трудящихся, профсоюзов), обеспечение защиты трудящихся и социального страхования. Реализация активной политики на рынке труда тесно связана со структурными преобразованиями экономики в регионах и формированием эффективных методов ее регулирования.
Существуют четыре основных направления государственного регулирования рынка труда:
• программы по стимулированию роста занятости и увеличению числа рабочих мест;
• программы, направленные на подготовку и переподготовку рабочей силы;
• программы содействия найму рабочей силы;
• программы по социальному страхованию безработицы, т.е. выделение государственных средств на пособия по безработице.
Основными целями государственного регулирования рынка труда является наиболее быстрое вовлечение безработных в процесс трудовой деятельности, предоставление рабочих мест каждому желающему и стимулирование структурной перестройки и ускорения процесса перераспределения высвобождаемых работников в экономике труда. Основными направлениями этой деятельности  являются социальная поддержка незанятых граждан, развитие гибкого рынка труда путем его правового обеспечения, а также трудоустройство, подготовка и переподготовка кадров. 
Одновременно с этим существует косвенное регулирование рынка рабочей силы. Мерами такого рода являются налоговая, денежно-кредитная политика и амортизационная политика правительства, способствующая увеличению деловой активности и привлечения работников на предприятия, в силу возрастающего объема производства. Данные меры одновременно являются мерами общеэкономического регулирования и воздействия на динамику занятости и безработицы через экономическую конъюнктуру в стране. Таким образом, современное государственное регулирование рынка труда должно представлять собой комплекс экономических, административных, социальных, законодательных и организационных мер.
Источниками финансирования государственных мер регулирования рынка труда являются средства госбюджета, внебюджетные средства, средства Фонда занятости, средства коммерческих организаций.
2.3. Взаимосвязь предприятия с территориальным рынком труда
Внутренний рынок труда предприятия тесно связан с территориальным рынком труда. Предприятие выступает на территориальном рынке труда в двух ролях. Во-первых, как покупатель рабочей силы, поскольку предприятие, располагая рабочими местами, определяет спрос на рабочую силу. К тому же на предприятии, где осуществляется процесс непосредственного потребления рабочей силы, реализуется рыночный механизм в части обеспечения соответствия цены рабочей силы и стоимости затратам на ее воспроизводство. Во-вторых, предприятие выступает в качестве поставщика на территориальный рынок труда излишней рабочей силы или рабочей силы, не соответствующей по своим качественным характеристикам требованиям производства.
Вполне естественно, что управленческие решения, направленные на удовлетворение текущей и перспективной потребности в рабочей силе, должны увязываться с возможностями предложения рабочей силы в регионе.
Поскольку занятость персонала, условия его найма на работу, возможности профессионального и должностного продвижения во многом определяются изменяющейся конъюнктурой на товарном рынке, предприятиям необходимо проводить маркетинговые исследования на рынке товаров и услуг. От этого зависит качество прогноза в отношении спроса на продукцию, а следовательно, ее производства и потребности в рабочей силе.
Кроме того, необходимо учитывать ситуацию на внешнем рынке труда. Увеличение спроса на работников той или иной профессиональной или квалификационной группы вынуждает работодателей предпринимать усилия по сдерживанию оттока с предприятия работников, решившихся пойти на этот шаг из-за возможности получить в другом месте большее вознаграждение за свой труд или дополнительные льготы и услуги.
Наличие на рынке труда избытка рабочей силы по той или иной профессии создает условия для ужесточения требований со стороны работодателей к нанятой рабочей силе в отношении качества продукции, производительности труда и трудовой дисциплины, уровня профессиональной компетенции и других качеств, принятия решений об увольнении одних и найме на их место других работников.
Реакция работодателей на рыночную ситуацию сказывается и на уровне оплаты труда, вызывая порой существенные изменения в дифференциации уровня заработной платы по профессиям и категориям персонала. Рыночный уровень заработной платы складывается под воздействием интересов работодателя (спрос) и работника (предложение труда).
Трудообеспеченность предприятия рабочей силой во многом зависит от демографической ситуации, половозрастной структуры населения и численности трудовых ресурсов, системы подготовки кадров и других условий в значительной степени регионального характера.
Внутренний рынок труда на предприятии более управляем, он не подвержен спонтанным колебаниям, которые характерны для территориального. Регулирование соотношения спроса и предложения рабочей силы здесь осуществляется чаще всего целенаправленно, а отнюдь не с помощью свободной конкуренции. Управлению подвергаются как спрос, так и предложение труда со стороны собственной рабочей силы.
На расширение предложения оказывают влияние такие действия администрации, как:
• заполнение вакантных рабочих мест путем перемещения собственных работников;
• поощрение освоения работниками других профессий;
• учет личных интересов работников, поощрение администрацией, конечно в разумных пределах, внутризаводской текучести (смена рабочих мест и структурных подразделений предприятия по инициативе самих работников).
На предприятии может быть задействован плановый механизм движения кадров. Например, старшие по должности вакансии могут заполняться собственными работниками путем должностного продвижения в порядке планирования карьеры.
Поскольку подбор соответствующей рабочей силы осуществляется применительно к складывающейся структуре рабочих мест, предприятие вынуждено следить прежде всего за изменением спроса на нее со стороны собственных структурных подразделений (цехов, отделов) в связи с изменением объема производства или в связи с реорганизацией структуры управления предприятием, изменением ассортимента выпускаемой продукции, внедрением новой техники и технологии, организации производства и труда.
Особенно сильно меняется конъюнктура спроса на собственную рабочую силу предприятия в условиях больших преобразований, когда одно производство закрывается, а вместо него начинает развиваться другое, или при реализации трудосберегающей политики, когда предпочтение отдается фактическому или же относительному высвобождению рабочей силы и когда благодаря росту производительности труда выпуск продукции увеличивается при той же численности (либо при сокращении численности объем продукции не меняется).
В качестве средств, используемых для регулирования факторов, влияющих на спрос и предложение, выступают правила, разработанные администрацией в отношении системы оплаты труда, подготовки кадров, степени ориентированности ее на особенности рабочих мест, свои правила продвижения и квалификационного роста. Кроме того, на предприятиях действуют свои обычаи, неписаные нормы трудовых отношений, своя трудовая мораль. Оказывает влияние и стиль управления, который варьирует от жесткого административно-командного до высокодемократичного, особенно в части подбора кадров руководителей. Поэтому при появлении вакантного рабочего места варианты его заполнения могут колебаться в широком диапазоне: от прямого назначения руководителем того, кого он посчитает нужным, до объявления открытого конкурса для всех желающих занять данное рабочее место с последующим отбором лучшего.
Переливы собственной рабочей силы из одного подразделения в другое часто связаны не только с собственной инициативой работников, но и с состязательностью руководителей различных подразделений за квалифицированную рабочую силу. Естественно, этот процесс должен контролироваться со стороны руководства предприятия самого высокого ранга.
Большое значение имеет пространственное расположение рынка рабочей силы. Необходимая рабочая сила может проживать слишком далеко от предприятия. В условиях слабой мобильности рабочей силы из-за трудности смены жилья, наличия транспортных проблем вряд ли можно рассчитывать на успешность привлечения ее на работу. При относительно компактном ее проживании положение можно поправить, организуя доставку таких работников транспортом фирмы (предприятия).
Таким образом, решение проблемы занятости населения в регионе в значительной степени зависит от предприятий (организаций, фирм), так как именно здесь формируется спрос на рабочую силу и происходит создание новых рабочих мест.
Воздействие на работника с целью приспособления его к потребностям производства и обеспечения его эффективного функционирования осуществляется через требования к качеству рабочей силы, к ее квалификации, через мотивацию к труду, активное подключение работника к профессиональной мобильности и т.д.
Только будучи правильно организованным, процесс потребления рабочей силы обеспечивает полное использование трудового потенциала работника, его возможностей, заложенных в образовании, специальной подготовке, в его личных качествах.
Предприятие должно приспосабливаться к изменениям рыночной конъюнктуры, проявлять в отношении найма и использования нанятой рабочей силы большую гибкость. В этих условиях большое значение начинает приобретать управление персоналом (нанятой рабочей силой) как составная часть системы управления предприятием (фирмой). Происходят существенные изменения в кадровой политике и стратегии ее реализации.
Прежде всего это касается выбора источника удовлетворения потребности в рабочей силе, более эффективного регулирования спроса и предложения рабочей силы внутри предприятия с целью их лучшего согласования, привлечения работников со стороны, в наибольшей степени отвечающих требованиям производства, за счет не только более высокой оплаты, но и укрепления имиджа предприятия, обеспечения более рационального использования экономических и социальных факторов повышения эффективности производства.
2.4. Специфика рынка труда в РФ
Главное, что отличает наш рынок от мирового, это наличие административных, правовых и экономических ограничений, все еще препятствующих свободной продаже рабочей силы по наиболее выгодным условиям для большинства работников (наличие прописки, отсутствие реального жилья, неразвитость механизмов государственного регулирования и социальной поддержки в сфере занятости).
В настоящее время уровень безработицы (по официальным данным) достаточно низкий, хотя он и постепенно повышается. Оценить действительные масштабы безработицы довольно трудно.
Наряду с зарегистрированной существует скрытая безработица (вынужденные отпуска и неполная рабочая неделя). В то же время велика скрытая, официально не фиксируемая «теневая» занятость по найму и индивидуальная трудовая деятельность.
Невозможность ее учета создает искаженное представление об уменьшении занятости. Значительная часть работников, не имеющих официального трудового дохода, либо имеет «теневой доход», либо за ним сохраняется временно не функционирующее рабочее место.
Безработица реально не стала острой социальной проблемой в общественном масштабе (хотя в различных регионах страны ситуация существенно различается).
До сих пор преобладает увольнение работников по собственному желанию, а не вследствие сокращения потребности предприятий в рабочей силе.
В то же время процесс перемещения рабочей силы из «легального» сектора экономики в «теневой» (даже при тенденции к его замедлению) в целом имеет отрицательный характер, хотя и неоднозначен по последствиям.
С одной стороны, он позволяет сохранить или даже увеличить доход работника, смягчить социальные последствия кризисных явлений в официальной экономике и обеспечить удовлетворение тех потребностей общества, которые она по тем или иным причинам не может удовлетворить. С другой стороны, истощаются трудовые ресурсы страны в целом, усиливаются диспропорции в экономике, снижается собираемость налогов и т.д.
На сегодняшний день главной проблемой занятости остается не безработица, а неэффективное использование трудоустроенной рабочей силы, в первую очередь находящейся в вынужденном простое. В связи с этим значительную часть населения беспокоит угроза потери работы.
В настоящее время ситуация на рынке труда приобретает новые черты.
Во-первых, многолетняя скрытая безработица, которой сопутствует ею же обусловленный дефицит рабочей силы, продолжается.
Падение производства, с одной стороны, и низкая эффективность организации производства и труда с другой, увеличивают масштабы недоиспользования работников.
Во-вторых, возникли существенные сбои в воспроизводстве профессионально-квалификационной структуры занятых. Не восполняется естественное выбытие рабочих старших возрастов по многим профессионально-квалификационным группам.
Тем самым ставится под угрозу развитие ведущих отраслей народного хозяйства, прежде всего машиностроения.
В целом масштабы и уровень профессиональной подготовки рабочих массовых профессий не соответствует перспективным требованиям.
Перераспределение занятых по отраслям (прежде всего возрастание удельного веса непроизводственной сферы), в целом необходимое и прогрессивное, не только превышает нынешние возможности народного хозяйства, но и нередко осуществляется нерационально (непомерно высокая доля охранных структур, нехватка учителей и медицинских работников).
В целом основные характеристики занятости (ее структура, динамика и т.д.) в большей мере свидетельствует о сохранении прежней неудовлетворительной ситуации с использованием рабочей силы, чем о ее рыночных преобразованиях.
Особый интерес представляет анализ положения молодежи на российском рынке труда. Его необходимость обуславливается двумя важнейшими обстоятельствами: во-первых, молодые люди составляют около 35% трудоспособного населения России, во-вторых, они – будущее страны.
Молодежь уже сегодня во многом определяет политические, экономические и социальные процессы в обществе. Вместе с тем она во всем мире является одной из наиболее уязвимых групп на рынке труда.
На молодежный возраст приходятся главные социальные и демографические события в жизненном цикле человека: завершение общего образования, выбор и получение профессии, вступление в брак, рождение детей. Эта категория населения подразделяется на ряд групп, определяющих на рынке труда.
Подростковая группа (молодежь до 18 лет) представляет в основном учащихся средних школ и профессиональных училищ. В основном они не вовлечены в трудовую деятельность.
Однако значительное снижение жизненного уровня большей части населения жизненную позицию этой категории молодежи. Многие из них стремятся заработать деньги любым путем. Чаще всего это самозанятость, вроде мойки машин и торговли газетами или работа в «теневом» секторе экономики. Легальный рынок неквалифицированного детского труда крайне узок.
Поэтому если не решать проблему государственного контроля за детской занятостью, возникнет опасность увеличения криминального потенциала общества.
Молодежь в возрасте 18-24 года – это студенты и молодые люди, завершающие или завершившие профессиональную подготовку. Они являются самой уязвимой группой, вступающей на рынок труда, так как не имеют достаточного профессионального и социального опыта, и в силу этого менее конкурентоспособны.
В 25-29 лет молодые люди уже в основном имеют определенную квалификацию, некоторый жизненный и профессиональный опыт. Они знают, чего хотят, чаще всего уже имеют собственную семью и предъявляют достаточно высокие требования к предлагаемой работе.
Снижение общего уровня жизни населения привело к сверхзанятости среди учащейся молодежи, вынужденной работать в свободное от учебы время. Возрастает также количество предложений за счет выпускников учебных заведений. Отсутствие механизма, регулирующего трудоустройство выпускников учебных заведений приводит к возникновению серьезных проблем. Особенную тревогу вызывает утрата молодежью ценности профессионализма. Проявляется четкая тенденция к люмпенизации молодежи, что в ближайшей перспективе отразится на социальной структуре общества.
Несмотря на кризис, в экономике все больше ощущается рост потребности в повышении общеобразовательного уровня работников, увеличивается спрос на профессиональное образование.
Если существующие в настоящее время тенденции в воспроизводстве квалифицированных кадров не изменятся, то в ближайшей перспективе можно ожидать роста безработицы среди неквалифицированного населения, и прежде всего молодых людей, которые не продолжают дальнейшего образования, не имеющих профессии или должной квалификации.
Поэтому необходима рациональная организация профессионального образования молодежи, согласованного как с развитием отечественной экономики, так и с тенденциями на мировом рынке труда. В последнее время все большее число молодых людей считает получение полноценного образования необходимым условием достижения желаемого социального статуса и более высокого материального положения.
Профессиональное обучение становится важнейшим элементом рыночной инфраструктуры. Вот почему при сокращении набора в ПТУ и средние специальные учебные заведения прием студентов в вузы из года в год увеличивается.
Рынок труда в России несбалансирован. Ощущается острая нехватка рабочих и специалистов во многих отраслях экономики при растущей безработице.
Таким образом, по мере развития рыночных отношений и конкуренции, ускорения перестройки отраслевой структуры занятости ценность профессиональной подготовки работника неизбежно возрастет. Это будет способствовать увеличению занятости молодежи на учебе.
Мировой и отечественный опыт подтверждают тенденцию роста продолжительности обучения молодежи и более позднего ее вступления в активную трудовую деятельность. Одновременно и изменяются требования нанимателей к рабочей силе.
От тактики получения сиюминутной прибыли предприниматель переходит к долговременной стратегии получения устойчивых доходов в условиях конкуренции, поэтому в последствие у них появится необходимость в увеличении найма молодой рабочей силы.
Несмотря на эти трудности, можно надеяться, что в условиях конкуренции предприятия будут стремиться к оптимизации состава и численности работников. Работники же, в свою очередь, получат возможность поиска работы на наиболее выгодных условиях.
ТЕМА 3. ФОРМИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ
3.1. Планирование потребности в персонале организации
Кадровое планирование имеет целью предоставление работающим рабочих мест в нужное время и в необходимом количестве в соответствии с их способностями и склонностями, а также требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, гарантировать эффективность труда и должны отвечать требованиям создания нормальных условий труда и обеспечения занятости.
На рис. 7 показано место кадрового планирования в системе управления кадровой работой на предприятии.
Кадровое планирование осуществляется как в интересах предприятия, так и в интересах его персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве персоналом соответствующей квалификации, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование призвано создать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Работников привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников предприятия.
Следует принимать во внимание, что кадровое планирование эффективно тогда, когда оно интегрировано в общий процесс планирования на предприятии.
Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:
• Сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы?
• Каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?
• Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?
• Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддержание их знаний в соответствии с требованиями производства?
• Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?
Кадровое планирование реализуется посредством осуществления комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.
Структура типового оперативного плана работы с персоналом на предприятии приведена на рис. 8.
Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специальных анкет собрать следующую информацию:
• данные о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);
• данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.); текучесть кадров;
• потери времени в результате простоев, по болезни;
• данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смены, продолжительность отпусков);
• сведения о зарплате рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);
• данные об услугах социального характера, предоставляемых государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).
Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и для решения задач кадрового планирования.
Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования. Она должна отвечать следующим требованиям:
• простота – информация должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько необходимо в данном конкретном случае;
• наглядность – сведения должны быть представлены таким образом, чтобы дать возможность быстро определить главное, а не скрывать его за многословием, для чего следует использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;
• однозначность – сведения не должны быть неясными, в их толковании нужно следить за семантической, синтаксической и логической однозначностью материала;
• сопоставимость – сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и соотноситься с поддающимися сравнению объектами как внутри предприятия, так и вне его;
• преемственность – сведения о кадрах за разные периоды должны составляться с использованием одной методики подсчетов и иметь одинаковые формы представления;
• актуальность – сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, то есть представляться без опозданий.
Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.
Рекомендуется, чтобы при определении потребности в персонале в каждом конкретном случае участвовали руководители соответствующих подразделений.
Схема планирования потребности в персонале приведена на рис. 9.
Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала приведены в табл. 2.
Одной из проблем работы с персоналом на предприятии при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией.
В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное формирование работника в новых профессиональных и социально-экономических условиях труда.
Выделяют два направления адаптации:
• первичная, то есть приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, речь идет в данном случае о выпускниках учебных заведений);
• вторичная, то есть приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя.
В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. С другой стороны, необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Эта категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации предприятий.
Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет большое значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом практически не получило до последнего времени развития на отечественных предприятиях.
Таблица 2
Преимущества и недостатки внутренних и внешних
источников привлечения персонала
Преимущества привлечения
Недостатки привлечения
Внутренние источники привлечения персонала
1
2
Появление шансов для служебного роста (повышение степени привязанности к предприятию, улучшение социально-психологического климата на производстве).
Низкие затраты на привлечение кадров.
Предприятию известны претенденты на должность.
Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося на данном предприятии (претендент со стороны может поставить более высокие требования к оплате труда, существующие на рынке труда в данный момент).
Быстрое заполнение освободившейся должности, без длительной адаптации.
Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данного предприятия.
«Прозрачность» кадровой политики.
Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуацией.
Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала.
Возможность снижения убытка из-за текучести кадров.
Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желанием претендента).
Решение проблемы занятости собственных кадров.
Повышение мотивации и степени удовлетворенности трудом.
Ограниченные возможности для выбора кадров.
Возможно появление напряженности и соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на роль руководителя.
Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами.
Нежелание отказать сотруднику, имеющему большой стаж работы на данном предприятии.
Снижение активности рядовых работников, претендующих на роль руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя.
Перевод на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах.
Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.
Продолжение табл. 2
Внешние источники привлечения кадров
1
2
Более широкие возможности выбора.
Появление новых импульсов для развития предприятия.
Новый человек, как правило, легко добивается признания.
Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах
Более высокие затраты на привлечение кадров.
Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров.
Ухудшается социально-психологический климат на предприятии.
Высокая степень риска при прохождении испытательного срока.
Плохое знание предприятия.
Длительный период адаптации.
Блокирование возможностей служебного роста для работников предприятия
Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника с предприятия:
• по инициативе работника, то есть по собственному желанию;
• по инициативе работодателя или администрации;
• в связи с выходом на пенсию.
Ввиду важности такого события, как уход с предприятия, главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися работниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуации. В особенности это относится к последним двум видам увольнений.
Увольнение с предприятия вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом особенностей, отличающих его от двух предыдущих видов увольнений. Во-первых, выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной точностью по времени. Во-вторых, значительные перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его окружения. Наконец, в оценке предстоящего ухода на пенсию человеку свойственна некоторая раздвоенность, определенный разлад с самим собой.
Отношение предприятия к пожилым сотрудникам (равно как и соответствующая государственная политика) является мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.
Планирование использования кадров осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области. При планировании использования персонала следует предъявлять к нему такие требования, чтобы избежать профессиональных заболеваний, наступления ранней инвалидности, производственного травматизма. Необходимо обеспечить условия труда, соответствующие характеру труда и отвечающие научным нормам. Особое внимание при планировании использования кадров следует уделять вопросам занятости молодежи, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями. С этой целью необходимо резервировать на предприятии необходимые рабочие места.
На предприятиях существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по внутризаводскому и внезаводскому обучению и самоподготовке.
Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотиваций и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.
В практике сложились две формы обучения персонала предприятия: на рабочем месте и вне его.
Обучение на рабочем месте дешевле и оперативнее, оно характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях.
Важнейшие методы обучения на рабочем месте: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, использование работника в качестве ассистента, метод делегирования (передачи) части функций и ответственности.
Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы.
Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества.
Расходы на персонал служат основой для разработки производственных и социальных показателей предприятия. Доля расходов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено следующими факторами:
• отсутствие прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал;
• внедрение новых технологий предъявляет более высокие требования к квалификации персонала, который становится более дорогим;
• изменение законов в области трудового права, появление новых тарифов, повышение цен на товары первой необходимости (внешние факторы).
При планировании расходов на персонал следует в первую очередь учитывать следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработные платы, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами за общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды. Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и экономики, технической эстетики), здорового психологического климата на предприятии, организацию рабочих мест.
Если в организации большая текучесть кадров, то появляются дополнительные расходы, связанные с поисками новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров увеличивается размер оплат сверхурочных работ, растут брак и простои, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма, наступает ранняя инвалидность. Все это повышает расходы, связанные с персоналом, приводит к росту себестоимости продукции и снижению ее конкурентоспособности.
По мере развития рыночных отношений появляется необходимость учитывать новые виды затрат, связанные с участием работников в прибылях и капитале предприятия.
3.2. Набор персонала в организации
Достаточно сложно переоценить значение процедуры набора персонала. Если организации способны привлекать и нанимать персонал, который имеет соответствующую квалификацию и образование, эффективно выполняет все свои функции и готов принять на себя дополнительную ответственность, то такие фирмы наиболее конкурентоспособны на рынке. Схематично этот процесс можно представить следующим образом (рис. 10)
Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого компания отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эффективная деятельность компаний в определенных секторах экономики (консалтинг, реклама, аудит и т.д.) зависит исключительно от персонала, и в связи с этим чрезвычайную важность приобретают набор и отбор.
Необходимый объем работы по набору в значительной степени определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведется из внешних и внутренних источников.
Рис. 10 Набор и отбор персонала
К средствам внешнего набора относятся: публикации объявлений в газетах и журналах, оповещение через местные органы власти, обращение в высшие учебные заведения, обращение к агентствам по трудоустройству. В последнем случае фирма платит агентству за его услуги в среднем 30-50% от годовой зарплаты работника.
В мировом рекрутинговом бизнесе поиск менеджеров высшего уровня управления часто осуществляется с помощью специализированных фирм. Суть так называемого хэдхантинга заключается в том, что агент за высокое вознаграждение по заказу фирмы подбирает руководящий персонал (в том числе и из фирм-конкурентов).
История мирового хедхантинга насчитывает около пятидесяти лет, российского – не более пятнадцати. Услуги компаний, занимающихся подбором менеджеров высшего и среднего звена управления стоят достаточно дорого. Например, фирма, подбирающая менеджеров с годовыми зарплатами от 100000 долларов в год и выше, обычно оценивают свои услуги в 30% от годовой зарплаты кандидата, таким образом, минимальная стоимость заказа составляет 30000 долларов.
Можно выделить следующие преимущества внешнего набора:
• широкие возможности выбора претендентов;
• кадры со стороны приносят знания и опыт других предприятий;
фирма получает новые идеи от персонала со стороны.
Недостатки:
• высокие расходы по найму;
• риск приема на работу нового сотрудника;
• необходимость назначения новому сотруднику испытательного срока.
В настоящее время всемирная сеть превратилась в очень важное средство подбора кандидатов. Особенно подбор кандидатов по Интернету в странах с высоким уровнем компьютерной культуры.
Модель работы компаний, занятых электронным подбором персонала, достаточно проста- они помещают на своей странице в Интернете объявления компаний, ищущих кандидатов, и резюме частных лиц, занятых поисками работы. Объявления кандидатов размещаются бесплатно, поиск в базе данных компании оплачивается.
О масштабах электронного подбора говорит пример американской компании Monster.com, одного из лидеров рынка, на чьей странице находится около 260000 объявлений о вакансиях в США и около 10000 – в Европе, а также около 2 миллионов резюме.
По мере развития рынка компании, специализирующейся в области подбора персонала, использующие Интернет, диверсифицируют свои услуги. Некоторые фирмы предлагают такие услуги, как психометрическое тестирование, результаты которого могут быть добавлены в резюме, индивидуальные консультации, как в электронном, так и традиционном режиме.
Многие крупные компании оценили достоинство Интернета как эффективного средства подбора персонала. Французская фирма «Л’Ореаль» подбирает около 25% своих новых сотрудников с помощью Интернета и планирует увеличивать эту цифру.
Интернет обладает целым рядом неоспоримых преимуществ как средство доведения информации о вакантных местах до рынка труда – скорость и широта охвата; возможность ведения диалога в режиме реального времени с кандидатами, находящимися в различных географических местностях.
Однако можно выделить и некоторые недостатки: не все пользуются Интернетом, существует ограниченная возможность оценки кандидата при использовании исключительно электронной коммуникации.
Информационные технологии предлагают новые методы набора персонала, которые в некотором роде являются развитием традиционных методов. Можно выделить целый ряд новых средств, которые получили развитие в мировой практике.
1. Размещение информации о найме на сайте компании-работодателя. Для этого компания уже должна иметь свой собственный сайт, который должен обновляться. Объявление на нем может находиться как в специальном разделе для кандидатов, так и в общем разделе. Основные преимущества такого метода – привлечение на работу тех, кто заинтересован именно в данной компании, скорее всего имеет необходимую квалификацию, занят в том же секторе экономики (например, в конкурирующей компании). Недостатки этого способа – очевидная узость данного канала, затрудненность поиска информации практически на всех крупных сайтах, нерегулярное обновление листа вакансий.
2. Интернет-биржи труда стали одними из самых популярных способов поиска и предложения работы в Интернете. Они представляют собой базу данных вакансий и резюме. Ищущий работу может ввести свои данные в формуляр или в свободной форме резюме или провести поиск уже имеющихся вакансий по разделам. В первом случае при совпадении ключевых позиций заявки и вакансии на адрес кандидата будет отправлено электронное письмо с описанием вакансии. Для работодателя же обращение к интернет-бирже труда будет в большинстве случае платным. При этом работодатель может купить право поиска информации по некоторым позициям профилей кандидатов или же оплатить информацию к определенном разделу или ко всей базе резюме.
3. Рассылка списка вакансий по электронной почте – как правило, данный метод используется сайтами самих компаний-работодателей. При этом в рассылке могут указываться как все новые вакансии, так и лишь некоторые из них, отвечающие набору требований адресата.
4. Форумы ищущих работу, в том числе и новостные группы, используются в основном для поиска работников и работы в какой-либо узкой сфере деятельности, в которой количество участников ограничено.
5. Личные интернет-страницы ищущих работы применяются крайне редко из-за сложности при поиске информации. Однако они могут быть полезны при целенаправленном поиске работника среди четко определенной группы лиц, то есть при подборе менеджеров высшего уровня управления.
Таким образом, использование новых методов позволяет:
• сократить издержки по найму. За счет предварительного отбора кандидатов издержки сокращаются и у той, и у другой стороны;
• сократить временные затраты на процесс найма. Информация о вакансиях и претендентах появляется практически постоянно, и ответная реакция также может последовать незамедлительно;
• расширить географические рамки канала распространения информации о вакансии или кандидате. Традиционные каналы распространения, главным образом печатные средства массовой информации, имеют ярко выраженные границы своего распространения;
• расширить временные рамки канала. Поддержание информации на сайтах не потребует значительных расходов, в отличие от традиционных каналов;
• улучшить взаимодействие кандидата с кадровой службой компании за счет интерактивности. Кандидат всегда может узнать больше о компании, потенциальной должности и т.д.;
• улучшить качество претендентов. Сам факт использования Интернета для поиска работы подразумевает наличие определенных навыков и умений у человека.
Большинство компаний предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации.
Можно выделить следующие преимущества такого набора:
• продвижение по службе своих работников обходится дешевле;
• повышает заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работника к фирме;
• знание претендентом производства и организации.
К недостаткам относятся:
• нет притока новых людей и идей;
• большая стоимость обучения.
Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления со стороны. Один из широко используемых методов – рекомендация знакомых.
В большинстве случаев следует отбирать человека, имеющего наивысшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не работника, засидевшегося на месте. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах, психологической совместимости с другими сотрудниками фирмы.
Основной проблемой при наборе служащих является желание работодателя выгоднее продать компанию. При этом при найме могут быть занижены отрицательные моменты работы и соответственно завышены положительные. В результате у кандидата могут возникнуть так называемые необоснованные ожидания, что, в свою очередь, приводит к текучести кадров. Многие крупные компании составляют программы – реалистичный план знакомства с компанией и будущей работой.
3.3. Отбор персонала
Как только организация сумела привлечь необходимое количество соответствующих кандидатов с внешнего рынка труда, она приступает к отбору и утверждению наиболее подходящих претендентов. Даже в условиях безработицы отбор – это двусторонний процесс, где кандидат оценивает организацию, а организация оценивает кандидата.
В процессе отбора руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Содержание этого этапа во многом зависит от традиций, культуры организаций, а также от характера должности, психологических характеристик будущего кандидата. В самом общем виде этот этап может быть представлен следующей схемой (см. рис. 11).
Рис. 11 Процесс найма сотрудника
Кроме подробного перечня должностных обязанностей, которые приводятся в должностной инструкции, необходимо определиться с требованиями к психологическим характеристикам работника. Поведенческими науками были разработаны основы определения типологии личности. Психологические профили – основа системы, получившей широкое практическое использование системы оценки личности – типоведения. Как всякая система оценки, типоведение имеет свои принципы, которые помогают наиболее эффективно эту систему использовать.
При отборе персонала руководству компании необходимо учитывать принципы системы оценки личности и основные аспекты формирования групп для повышения эффективности деятельности компании.
Целью отбора является утверждение наиболее подходящих претендентов и убеждение их принять предложение о трудоустройстве в компанию.
Методы отбора.
Основными методами отбора, широко используемыми в настоящее время, являются тесты и испытания, составление резюме, собеседования и обращение к специализированным компаниям (центры оценки).
Тесты и испытания. Поведенческие науки разработали множество различных тестов и испытаний, которые помогают определить, к какому типу людей относится кандидат и насколько эффективно он сможет выполнять конкретную работу.
Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Например, кандидат может продемонстрировать свое умение работать на компьютере, знание иностранного языка и т.д.
Другой вид отборочных тестов предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость, внимание к деталям.
Резюме. В специально составляемых анкетах, называемых резюме, указывается стаж предыдущей работы, образование, предполагаемая зарплата и другие навыки, которыми обладает претендент. Такие анкеты используются на первоначальном этапе отбора для сравнения и оценки уровня квалификации кандидатов на определенную должность.
Центры оценки. Впервые такие центры были созданы в США во время Второй мировой войны. Суть работы таких центров – моделирование различных ситуаций. В настоящее время такие методы широко используются специализированными фирмами в области найма и оценки персонала. В ходе испытаний оценивается способность нанимаемого работника в выполнении конкретных задач. Услугами специализированных центов в данной области обычно пользуются крупные фирмы для отбора и оценки руководителей высшего звена управления.
Один из крупнейших центров оценки находится в г. Питсбурге. Данное агентство имеет более 1000 подразделений в Канаде, США, Германии, Японии, Великобритании, Австралии. Центр располагает тестовыми испытаниями для руководителей во многих сферах деятельности – промышленности, здравоохранении, образовании, госслужбе.
Испытание занимает разное время, от нескольких часов до нескольких суток. Рассмотрим некоторые из них.
1. Моделирование управленческих решений. Имитируется реальная деятельность фирмы — ознакомление испытуемого с серией инструкций, деловых бумаг, приказов и другими деловыми документами, необходимыми для отдачи распоряжений по конкретным технологическим, производственным и кадровым вопросам. Затем проводится интервью.
2. Принятие решения. Все кандидаты разделяются на несколько команд., которые представляют различные конкурирующие фирмы. Моделируется работа фирм в течение 2-5 лет. Один час равняется году. Участникам необходимо принимать решения по ценообразованию, маркетингу, менеджменту, финансированию. Деятельность участников оценивается экспертами.
3. Разработка проекта. Необходимо разработать план развития какого-либо вида деятельности. На подготовку проекта отводится один час. Затем план защищается перед экспертами.
4. Подготовка делового письма. Каждый испытуемый обязан составить деловые письма по разным вопросам и с разных позиций. Действия оценивают эксперты.
По окончании испытания составляется экспертное заключение на основе различных аспектов, разработанных заранее.
Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством для прогнозирования рабочих качеств кандидатов. Однако они весьма дороги, поэтому обычно используются только крупными преуспевающими компаниями, такими как General Electric, IBM.
Собеседование. Собеседование является наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать проведения нескольких собеседований.
К проведению интервью необходимо предварительно подготовиться. Прежде чем встречаться с человеком, нужно провести описание рабочего места, сформулировать четкие требования к вакансии. Исходя из этих требований следует выработать критерии отбора кандидатов. Чем точнее сформулированы данные требования, тем проще будет отобрать соответствующих кандидатов. До проведения собеседования необходимо поработать с резюме кандидата.
Собеседование обычно проводится в три этапа. На первом – кандидату необходимо рассказать, какие требования предъявляются к должности в данной компании. Следует также рассказать о традициях и корпоративной культуре компании, о структуре подчиненности, о задачах, стоящих перед ним, о мотивации сотрудников. Размер зарплаты на данном этапе не обсуждается.
На втором этапе компания должна определить, подходит ли ей данный кандидат. Менеджеры, проводящие интервью. задают вопросы относительно биографии претендента. Такие вопросы используются для того, чтобы воссоздать факты, не отраженные в резюме, или прояснить те из них, которые вызывают сомнения. В ходе беседы также необходимо проверить профессиональную компетентность человека. Интервью следует проводить по заранее составленной схеме. В некоторых организациях для формализации процесса структурирования интервью линейным менеджерам вменяется в обязанность заполнения формы оценки кандидата, в основе которой лежит описание кандидата.
По завершении данного этапа принимается решение о соответствии или несоответствии кандидата требованиям компании, анализируются психологические характеристики претендента. Если соискатель подходит, то назначается еще одна встреча, на которой обсуждаются детали контракта.
Если кандидату нужно отказать, то в данном случае необходимо сделать акцент на том, что не он не соответствует требованиям компании, а компания ему не подходит.
• При проведении собеседования необходимо учитывать следующее:
не выбирать работника по первому впечатлению;
• не проводить сравнение по предыдущему кандидату, который оставил плохое впечатление;
• при разговоре постараться расположить интервьюируемого к себе – установить взаимопонимание с кандидатом;
• главное внимание уделять требованиям к работе (структурированное интервью со стандартными вопросами).
Итак, к ключевым этапам процедуры отбора можно отнести:
отбор резюме;
• подготовка списка потенциальных кандидатов;
• приглашение кандидатов на интервью;
• проведение интервью;
• принятие решения о выборе кандидата;
• подготовка контракта;
• обсуждение контракта с кандидатом;
• информирование кандидатов, не прошедших отбор;
• прием на работу и уведомление соответствующих руководителей о закрытии вакансии.
3.4. Разработка системы оплаты труда
Самое главное обязательство работодателя по отношению к работнику – обязательство своевременной выплаты заработной платы. Обычно заработная плата и другие материальные вознаграждения составляют до 60% всех издержек компании. Большинство организаций затрачивает немало усилий и времени для создания оптимальной системы оплаты труда, которая могла бы соответствовать интересам работника и работодателя.
Целью проведения политики фирмы в области оплаты труда является:
• набрать персонал необходимой квалификации;
• удержать специалистов, необходимых компании;
• стимулировать персонал для выполнения поставленных перед ним задач.
По мнению специалистов, пи расчете компенсационного пакета нужно учитывать несколько факторов:
• динамику рынка труда, размер зарплат и льгот у конкурентов и на рынке в целом;
• уровень инфляции (чаще всего этот показатель используют для установления зарплаты рядовых сотрудников);
• размер материального вознаграждения зависит от личных достижений работника.
Заработная плата относится у денежному вознаграждению, выплачиваемому работнику за выполненную работу. Компания не может набирать и удерживать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте. Разработка структуры заработной платы является обязанностью отдела по управлению персоналом. Кроме заработной платы компании широко используют различные гибкие формы оплаты труда и системы льгот.
Разработать систему материальной компенсации без учета конкретной ситуации достаточно сложно, поэтому каждая компания использует свою схему оплаты труда. Однако существуют общие подходы разработки политики оплаты труда.
В международной практике принято четыре формы оплаты труда:
1. Повременная – оплата, находящаяся в зависимости от количества отработанных часов, а не объема выполненных работ.
2. Оплата по результатам работы – оплата исходя из объема выполненной работы и расценок выполнения.
3. Корпоративные мотивационные схемы – оплата, которая связана с эффективностью работы всей компании.
4. Оплата в зависимости от квалификации и профессионализма.
Как правило, при всех мотивационных схемах сотрудник получает определенную фиксированную часть – базовый оклад и переменную часть. Размер фиксированной части зависит от нескольких факторов – квалификации человека, сложности выполняемой работы, востребованности специалиста, возможностей компании, рыночного уровня оплаты труда и др.
Переменная часть заработной платы включает ежемесячные выплаты, квартальные и годовые премии. Размер этих поощрений компании устанавливают по своему усмотрению. Эффективность гибких форм оплаты труда во многом зависит от того, по каким критериям они рассчитываются. Необходимо разработать систему ключевых показателей эффективности, чтобы сотрудникам было понятно, за какие конкретные действия им будут платить. Выбор ключевых показателей зависит от стратегических целей компании, и их может быть довольно много. В среднем для отдельного сотрудника их обычно насчитывается до десяти: производительность труда, качество продукции, зависимость от экономии материалов, удовлетворение требований потребителей, выполнение индивидуального плана развития и т.д.
Основной вопрос, который должен решить для себя руководство – это соотношение постоянной и переменной частей оплаты труда. Данное соотношение зависит от позиции сотрудника в должностной иерархии – чем выше его ранг, тем большее влияние он оказывает на деятельность компании, соответственно тем большая часть его зарплаты должна зависеть от результатов работы подразделения и показателей компании в целом.
Различают следующие гибки формы оплаты руда:
• комиссионные. Сотрудник (агенты по продаже) получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товара. Комиссионные могут использоваться в сочетании с базовым окладом.
• денежные выплаты за выполнение поставленных целей (60% компаний), так называемые премии. Соответствие работников компании некоторым заранее установленным критериям – экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные цели.
• специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного сотрудника. Специальные премии, выплачиваемые работникам за владение навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент (hot skills); премии за верность компании сотрудниками, проработавшими в организации определенное количество времени (выплачиваются специалистам, уход которых нежелателен для компании).
• программы распределения прибыли. Сотрудник получает определенный процент прибыли компании. Премию получает каждый работник, но ее размер зависит от результатов деятельности каждого подразделения. Применяются как индивидуальные вознаграждения, сотрудник получает заранее оговоренный процент прибыли при хорошем выполнении работы; может быть установлена схема разделения прибыли для всех сотрудников (или подразделения) – способ психологического объединения работников.
Практика показывает, что для успешного долгосрочного развития компании годятся не все виды вознаграждения. Ведь заработная плата менеджера зависит скорее от соотношения спроса и предложения на рынке труда, чем от конкретных результатов работы. Варьируемые выплаты (премии и бонусы) мотивируют его на достижение краткосрочных результатов и привязаны к достижению конкретных целей: уровня прибыли или, например, оплат специальных пенсионных планов, страхования профессиональной ответственности по сути являются набором привилегий, подчеркивающих статус конкретного топ-менеджера.
Акционеров компании в первую очередь все-таки интересует долгосрочный результат развития компании. Ни прибыль, ни натуральные показатели здесь не годятся. В качестве оценки успешности развития фирмы последние 10-15 лет используются практически исключительно показатель капитализации компании, стоимость ее на рынке. По данным исследований,
вознаграждение 80% западных менеджеров высшего уровня управления так или иначе привязано к стоимости возглавляемой ими компании. Для того чтобы сосредоточить внимание менеджеров именно на капитализации, используется еще одна форма оплаты труда – акции и опционы.
Акции и опционы на их покупку. При такой схеме сотрудник никаких выплат в форме реальных денег не получает. Вместо этого совет директоров компании принимает решение о безвозмездном предоставлении сотруднику в собственность определенного числа акций ибо просто предоставляет ему право приобрести пакет акций заранее оговоренного размера.
Во второй половине 70-х и все 80-е годы прошлого столетия американские законодатели поддержали концепцию ESOP (employee stock ownership plan) – планы создания акционерной собственности работников. в 1974 году был принят закон о гарантиях пенсионного обеспечения работников – первый федеральный законодательный акт, предоставляющий налоговые льготы компаниям, имеющим ESOP в качестве одного из утвержденных планов, обеспечивающих получение работниками дополнительных пособий и пенсий. Чуть позже в обиход вошли опционы как вариант вознаграждения топ-менеджеров. Данные программы используют 10 тысяч предприятий, на которых трудится 1/10 всей рабочей силы США.
Научное обоснование использования опционов дает так называемая агентская теория. Она строится на предположении, что менеджеры, нанятые акционерами, действуют так, чтобы максимизировать выгоды для себя, а не для собственников. В результате собственники несут расходы – издержки (доходы, потерянные в результате несовершенного контроля за менеджерами).
В 70-е годах ХХ века исследователи обнаружили, что многие корпорации контролируются исключительно менеджментом, а власть собственника неизмеримо мала. При этом анализ данных показал, что вознаграждение генерального директора от роста капитализации (цель собственника) никак не зависело. Поиски балансов интереса собственника и менеджера привели к широкому применению опционов, привязывающих вознаграждение к капитализации.
В настоящее время крупные российские компании стали использовать опционы сотрудников, ставшие привычным уже явлением на Западе, особенно в США. Этот простой и эффективный способ мотивации персонала, как выяснилось, может оказать существенное влияние не только на рынок труда, но и на фондовый рынок, особенно когда внедряют такие компании как «Вымпелком», «Газпром».
Общий смысл опционных программ заключается в том, что компания обязуется через определенный срок продать сотруднику свои акции по заранее определенной цене. Если к сроку реализации опциона рыночная цена акций компании превысит фиксированную, сотрудник выкупает их и получает свой доход от роста капитализации компании. Выкуп акций может быть ограничен и дополнительными персональными условиями (акции с ограничениями в обращении).
Программы вознаграждения, основанные на реальных акциях, наиболее сложны в исполнении в России с юридической точки зрения. Согласно российскому законодательству лишить права собственности практически невозможно. Поэтому компаниям приходится разрабатывать различные механизмы, которые в случае, например, выхода участника из программы в какой-то степени помогают вернуть акции. Например, структурированные сделки по приобретению акций, когда вся схема разбивается на определенные этапы и право собственности на акции переходит к участнику программ в конце определенного этапа.
В настоящее время порядка 20-25 российских компаний применяют опционные программы: все лидеры нефтегазового комплекса и компании, прошедшие IPO (процедура первичного размещения акций) на западных рынках (ЛУКОЙЛ, «Татнефть», «Вымпелком», «Газпром», МТС, «Вимм-Биль-Данн»).
Самостоятельно разрабатывать опционную программу российским компаниям достаточно сложно. Необходимо учитывать такие аспекты, как налоговая защита, соответствие программы трудовому законодательству и прочее. Обычно компании заказывают разработку программы специальным консультантам.
Участники опционных программ не платят налоги. Если опцион реализован и акции по нему получены, Налоговый кодекс РФ определяет эту операцию как приобретение имущества по более низкой цене, чем рыночная. И разница между ценой приобретения акции и ее рыночной ценой будет доходом физического лица в виде материальной выгоды. С этого дохода необходимо уплатить налог.
Можно выделить следующие преимущества внедрения опционных программ:
• повышается инвестиционная привлекательность компании, а следовательно, и ее котировки (у менеджеров опционы – гарантия лояльности акционеров);
• интересы менеджеров и акционеров начинают совпадать (необходимы менеджеры, умеющие увеличивать капитализацию компании – лучший способ привлечь таких людей – допустить их до участия в капитале);
• количество сильных топ-менеджеров на рынке труда ограничено, и компании таким образом стараются удержать людей;
• менеджеры следят за стоимостью акций (капитализация – критерий успеха).
Существенным ограничением на распространение опционных программ является их применение только в условиях публичной компании: акции должны котироваться на рынке.
Компании чаще всего в области оплаты труда используют политику, которая предусматривает сочетание фиксированной и переменной частей заработной платы.
Вознаграждением для персонала являются не только заработная плата и различные бонусы. Также существуют различные дополнительные льготы: оплаченные отпуска, оплата больничных, медицинское страхование, пенсионное обеспечение, субсидирование предприятиями питания, выдача ссуд с пониженной процентной ставкой, оплата детских учреждений, предоставление юридических услуг, программы физического оздоровления, культурные мероприятия, оплата обучения. Например, в США дополнительные льготы составляют в среднем 40% всей зарплаты сотрудника. При установлении льгот используются традиционный подход — одинаковые льготы имеют сотрудники одного уровня.
Для организации важно регулярно анализировать и пересматривать систему оплаты труда и программы льгот. Уровень оплаты труда должен постоянно повышаться и быть сопоставим с конкурентами, льготы должны быть тщательно продуманы, так как именно они часто определяют окончательное решение сотрудника о выборе компании. Для обеспечения реализации целей и стратегии компании особое значение приобретает способность руководителей набирать, удерживать и мотивировать своих сотрудников.
ТЕМА 4. УПРАВЛЕНИЕ КАДРАМИ ОРГАНИЗАЦИИ
4.1. Кадровая политика – политика управления человеческими ресурсами
Политика управления человеческими ресурсами (для ее обозначения часто используется также термин «кадровая политика организации») выступает как промежуточное звено между стратегией управления человеческими ресурсами и повседневной оперативной деятельностью по управлению персоналом.
Стратегия и политика – тесно взаимосвязанные между собой понятия.
Стратегия учитывает долговременные цели организации и концептуальные подходы к их достижению, а политика – более детализированные подходы к основным компонентам стратегии, важнейшие принципы и правила ведения бизнеса. На практике провести разграничения между ними достаточно сложно. Однако в теоретическом плане проблема формирования кадровой политики требует самостоятельного рассмотрения. При этом в рамках определенной стратегии управления человеческими ресурсами могут существовать различные варианты осуществления кадровой политики (рис. 12).
Рис. 12 Управление человеческими ресурсами
Под кадровой политикой организации в широком смысле понимается система норм и правил, на основе которых основные направления деятельности по управлению персоналом (отбор, обучение, продвижение) заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации. Узкое толкование кадровой политики предполагает набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях человека и организации.
Назначение кадровой политики организации:
• связь со стратегией управления человеческими ресурсами;
• постоянство подходов;
• взаимосвязь важнейших элементов;
• экономия времени на принятии решений;
• минимизация субъективных ошибок;
• адаптация новых сотрудников;
• поддержка со стороны работников;
• контроль.
Положительными моментами кадровой политики являются:
• определение подходов к важнейшим элементам кадровой работы и их взаимосвязей;
• экономия времени на принятие кадровых решений;
• уменьшение зависимости при принятии кадровых решений от ошибок, которые могут потенциально допускать отдельные личности;
• постоянство, стабильность подходов;
• соблюдение законодательства;
• адаптация работников к условиям организации, обеспечение поддержки с их стороны принимаемых кадровых решений.
Содержание и последовательность основных этапов разработки кадровой политики показаны на рис. 13.
Кадровая политика может осуществляться как в письменной форме, например в виде документов, с которыми должны быть ознакомлены все работники организации, так и в виде свода концептуальных законов и правил, передаваемых из уст в уста. Поскольку важно, чтобы кадровая политика организации была осмыслена и поддержана высшим руководством и самими работниками, целесообразно разрабатывать специальные документы, отражающие кадровую политику организации. К ним могут быть отнесены, например, «Правила внутреннего трудового распорядка», «Положение об оплате труда», «Положение об аттестации работников».
Считается, что письменное оформление кадровой политики позволяет четко и наглядно отразить взгляды администрации, убедить персонал в ее доброй воле; улучшить взаимодействие подразделений; внести единообразие и последовательность в процесс принятия кадровых решений; информировать персонал о правилах внутренних взаимоотношений; улучшить морально-психологический климат и прочее.
Кадровая политика организации может также находить отражение в коллективных договорах, уставах предприятий и других документах, регулирующих трудовые отношения и занятость работников.
Рис.13 Содержание и последовательность
основных этапов разработки кадровой политики
Основной целью кадровой политики является своевременное обеспечение организации персоналом требуемого качества и в необходимом количестве. Другими ее целями можно считать:
1) обеспечение условий реализации предусмотренных трудовым законодательством прав и обязанностей граждан;
2) рациональное использование кадрового потенциала;
3) формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов.
Обычно выделяются следующие типы кадровой политики:
• пассивная, характеризующаяся отсутствием целевой программы работы с персоналом, исключающая экстренное планирование конфликтных ситуаций;
• реактивная кадровая политика, основанная на контроле за состоянием кадров, учитывающая влияние кризисных ситуаций, их диагностирование, и принятии соответствующих мер;
• ревентивная кадровая политика, строящаяся не только на контроле за ситуацией, но и на краткосрочном и среднесрочном прогнозе потребности в кадрах, четком определении задач по развитию персонала;
• активная кадровая политика, также строящаяся на прогнозной основе, включая долгосрочную, с учетом наличия средств для ее реализации и развития всех основных направлений кадровой деятельности.
Основными разновидностями кадровой политики считаются политика подбора кадров, политика обучения, политика оплаты труда, политика формирования кадровых процедур, политика социальных отношений.
Кадровая политика должна опираться на такие принципы, как справедливость, последовательность, соблюдение трудового законодательства, равенство и отсутствие дискриминации.
Кадровая политика определяется с учетом внешних и внутренних факторов. Внешняя среда выдвигает ряд требований к кадровой работе по установлению общих правил и ограничений. Кроме того, она рассматривается как рынок труда, на котором выбирают сотрудников. Внутренние факторы являются определяющими. Из них как наиболее существенные можно выделить:
• цель функционирования организации;
• стратегические цели организации;
• социальную политику организации;
• структуру организации;
• стиль управления;
• тип организационной культуры;
• условия труда;
• количественную и качественную характеристики коллектива.
Обычно при выработке кадровой политики проводится ее проектирование, включающее несколько этапов. На первом этапе формируется модель поведения сотрудника, отвечающая целям организации, которая должна в дальнейшем определять методы работы с персоналом.
На следующем этапе разрабатываются программа достижения поставленных целей, кадровая технология.
В завершающей стадии отрабатываются процессы диагностики и прогнозирования кадровой политики, анализируются ее показатели на всех направлениях и стадиях управления персоналом, выстраивание единой системы.
Кадровая политика основывается на кадровой концепции организации, являющейся наряду с производственной, финансово-экономической, научно-технической, маркетинговой политикой элементом общей концепции ее развития.
Главными направлениями кадровой политики могут быть:
• определение основных требований к персоналу в свете прогноза внутренней и внешней ситуации, перспектив развития организации;
• формирование новых кадровых структур и разработка процедур механизмов управления персоналом;
• формулирование концепции оплаты труда, материального и морального стимулирования работников в свете намеченной стратегии бизнеса;
• выбор путей привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров, помощи в трудоустройстве при массовых увольнениях;
• развитие социальных отношений;
• определение путей развития кадров, обучения, переобуче­ния, повышения их квалификации или массовой переподготовки в связи с переходом к новым технологиям, продвижения, омоложения, стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не соответствующих изменившимся требованиям и не способных освоить новые направления и методы работы;
• улучшение морально-психологического климата в коллективе, привлечение рядовых работников к участию в управлении организацией и т.п.
Кадровая политика зависит от стадии развития производства. Так, В. Шкатулла (табл. 3), анализируя этот вопрос, использует передовой опыт фирм и приводит следующую таблицу взаимодействия названных факторов.
Таблица 3
Стадии развития производства
Стадии
Организационные виды
Кадровая работа
1
21
2
2
3
3
Стадия 1.Зарождение
компании
Компания только создана, занимается предпринимательством, управляется собственником
Ведение личных дел, оплата труда, наем и увольнение работников. Управление персоналом часто формальное, размытое, все дела ведутся вручную
Стадия 2.
Функциональ-ный рост компании
Осуществляется техническая специализация, расширяются подразделения, производственные линии и рынок, оргструктура формализована
Поиск нужных работников для поддержки роста, тренинг для специфической должности; появляется начальник отдела кадров; обработка данных по заработной плате и некоторых других автоматизируется. Корпоративная культура еще не становится частью управления персоналом
Стадия 3.
Контролиру-емый рост
Рациональная администрация; профессионализация управления дефицитными ресурсами, покупаются другие фирмы, диверсифицируется производство, усиливается конкуренция за ресурсы и контроль над ин­вестициями
Управляющий персонал с более высоким статусом; большой объем кадровой информации, включая квалификационные профили, автоматизирован рост профессионализма; кадровая функция постепенно интегрируется в окружающую деловую среду; управление персоналом становится более ориентированным на конечные результаты бизнеса
Стадия 4.
Функцио-нальная интеграция
Диверсификация, децентрализация, структура организации строится вокруг продуктов и центров прибыли, проектное и матричное управление; больше внимания уделяется интеграции; оргструктура более плоская и горизонтальная
Управление персоналом ориентировано на интеграцию различных функций (тренинг, вознаграждение, наем и увольнение, коммуникация и т.д.); расширение кооперации с другими менеджерами, долгосрочное планирование, междисциплинарные проекты, акцент на производительность, эффективность; гибкость; широко применяются информационные технологии; развитие интеграционных квалификаций, внешние колебания среды известны и интегрированы в управление
Стадия 4.
Функцио-нальная интеграция
Диверсификация, децентрализация, структура организации строится вокруг продуктов и центров прибыли, проектное и матричное управление; больше внимания уделяется интеграции; оргструктура более плоская и горизонтальная
Управление персоналом ориентировано на интеграцию различных функций (тренинг, вознаграждение, наем и увольнение, коммуникация и т.д.); расширение кооперации с другими менеджерами, долгосрочное планирование, междисциплинарные проекты, акцент на производительность, эффективность; гибкость; широко применяются информационные технологии; развитие интеграционных квалификаций, внешние колебания среды известны и интегрированы в управление
Стадия 5.
Стратегичес-кая
интеграция
Сотрудничество; групповая культура; межфункциональная горизонтальная интеграция, большая адаптируемость к частым изменениям, стратегическое планирование, структура строится вокруг центров прибыли, обслуживаемых местными и функциональными менеджерами и их командами
Управление персоналом построено вокруг стратегии компании и является ее составной частью: систематический анализ внешней среды и оценка ее возможного воздействия, активная роль в принятии управленческих решений; долгосрочное планирование развития человеческих ресурсов; акцент на эффективность, УЧР входит в компетенцию президента компании или его первого заместителя
Механизм реализации кадровой политики представляет собой систему планов, норм и нормативов, организационных, административных, социальных, экономических и иных мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и удовлетворение потребностей организации в персонале.
4.2. Профессиональная ориентация работника в организации
Ориентация – это деятельность, по введению новых работников в курс их новых задач на новом месте работы, по ознакомлению их с руководителями и рабочими группами. Данный термин обычно используется при описании периода вхождения работника в должность.
В случае если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация — это общественная система, а каждый работник — это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Попадая на новое место работы, человек часто чувствует себя одиноко и дискомфортно. Новичок обычно не знает, кому и что говорить, когда и где ему находиться. Начало для любого работника затруднительно просто потому, что новизна означает сомнения, необходимость мириться с большими жизненными изменениями, неуверенность в будущем. И пройдет время, прежде чем новичок научится ориентироваться на работе, а хорошая программа ориентации может помочь сэкономить время. Первые несколько дней будут решающими в направлении новичка на верный путь, в выработке позитивного отношения, в обретении хорошего самочувствия.
Экономисты США еще в 80-е годы отмечали, что, если при наборе не осуществлялись профориентация и профотбор, контингент работающих обновлялся в течение года на 50 % в силу их психофизиологической непригодности и неудовлетворенности работой.
Не стоит забывать, что важно будет сказать, что профориентационная работа со взрослым населением в России только начинает складываться в систему, так как вся предшествующая система профориентации развивалась под влиянием задач профессионального обучения и воспитания молодежи. В новых условиях требуется иной подход к вопросам профориентации. Основные ее задачи — помочь каждому человеку найти свое место в жизни, отвечающее его психофизиологическим данным, способностям, призванию и в то же время потребностям общественного производства.
Профориентационная работа может быть ориентирована: на конкретную организацию; на трудовую деятельность; на рабочую специальность. Здесь главными заинтересованными лицами выступают специальные учебные заведения и предприятия, т.е. те организации, где осуществляется профессиональная подготовка. 
Система профессиональной ориентации включает: 
1. Профориентационное обслуживание населения (профпросвещение).
Цель — организация информационного пространства, позволяющего клиенту получить максимум сведений о мире профессий, их рынке в регионе; формирующего представление о содержании профессий и специальностей, о требованиях, предъявляемых ими к человеку, путях и условиях профессиональной подготовки с учетом реальных возможностей трудоустройства, В результате создаются предпосылки для осознанного выбора клиентом сферы деятельности, профессии и образа жизни.
Профинформация, которая доводится до населения, должна даваться с учетом возрастных, социальных и национальных особенностей граждан, получающих данную услугу, а качество и эффективность этого направления работы зависят от ее полноты, достоверности, перспективности, доступности и выразительности.
Профпросвещение осуществляется путем бесед, лекций, публикаций во всевозможных средствах массовой информации, через мероприятия, проводимые в индивидуальной и групповой формах для разных категорий населения (например, реклама не очень популярных профессий по радио, выпуск проспектов, брошюр, плакатов о них).
2. Профессиональное консультирование.
Цель — оказать обратившемуся содействие в выборе или перемене профессии с учетом его пожеланий, склонностей и возможностей, имеющихся вакансий, перспектив трудоустройства. Профконсультант помогает клиенту: 
• снять тревожное состояние; 
• определить проблему, если она неясна;
• выявить круг его склонностей и подобрать соответстсвующую группу профессий; 
• получить информацию о возможностях переобучения.
Зачастую дело заключается не в самой ситуации, в которую попал человек (увольнение с работы, сокращение штатов), а в том, как он к ней относится. Задача психолога — помочь ему изменить взгляд на свое положение, оказать при необходимости психологическую поддержку.
Обращение посетителя к профконсультанту (психологу) носит добровольный характер, а сведения о нем не подлежат разглашению. Во внешний мир выдается только та информация, которую профконсультант предварительно обсуждает с клиентом.
Основной задачей профконсультанта в зависимости от ситуации обратившегося будет либо сужение поля выбора профессии (если клиент не определился относительно своей дальнейшей трудовой деятельности), либо расширение круга ее поиска (если он не видит возможности сменить род занятий). Необходимо также раскрыть обратившемуся реальные варианты выхода из сложившегося положения, актуализировать поиск новых путей профессионального самоопределения. 
Консультант в процессе работы с клиентом исследует: 
• профессиональные интересы; 
• профессиональные склонности; 
• мотивацию профессионального самоопределения;
• психологическую профпригодность к определенным видам деятельности. Материал опубликован на http://зачётка.рф
Профессиональное консультирование проводится с учетом состояния здоровья обратившегося, а также структуры региональной потребности в кадрах.
Окончательное решение о выборе (или перемене) профессии, учебного заведения, места работы принимает клиент. Не допускаются какие-либо формы воздействия на его мотивацию и решение в сфере самоопределения путем сокрытия или приукрашивания информации.
3. Профессиональный отбор (подбор).
Цель — обеспечить организацию таким персоналами, который по своим индивидуальным качествам может достигнуть высокой эффективности в определенном виде трудовой деятельности при условии получения удовлетворения от избранного ее вида (деятельности).
Это направление деятельности не будет основной функцией профкосультаита. Работа проводится при необходимости отбора на определенные профессии (если безработному предлагается переобучение) исходя из интересов, возможностей, способностей клиента и ситуации на рынке труда с использованием специальных методов. Жесткий отбор целесообразен только на специальностях, по которым имеются медицинские противопоказания. При таких обстоятельствах необходима консультация с ВТЭК. В остальных случаях при определении направления переобучения важно найти компромисс между профессиональными интересами клиента и его возможностями.
При проведении профотбора необходимо учитывать пригодность к различным видам профессиональной деятельности, определяемую уровнем общего образования, профессиональной подготовки, производственным опытом и отношением к профессии, а также степенью соответствия индивидуальных психофизиологических качеств данного работника к определенному виду деятельности.
С профотбором тесно связана профессионализация (вхождение человека в профессию), которая направлена на решение проблем, связанных с формированием отношения к своей профессии, профессиональным совершенствованием, а также сменой вида труда.
Профпригодность к различным видам трудовой деятельности должна рассматриваться как основа профессионального мастерства с возможностью его формирования и развития в дальнейшем.
Профориентация позволяет выявить и развить интерес и способности человека к определенным профессиям или группам профессий, а также определить степень его пригодности к ним еще до этапа включения в общественное производство. Стоит заметить, что она помогает человеку сделать обоснованный выбор профессии, сократить сроки ее освоения, повысить производительность труда. Все более активное вовлечение различных групп трудящихся в процессы высвобождения и перераспределения рабочей силы увеличило их потребность в такой помощи. Во многих странах это привело к расширению сферы применения профориентации, которая начала охватывать не только учащуюся молодежь, но и другие группы населения. Расширение связей профориентационных служб с учебными заведениями, предприятиями, органами по труду и увеличение объема выполняемой работы способствовали как дифференциации данных служб и предоставляемых ими услуг, так и их интеграции с другими службами. Это объясняется не только повышением требований со стороны производства к уровню знаний, способностей, квалификации работников, т.е. к их профессиональной пригодности, но и потребностью самих работников в освоении новых профессий (например, в связи с внедрением новой техники и технологии, по состоянию здоровья или с целью трудоустройства).
Экономическая эффективность профориентации и профотбора может быть оценена с помощью показателей сокращения текучести, роста производительности труда и уменьшения времени, необходимого для освоения профессии.
4.3. Профессиональная адаптация нового работника
После зачисления в организацию происходит введение нового работника в должность, которое представляет собой совокупность процедур, имеющих цель сократить период адаптации в коллективе.
Адаптация работника – процесс приспособления работника к содержанию и условиям трудовой деятельности, к непосредственной социальной среде.
Правильно организованный процесс адаптации должен привести:
• к уменьшению стартовых издержек за счет уменьшения сроков достижения новым сотрудником установленных стандартов выполнения работ;
• сокращению текучести кадров;
• экономии времени непосредственного руководителя и рядовых работников;
• возникновению у нового члена коллектива чувства удовлетворенности работой, снижению тревожности и неуверенности.
Хорошая программа адаптации и ориентации работника на рабочем месте имеет следующие качества: она тщательно спланирована, ее содержание совершенно ясно, роли участников процесса четко определены.
Если организация крупная и вновь принятых много, то введение в должность может быть не только индивидуальным, но и коллективным. Обычно оно происходит с помощью специального курса адаптации, организация которого лежит на службе управления персоналом и включает следующие этапы:
Первый этап – составление списков сотрудников, которые войдут в рабочую группу по разработке и внедрению программы адаптации. Необходимо включить в эту группу линейных руководителей и менеджера по персоналу.
Второй этап – описание результатов, которых необходимо достичь с помощью программы адаптации. Четкие формулировки помогут линейным руководителям понять цели программы.
Третий этап – классификация новых работников по группам. Определение требований к программам адаптации для каждой группы.
Четвертый этап – составление списков вопросов, обычно возникающих у новых работников.
Пятый этап – составление списка действий нового работника во время программы адаптации (испытательного срока), а также перечень необходимых для него сведений.
Шестой этап – разработка программы первого дня сотрудника.
Седьмой этап – планирование экскурсии по организации, ее содержание, время. Назначение ответственного за ее проведение.
Восьмой этап – определение, каким образом будет представлен новый сотрудник остальным членам коллектива, что будет рассказано о новичке.
Девятый этан – подготовка комплекта печатных материалов, включающего по необходимости следующие разделы:
• миссия компании, история компании;
• корпоративная культура, Положение о персонале, внутрифирменные отношения;
• организационная структура, положение о подразделении, должностная инструкция;
• технологии работы, техника безопасности;
• список сотрудников с указанием должности, рабочей комнаты, номера телефона, e-mail;
• список ответов на наиболее стандартные вопросы новичков с указанием лиц, к которым можно обратиться для дополнительных разъяснений.
Десятый этап – определение необходимости специальных учебных мероприятий по освоению новым сотрудником своих должностных обязанностей.
Одиннадцатый этап – определение критериев успешности прохождения испытательного срока, варианты его досрочного прекращения.
Двенадцатый этап – определение формы предоставления информации от нового сотрудника и его наставника о ходе адаптационного периода (испытательного срока).
Тринадцатый этап – разработка программы подведения итогов испытательного срока и перевода сотрудника в основной штат.
Достаточно внушительный список действий позволит в дальнейшем принимать решения по уже составленной программе.
При индивидуальном введении в должность непосредственный руководитель представляет его коллективу (рассказывает биографию, отмечая достоинства), знакомит с подразделением и обстановкой в нем, подробно излагает требования, сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и о наиболее распространенных ошибках в работе. Чаще всего к новому сотруднику прикрепляют специалиста с большим опытом, который помогает ему войти в коллектив. Руководитель контролирует первые шаги новичка, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении.
В результате каждый новичок должен знать общие правила, требования к работе, стандарты ее выполнения, действия в случае опоздания или болезни, требования к внешнему виду, к поведению и т.д.
После первого месяца работы руководитель или прикрепленный сотрудник составляют адаптационный лист посредством которого можно выявить возникающие проблемы.
На этом этапе адаптации оценка результатов работы доводится до работника и по необходимости корректируется его работа.
В конце адаптационного периода (испытательного срока) проводится повторная оценка путем заполнения адаптационного листа работы сотрудника и делаются выводы о продлении адаптации или приеме на работу.
Оценка (заключение) уровня адаптированности нового работника проводится менеджером по персоналу совместно с руководителем подразделения, в которое принят работник, и с наставником.
Об успешной трудовой адаптации можно судить по следующим показателям:
1) отсутствие чувства напряжения, неуверенности;
2) овладение необходимым объемом знаний и навыков, требующихся для выполнения работы;
3) демонстрация рабочего поведения, отвечающего требованиям профессиональной деятельности руководства;
4) соответствие рабочих показателей работника установленным нормативам;
5) желание работника совершенствоваться в работе;
6) удовлетворенность самого работника своими новыми достижениями.
Например, период адаптации в группе компаний «Росгосстрах» новый работник проходит подготовку в Бизнес-школе РГС. Эта образовательная программа дает уникальные знания в области страхования, менеджмента и маркетинга и разработана при участии ведущих школ России, лучших отечественных и зарубежных преподавателей. Обучение в Бизнес-школе РГС позволяет не только сделать адаптационный период в компании более эффективным и быстрым, но и значительно повысить эффективность своей работы за счет глубокого изучения и практической отработки современных бизнес-технологий страхования.
Всем вновь зачисленным работникам бывает трудно адаптироваться к новому коллективу, вдвойне сложнее это дается руководителям. Вместе с ростом положения возрастает и круг обязанностей, ответственность. Рассмотрим рекомендации к адаптации руководителя:
1. Следует тщательно изучить структуру новой организации, выявить взаимосвязи между подразделениями, узнать о распределении прав и ответственности между ними. Если это крупная компания, то она отличается большим разнообразием внутриорганизационных связей, сложностью подчинения, которое может быть как административным, так и функциональным и определяется многими объективными факторами и условиями.
2. Попытаться наладить профессиональные и личные связи со своими руководителями и ближайшими подчиненными. Затем нужно увлечь своими идеями подчиненных и привлечь на свою сторону начальство, а уже руководители донесут до рядовых сотрудников и убедят их в правильности нововведений.
3. Надо научиться уважать те решения, которые принимает каждый руководитель среднего звена в пределах своих полномочий. Доверие со стороны руководителя поможет ему установить обратную связь с подчиненными.
4. Через несколько месяцев, познакомившись изнутри с деятельностью компании и наладив связи со своими непосредственными подчиненными, руководитель может установить личный контакт с наиболее выдающимися рядовыми сотрудниками. Этот подход основывается на том, что рядовому специалисту с потенциалом, разделяющему цели и ценности компании, можно позволить установить для себя важные задачи и искать пути их решения самостоятельно. Такой подход поднимет авторитет руководителя и закрепит его позиции в компании.
Успех адаптации во многом зависит от качества подбора персонала: важно подбирать мотивированных людей, соответствующих профессиональным требованиям и разделяющих ценности организаций.
Виды и формы трудовой адаптации
Адаптироваться на новом рабочем месте – значит принять нормы и ценности, существующие в данной организации, и начать действовать в соответствии с установленными правилами.
Адаптация персонала имеет свою классификацию.
По уровню различают первичную (для лиц, не имеющих трудового опыта) и вторичную адаптацию; по направленности – профессиональную, психофизиологическую и социально-психологическую. По характеру взаимодействия работника и среды, к которой он адаптируется, выделяют активную и пассивную формы адаптации.
Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника. Основными элементами профессиональной адаптации являются: овладение системой профессиональных знаний и навыков; выполнение требований трудовой и исполнительской дисциплины; самостоятельность при выполнении должностных функций; стремление к совершенствованию выбранной профессии (должности).
Психофизиологическая адаптация заключается в приспособлении нового работника к условиям труда, режиму работы и отдыха и особых осложнений не представляет, протекает достаточно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики условий. К этим условиям следует отнести физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические условия, ритм труда, соответствие рабочего места эргономическим требованиям и т.д. Считается, что большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы.
Социально-психологическая адаптация – это адаптация к коллективу и его нормам, к руководству и коллегам, к экономическим реалиям. Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций. К функциям социально-психологической адаптации работника в коллективе относятся: его социализация (освоение социального опыта и системы ценностей коллектива); приобретение работником новых черт характера (целеустремленности, активности в поддержании целей коллектива); формирование психологического комфорта и безопасности (появляется уверенность в собственных силах и завтрашнем дне); формирование интереса к работе (видит перспективность, возможность реализации своего потенциала).
Большинство людей в первые дни работы больше всего опасаются не справиться с новой должностью, обнаружить недостаток опыта и знаний, показать некомпетентность, не найти общего языка с руководителем и коллегами и их расположения, не быть воспринятым в целом и в итоге потерять работу или перспективы продвижения. Поэтому первое задание новичку должно быть не слишком простым и не слишком сложным, чтобы он сумел с ним справиться и при этом почувствовал удовлетворение. Специалист по управлению персоналом должен способствовать успешной адаптации, так как она, как правило, совпадает с периодом испытательного срока работника.
Все виды трудовой адаптации являются взаимосвязанными и неразрывными сторонами единого процесса, хотя определяющей является профессиональная адаптация.
4.4. Обучение сотрудников
Высококвалифицированный персонал является залогом успеха любой организации. Именно этим вызвана необходимость организации обучения работников организации. Оно проводится по разным формам и методам, которые выбираются в зависимости от целей и задач посещения занятий.
Обучение персонала – важная составляющая успешности большинства фирм. Появление новых технологий, внедрение в производство новой техники и оборудования требуют соответствующей квалификации работников. Своевременное овладение работников знаниями, умениями и навыками обеспечит эффективное развитие и поддержание конкурентоспособности организации.
Обучение персонала выгодно как работодателю, так и самому работнику. Работодатель в результате получит квалифицированные кадры для качественного выполнения работы, работник повысит свою квалификацию, что может привести к повышению его заработной платы, повышению должности, сохранению рабочего места и др.
Грамотная организация системы повышения квалификации персонала дает такие результаты:
1. Повышение производительности труда.
2. Ускорение адаптации в компании новых сотрудников, достижения ими требуемого уровня эффективности.
3. Посещение занятий персоналом без отрыва от основных обязанностей или с минимальным отрывом от работы, сотрудники снабжаются знаниями непосредственно на своих рабочих местах.
4. Выявление знаний сотрудников, о которых они сами могут не знать, систематизация знаний, эффективная работа в команде.
5. Легкое внедрение изменений организационного плана.
6. Повышение лояльности сотрудников и их желания работать для достижения общей цели и успешного развития компании.
7. Обеспечение постоянства сотрудников на важных для организации должностях.
Главный критерий обучения работников – эффективность. Для эффективной подготовки работников необходимо подобрать подходящие виды и методы обучения персонала.
Следует различать три вида обучения.
Подготовка кадров — планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами обучения.
Повышение квалификации кадров — обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышения в должности.
Переподготовка кадров — обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.
Обучение кадров является непрерывным процессом их подготовки к трудовой, общественной деятельности. Научно-технический прогресс, охвативший все сферы общественного производства, постоянно требует повышения профессионализма и систематического изменения содержания и технологии труда.
Чем быстрее развивается отрасль, тем скорее устаревают знания научного и прикладного характера и появляется потребность в получении новых.
Смена целей общественного развития и способов их достижения, работа в рыночных условиях требует постоянного переобучения кадров с учетом освоения рыночных механизмов, адаптации к новым социальным условиям, переквалификации в связи со структурными изменениями развития производства и внедрением современных технологий и приемов труда.
В целях определения потребности в обучении обычно используются результаты оценки персонала и его труда, планы стратегического развития организации, программы обучения персонала, предусматривающие непрерывное развитие участников трудового процесса.
Уровень образования и практический опыт являются ведущими показателями качества персонала. Кадровые службы отвечают за соответствие этих параметров требованиям организации, за выполнение плана стратегического профессионального развития персонала организации.
Развитие персонала — комплекс мер, включающих профессиональное обучение, переподготовку и повышение квалификации кадров, планирование карьеры персонала организации.
Цель развития персонала — обеспечение организации хорошо подготовленными работниками для эффективной работы и реализации стратегического развития предприятия.
Под системой развития персонала следует понимать целенаправленный комплекс информационных, образовательных, привязанных к конкретным рабочим местам элементов, которые соответствуют повышению квалификации работников данной организации в соответствии с задачами ее развития, потенциалом и склонностями сотрудников.
Методы обучения персонала
Современные организации используют большое количество методов развития профессиональных знаний и навыков своих сотрудников. Все методы обучения могут быть подразделены на две большие группы:
• обучение на рабочем месте;
• обучение вне рабочего места.
Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с повседневной работой. Оно является более дешевым и оперативным, облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях. Обучение в стенах организации может предусматривать приглашение внешнего преподавателя для удовлетворения конкретных потребностей в обучении сотрудников. С другой стороны, цель и порядок обучения в этом случае могут теряться за текущей работой и жесткими временными рамками.
Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются:
• «копирование» — работник прикрепляется к опытному специалисту, копируя действия этого человека;
• наставничество — занятия менеджера со своим персоналом в ходе ежедневной работы;
• делегирование — передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решений по оговоренному кругу вопросов. При этом менеджер обучает подчиненных в ходе выполнения работы;
• метод усложняющихся заданий — специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширения объема задания и повышения сложности. Заключительный этап — самостоятельное выполнение задания;
• ротация — сотрудник переводится на новую работу или должность для получения дополнительной профессиональной квалификации и расширения опыта обычно на срок от нескольких дней до нескольких месяцев. Широко применяется организациями, требующими от работников поливалентной квалификации, т. е. владения несколькими профессиями.
Обучение вне рабочего места включает все виды обучения за пределами самой организации. Такое обучение позволяет отделить обучающихся на какое-то время от повседневной трудовой деятельности. Процесс обучения в данном случае лучше спланирован, дидактически глубже проработан.
К числу основных методов обучения вне работы относятся:
• лекции — традиционный метод профессионального обучения, позволяющий лектору изложить большой объем учебного материала в короткий срок;
• кейсы — реальная или выдуманная управленческая ситуация с вопросами для анализа;
• деловые игры — коллективная игра, включающая разбор учебного примера. При этом участники игры получают роли в игровой деловой ситуации и рассматривают последствия принятых решений;
• моделирование — воспроизведение реальных условий работы;
• ролевые игры — работник ставит себя на чье-то место с целью получения практического опыта и получает подтверждение правильности своего поведения.
Особым видом обучения является самообразование, т. е. самостоятельное обучение работников.
4.5. Оценка кадров организации
Рано или поздно перед менеджером по персоналу встает задача проведения оценки персонала. Выбирая методы проведения оценки персонала, важно не упускать из виду ее цели, а именно: оценка эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения. Из такого понимания целей аттестации логично вытекает деление процедур аттестации на две составляющие:
• оценка труда
• оценка персонала.
Оценка труда имеет своей целью сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с планируемыми. Планируемые характеристики труда персонала, как правило, представлены в планах и программах, технологических картах, работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить:
• количество
• качество
• интенсивность труда.
Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.
Анализ практики управления показывает, что организации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников. Таким образом, проводятся процедуры, направленные как на оценку результатов труда, так личных и деловых качеств работников, влияющих на достижение этих результатов.
Следует отметить, что к оценке персонала могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и другие начальники, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый (самооценка). Таким образом, минимальное знакомство с методами оценки персонала всех работников — гарантия того, что применяемые методы дадут ожидаемый эффект.
Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.
Многие методы оценки, которые используются сегодня, сложились еще в прошлом веке. Однако в ходе эволюции этих методы подверглись значительной трансформации.
Наиболее распространенные методы оценки персонала:
Метод анкетирования.
Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.
Описательный метод оценки.
Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.
Метод классификации.
Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.
Метод сравнения по парам.
В этом методе сравнивается в группе аттестуемых, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе. При сравнении по парам эффективно использование Бланка групповой оценки.
Бланк групповой оценки.
На пересечении отметьте фамилию того сотрудника, который в данной паре Вам кажется наиболее эффективным.
Фамилии сотрудников
Иванов
Петров
Сидоров
Козлов
Иванов
 
 
 
 
Петров
 
 
 
 
Сидоров
 
 
 
 
Козлов
 
 
 
 
Рейтинг или метод сравнения.
Он основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Это метод шкалирования личных качеств работника. Важнейший компонент данного вида оценки — список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка (он может быть взят и из должностных инструкций) происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств аттестуемого сотрудника по 7-бальной шкале: 7 — очень высокая степень, 1 — очень низкая степень.
Анализ результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности.
Метод заданного распределения.
При данном методе лицу, проводящему оценку, переписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например:
10% — неудовлетворительно
20% — удовлетворительно
40% — вполне удовлетворительно
20% — хорошо
10% — отлично
всего — 100 % .
Единственное, что требует от работника — списать на отдельную карточку фамилию работника и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).
Метод оценки по решающей ситуации.
Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в типичных ситуациях — «решающих ситуациях». Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется оценке деловых качеств сотрудника.
Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.
Метод рейтинговых поведенческих установок.
Основан на использовании «решающих ситуаций, из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.
Метод шкалы наблюдения за поведением.
Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.
Метод анкет и сравнительных анкет.
Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.
Интервью.
Эта методика заимствована отделами по работе с персоналом из социологии.
Вот пример плана интервью с целью оценки личности. В интервью важно получить информацию о следующих компонентах и характеристиках личности:
• интеллектуальная сфера;
• мотивационная сфера;
• темперамент, характер;
• профессиональный и жизненный опыт;
• здоровье;
• отношение к профессиональной деятельности
• ранние годы;
• детский сад;
• школа;
• профессиональное обучение (начальное, среднее, высшее, профессиональное);
• служба в армии;
• отношение к работе на фирме;
• увлечения;
• самооценка возможностей, здоровья;
• семейное положение, отношения в семье;
• формы проведения досуга.
Метод «360 градусов оценки».
Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода — получить всестороннюю оценку аттестуемого.
Метод независимых судий.
Независимые члены комиссии — 6-7 человек — задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу «+» в случае правильного ответа и, соответственно клавишу «-» — в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.
Тестирование.
Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:
• квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;
• психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;
• физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.
Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.
Метод комитетов.
Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение.
Данная методика состоит из следующих этапов:
• деятельность разбивается на отдельные составляющие;
• определяется результативность каждого вида деятельности в баллах по шкале (например, от-10 до+10), и таким образом определяют степень успеха;
• составляются три списка работ: те работы, которые удается решить успешно, которые удаются от случая к случаю, и те, которые никогда не удаются;
• выносится заключительная комплексная оценка
Оценка в самом общем виде заключает следующие четыре действия:
1. выбор оцениваемых качеств, показателей деятельности работника;
2. использование разных методов сбора информации;
3. оценочная информация должна давать комплексное представление о человеке;
4. сравнение реальных качеств сотрудника с требуемыми.
Изучаемые наборы качеств разрабатываются с учетом задач, выполняемых по должности. Обычно таких качеств набирается от 5 до 20.
Метод центров оценки.
С помощью этого метода решаются две задачи:
• выясняются личные и деловые качества работника, (обычно этот метод используется для оценки руководящих сотрудников)
• определяется программа индивидуальных тренировок руководителя, позволяющая развить его способности, поведенческие навыки.
Испытание занимает различное время, так, например, для оценки профессионализма мастера достаточно несколько часов, для менеджера невысокого уровня — один день, для менеджеров среднего звена — два-три дня, чуть более для руководителей и управляющих высшего звена. Вот некоторые из используемых для оценки процедур:
Выполнение управленческих действий. За отводимые на выполнение задания два часа испытуемый должен ознакомиться с некоторыми инструкциями, деловыми бумагами, приказами и другими материалами, необходимыми для отдачи распоряжений по конкретным технологическим, производственным, кадровым вопросам. Так имитируется реальная деятельность фирмы. После окончания двухчасовой работы над заданием с оцениваемым проводится интервью.
Обсуждение проблем в небольшой группе. Эта процедура позволяет выявить умение работать в группе. Членам группы дается материал, с которым надо ознакомиться, самостоятельно принять решение по заданному вопросу и во время группового обсуждения (40-50 минут) убедить остальных в его правильности. На всех перечисленных этапах испытуемый оценивается наблюдателями в баллах.
Принятие решений. Испытуемых разделяют на несколько групп (представители конкурирующих фирм). Моделируется работа фирм на протяжении нескольких лет (2-5лет). Каждый час считается одним годом, в течение которого решается ряд задач. Деятельность каждого испытуемого оценивается экспертами.
Разработка и представление проекта. Необходимо за 1 час разработать проект плана развития какого-то рода деятельности, который потом защищается перед экспертами.
Подготовка делового письма. Каждый испытуемый готовит деловые письма по разным вопросам и с разных позиций: отказ, отмена решения, высказывание негативной информации и т.д. Действия оценивают эксперты.
Иногда практикуется и сравнение результатов экспертной оценки работника с его самооценкой своих личных и деловых качеств. Результаты такого сравнения могут быть очень показательными как для руководства, так и для самого работника.
Метод деловых игр.
Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.
Метод оценки достижения целей (Метод управления посредством постановки целей).
Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год-полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.
Метод оценки на основе моделей компетентности.
Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.
4.6. Развитие карьеры и лидерства в организации
Персональное развитие индивида в организации связано с его карьерой. Карьера — это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом. Карьеру — траекторию своего служебного движения — человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и главное — со своими собственными целями, желаниями и установками.
Типы и этапы карьеры. Можно выделить несколько принципиальных траекторий персонального развития человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры.
1. Профессиональная карьера — рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации углубления в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).
2. Внутриорганизационная карьера — связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:
• вертикальной карьеры — должностной рост;
• горизонтальной карьеры — продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;
• центростремительной карьеры — продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.
Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное — специфику индивидуальной мотивации. Представим краткое описание этапов карьеры:
1.Предварительный. До 25 лет. Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности.
2.Становление. До 30 лет. Освоение работы, развитие профессиональных навыков.
3.Продвижение. До 45 лет. Профессиональное развитие.
4.Завершение. После 60 лет. Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены.
5.Пенсионный. После 65 лет. Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены.
 Планирование карьеры. Одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов, планирование карьеры.
Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.
Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.
Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены в табл. 4.
Таблица 4
Мероприятия по планированию карьеры
Субъект планирования
Мероприятие по планированию карьеры
Сотрудник
Первичная ориентация и выбор профессии
Выбор организации и должности
Ориентация в организации
Оценка перспектив и проектирование роста
Реализация роста
Менеджер по персоналу
Оценка при приеме на работу
Определение на рабочее место
Оценка труда и потенциала сотрудников
Отбор в резерв
Дополнительная подготовка
Программы работы с резервом
Продвижение
Новый цикл планирования
Непосредственный руководитель (линейный менеджер)
Оценка результатов труда
Оценка мотивации
Организация профессионального развития
Предложения по стимулированию
Предложения по росту
Условия карьеры. Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными.
Среди объективных условий карьеры:
• высшая точка карьеры — высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;
• длина карьеры — количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;
• показатель уровня позиции — отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;
• показатель потенциальной мобильности — отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятье на том иерархическом уровне, где находится индивидуум. В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой — у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.
В последнее время большинство фирм особое внимание уделяет планированию карьеры своих сотрудников, ведь правильное использование внутреннего кадрового потенциала становится более выгодным, чем привлечение персонала извне — это связано с необходимостью как включения нового сотрудника в корпоративную культуру, так и обязательной доподготовки сотрудника к началу работы в организации, поскольку все большее значение приобретает специализация, задаваемая спецификой конкретной внутрифирменной технологии.
Управление карьерой. Для создания эффективной системы управления карьерой сотрудника в организации должны быть созданы три взаимосвязанные подсистемы внутри организации:
1) подсистема исполнителей — содержит сведения о способностях, интересах, мотивах сотрудников.
2) подсистема работ — содержит информацию о всевозможных заданиях, проектах, индивидуальных ролях, исполнение которых необходимо для организации.
3) подсистема информационного обеспечения управления — объединяет сведения об исполнителях, работах и принятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должностей.
Наличие этих трех подсистем дает возможность создать внутрикорпоративный рынок труда, проводить открытые конкурсы на подбор исполнителей под определенные виды работ и предоставлять сотрудникам открытую информацию о возможных траекториях их движения в организации. Создание подобной системы даст возможность реализовать маркетинговый подход к персоналу, в рамках которого появляется возможность совместить интересы сотрудников, ориентацию на реализацию своих интересов и потребностей с интересами организации, включающие в себя и цели товарного и финансового маркетинга.
Безусловно, в зависимости от типа корпоративной культуры реализация этого подхода к планированию карьеры будет воплощаться в различных сценариях и типах кадровых мероприятий. Но важным становится необходимость самой организации проводить внутренний мониторинг потребностей в персонале, ориентированных на удовлетворение постоянно изменяющихся опросов на новые типы работ.
Планирование карьеры начинается прежде всего с выбора потенциального сотрудника, соответствующего необходимым психологическим и профессиональным характеристикам, основными из которых являются умение пользоваться властью и проявлять лидерские качества. Во многих больших организациях есть стандартные карьерные лестницы, которые ведут к постам генерального директора и других руководителей высшего уровня управления.
Каждое действие со стороны руководителя в организации связано с его способностью влиять на сотрудников, быть для них лидером. Практика показывает, что одни руководители умело ведут людей за собой, другие же в подобных условиях вызывают лишь недоверие со стороны подчиненных и терпят неудачу.
Власть и лидерство являются важнейшими составляющими деятельности руководителя любого уровня. Обладать властью и лидерскими качествами — значит уметь оказывать влияние на людей, изменять поведение и отношение человека или группы.
Власть можно определить как способность осуществлять свою деятельность по собственному усмотрению. Власть существует и проявляется через определенную систему коммуникаций, которую называют каналами власти. К ним относятся:
Власть принуждения. Это побуждение людей к деятельности вопреки их желанию. Данный вид побуждения основан на страхе перед наказанием. В качестве инструментов принуждения выступают замечания, выговоры, штрафы, увольнения, перевод на низкооплачиваемую работу. .
Власть влияния. Взаимодействие лидера с влиятельными лицами дает ему косвенную силу власти. Подчиненные, общаясь со своим лидером, ощущают не только его властную функцию, но и волю влиятельного лица, стоящего над ним. От этого сила власти приобретает синергический эффект.
Власть компетенции. Лидер, если он профессионально подготовлен, оказывается наделенным правом выступать в качестве эксперта и «судьи» по многим производственным проблемам. Подчиненные воспринимают это как властный феномен.
Власть информации. Исполнители постоянно испытывают потребность в информации. Лидер обычно регулирует ее доступ к конкретным людям. Налицо проявление власти: какова информация, таково и поведение людей.
Власть должностного положения. Чем выше должностная позиция лидера, тем выше степень его властного влияния на людей. Подчиненные, взаимодействуя со своим лидером в процессе делового общения, прежде всего сталкиваются с должностной позицией лидера — бригадира, мастера, начальника цеха, директора и т.д. Процесс общения сначала здесь завязывается на вертикали начальник — подчиненный и лишь потом, если начальник проявит свои лидерские функции, приобретает горизонтальную выраженность.
Власть авторитета. Руководитель, пользующийся у подчиненных авторитетом, осуществляет властное влияние на них без демонстрации своей властной уполномоченности. Подчиненные без протеста, порою даже с охотой повинуются авторитетному руководителю.
Власть награждать. Люди легко повинуются тому, кто имеет право и возможности награждать и миловать. Все хотят больше получать, продвигаться по службе, пользоваться признанием. Человек, способный влиять на такие ценности, пользуется у людей высоким авторитетом. Его власть может подниматься до значительных высот.
Человек, использующий только один канал власти, обречен на неудачу. Сочетание двух и более каналов, в основе которых лежат компетенция и авторитет, позволит человеку быть не просто руководителем, а лидером.
Власть и лидерство неразрывно связаны между собой. Когда индивидуум оказывает влияние на поведение членов группы без использования принудительных форм власти, речь идет о проявлении лидерства.
Организации придают большое значение лидерству из-за необходимости выбирать и выдвигать на руководящие позиции индивидуумов, наиболее подходящих для управленческих функций. Роль менеджера заключается в выполнении задач организации посредством эффективного использования материальных, физических и человеческих ресурсов. Поэтому предполагается, что эффективный менеджер должен быть хорошим лидером.
Сущность лидерства проявляется во влиянии, власти, поведении и т. д. Лидерство можно рассматривать как использование непринудительных форм воздействия на людей для их мотивации к достижению целей организации. Данное определение не полностью отражает существо рассматриваемого понятия, но несет в себе одно позитивное зерно. Лидерство — это прежде всего мотивация персонала силой убеждения, компетенции и авторитета.
Природа лидерства определяется как личностными характеристиками человека, так и средой, в которой осуществляется деятельность компании. В зависимости оттого, каким из факторов влияния уделяется большее внимание, рассматривают личностный, поведенческий, процессинговый и ситуационный подходы к изучению лидерства.
В рамках различных подходов разрабатываются модели поведения лидера, его взаимоотношений с подчиненными и вышестоящим руководством.
В основе личностных теорий лидерства лежит идея о том, что личности эффективных лидеров и нелидеров существенно различаются.
В результате проведенных исследований после тщательного анализа нескольких сотен личностных черт, которыми должны обладать лидеры, ученые пришли к заключению, что если бы определенные черты были сгруппированы в укрупненные классы факторов, различия между эффективными и неэффективными лидерами можно было бы выявить. К общим критериям определения личностных черт лидера относят: потенциал, стремление к развитию, ответственность, участие и вовлеченность, статус, ситуационные факторы.
1. Потенциал подразумевает способность индивидуума решать насущные проблемы, выражать правильные суждения и вообще работать напряженнее. Специфическими чертами человека в данном случае являются интеллект, постоянная готовность к действиям, способность к вербальному общению, оригинальность идей и прежде всего здравый смысл.
2. Стремление к развитию — вторая общая характеристика человека-лидера. Эффективные лидеры имеют тенденцию достегать лучших результатов в научной работе, имеют больший объем знаний и лучше развиты физически, чем неэффективные лидеры. Самосовершенствование, наверное, одно из самых важных качеств человека, который хочет стать лидером.
3. Ответственность — еще одна общая характеристика, которой обладают эффективные лидеры. Черты, которые попадают в эту категорию — надежность, инициатива, постоянство, уверенность в себе, желание превзойти других, забота о персонале, — дают возможность лидеру завоевать авторитет в организации.
4. Участие и вовлеченность имеют большее значение для эффективных лидеров. Эффективные лидеры имеют тенденцию быть более активными и более общительными, иметь больший потенциал для адаптации к различным ситуациям, демонстрировать более высокие результаты в сотрудничестве, заражая своей энергией окружающих и увлекая коллектив на достижение поставленных целей.
5. Статус — также признак лидеров. Эффективные лидеры, как правило, имеют более высокий социально-экономический статус и более популярны, чем менее эффективные, хотя данный признак признается рядом исследователей далеко не бесспорным.
6. На эффективность лидера оказывают влияние ситуационные факторы, такие как уровень нестабильности внешней среды, сверхсложные цели, отсутствие компетентных людей, статус подчиненных и т. д.
Поведенческий подход к изучению лидерства состоит в попытке связать то, что лидер делает, с его эффективностью, в то время как личностный подход концентрируется на том, кем лидер является. Имеются два типа поведения, которым уделяется много внимания в литературе по проблемам изучения лидерства: 1) поведение при принятии решений и 2) поведение, направленное на решение задач и организацию внутригруппового взаимодействия.
Курт Левин разработал классификацию поведения лидера, основанную на распределении влияния при принятии решения между лидером и подчиненным, и выделил два традиционных стиля управления: директивный и коллегиальный. Идеи Курта Левина нашли отражение в «Решетке лидерства» Роберта Блейка и Джейн Молутон, в соответствии с которой лидеры организаций действуют по двум параллельным направлениям — «внимание на производство» и «внимание на людей».
Личностный и поведенческий подходы сосредоточены главным образом на лидере, на том. чем он является или что делает. Некоторые недавно разработанные теории пытаются объяснить процессы, в ходе которых развиваются отношения между лидерами и подчиненными. Одна из таких теорий называется теорией трансформирующего (преобразующего) лидерства, другая — теорией вертикальной парной связи. Они относятся к процессинговым теориям лидерства.
Теория трансформирующего (преобразующего) лидерства рассматривает, каким образом лидеры развивают и улучшают преданность делу своих подчиненных. В этом подходе трансформирующие лидеры противопоставлены взаимодействующим (трансакционным) лидерам. Во взаимодействующем лидерстве лидер и подчиненный рассматриваются как заключающие сделку агенты, торгующиеся при этом для того, чтобы максимизировать полезность, извлекаемую из занимаемой ими позиции. Мотивом для сотрудника подчиняться лидеру является личный интерес, потому что лидер может обеспечивать вознаграждение, представляющее для него ценность в экономическом и психологическом плане.
Трансформирующее лидерство, в отличие от взаимодействующего, имеет дело с влиянием лидера на ценности подчиненных, на их чувство собственного достоинства, на доверие и уверенность по отношению к нему. Влияние взаимодействующего лидера основано на обменном процессе, но существенно отличается от трансформирующего лидерства. Взаимодействующее лидерство действует в пределах контекста личных интересов подчиненных, в то время как трансформирующее лидерство стремится изменять этот контекст.
Теория вертикальной парной связи вносит вклад в изучение лидерства, концентрируясь на отношениях между лидером и подчиненным и основана на допущении, что лидерство может быть описано в терминах ролевых отношений между менеджерами и подчиненными, являющихся элементами вертикальных обратных связей в организации. На основе процесса ролевых переговоров лидер устанавливает с разными подчиненными различные отношения. Согласно рассматриваемой теории между лидером и подчиненными заключается соглашение о степени доверия, уровне компетентности, лояльности и т. п. Все перечисленные элементы могут быть измерены. Отношения модели «лидер — член группы» классифицируются как категории «in-group» («свои» или «звезды») и «out-group» («чужие» или «статисты») в зависимости от уровня существующего соглашения, т. е. оценок составляющих его элементов.
Наиболее современным подходом к изучению лидерства, который вобрал в себя все ценное, что было предложено в предшествующих исследованиях, является ситуационный подход. В рамках этого подхода разработан ряд теорий и моделей, к которым можно отнести теорию случайного лидерства Фидлера, модель Врума — Йетона — Яго, модель Херши — Бланшарда и ряд других.
Теория случайного лидерства Фреда Фидлера объясняет феномен лидерства значительно большим количеством ситуационных факторов, чем использовались в более ранних подходах. Фидлер предложил теоретическое объяснение того, как взаимодействуют и влияют на качество работы группы ориентация лидерства, установки группы и характеристики задач. Это была первая теория, систематизирующая ситуационные факторы, такие как отношения между лидером и группой, структура задачи и полномочия лидера в принятии решений. Кроме того, концепция лидерства Фидлера рассматривает потребности и индивидуальность лидера, а не его поведение. Данная теория исходит из того, что индивидуальность лидера устойчива и не может быть легко изменена.
В этой теории имеется три ситуационных фактора: 1) отношения лидер — члены группы, 2) структурированность задачи и 3) объем полномочий на данном посту. Они определяют степень ситуационного контроля, которое есть у лидера. Чем в более значительной степени проявляются эти факторы, тем больший контроль над ситуацией имеет лидер. Уровень ситуационного контроля определяет, будет ли поведение лидера эффективным.
Модель Пауля Херши и Кена Бланшарда основана на двух типах поведения «направленность на задачу» и «направленность на отношения». Эти типы поведения считаются независимыми друг от друга: лидер может иметь высоко выраженную степень поведения на обоих векторах, низкую — на обоих, высокую — на одном и низкую — на другом. Чтобы лидеру выбрать лучшую комбинацию поведения, ему следует учесть готовность подчиненных пойти за ним. Готовность же складывается из двух факторов: способности и желания идти за лидером.
Способность (готовность к работе) включает общие способности, профессиональные навыки, знания и необходимый для выполнения конкретной работы опыт. Желание (психологическая готовность) представляет собой единство уверенности в необходимости и полезности работы, в приверженности организации и мотивационной устремленности.
Стиль инструктирования применяется при отсутствии способности у подчиненных к данной деятельности и при их нежелании действовать. Стиль поддержки используется в случае слабо выраженной готовности подчиненных следовать за лидером. Стиль привлечения практикуется при среднем уровне готовности, когда подчиненные способны взять на себя ответственность за общую задачу и полезны в процедуре принятия решений. Стиль делегирования вступает в действие при высокой степени готовности подчиненных к делу (они способны и желают).
Модель Врума — Йетона обеспечивает лидеров инструментом, призванным облегчить решение проблемы вовлечения подчиненных в процесс принятия решений. В модели представлены пять стилей лидерства: авторитарный, авторитарно-коллегиальный, консультативный, консультативно-коллективный, коллективный (групповой, стиль консенсуса). При работе с моделью руководитель использует включенные в нее вопросы и в соответствии с полученными результатами определяет наиболее предпочтительный стиль.
Лидером является тот, кто может влиять на людей для достижения ими целей организации. Однако другие факторы (способности, внутренняя мотивация персонала, характер технологии и структура организации) также могут влиять на качество функционирования организации и удовлетворение ее членов. Фактически в некоторых случаях эти факторы могут быть даже более значимыми, чем лидерство. Они могут служить заменой лидерству, потому что они, а не действия лидера вносят вклад в успех или неудачу.
Имеются три источника заменителей лидерства: характеристики подчиненных (способности, опыт, умение и навыки, профессиональная ориентация, безразличие к вознаграждению со стороны организации); характеристики задачи (отработанность и рутинность, четкость постановки, удовлетворение внутренних потребностей работника при ее выполнении); характеристики организации (формализованность, доступность руководства, сплоченность рабочих групп, изоляция лидера от группы).
Не все находится под контролем лидеров, лидеры не обладают мистической властью над людьми. Определенную роль играет ситуация. В то же время лидеры могут оказывать на ситуацию воздействие. Идея заменителей не отрицает лидерство, она лишь более реалистично определяет, чего лидер может добиться от своих подчиненных. Некоторые стили и навыки лидерства оказываются более эффективными, чем другие.
Таким образом, неотъемлемой частью любой руководящей должности являются лидерство и власть. Управленческая работа относится к числу таких видов человеческой деятельности, которые требуют не только специальной профессиональной подготовки, но специфических личных качеств.
ТЕМА 5. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА
5.1. Механизм мотивации поведения через потребности
При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность скоординировать усилия многих людей и сообща реализовать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то они так же хорошо будут «работать» и в жизни. Но это далеко не так. Чтобы эффективно двигаться навстречу цели, руководитель должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации.
Руководители воплощают свои решения дела, применяя на практике основные принципы мотивации.
Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.
Современные теории мотивации основываются на исследовании поведения человека в труде, к ним относятся содержательные и процессуальные теории.
Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. При рассмотрении этих теорий нами будут использованы работы Абрахама Маслоу, Дэвида МакКлеланда и Фредерика Герцберга. Более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познаний. Основные процессуальные теории, которые мы будем рассматривать, – это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера.
Важно понять, что хотя эти теории и расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации имело явно эволюционный, а не революционный характер. Они эффективно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду, поэтому в каждом случае мы будем кратко указывать область применения данной теории в практике управления.
Чтобы понять смысл теории содержательной или процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.
Психологи говорят, что человек испытывает потребность, когда он физиологически или психологически ощущает недостаток чего-либо. Хотя конкретное лицо в конкретное время может и не иметь потребности в смысле сознательного ее ощущения, существуют определенные потребности, которые каждый человек может почувствовать.
Содержательные теории мотивации представляют собой попытки классифицировать эти общечеловеческие потребности по определенным категориям. До сих пор нет одной всеми принятой идентификации определенных потребностей. Однако большинство психологов соглашаются, что потребности в принципе можно классифицировать как первичные и вторичные.
Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Примерами могут служить потребности в пище, воде, потребность дышать, спать и сексуальные потребности. Вторичные потребности по природе своей психологические. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности кому или чему-либо. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.
Потребности и мотивационное поведение
Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности служат мотивом к действию.
Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности. Побуждение – это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цели в этом смысле – это нечто, осознаваемое как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной.
Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности, и избежать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Этот факт известен как закон результата. Пол Лоуренс и Джей Лорш отмечают: «В процессе того, как человек старается разрешить свои проблемы, конкретные типы поведения оказываются каким-то образом вознагражденными. При этом запоминают, каким образом им удалось справиться с той или иной проблемой. Следовательно, когда в следующий раз человек встречается с какой-то проблемой, он пытается разрешить ее уже проверенным способом. По прошествии времени, так как некоторые из моделей поведения оказываются последовательно вознагражденными, человек осознает, что полагаться надо именно на них».
Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации. Следует отметить, что существует огромное количество разнообразных конкретных человеческих потребностей, тех целей, которые, по разумению каждого человека, приводят к удовлетворению этих потребностей, а также типов поведения при достижении этих целей. Анализируя эту проблему, Стефен Кэрролл и Генри Тоси отмечают: «Структура потребностей человека определяется его местом в социальной структуре или ранее приобретенным опытом. Следовательно, между людьми существует множество различий в отношении тех потребностей, которые для них важны. Что еще более важно, так это то, что есть множество путей и способов удовлетворения потребности конкретного типа. Например, потребность в утверждении собственного «я» одного человека можно удовлетворить, признав его лучшим работником отдела. А удовлетворить аналогичную потребность кого-то другого означает признать лучшим фасон его одежды, объявив всем, что он одевается лучше других в группе.
Конкретный способ, которым человек может удовлетворить свою конкретную потребность, определяется им исходя из его жизненного опыта. Мы узнаем опытным путем, что некоторые ситуации являются более желательными (вознагражденными), чем другие, и стремимся именно к ним. Других ситуаций мы стараемся избегать».
Создание рабочих мест с более сложными задачами и большей ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих рабочих, но отнюдь не для всех. Руководитель должен всегда иметь в виду элемент случайности. Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что бывает эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других. Кроме того, организации по своей природе усложняют практическую реализацию теорий мотивации, ориентированных на отдельных индивидов. Взаимозависимость работ, недостаток информации о результатах работы отдельных людей, частые перемены в служебных обязанностях из-за совершенствования технологии, – все это усугубляет сложность мотивации.
В мотивации широко используется такой способ побуждения людей к эффективной деятельности, как вознаграждение. В понятии мотивации слово «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это ассоциируется. Вознаграждение – это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а следовательно, различна оценка вознаграждения и его относительной ценности. Вот простой пример. Чемодан, полный стодолларовых банкнот, будет восприниматься большинством людей цивилизованных наций как весьма ценное вознаграждение, а для членов примитивного филиппинского племени Тасадей сам чемодан, вероятно, будет представлять большую ценность, чем находящиеся в нем деньги. Аналогично, весьма состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов открытого дружеского общения более ценными для себя, чем крупную сумму денег.
Внутренние и внешние вознаграждения
Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренними и внешними Внутреннее вознаграждение предполагает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения – создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. Компания «Вольво», например, упразднила часть линий конвейерной сборки на экспериментальных заводах, заменив их сборочными бригадами, чтобы увеличить внутреннее вознаграждение для рабочих.
Внешние вознаграждения – это такой тип вознаграждений, который чаще всего приходит в голову, когда слышишь само это слово. Внешнее вознаграждение возникает не от самой роботы, а дается организацией. Примеры внешних вознаграждений: зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (такие как личный кабинет), похвалы и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, служебный автомобиль, оплата определенных расходов и страховки).
Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников. В этом и состоит цель содержательных теорий мотивации.
5.2. Содержательные теории мотивации
Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех исследователей: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.
Одним из первых бихевиористов (бихевиоризм от англ. behavior – поведение, одно из направлений в американской психологии, возникшее в начале XX века), из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию, был Абрахам Маслоу. Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий:
1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.
2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.
3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, – это понятие, включающее чувство принадлежности к чему- или кому-либо, уверенность, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.
4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.
5. Потребность самовыражения – потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.
По теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры, показанной на рис.. 15. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня
Вторичные
Самовыра- потребности
жения
Уважения
Социальные
Первичные
потребности
Безопасности и защищенности
Физиологические
Рис 15 Иерархия потребностей по Маслоу
Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена, поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.
Человек, испытывающий голод, будет сначала стремиться найти пищу и только после еды пытается устроить убежище. Живя в удобстве и безопасности, человек сначала будет побуждаться к деятельности потребностью в социальных контактах, а затем начнет активно стремиться к тому, чтобы добиться уважения со стороны окружающих. Только после того, как человек почувствует внутреннюю удовлетворенность и уважение окружающих, его важнейшие потребности начнут расти в соответствии с его потенциальными возможностями.
Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов должны понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для мотивации конкретного человека руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действия, который способствует достижению целей всей организации. Хотя, казалось бы, теория человеческих потребностей Маслоу дала руководителям весьма полезное описание процесса мотивации, последующие экспериментальные исследования подтвердили ее далеко не полностью. Конечно, в принципе, людей можно отнести к той или иной достаточно широкой категории, характеризующейся какой-либо потребностью высшего или низшего уровня, но четкой пятиступенчатой иерархической структуры потребностей по Маслоу, по-видимому, просто не существует. Не получила полного подтверждения и концепция наиважнейших потребностей. Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека.
Основная критика теории Маслоу сводилась к тому, что в ней не удалось учесть индивидуальных отличий людей.
Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.
Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти – это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов.
Положительный или социализированный образ власти лидера, по мнению МакКлелланда, должен проявляться в его заинтересованности в целях всего коллектива, определении таких целей, которые подвигнут людей на их выполнение, в помощи коллективу при формулировании целей, во взятии на себя инициативы по обеспечению членов руководимого коллектива способами и средствами достижения целей, в формировании у членов коллектива уверенности в собственных силах и компетентности, что позволит им эффективно работать.
Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.
Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая даст им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.
Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал свою модель мотивации, основанную на потребностях. Эта группа исследователей попросила ответить 200 инженеров и конторских служащих одной крупной компании по выпуску лакокрасочной продукции на следующий вопрос: «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?».
Согласно доводам Герцберга, полученные ответы можно разделить на две большие категории, которые он назвал гигиеническими факторами и мотивацией.
Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивация – с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого, отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности. В табл. 5 приведены результаты экспериментального исследования, в рамках которого работники сами ранжировали те характеристики работы, которые могут заставить повысить их отдачу или привлекательность труда.
Таблица 5
Модель Герцберга
Гигиенические факторы
Мотивации
Политика компании и администрации
Условия работы
Заработок
Межличностные отношения с начальником, коллегами и подчиненными
Степень непосредственного контроля за работой
Успех
Продвижение по службе
Признание и одобрение результатов работы
Высокая степень ответственности
Возможности творческого и делового роста
Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем. Его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу. Но в одном пункте эти две теории резко расходятся. Маслоу рассматривал гигиенические факторы как нечто,
что определяет ту или иную линию поведения. Если менеджер дает рабочему возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ на это будет работать лучше. Герцберг же, напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой.
Основные характеристики моделей Маслоу, МакКлелланда и Герцберга сопоставлены в табл. 6.
Таблица 6
Сопоставление теорий Маслоу, МакКлелланда и Герцберга
Теория Маслоу
1. Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют собой пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом
1. Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры
2. После того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается
Теория МакКлелланда
1. Потребности, мотивирующие человека, – это потребность власти, успеха и принадлежности (социальная потребность)
2. Сегодня особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены
Теория Герцберга
1. Потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации
2. Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиться неудовлетворенности работой
3. Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней у Маслоу и МакКлелланда, активно воздействуют на поведение человека.
4. Для эффективной мотивации подчиненных руководитель должен сам вникнуть в сущность работы.
Еще к содержательным теориям относят теорию мотивации К. Альдерфера и теорию «Мотивационного профиля» Ш. Ричи и П. Мартина.
Теория мотивации К. Альдерфера — теория мотивации труда персонала, согласно которой люди в своих мотивациях опираются на три вида потребностей (по убыванию уровня иерархии):
1. потребности роста, которые побуждают индивида к творчеству или воздействиям по отношению к самому себе или внешней среде;
2. потребности связи, которые включают в себя отношения человека с другими индивидами и группами — членами семьи, коллегами, начальниками, подчиненными и т.д. Человек удовлетворяет эти потребности, когда он делится с другими людьми своими мыслями и чувствами, причем процесс этот должен быть обоюдным;
3. потребности существования, которые отражают индивидуальные требования человека к обмену энергией с ее источниками во внешней среде, включают в себя различные формы материальных и физиологических желаний.
По К. Альдерферу движение от потребности к потребности идет вверх и вниз. В случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня, усиливается степень влияния потребности более низкого уровня и человек переключает внимание на этот уровень.
Теория «Мотивационного профиля» Ш. Ричи и П. Мартина.  Ш. Ричи и П. Мартин выделили двенадцать основных потребностей работника, которые могут быть использованы как мотиваторы в условиях трудовых коллективов. Для определения индивидуального сочетания наиболее и наименее актуальных для конкретного человека потребностей составляется индивидуальный мотивационный профиль, состоящий из следующих мотивационных факторов:
1. Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении.
2. Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке.
3. Потребность в четком структурировании работы, наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы, потребность в снижении неопределенности и установлении правил и директив выполнения работы.
4. Потребность в социальных контактах: в общении с широким кругом людей, легкой степени доверительности, связей с коллегами, партнерами и клиентами.
5. Потребность формировать и поддерживать долгосрочные, стабильные взаимоотношения, предполагающая значительную степень близости взаимоотношений, доверительности.
6. Потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума.
7. Потребность ставить для себя дерзновенные, сложные цели и достигать их.
8. Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими — показатель конкурентной напористости, поскольку предусматривает обязательное сравнение с другими людьми и оказание на них влияния.
9. Потребность в разнообразии, переменах и стимуляции, стремление избегать рутины.
10. Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей.
11. Потребность в самосовершенствовании, росте и развитии как
12. Потребность в интересной, общественно полезной работе.
Изложенные теории позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое-либо канонизированное учение, объясняющее, что лежит в основе мотивации человека и чем она определяется.
Каждая из описанных теорий имеет что-то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Несмотря на принципиальные различия, все четыре теории имеют общее, позволяющее установить определенные параллели между ними.
Характерной особенностью всех четырех теорий является то, что они изучают потребности и дают их классификацию, позволяющую делать выводы о механизме мотивации человека. Сравнивая классификации всех четырех теорий, можно отметить, что выделенные в различных теориях группы потребностей достаточно определенно соответствуют друг другу.
Так, потребность достижения в теории Мак-Клелланда созвучна потребности самовыражения в пирамиде Маслоу. Потребности роста в теории Альдерфера соответствуют мотивирующим факторам теории Герцберга. Такое соответствие можно установить и для других групп потребностей. На рис. 16 показано соответствие групп потребностей, выделяемых в изложенных выше четырех теориях содержательной мотивации.
Отвлекаясь от различий, которые характерны для рассмотренных теорий, можно указать на две присущие им общие характеристики. Во-первых, каждая теория наглядно излагает определенный взгляд на мотивацию, подтвержденный взгляд на мотивацию, подтвержденный эмпирическими исследованиями и уже достаточно продолжительное время использующийся в практике управления. В наибольшей мере данное утверждение относится к теориям Маслоу и Герцберга. Поэтому, для того чтобы лучше понимать мотивацию работников, менеджеры обязательно должны быть знакомы со всеми четырьмя теориями.
Во-вторых, все теории содержательной мотивации основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и практически не обращают внимания на анализ процесса мотивации, что является основным недостатком всех теорий содержательной мотивации.
5.3. Процессуальные теории мотивации
Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям, поведение личности является также функцией ее восприятия и связанных с данной ситуацией ожиданий, в том числе возможных последствий выбранного ею типа поведения.
Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.
Теория ожиданий уходит своими корнями в концепции Курта Левина и Эдуарда Толмена, касающиеся процесса познания, а также в концепции выбора поведения и полезности классической экономической теории. Однако первым теорию ожидания применительно к трудовой мотивации сформулировал Виктор Врум. В отличие от большинства критиков содержательных теорий он предложил свою теорию ожиданий как альтернативу, считая, что содержательные модели не дают адекватного объяснения сложным процесса мотивации.
Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.
При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда – результаты; результаты – вознаграждение; вознаграждение – валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда и результатов – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Ожидания в отношении результатов и вознаграждений – это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.
Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания, — это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. При соответствии вознаграждения труда ожиданиями человека растет удовлетворение.
Однако существует и обратный процесс. Неудовлетворенность является результатом неправильной организации поощрения и других элементов мотивационного процесса. Проведенные исследования показывают, что текучесть кадров, переход на другую работу, жалобы, предложения, опоздания являются ответом на неудовлетворение трудом. Работники по-разному реагируют на неудовлетворение в зависимости от ситуации. Служащие, имеющие более тесные связи с компанией (срок работы, специальная подготовка), конструктивно подходят к решению данного вопроса. Они вносят предложения, обсуждают причины сложившейся ситуации или ожидают перемен. Другие же увольняются и начинают пренебрежительно относиться к работе.
Валентность будет положительной, если человек выбирает из двух вариантов – добиваться результата или не добиваться – выбирает первый. Валентность равна нулю, если человек равнодушно относится к результату. Отрицательная валентность отмечается в том случае, если человек предпочитает не добиваться результата.
Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим стоит давать вознаграждение только за эффективную работу.
Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточно высоки для выполнения поставленной задачи.
Модель ожиданий заставляет менеджеров задуматься о том, как протекает в сознании их подчиненных процесс мотивации. Модель основывается на допущении, что просто поощрений и наказаний недостаточно для инициации желаемых действий работников. Сотрудник – думающая личность, поведение которой детерминируется убеждениями, восприятием и вероятностными оценками. Основная причина, почему модель Врума стала значимой современной моделью трудовой мотивации, заключается, скорее всего, в том, что она не прибегает к упрощению, в отличии от содержательных теорий мотивации.
С другой стороны, теория ожидания, признавая сложность процесса мотивации, остается очень сложной для понимания и практического применения. Много трудностей встречается при определении параметров модели. В частности, теория ожидания как теория процесса не указывает, какие результаты приемлемы для данной личности в определенной ситуации.
Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости, которая постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.
Согласно теории справедливости, разработанной Стейси Адамсом, люди стремятся поддерживать «хорошие отношения с другими и исправлять их, делая равными». Они заинтересованы, чтобы их усилия и работа оплачивались так же, как и других сотрудников. В отличие от иных теорий данная рассматривает мотивацию с точки зрении сравнения между людьми.
Эта теория использует четыре важных параметра.
1. Личность – человек, воспринимающий справедливость и несправедливость.
2. Вклад — разнообразные элементы, которые человек привносит в выполнение работы (его умения, навыки, возраст, национальность и т.д.).
3. Результат – то, что человек ожидает получить от своего труда.
4. Эталон для сравнения – любой человек или группа людей, с которыми сотрудник сравнивает свой вклад и результаты.
Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремится уменьшать интенсивность труда. В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудника чувства несправедливой оценки его труда путем сохранения сумм выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически, но и заставляет людей подозревать несправедливость там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то (как это следует из теории ожидания) организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе.
Проведенные исследования, имевшие своей целью проверить обоснованность данной теории, дали достаточно материала в ее поддержку. Основная проблема теории Стейси Адамса состоит в идентификации менеджерами оценки работы их трудового вклада и результатов, определении референтных групп и характеристике восприятия сотрудником затраченных усилий и полученного вознаграждения.
Лайман Порте и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения (см рис.17).
Рис. 17 Мотивационная модель Портера-Лоулера
Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.
5.4. Мотивация и оплата труда
Деньги – это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Противоречивые оценки количества денег, необходимых для мотивации эффективных действий, восходят еще ко временам зарождения теории человеческих отношений. Сторонники этой теории утверждают, что важнейшее значение имеют социальные потребности людей, в то время как сторонники теории научного управления считают, что вознаграждения материально-экономического характера обязательно ведут к усилению мотивации.
Теоретически в системе частного предпринимательства должна быть однозначная связь между тем, что и как вы делаете и сколько получаете. Оплата и производительность должны быть связаны между собой. Общество ориентировано на конечные результаты деятельности, и в основе всего лежит предположение, что полная компенсация за затраченные усилия, включая зарплату, должна в разумной степени отражать вклад каждого работника или – еще более конкретно – то, насколько эффективно он работал.
Необходимо обязательно иметь в виду, что мотивация работника в конце концов сопряжена с общей системой вознаграждений данной организации, которая может обеспечить почти неограниченное разнообразие видов мотивации, «подключая» сотрудников к системе интенсификации труда. В то же время в организации может происходить бесчисленное множество таких событий, которые будут «отключать» работников (некоторые из них могут контролироваться организацией, а некоторые – нет). Для повышения производительности деятельности организации необходимо, чтобы степень воздействия «подключающих» событий была значительно более мощной, чем «отключающих». Один из наиболее мощных инструментов «подключения», имеющийся в распоряжении организации, – это программа оплаты и стимулирования труда.
Каждый, кто работал с людьми, знает, что имеется практически неограниченное количество факторов и способов воздействия на мотивацию конкретного человека. Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает. Все, что известно, – это то, что работник трудится ради денежного вознаграждения и комплекса компенсационных и поощрительных мер. Работник может в определенной степени распорядиться полученными деньгами по своему усмотрению. Денежное вознаграждение и другие компоненты компенсации обеспечивают необходимые условия выживания, развития работника, проведения им досуга в настоящем, а также уверенность в будущем, развитие и высокое качество жизни в расчете на перспективу.
Эти компоненты компенсации, конечно, никоим образом не могут удовлетворить всех потребностей работника. Вместе с тем организация обеспечивает своим работникам буквально сотни других вознаграждений, которые могут временами существенно усиливать и дополнять программу оплаты и стимулирования труда и зачастую удовлетворять те потребности, которые оказываются не по силам этой программе.
Совершенствование механизма мотивации труда
Для выполнения работниками задач, поставленных организацией, необходимо их заинтересовать в этом; иными словами, должен существовать мотив поведения человека в его интересах.
Экономические мотивы поведения людей основаны на получении материальных благ за выполнение определенной работы. Поскольку в России достаточно низкий уровень доходов населения, то большая часть потребностей, по крайней мере низшего порядка, удовлетворяется с помощью денег, основным источником которых является заработная плата. Поэтому выбор наиболее оптимальной системы оплаты труда – одна из важнейших задач менеджмента.
В условиях рыночной экономики изменяются подходы к оплате труда: оплачиваются не затраты, а результаты труда – признание рынком продукта труда в качестве товара. Каждый руководитель из всего разнообразия форм оплаты труда (тарифная система, контрактная, комиссионная и т.д.) выбирает тот вариант, который в наибольшей степени соответствует конкретным условиям производства (характеру выпускаемой продукции, конкретному технологическому процессу, уровню управления, рынку сбыта, объему спроса и т.д.). Однако менеджер должен учитывать и нематериальные стимулы к труду, используя их с наивысшей отдачей.
Руководство фирм и предприятий может использовать весь широкий спектр современной системы мотивации труда, к чему относятся продвижения по службе, публичная оценка заслуг работника, поднятие морального духа сотрудников, повышение делового настроя и создание комфортного климата в коллективе.
Материальные и моральные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга, делая труд приятным и высокопроизводительным.
ТЕМА 6. КОНФЛИКТЫ В КОЛЛЕКТИВЕ И УПРАВЛЕНИЕ ИМИ
6.1. Понятие и механизм зарождения конфликта
Проведенные исследования и анализ литературных источников свидетельствуют, что:
• конфликты неизбежны, они существовали всегда и будут существовать столько, сколько существует общение людей между собой;
• конфликты имеют позитивные и негативные функции (последствия); для снижения отрицательных последствий необходимо уметь правильно выявлять причины, управлять их протеканием и разрешением, снижать уровень конфликтного противостояния;
• с развитием рыночных условий и внедрением конкурентных отношений значение управления конфликтами возрастает, поскольку конкуренция представляет собой вариант конфликтной ситуации, которая, при неправильном управлении, может перерасти в серьезный конфликт.
Различия людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или иных событий достаточно часто приводят к спорной ситуации. Если к тому же создавшаяся ситуация представляет собой угрозу для достижения поставленной цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникает конфликтная ситуация. Любому конфликту предшествует спорная ситуация, но далеко не всякая спорная ситуация ведет к конфликту. Схема превращения спорной ситуации в конфликт представлена на рис 18.
Конфликтная ситуация — это противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, стремление к противоположным целям, использование различных средств по их достижению, несовпадение интересов, желаний и т.д. Например, проведение аттестации перед предстоящим сокращением, определение кандидатуры на престижное повышение квалификации.
Для перерастания возникшего противоречия в конфликтную ситуацию необходимы:
• значимость ситуации для участников конфликтного взаимодействия;
• препятствие со стороны одного из оппонентов достижению целей другим участником (даже если это субъективное, далекое от реальности, восприятие одним из участников);
• превышение уровня личной или групповой терпимости к возникшему препятствию хотя бы у одной из сторон.
Конфликтные ситуации, существующие в значительном количестве, переходят в конфликт лишь при нарушении баланса интересов участников взаимодействия и при определенных условиях. Конфликтная ситуация — это условие возникновения конфликта. Для перерастания такой ситуации в конфликт, в динамику необходимо внешнее воздействие, толчок или инцидент.
Инцидент (повод) характеризует активизацию действия одной из сторон, которая ущемляет, пусть даже неумышленно интересы другой стороны. В качестве инцидента могут выступать и действия третьей стороны. Например, высказывания коллеги, когда у вас состоялся сложный разговор с начальством.
Инцидент может возникнуть случайно, независимо от желания участников, вследствие объективных причин (выпуск бракованной продукции), либо как результат неграмотного взаимодействия (неучета психологических особенностей другой стороны).
Конфликтная ситуация может определяться объективными обстоятельствами, а может быть создана намеренно одной из сторон для достижения определенных целей в будущем.
В конфликтной ситуации уже проявляются возможные участники будущего конфликта — субъекты, а также объект конфликта.
Субъектами конфликта является часть участников конфликтного взаимодействия, интересы которых затронуты непосредственно. В качестве субъектов (оппонентов) конфликта могут выступать отдельные личности (руководители, сотрудники), группы, подразделения, организации. Следует подчеркнуть, что субъекты должны иметь возможность действовать от своего лица, т.е. защищать свои собственные интересы, а не быть средством в реализации чьих-то интересов. Другая часть участников этого взаимодействия, чьи интересы затронуты косвенно, может являться посредниками, свидетелями, адвокатами, переговорщиками.
Важной составляющей любого конфликта является объект конфликта, т.е. то, на что претендует каждая из конфликтующих сторон, что вызывает их противодействие, получение чего одним из участников полностью или частично лишает другую сторону возможности добиться своих целей. Например, ресурсы, право собственности, право принимать решения, новая должность.
Следует отметить, что для возникновения конфликтной ситуации не обязательно наличие объекта конфликта, конфликт может начаться и без него. Плохое настроение, неприязнь к коллеге по работе, невосприятие индивидов друг другом может послужить причинами конфликта без четко выраженного объекта. На первый взгляд кажется, что людям нечего делить, однако это не снижает уровня конфликтного взаимодействия и сложности его урегулирования.
Конфликтная ситуация — понятие достаточно подвижное, неустойчивое, оно может измениться при изменении любого из ее элементов: взглядов оппонентов, отношений объект-оппонент, подмены объекта конфликта, появления условий, затрудняющих, или исключающих взаимодействие оппонентов, отказа одного из субъектов от дальнейшего взаимодействия и др.
Рис. 18 Схема превращения спорной ситуации в конфликт.
Вместе с тем некоторые конфликтные ситуации существуют годами, не перерастая в конфликт только потому, что индивиды не общаются друг с другом. Например, обида соседей друг на друга по дачному участку из-за какого-то пустяка может привести к ссоре и прекращению общения на несколько лет.
Существует достаточное количество определений понятия «конфликт», начиная от словаря русского языка до теоретических исследований отечественных и зарубежных специалистов в области конфликтологии.
В «Словаре русского языка» понятие «конфликт» разъясняется как «столкновение противоположных сторон, мнений, сил, серьезное разногласие, острый спор».
В настоящее время сложилось два подхода к пониманию конфликта. При одном из них конфликт определяется как столкновение сторон, мнений, сил, т.е. весьма широк. При таком подходе конфликты возможны и в неживой природе. Другой подход заключается в понимании конфликта как столкновения противоположных целей, интересов, позиций, мнений, взглядов оппонентов. Здесь предполагается, что субъектом конфликтного взаимодействия может быть либо отдельное лицо, либо группы людей.
Например, академик В.Н.Кудрявцев в коллективной монографии дает такую трактовку данного понятия: конфликт — проявление объективных или субъективных противоречий, выражающихся в противоборстве сторон.
Данное определение представляется достаточно обобщенным, предполагающим последующие уточнения.
В учебнике по конфликтологии А.Я.Анцупова конфликт определяется как «наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, и обычно сопровождающийся негативными эмоциями».
В пособии по кадровой работе В.Р.Веснина под «конфликтом предлагается понимать столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей и их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций и интересов».
Однако не всякое столкновение перерастает в конфликт.
С учетом целей дальнейшего рассмотрения методов профилактики конфликтов в организациях, введем более узкое толкование этого понятия и под конфликтом будем понимать активные взаимно направленные действия каждой из конфликтующих сторон для реализации своих целей (достижения власти, ресурсов и др.), окрашенные сильными эмоциональными переживаниями.
В динамике каждого конфликта можно фиксировать наличие конфликтной ситуации, возникновение инцидента, развитие конфликта. Изменение конфликтной ситуации приводит к прекращению данного конфликта, а возможно, и к началу нового (рис. 19).
Рис.19 Конфликтный цикл.
Признаками конфликта являются:
• наличие ситуации, воспринимаемой участниками как конфликтной;
• неделимость объекта конфликта, т.е. объект конфликта не может быть поделен между участниками конфликтного взаимодействия;
• желание участников продолжить конфликтное взаимодействие для достижения своих целей, а не выход из создавшейся ситуации.
Конфликтное противостояние предполагает определение области (проблемы) противоречия, т.е. предмета конфликта.
Предмет конфликта — объективно существующая или воображаемая проблема, служащая причиной раздора между сторонами (проблема власти, взаимоотношений, первенства сотрудников, их совместимости). Это именно то противоречие, из-за которого возникает конфликт.
Например, деление какого-либо ресурса (льгот, наследства, квартир). Если разработаны правила этого деления, с которыми согласны все участники, то не возникнет ни проблемы, ни самого конфликта. Если же правил нет или с ними не согласен хотя бы один из участников, то возникает проблема, как делить. При неразрешенности этой проблемы разворачивается конфликт, предметом которого является отсутствие правил взаимоотношений при распределении, а объектом — ресурсы.
Таким образом, для наглядности можно привести формулу конфликта: конфликтная ситуация+инцидент=конфликт.
Следует отметить, что в некоторых случаях конфликты могут возникнуть как бы «на пустом месте», без предшествующей ему конфликтной ситуации. Такой конфликт во многом случаен, его мало кто мог предположить. Например, конфликт в очередях, в транспорте между случайными попутчиками.
В связи с тем, что возникновению конфликта не всегда предшествует конфликтная ситуация, в таблице представлена неизбежность возникновения конфликта в зависимости от его составляющих.
Если конфликтная ситуация отсутствует, то вероятность возникновения конфликта невелика. При возникновении одной конфликтной ситуации конфликт закономерен, если же из одной конфликтной ситуации следует другая или появляются независимо несколько конфликтных ситуаций, то конфликт неизбежен.
Таблица 7
Степень неизбежности конфликта
Наличие конфликтной ситуации
Формула конфликта
Степень неизбежности
отсутствует
явно выраженной формулы нет
Случаен
одна
КС+И=К
Закономерен
две и более
КС1+КС2+КС3+… .+И=К
Неизбежен
6.2. Виды, функции и границы конфликтов
Количество конфликтов достаточно велико, для возможности выбора адекватного метода воздействия и управления соответствующим конфликтом проведем их классификацию в зависимости от ряда факторов:
• способа их разрешения;
• сферы проявления;
• направленности воздействия;
• степени выраженности;
• количества участников;
• наличия объекта конфликта;
• затронутых потребностей.
Рассмотрим более подробно особенности предлагаемой классификации и примеры соответствующих видов конфликтов. Вид конфликта — вариант конфликтного взаимодействия, выделяемый по определенному принципу.
Способ разрешения конфликтов предполагает их деление на антагонистические (насильственные) конфликты и ненасильственные, т.е. компромиссные.
Насильственные (антагонистические) конфликты представляют способы разрешения противоречия в виде разрушения структур всех конфликтующих сторон или отказ всех сторон, кроме одной, от участия в конфликте. Эта одна сторона и выигрывает. Например, война до победы, полное поражение противника в споре, спортивные соревнования, выборы органов власти и т.д.
Компромиссные конфликты допускают несколько вариантов их разрешения за счет взаимного изменения целей участников конфликта, сроков, условий взаимодействия.
Природа возникновения конфликтов крайне разнообразна: политика, экономика, социальные отношения, взгляды и убеждения людей. Данное положение и определяет выделение: политических, социальных, экономических, организационных конфликтов.
Политические конфликты — столкновение политических групп, организаций, деятелей по поводу распределения властных полномочий, формы борьбы за власть, за территории. Примерами могут служить проходящая подготовка к выборам в Государственную Думу, события в Украине.
Социальный конфликт представляет собой «высшую стадию развития противоречия в системе отношений людей, социальных групп, социальных институтов, общества в целом, которая характеризуется усилением противоположных тенденций и интересов социальных общностей и индивидов».
Разновидностью социальных конфликтов являются конфликты трудовые или социально-трудовые, т.е. в сфере трудовой деятельности. Это — большая группа конфликтов, возникающих в последнее время в нашей стране достаточно часто в виде забастовок, пикетов, выступлений больших групп работающих.
Особенностью организационных конфликтов является то, что они являются следствием иерархических отношений, организационного регламентирования деятельности личности и применения распределительных отношений в организации: использования должностных инструкций, т.е. функционального закрепления за работником прав и обязанностей, внедрения формальных структур управления организацией, наличия всевозможных положений по оплате и оценке труда, премированию сотрудников.
Рассмотрению организационных конфликтов посвящено значительное количество исследований.
Экономические конфликты представляют собой широкий спектр конфликтов, основанных на экономических интересах отдельных личностей, групп, организаций. Это — борьба за всевозможные ресурсы, льготы, получаемые от правительства, сферы экономического влияния, раздел собственности и т.д. Данные виды конфликтов распространены на различных уровнях управления. Пример: борьба в г. Красноярске между Советом директоров АО КрАЗ и рядовыми акционерами с участием администрации края.
Судебные разбирательства между вкладчиками коммерческих банков (Инкомбанк, Менатеп, СБСАгро и т.д.) и их руководством по поводу невыплаты средств со счетов этих банков физическим и юридическим лицам и банкротств этих банков.
Судебное разбирательство по поводу раздела наследства среди родственников.
В зависимости от направления воздействия выделяют вертикальные и горизонтальные конфликты. Характерной чертой этих конфликтов является распределение объема власти, которым располагают оппоненты, на момент начала конфликтных взаимодействий. При вертикальных конфликтах объем власти уменьшается по вертикали сверху вниз, что и определяет разные стартовые условия для участников конфликта: начальник — подчиненный, вышестоящая организация — предприятие, учредитель — малое предприятие. При горизонтальных конфликтах предполагается взаимодействие равных по объему располагаемой власти или иерархическому уровню субъектов: руководители одного уровня, специалисты — между собой, поставщики — потребители.
Степень выраженности конфликтного противостояния предполагает выделение скрытых и открытых конфликтов. Открытые конфликты характеризуются явно выраженным столкновением оппонентов: ссоры, споры, военные столкновения. Взаимодействие регулируется нормами, соответствующими ситуации и уровню участников конфликта: международными (при межгосударственных столкновениях), правовыми, социальными, этическими.
При скрытом конфликте отсутствуют внешние агрессивные действия между конфликтующими сторонами, но при этом используются косвенные способы воздействия. Это происходит при условии, что один из участников конфликтного взаимодействия опасается другого, либо у него нет достаточной власти и сил для открытой борьбы.
Количество участников конфликтного взаимодействия позволяет их делить на внутриличностные, межличностные, межгрупповые.
Внутриличностные конфликты представляют собой столкновение внутри личности равных по силе, но противоположно направленных мотивов, потребностей, интересов. Особенностью данного вида конфликта является выбор между желанием и возможностями, между необходимостью выполнять и соблюдением требуемых норм.
Примерами являются конфликты «плюс-плюс», «плюс-минус», «минус-минус». Конфликты выбора «из двух зол меньшего». Например, у вас есть договоренность на ремонт квартиры, а в это время у вас ломается машина. На выбор правильного решения при внутриличностном конфликте человек может затратить много сил и времени, резко возрастает эмоциональное напряжение, может возникнуть стресс, а перед принятием решения поведение личности может стать неконтролируемым.
Конфликты «плюс-плюс» предполагают выбор одного из двух благоприятных вариантов. Например, куда поехать отдыхать или что купить (машину какой марки). Следует отметить, что хотя выбор происходит из двух благоприятных вариантов, сама необходимость выбора может быть настолько сложной и мучительной, сопровождаться такими стрессовыми ситуациями, что эти конфликты рассматриваются отдельно.
Конфликты «плюс-минус» — это конфликты притягивания и отталкивания, принятия решения, когда каждый из вариантов содержит и положительные и отрицательные последствия, а выбрать надо один с учетом решения общей задачи.  Например, в конфликте руководителя с подчиненным увольнение подчиненного проявляется для руководителя как альтернатива: увольнение неугодного подчиненного (положительный аспект) и необходимость поиска нового сотрудника, поиск работника для выполнения поставленной задачи (отрицательны аспект). В данном случае приходится просчитывать ряд вариантов, необходимые эмоциональные и материальные затраты на реализацию поставленной задачи.
Если оставить хорошего, но неугодного работника, заставить его работать над поставленной задачей, то отрицательные последствия такого решения могут достаточно скоро сказаться, конфликт из внутриличностного перерастет в конфликт с подчиненным, т.е. в межличностный.
Другой разновидностью внутриличностного конфликта являются ролевые конфликты, когда у одной личности возникает необходимость одновременного выполнения различных своих ролей, которые приходят к тому же в противоречие, встает вопрос выбора, что выполнять.
Пример. Мастеру производственного участка поступило указание от начальника цеха наращивать  выпуск продукции, а руководитель службы качества настаивает на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Мастеру давались противоречивые указания, причем в один и тот же момент времени.
Данный конфликт в результате может быть сведен к конфликту «минус-минус», поскольку мастер поставлен перед проблемой выбора: что делать, чье указание выполнять, за счет чего.
Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями работника.
Сложность решения внутриличностных конфликтов состоит в том, что иногда сталкиваются три составляющие, необходимые для достижения поставленной цели: желание (хочу), возможности (могу), необходимость (надо). Например, надо, но не хочу; хочу, но не могу; не хочу, но должен (рис. 20).
Рис. 20 Схема внутриличностного конфликта.
Межгрупповые конфликты — конфликты между различными группами, подразделениями, в которых затрагиваются интересы людей, объединенных на период конфликта в единые сплоченные группы. Следует отметить, что эта сплоченность может пропасть сразу после прекращения конфликта, но в момент отстаивания общих интересов единство группы может быть достаточно велико.
Межличностные конфликты представляют собой столкновение индивидов с группой между собой, борьбу за интересы каждой из сторон. Один из наиболее распространенных видов конфликтов.
В связи с тем, что деление конфликтов на виды представляется достаточно условным, жесткой границы между различными видами не существует, и на практике возникают конфликты: организационные вертикальные межличностные; горизонтальные открытые межгрупповые и т.д.
В зависимости от затронутых потребностей выделяют когнитивные конфликты и конфликты интересов.
Конфликт когнитивный — конфликт взглядов, точек зрения, знаний, т.е. когнитивных структур. В таком конфликте целью каждого субъекта является переубедить оппонента, доказать правоту своей точки зрения, своей позиции.
Примером могут служить многочисленные дебаты, происходящие в нашем парламенте, выступления представителей различных фракций с отстаиванием своих позиций. Следует отметить, что различия между идеологиями, культурами, религиями, проявляющиеся в острых дискуссиях, не всегда затрагивают добрые отношения между оппонентами. Если же одна из сторон поставила перед собой цель — во что бы то ни стало переубедить своего оппонента, допускает применение для этого силы или других способов воздействия, то в этом случае конфликт может превратиться в межгрупповой, социальный или любой другой.
Конфликты интересов — это достаточно условное выделение группы конфликтов, поскольку каждый конфликт развивается из-за затронутых интересов. Однако данный вид представлен как противовес конфликту когнитивному и обозначает противоборство, основанное на столкновении интересов различных оппонентов (групп, индивидов, организаций).
Функции конфликтов.
Рассмотренные конфликты могут выполнять как позитивные, так и негативные функции. Исследования в этой области (первые из которых были проведены Л.Козером, Р.Дарендорфом) позволили сформулировать ряд позитивных функций конфликта, оказывающих положительное влияние на развитие организации:
• группообразование, установление и поддержание нормативных и физических параметров группы. В результате конфликта выявляются узкие места и нерешенные вопросы в управлении организацией, в формировании структурных подразделений, недостатках квалификации отдельных специалистов, в существующем разделении труда между группами;
• разрядка напряженной обстановки. В результате конфликта в группе, в организации происходит конфликтное взаимодействие, сопровождаемое бурными эмоциональными реакциями, которое, помимо возможных негативных последствий, снимает у его участников эмоциональную напряженность, приводит к последующему снижению интенсивности отрицательных эмоций;
• установление и поддержание относительно стабильной структуры внутригрупповых и межличностных отношений. Конфликты поддерживают социальную активность людей, способствуют предотвращению застоя, служат источником нововведений и инноваций;
• сплачивание группы, организации перед лицом внешних трудностей, угрозы существованию и развитию;
• создание и поддержание баланса сил и, в частности, власти, социального контроля;
• создание новых информационных институтов;
• диагностика возможностей оппонентов, выявление вероятных ответных действий другой стороны;
• выявление нарушений функционирования организаций. Именно конфликт позволяет определить, что в организации не все в порядке, какие требуются изменения.
Конфликты вредны (негативные функции), поскольку нередко ведут к беспорядку, нестабильности, насилию, затратам больших материальных, временных и эмоциональных ресурсов, замедляют и затрудняют принятие решений.
Основные функции конфликтов представлены в табл. 8.
Таблица 8
Функции конфликтов
Позитивные функции
Негативные функции
разрядка напряженности между конфликтующими сторонами
большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте
диагностика возможностей оппонентов
 
увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе
сплочение коллектива организации при противоборстве с внешними трудностями, внешним врагом
представление о побежденных группах как о врагах
источник инноваций, стимулирование к изменениям и развитию
чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе
нормотворчество, появление новых правил, форм поведения
после завершения конфликта уменьшение степени сотрудничества между частью работников
выявление управленческих проблем в организации (подразделении)
сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта»)
Границы конфликта.
Выделяют три аспекта определения границ конфликта: пространственный, временной, субъектный.
Пространственная граница конфликта — определение территорий, на которых происходит конфликт. Четкое определение пространственных границ важно в первую очередь для социальных, международных конфликтов. Знание границ конфликта позволяет выбрать адекватную форму воздействия для его урегулирования.
Пример. Конфликт возник в подразделении организации между начальником и сотрудником одного отдела. Некоторое время выяснение отношений оставалось в пределах этого отдела, и о развитии конфликта за пределами отдела ничего не было известно. Но с течением времени, поскольку конфликт не затихал и начал мешать работе, информация о нем распространилась за пределы подразделения, в конфликт стали вовлекаться другие участники: из других подразделений, из руководства. Такое расширение границ конфликта привело к необходимости принятия решения на уровне руководства организации, что привело к увольнению сотрудника и выговору руководителю данного подразделения.
Временная граница — продолжительность конфликта во времени, его начало и конец. От того, считать ли конфликт начавшимся или законченным, зависит, в частности, юридическая оценка действий его участников в тот или иной момент действия. Например, выстрел в человека в момент боевых действий является выполнением служебного долга солдата, то же самое в мирной жизни сопровождается судебным разбирательством и уголовным наказанием.
Субъектная граница конфликта определяет количество участников в конфликте на момент его начала. Расширение этой границы, вовлечение в конфликт новых лиц приводит к усложнению структуры конфликта, поиска других способов его разрешения. Кроме того, расширение субъектной границы конфликта может вообще изменить характер его протекания. Например, расширение субъектной границы конфликта внутри организации из-за задержек с выплатой заработной платы. Организационный конфликт может перерасти в забастовку, предполагающую совсем иные подходы к его урегулированию.
6.3. Объективные причины возникновения конфликтов в организациях
Причины конфликтов крайне разнообразны, а для некоторых видов конфликтов бывают свои, особенные причины, но можно согласиться с выделением следующих укрупненных групп объективных причин:
1. Ресурсная группа причин, т.е. ограниченность ресурсов, подлежащих распределению. Ограниченность ресурсов достаточно часто ведет к возникновению напряженных, переходящих в конфликтные, отношений на уровне отдельной личности, группы, организации. Людям свойственно стремление к завышению личного вклада и значимости своего труда, в связи с чем любое распределение ресурсов на любом уровне (власть, премия, земля) может привести к конфликту.
2. Информационная группа причин. Причиной многих конфликтов является информация, приемлемая для одной стороны и неприемлемая для другой: неполные и неточные факты, слухи, искажение (случайное или намеренное). Такое положение приводит к неправильному восприятию сложившейся ситуации, неадекватному поведению личностей, непониманию, а затем и к конфликтам. Например, перед проведением аттестации в организации работников не поставили в известность об изменении критериев отбора, о предстоящем сокращении. В результате появилось множество слухов, сплетен, работа организации была затруднена на период времени проведения всей аттестации.
3. Ценностная группа причин, т.е. те принципы, которые мы провозглашаем или отвергаем, личностные системы убеждений, поведения; различия в целях, ценностях, методах поведения, уровне квалификации, образования. Противоречие целей содержится в сложных структурах управления, поскольку самостоятельные подразделения формулируют свои цели деятельности, которые с течением времени могут противоречить друг другу, а иногда и целям развития организации в целом. Например, юридический отдел организации не рекомендует заключение определенных сделок в связи с их большим риском, что пришло со временем в противоречие с деятельностью других отделов, которые считают неправильными критерии, используемые юридическим отделом для определения степени риска.
4. Структурная группа причин. К этой группе относятся взаимозависимость заданий, неправильное распределение ответственности, непроработанность структур управления. При совместном выполнении работ всегда существует возможность конфликта в связи со взаимозависимостью деятельности, недостаточной согласованностью прав, функций, ответственности, неадекватным пониманием качества труда и т.д. К этой же группе могут быть отнесены вопросы собственности, социального статуса, властных полномочий и ответственности.
Пример. На производственном участке цеха часто происходит выпуск бракованной продукции вследствие неисправного оборудования. В цехе нет механиков, отвечающих за работу именно этого вида оборудования, к ремонту подключаются свободные работники, их оплата не связана с качеством выпускаемой продукции. Руководитель цеха винит начальника участка за брак, тот — бригадира механиков.
5. Коммуникативная или поведенческая группа причин, включающая поведение индивидов не в соответствии с ожиданиями окружающих.
 Вместе с тем объективные причины только тогда явятся причинами реального конфликта, когда сделают невозможным личности или группе реализовать свои потребности, заденут личные и/или групповые интересы.
Следует уточнить, что перечисленные группы причин конфликтов могут привести к любому из ранее рассмотренных видов конфликтов, однако у отдельных видов существуют наиболее часто встречаемые причины.
Так, 75 — 80% межличностных конфликтов порождаются затронутыми материальными интересами отдельных работников, т.е. ограниченностью ресурсов, подлежащих распределению, хотя внешне это может проявляться как несовпадение характеров, личных взглядов, моральных ценностей.
Конфликты между личностью и группой в основном обусловлены несовпадением индивидуальных и групповых норм поведения.
Межгрупповые конфликты порождаются в большинстве случаев расхождением во взглядах или интересах, хотя и эти расхождения достаточно часто сводятся к борьбе за ресурсы.
Объективные причины существуют для многих участников конфликтного взаимодействия, а в конкретном конфликте принимают участие лишь отдельные личности, чьи интересы будут затронуты именно здесь и сейчас.
6.4. Факторы, влияющие на возникновение конфликтов в группах
Личность не может находиться вне общества, коллектива, группы, она утверждается в группе, реализует себя. Каждый из нас одновременно принадлежит к нескольким группам: семья, друзья, учебная группа, коллектив на предприятии. Следует отметить, что, когда назначение группы выполнено или члены группы утрачивают к ней интерес, эти группы распадаются. Период существования одной группы может колебаться от нескольких часов (празднование дня рождения) до нескольких лет (объединение школьных друзей).
Термин «группа» — широкое понятие, используемое в социальной психологии, социологии, конфликтологии, управлении, управлении персоналом и др. Группа означает ограниченную по численности общность людей, выделяемую из социального целого на основании определенных признаков (совместной деятельности, идентичных обстоятельств и пр.).
Понятие «группа» тесно связано с понятием «коллектив». Но создание коллектива из группы совместно работающих сотрудников — задача руководителя, которая реализуется при правильном управлении и формировании коллектива.
Коллектив — это группа совместно работающих лиц, в которой люди взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждый оказывает влияние на другого и одновременно находится под его влиянием.
Коллектив, как и личность, имеет свои законы развития. Высокоразвитый коллектив может добиться значительно больших успехов, чем отдельная личность, даже самая одаренная. На этом основан эффект «синергии», когда сумма слагаемых намного превосходит возможности отдельных ее исполнителей.
Но такого эффекта добиться крайне непросто, в этом и состоит умение создавать и управлять коллективом, организовывать совместный труд.
Коллектив по отношению к отдельной личности выполняет определенные функции:
1. Реализация объективных социальных потребностей личности — сопринадлежности к группе, коллективу для выживания, развития, выполнения производственных функций.
2. Получение поддержки и оценки равных (как минимум) ей по квалификации лиц.
3. Социализация личности, т.е. усвоение (или отрицание) ею коллективных норм, правил, утверждение своего статуса.
4. Саморазвитие (самореализация) личности.
5. Информационное обеспечение — обмен мнениями, обсуждение выполненной работы, получение информации о своем месте в данной группе.
Роль коллектива в успешной деятельности фирмы давно оценена и находится в центре внимания большинства преуспевающих компаний. Так, при формировании принципов успеха ведущие специалисты в области управления Т.Питерс и Р.Уотерман рекомендуют не жалеть сил и средств на поддержание благоприятного климата в коллективе. Обращают внимание на особую функцию руководителей подразделений по обеспечению адаптации новых работников в коллективе и по поддержанию, даже в крупных организациях, ощущения небольшого коллектива, одной семьи. Данное положение благоприятно сказывается на снижении уровня конфликтности в коллективе и на эффективности деятельности компании в целом.
Признаками коллектива являются:
• наличие общих интересов, целей, задач;
• совместная деятельность;
• единая организация и управление внутри коллектива;
• относительная устойчивость и длительность функционирования.
В настоящее время разработано множество подходов к классификации коллективов.
В зависимости от характера совместной деятельности выделяют следующие коллективы: производственные, управленческие, спортивные и пр.
Производственные коллективы, в свою очередь, могут быть первичными — коллективы участков, подразделений, задачей этих коллективов является объединение работников на основе отдельного технологического процесса, осуществляя который работники вступают в непосредственные контакты. Вторичные — коллективы цехов, организаций, предприятий, степень непосредственного взаимодействия всех членов этих коллективов намного ниже, при численности организации в 1000 человек отдельные работники могут вообще не знать друг друга, но принадлежность к организации имеет большое значение для каждого индивида.
По признаку длительности существования различают— временные и постоянные коллективы. Временные коллективы создаются на определенный промежуток времени (от нескольких часов, чтобы отметить день рождения, до нескольких месяцев — под конкретную задачу в организации). Постоянные коллективы существуют продолжительный период времени: столько времени, сколько существует организация, сколько длятся приятельские отношения и пр.
По численному составу выделяют малые и большие коллективы.
По признаку формальности, в соответствии с тем, как создаются коллективы, они делятся на формальные и неформальные.
Формальные коллективы создаются по воле руководства для организации производственного процесса. Руководство организации создает подразделения, т.е. группы в соответствии с горизонтальным разделением труда и уровни управления в соответствии с вертикальным разделением, а задача руководителей этих подразделений — создать из групп работоспособные коллективы.
Подразделения являются объединением работников на основе отдельного технологического процесса, осуществляя который работники вступают в непосредственные контакты.
Уровень управления — объединение подразделений в соответствии с принятой в организации структурой управления. Например, трехуровневая структура управления организацией включает: 1-й уровень — дирекция, 2-й уровень — отделы и цеха; 3-й уровень — участки производства.
Структура формальных коллективов определяется целями, задачами, особенностями трудового процесса. Взаимоотношения между работниками регулируются соответствующими уставами, должностными инструкциями, положениями о подразделениях. Положение отдельного работника определено должностью, которую он занимает (руководитель, специалист, технический исполнитель).
Разновидностью формальных коллективов является «команда» — группа работников, подобранная руководителем и состоящая из непосредственно подчиненных ему лиц.
Выделяют также и «рабочую (целевую) группу», которая состоит из лиц, вместе работающих и объединенных общей целью (задачей). От команды эти группы отличаются большей самостоятельностью в планировании и осуществлении своего труда. Рабочие группы имеются, например, на «Хьюлетт-Паккард», «Моторола» и ряде др. Иногда этим группам выплачивают финансовые надбавки по результатам выполнения поставленной задачи.
Факторы, определяющие степень зрелости рабочей группы:
• технологические — особенности совместного использования орудий труда и предметов (передовых технологий, новых компьютерных программ);
• экономические — формы оплаты труда, формы совместного владения организацией;
• организационные — степень формализации распределения обязанностей;
• психологические — мировоззренческая и психологическая совместимость работников.
Например, на французском заводе «Рено» в 90-е годы была создана рабочая группа по выпуску нового автомобиля «Твинго». В группу входили специалисты разных направлений: от конструкторов, разработчиков до рабочих. Группе был придан официальный статус, выделено финансирование, и новая модель машины была создана за короткий промежуток времени.
В практике отечественного управления примером целевых групп является создание «временных творческих коллективов», т.е. групп специалистов, объединяемых выполнением определенной задачи на период от нескольких месяцев до нескольких лет.
Неформальные коллективы (группы) создаются по воле самих работающих на основе взаимных симпатий, дружеских отношений для достижения какой-то определенной цели. Некоторые такие группы могут быть организованы из людей, объединенных недовольством руководителем. Сила воздействия неформальных групп сотрудников является достаточно большой в организации, а при определенных условиях может фактически стать доминирующей и нейтрализовать усилия официального (формального) руководителя.
Исследования неформальных групп, их функционирования и влияния на работников проводились давно, начиная с 20-х годов. Известны эксперименты американского социального психолога Э.Мэйо.
Социальные взаимоотношения между работниками в процессе выполнения производственных функций крайне важны для них и это необходимо учитывать при управлении коллективами. Даже в хорошо спроектированной организации при разумно разработанной формальной структуре коллектива недостаточный учет фактора малых групп и неформальных лидеров, которые в ней существуют, может свести на нет все расчеты, и организация станет неуправляемой.
Достоинствами существования неформальных коллективов с точки зрения управления организацией являются:
• высокий дух коллективизма;
• большая преданность организации (если цели неформальных коллективов и организации в целом совпадают);
• более высокая производительность труда при совпадении групповых норм и норм данной организации.
Но существование неформальных коллективов имеет и свои недостатки при управлении:
• снижение эффективности труда;
• распространение ложных слухов (верных с точки зрения одной из неформальных групп);
• тенденции к сопротивлению переменам (нарушение равновесия в неформальных коллективах).
Рассмотрим факторы, влияющие на формирование конфликтов в неформальных группах, коллективах:
• численность неформальной группы;
• состав;
• наличие норм поведения у данной группы;
• существование неформального лидера;
• распределение ролей.
Рассмотрим более подробно эти факторы.
Численность неформальной группы.
По данным статистических исследований, наиболее рациональное количество членов группы — 5 человек. При выработке управленческого решения группа численностью 5 — 11 человек разрабатывает более точные варианты. Зависимость эффективности деятельности группы от ее численности представлена на рис. 21.
В группе, численностью меньше пяти человек, доля персональной ответственности достаточно высока и не всеми воспринимается. При численности группы в пять человек работники испытывают наибольшую степень комфортности. При численности больше пяти человек процесс общения затрудняется. По мере увеличения численности группы усложняется процесс достижения согласия по спорным вопросам, появляется тенденция разделения группы на более мелкие.
Рис. 21 Зависимость эффективности деятельности группы от ее численности.
Психологами установлен закон «психологической триады», в соответствии с которым самой устойчивой психологически неформальной структурой является триада с сильным лидером, а самой стабильной — триада + 2 человека, играющих роль стабилизаторов.
В зависимости от численности группы выделяют малые и большие группы.
Малая группа — относительно небольшое число непосредственно контактирующих между собой индивидов, объединенных общими целями и задачами. Если эти группы созданы стихийно, то речь идет о неформальной малой группе. Для ее возникновения и существования необходимым условием является наличие авторитетного неформального лидера. Для создания официальной малой группы нужен авторитетный руководитель, вокруг которого объединяются остальные члены группы (команды, рабочей группы).
В связи с большим влиянием, которое оказывают малые группы на всю систему управления организацией, вопросам изучения этих групп посвящено множество работ.
С точки зрения возникновения конфликтов, фактор численности имеет значение и как снижающий возможность возникновения конфликта внутри самой малой группы, иначе группа просто распадется, и как повышающий возможность возникновения конфликтов этой группы с другими.
Таким образом, эффективность существования неформальной группы будет определяться совпадением размера неформальных коллективов с численностью группы, необходимой для выполнения поставленной задачи, т.е. рабочей группы.
Состав.
Важным фактором бесконфликтного существования неформальной группы является состав ее участников, т.е. степень сходства точек зрения, подходов личностей, входящих в ее состав при решении возникшей проблемы.
При небольшом численном составе группы возникают следующие причины конфликтов:
• стремление отдельных подгрупп к власти;
• превышение лидером своей власти;
• перенос личных отношений (неприязни, зависти) на производственные и наоборот;
• борьба за лидерство, за влияние на официального руководителя.
В целом состав группы должен включать людей, взаимодополняющих по характеру и квалификации.
Наличие норм поведения.
В коллективах осуществляется формирование групповых норм поведения, принятых именно в этой группе, следование которым является обязательным условием принадлежности к данной группе. Существующие в неформальной группе нормы поведения являются достаточно сильным фактором влияния на отдельную личность.
Только при условии соблюдения личностью групповых норм она будет принята этой группой.
Групповые нормы представляют собой совокупности правил и требований, вырабатываемых каждой группой (коллективом организации), они являются своеобразной призмой преломления социальных норм, регулирующих жизнедеятельность больших групп, организации и всего общества в целом. Нормы позволяют группе соотносить поведение каждого отдельного своего участника с выработанными эталонами и осуществлять эффективное воздействие на отдельную личность в случае отклонения ее поведения от принятого в группе эталона.
Нормы выполняют функции социального контроля за деятельностью личности, способствуют устойчивости и стабильности существования группы.
Вместе с тем нормы могут блокировать восприятие группой нового и препятствовать перестройке всей деятельности в изменившихся социальных условиях.
В 50-е годы были проведены исследования по выявлению степени зависимости личности от группы. Известны опыты американского психолога С.Аша, который впервые в 1951 году осуществил эксперименты, позволившие выявить наличие давления группы на мнение отдельных ее членов. Все испытуемые утверждали, что мнение большинства «давит» весьма сильно, и даже «независимые» признавали, что противостоять мнению группы очень тяжело.
В соответствии с результатами этих опытов, получивших признание как классические, индивид находится в достаточно большой зависимости от значимой для него группы. Различные формы зависимости (внутренние и внешние) служат специфическим способом разрешения осознанного конфликта между личным и доминирующим в группе мнением в пользу последнего. Зависимость личности от группы вынуждает искать индивида подлинного или мнимого согласия с ней, подстраивать свое поведение под кажущиеся чуждыми или непривычными эталоны, что приводит к конформизму. Конформизм представляет собой податливость личности реальному или воображаемому давлению группы, которое проявляется в изменении ее (личности) поведения и установок в соответствии с ранее не разделяемой позицией большинства. Различают внешний (публичный) конформизм и внутренний (личный). Внешний конформизм представляет собой демонстративное подчинение личности мнению группы с целью избежать порицания, наказания. Внутренний конформизм характеризуется действительным преобразованием индивидуальных установок личности в результате принятия позиции окружающих, оцениваемой в качестве более обоснованной.
Согласно эмпирическим данным, на уровень конформизма влияют следующие факторы:
• характеристика индивида, подвергаемого групповому давлению (пол, возраст, интеллект, внушаемость);
• характеристики групп, оказывающих это давление (размер, сплоченность, наличие сильного лидера);
• содержание задачи и степень заинтересованности в выполнении этой задачи личности, ее компетентность;
• характер взаимоотношений индивида и группы (статус индивида в группе, степень его приверженности к ней, уровень взаимозависимости группы и личности в получении вознаграждения).
Особой разновидностью рассмотренной зависимости является нонконформизм — стремление во что бы то ни стало поступить вопреки позиции господствующего большинства, любой ценой и во всех случаях утверждать противоположную точку зрения.
Существование неформального лидера.
Возникновение и существование неформальных групп связано, как правило, с наличием в коллективе неформального лидера. Авторитетный работник, играющий заметную роль в коллективе, за которым признается право принимать решения в значимой для группы ситуации, становится ее неформальным лидером. Он объединяет вокруг себя своих единомышленников, создает сплоченную группу, влияет на выработку норм поведения данной группы.
Вместе с тем наличие неформального лидера может привести к следующим конфликтным ситуациям:
• борьба этого лидера за власть с официальным руководителем;
• борьба с теми членами группы, которые не хотят придерживаться принятых норм поведения;
• сопротивление переменам, предлагаемым со стороны официального руководителя, если они могут угрожать его авторитету, положению в группе;
• неприятие новых членов группы как угрозы своему лидерству.
Для официального руководителя наибольшие сложности при управлении коллективами представляют неформальные отрицательные лидеры, т.е. лидеры, настроенные против этого руководителя. Существует ряд методов выявления неформальных лидеров и определения структуры коллектива.
Распределение ролей.
Согласно ролевой теории члены группы выполняют определенные роли в соответствии со сложившейся структурой этого коллектива.
Группа соотносит ролевое поведение ее участников с ролевым ожиданием со стороны остальных работников. При несоответствии поведения ожиданиям возникают осложнения, которые могут перерасти в конфликт.
В результате действия групповых норм может быть сформировано групповое единомыслие, т.е. совпадение норм и правил поведения, отношений к кому-либо в группе; выработка и признание большинством членов группы общего мнения, общих ценностей, правил, норм поведения. Для группового единомыслия характерны сплоченность, единство, возможность оказывать групповое давление на  поведение индивида.
Групповое единомыслие направлено на создание психологического единства членов группы, стабилизацию, упорядочение межличностных отношений и взаимодействий.
6.5. Методы управления конфликтами
Многие специалисты, занимающиеся вопросами разрешения конфликтов профессионально, считают, что процесс управления конфликтами зависит от множества факторов, значительная часть которых плохо поддается управляющему воздействию. Например, к ним можно отнести: взгляды личности, мотивы и потребности индивидов, групп. Сложившиеся стереотипы, представления, предрассудки, предубеждения могут иногда свести на нет усилия тех, кто вырабатывает решения конфликтной ситуации. В зависимости от вида конфликта поиском решений могут заниматься разные службы: руководство организации, служба управления персоналом, отдел психолога и социолога, профсоюзный комитет, милиция, суды.
Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей и поведения участников конфликта.
Управление конфликтами — это целенаправленные воздействия:
• по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт;
• по коррекции поведения участников конфликта;
• по поддержанию необходимого уровня конфликтности, но не выходящего за контролируемые пределы.
Существует достаточно много методов управления и предупреждения конфликтов:
• внутриличностные методы — методы воздействия на отдельную личность;  
• структурные методы — методы по профилактике и устранению организационных конфликтов;
• межличностные методы или стили поведения в конфликте;
• персональные методы;
• переговоры;
• методы управления поведением личности и приведение в соответствие организационных ролей сотрудников и их функций, иногда переходящие в манипулирование сотрудниками;
• методы, включающие ответные агрессивные действия. Эта группа методов применяется в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих методов и в данном учебном пособии не представлена.
Перейдем к рассмотрению перечисленных методов управления конфликтами.
Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая психологической защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать способ «Я-высказывание», т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение и не провоцировал конфликт.
Этот способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая другого в своего врага. «Я-высказывание» может быть полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, раздражен, недоволен. Следует сразу оговориться, что применение данного подхода требует навыков и практики, но это оказывается оправданным в дальнейшем. «Я-высказывание» построено так, чтобы позволить высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации, выразить свои пожелания. Оно особенно полезно, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел бы в наступление.
Например, придя утром на работу, вы обнаруживаете, что кто-то передвинул все на вашем столе. Вы хотите, чтобы больше этого не повторялось, но и портить отношения с сотрудниками нежелательно. Вы заявляете: «Когда мои бумаги передвигают на моем столе, меня это раздражает. Мне хотелось бы в будущем находить все, как я оставляю перед уходом».
Компоновка заявления от «Я» состоит из: события, реакций индивида, предпочитаемого исхода для личности.
Событие. Создавшаяся ситуация с учетом применяемого метода требует краткого объективного описания без использования субъективных и эмоционально окрашенных выражений. Можно так начать фразу: «когда на меня кричат…», «когда на моем столе разбрасывают мои бумаги …», «когда мне не говорят, что я был вызван к начальнику…».
Реакция индивида. Четкое высказывание, почему вас раздражают именно такие поступки окружающих, помогает им понять вас, а когда вы говорите от «Я», не нападая на них, то такая реакция может подтолкнуть окружающих на изменение своего поведения. Реакция может быть эмоциональной: «я обижен на вас…», «я буду считать, что меня вы не понимаете…», «я решаю все делать сам…».
Предпочитаемый исход события. Когда индивид высказывает свои пожелания об исходе конфликта, желательно предложить несколько вариантов. Правильно составленное «Я-высказывание», в котором пожелания индивида не сводятся к тому, чтобы партнер сделал только выгодное для него действие, но и подразумевает возможность открытия новых вариантов решений.
Структурные методы, т.е. методы предупреждения или профилактики конфликтов, а также воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, существующей организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, формирование координационных и интеграционных механизмов, общеорганизационных целей, использование систем вознаграждения.
Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления; четкого определения системы оценки, ее критериев, последствий (продвижения, увольнения, поощрения).
Координационные механизмы могут быть реализованы при использовании структурных подразделений организации, которые в случае необходимости могут вмешаться и разрешить спорные вопросы.
Кроме того, эти методы предполагают: установление иерархии полномочий, системы передачи команд и получения обратной связи; реализацию принципа единоначалия.
Постановка общеорганизационных целей. Данный метод предполагает разработку или уточнение общеорганизационных целей с тем, чтобы усилия всех сотрудников были объединены и направлены на их достижение. Например, если между отделами одного управления возникают раздоры и конфликты, то рекомендуется сформировать общую цель для всей этой структуры, а не для каждого подразделения в отдельности; можно изменить системы оценки деятельности подразделений: отдел маркетинга оценивать не только по сумме реализованной продукции, но и по общим показателям деятельности всей организации, поскольку для увеличения реализации они могут использовать либо системы ценовых скидок, либо дополнительные услуги своим постоянным клиентам, что в целом ведет к сокращению общей прибыли фирмы.
Система вознаграждений. Стимулирование может быть использовано как метод управления конфликтной ситуацией, при грамотном оказании влияния на поведение людей можно избежать конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только за увеличение объема продаж, то это может привести к противоречию с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая большие скидки и тем самым снижая уровень средней прибыли компании.
Устранение реального предмета (объекта) конфликта — т.е. подведение одной из сторон под отказ от объекта конфликта в пользу другой стороны.
Межличностные методы (стили поведения) в конфликте.
При возникновении конфликтной ситуации или в начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах. Речь идет о межгрупповых и межличностных конфликтах, в которых участвуют минимум две стороны и в которых каждая из сторон выбирает форму своего поведения для сохранения своих интересов с учетом дальнейшего возможного взаимодействия с оппонентом. При возникновении конфликтной ситуации личность (группа) может выбрать один из нескольких возможных вариантов поведения: 1) активную борьбу за свои интересы, устранение или подавление любого сопротивления; 2) уход из конфликтного взаимодействия; 3) разработку взаимоприемлемого соглашения, компромисса; 4) использование результатов конфликта в своих интересах.
Данные варианты поведения были обобщены двумя американскими специалистами — K-.Томасом и  Р.Килменном, которые предложили графическое отображение возможных вариантов поведения личности в конфликте и инструмент измерения такого поведения в виде теста.
Авторы сконцентрировали внимание на двух аспектах поведения в конфликтной ситуации: какие формы наиболее характерны для людей, какие из этих форм поведения являются наиболее продуктивными, а какие деструктивными, каким образом можно стимулировать конструктивное поведение.
Для описания типов поведения людей в конфликтной ситуации К.Томас предложил использовать двухмерную модель регулирования конфликта, основными измерениями которой составляют два независимых параметра: 1) степень реализации собственных интересов, достижения своих целей, 2) уровень кооперативности, учет интересов другой стороны.
Было выделены следующие пять основных стилей поведения в конфликте:
• уклонение;
• противоборство;
• уступчивость;
• сотрудничество;
• компромисс.
Уклонение (избегание, уход). Данная форма поведения характеризуется индивидуальными действиями и выбирается тогда, когда индивид не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора. Этот стиль предполагает тенденцию ухода от ответственности за решения. Такое поведение возможно, если:
• исход конфликта для индивида не особенно важен;
• ситуация слишком сложна и разрешение конфликта потребует много сил у его участников;
• у индивида не хватает власти для решения конфликта в свою пользу;
• исход конфликта для индивида не особенно важен.
Целесообразность применения данного стиля руководителем:
• руководитель чувствует высокую напряженность в коллективе и ощущает необходимость снижения накала взаимоотношений;
• у руководителя много забот и он не хочет быть вовлеченным в конфликтную ситуацию и нести дополнительные затраты времени и сил;
• руководителю необходимо выиграть время (заручиться поддержкой, получить дополнительную информацию);
• руководитель считает, что немедленное обсуждение проблемы может привести к обострению ситуации.
Данная форма поведения у исполнителя позволяет ему выйти из конфликтного взаимодействия без ущерба для своих интересов, однако, и без разрешения самого конфликта. Если такую форму избирает руководитель, то это позволяет ему избежать ответственности, не вникать глубоко в проблему, находясь как бы в тени, уйти от решения конфликта.
Противоборство (конкуренция) характеризуется активной борьбой индивида за свои интересы, отсутствием сотрудничества при поиске решения, нацеленностью только на свои интересы за счет интересов другой стороны. Индивид применяет все доступные ему средства для достижения поставленных целей: власть, принуждение, различные средства давления на оппонентов, использование зависимости других участников от него. Ситуация воспринимается индивидом как крайне значимая для него, как вопрос победы или поражения, что предполагает жесткую позицию по отношению к оппонентам и непримиримый антагонизм к другим участникам конфликта в случае их сопротивления. Условия применения данного стиля: восприятие ситуации как крайне значимой для индивида; наличие большого объема власти или других возможностей настоять на своем; ограниченность времени решения ситуации и невозможность длительного поиска взаимоприемлемого решения; необходимость сохранить «свое лицо» и действовать жестко, хотя, может быть, и не самым лучшим образом.
При выборе данного стиля поведения руководителем конфликт может быть до конца не решен, а точка зрения руководителя навязана подчиненному. Особенность данного стиля поведения состоит в том, что подчиненных заставляют отказываться от своих точек зрения, используются угрозы, наказания. Это может привести к подавлению работника, его уходу или увольнению из организации.
Уступчивость (приспособление). Действия индивида направлены на сохранение и восстановление благоприятных отношений с оппонентом путем сглаживания разногласий за счет собственных интересов.
Данный подход возможен, если:
• вклад индивида не слишком велик, а возможность проигрыша слишком очевидна;
• предмет разногласия более существен для оппонента, чем для индивида;
• сохранение хороших отношений с оппонентом важнее решения конфликта в свою пользу;
• у индивида мало шансов на победу, мало власти.
Такое поведение в конфликте используется руководителем, если он крайне заинтересован в сохранении хороших отношений с подчиненными, коллегами; уступает, считая, что не прав сам.
Сотрудничество означает, что индивид активно участвует в поиске решения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, но, не забывая при этом и свои интересы. Предполагается открытый обмен мнениями, заинтересованность всех участников конфликта в выработке общего решения. Данная форма требует продолжительной работы неучастия всех сторон. Если у оппонентов есть время, а решение проблемы имеет для всех существенное значение, то при таком подходе возможно всестороннее обсуждение вопроса, возникших разногласий и выработка общего решения с соблюдением интересов всех участников.
При компромиссе действия участников направлены на поиск решения за счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраивающего обе стороны, при котором особо никто не выигрывает, но и не теряет. Такой стиль поведения применим при условии, что оппоненты обладают одинаковой властью, имеют взаимоисключающие интересы, у них нет большого резерва времени на поиск лучшего решения, их устраивает промежуточное решение на определенный период времени.
Стили избегания и уступчивости не предполагают активного использования конфронтации при решении конфликта. При противоборстве и сотрудничестве конфронтация является необходимым условием выработки решения. Учитывая, что решение конфликта предполагает устранение причин, его породивших, то только стиль сотрудничества реализует данную задачу полностью. При избегании и уступчивости решение конфликта откладывается, а сам конфликт переводится в скрытую форму. Компромисс может принести лишь частичное разрешение конфликтного взаимодействия, так как остается достаточно большая зона взаимных уступок, а полностью причины не устраняются.
В некоторых случаях считается, что конфронтация в разумных контролируемых пределах более продуктивна с точки зрения решения конфликта, чем сглаживание, избегание и даже компромисс, хотя данного утверждения придерживаются не все специалисты. Вместе с тем встает вопрос о цене победы и что представляет собой поражение для другой стороны. Это  крайне сложные вопросы при управлении конфликтами, так как важно, чтобы поражение не явилось базой формирования новых конфликтов и не привело бы к расширению зоны конфликтного взаимодействия.
Персональные методы. Данную группу методов выделил В.П.Пугачев, акцентируя внимание на возможностях руководителя активно противостоять конфликтам, подразумевая под этим следующее:
• использование власти, позитивных и негативных санкций, поощрения и наказания непосредственно в отношении участников конфликта;
• изменение конфликтной мотивации сотрудников с помощью влияния на их потребности и интересы административными методами (например, перевести одного из конфликтующих сотрудников в другое подразделение, изменить характер выполняемой работы сотруднику, у которого накопилось раздражение против монотонности выполняемой работы, направить сотрудника, «переросшего» свою должность, на повышение квалификации);
• убеждение участников конфликта, проведение разъяснительной беседы о значимости спокойной работы для всего коллектива;
• изменение состава участников конфликта и системы их взаимодействия путем перемещения людей внутри организации, увольнения или побуждения к добровольному уходу;
• вхождение руководителя в конфликт в качестве эксперта или арбитра и поиск согласия путем совместных переговоров.
В результате применения любого из рассмотренных методов вырабатывается решение, последствия которых необходимо предусмотреть, а также просчитать требуемые затраты на его реализацию.
Поскольку решение конфликта связано с преодолением значительных эмоциональных переживаний, то любое из решений предполагает, кроме затрат традиционных ресурсов (информационных, материальных и временных), просчет затрат необходимого количества эмоциональных ресурсов. В каждом конкретном случае субъекты конфликта продумывают, хватит ли у них сил (психологических, физических) для предлагаемого выхода из конфликта.
Например. Частное предприятие «Фатом» принадлежит физическим лицам, которые работают здесь же. Положение фирмы на рынке довольно устойчивое, и владельцы регулярно получают приличные дивиденды на вложенный ими капитал (докризисный период). Главный бухгалтер этой организации, нанятый по контракту, не является собственником, за свою работу получает заработную плату и премии к отпуску. В результате успешной деятельности главного бухгалтера, его знаний налогового законодательства, инструкций, нормативов, умений «продираться» через особенности российского законодательства фирма получает немалую дополнительную прибыль. Претензий у контролирующих органов и инспекций нет.
Для выполнения возложенных на него обязанностей, обеспечения дополнительной прибыли главному бухгалтеру приходится много работать сверх установленного по контракту рабочего времени. Поэтому ему стало казаться, что его затраты сил, времени не соответствуют уровню получаемой заработной платы, его доходы несравненно меньше доходов учредителей. У владельцев фирмы «Фатом» другая точка зрения: они выполняют условия контракта и повышать оклад главному бухгалтеру не собираются.
Главный бухгалтер решил потребовать изменения оплаты своего труда и получения определенного процента от дополнительной прибыли в виде премии. Возник конфликт.
В данном конфликте каждая из сторон просчитывает последствия и затраты на возможное решение. Изменение системы оплаты труда главному бухгалтеру повлекут снижение доходов ее учредителей. Если же систему оплаты не изменить, то возможно: увольнение ценного специалиста, обладающего информацией о деятельности фирмы. Необходим разумный компромисс, удовлетворяющий каждую из сторон, проведение переговоров.
ТЕМА 7. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
7.1. Методология анализа эффективности комплексной системы управления персоналом
Эффективной признается работа системы управления персоналом предприятия, конкурентоспособного с точки зрения выпускаемой продукции (услуг), самого предприятия и рабочей силы. Главное ограничение эффективности деятельности предприятия – производственная технология. Поэтому эффективность управления персоналом можно рассматривать либо с позиций уровня использования существующей технологии, либо с позиций внедрения перспективных технологий, обеспечивающих конкурентные преимущества.
Система управления персоналом индивидуальна для каждого предприятия. Даже при полном совпадении у предприятий профиля, организационной структуры, целей и т.д. не может быть одинаковых людей, составляющих трудовые организации и одинаково реализующих эти цели. Человеческие ресурсы предприятия, их характеристики и мера использования возможностей каждого индивида предопределяют все результаты, т.е. все составляющие конкурентоспособности. Поэтому методологически анализ эффективности системы управления персоналом целесообразно построить по принципу от общего к частному: диагностика эффективности работы системы – определение направлений для анализа, т.е. выявление функциональных сфер, анализ причин неудовлетворительной динамики результирующих показателей в данной сфере – анализ частных показателей, влияющих на критериальные показатели конкурентоспособности на уровне структурных подразделений, групп персонала, рабочих мест и человеческого капитала (рис. 22).
Рис. 22 Методика анализа эффективности системы управления персоналом
На первом уровне оценки проводятся диагностика и оценка достигнутого уровня (в баллах) эффективности работы системы управления персоналом. В случае положительного результата продолжается мониторинг параметров, составляющих базу данных.
При неэффективной работе системы выходные данные первого уровня позволяют определить функциональные сферы предприятия, деятельность которых анализируется на втором уровне. Анализируемые параметры второго уровня служат показателями эффективности деятельности функциональных сфер предприятия. Используются методы анализа затрат и результатов живого труда, в том числе и предлагаемый показатель эффективности использования человеческого капитала функционального подразделения. Для такой оценки необходим третий уровень, который предполагает анализ индивидуальных показателей эффективности деятельности работников: прирост реализованного трудового потенциала, достигнутая продуктивность и индивидуальная рентабельность человеческого капитала.
7.2. Подходы к оценке эффективности системы управления персоналом
Многообразие систем управления персоналом ставит вопрос, какая же система считается эффективной. В настоящее время выделяют следующие подходы.
1. Оценка всего персонала организации как совокупного общественного работника, эффективная деятельность которого определяется конечным результатом производства за конечный период. Объектом управления в данном подходе служат фактически совокупные ресурсы организации. В качестве показателей конечного результата используются результаты деятельности организации за определенный период: объем товарной (реализованной, чистой) продукции, ее качество, прибыль, себестоимость продукции, рентабельность, доход, коэффициенты экономической эффективности, срок окупаемости капиталовложений и т.д. Такой подход имеет свои преимущества, так как результативность персонала определяется конечными результатами всей фирмы. Но данный подход не учитывает, как и какими способами и средствами достигнуты определенные результаты.
2. Учет критериальных показателей результативности и качества живого труда. Объект управления в данном подходе – трудовые ресурсы организации. К ним относятся продуктивность труда и динамика ее изменений, удельный вес оплаты труда в себестоимости продукции, процент выполнения норм выработки, трудоемкость продукции, фондовооруженность труда, потери рабочего времени, качество труда, коэффициенты сложности работ, уровень производственного травматизма и т.д.
Данная концепция использует дифференциацию живого труда по изделиям и видам работ. При этом подходе не учитывается рыночный компонент деятельности организации, поэтому в условиях рынка только трудовых показателей недостаточно.
3. Концепция эффективности работы персонала в зависимости от форм и методов работы с персоналом (от организации работы с персоналом, мотивации, социально-психологического климата в коллективе). Объект управления здесь – трудовые ресурсы, дифференцируемые до уровня индивидуальных. В этом случае критериальными показателями служат структура персонала, уровень квалификации, текучесть персонала, дисциплина, использование фонда рабочего времени, равномерность загрузки персонала, затраты на одного работающего, выполнение плана социального развития, социально-психологический климат в коллективе и т.д.
Данный подход отличается от предыдущих двух еще большей дифференциацией в отношении живого труда.
Оценка эффективности деятельности службы управления персоналом организации основывается на определении того, насколько она способствует достижению целей организации и выполнению поставленных перед ней задач.
Результаты оценки выявляют основные проблемы взаимоотношений с персоналом, связанные с качеством выполняемой работы, удовлетворенностью работников, дисциплиной и текучестью персонала.
Эффективность управления персоналом необходимо оценивать по таким принципам, как:
• вовлечение в процесс оценки эффективности всех заинтересованных лиц;
• согласование экономических и социальных показателей оценки принимаемых кадровых решений;
• сопоставление полученных результатов от реализации кадровых решений с оценкой затрат, обусловивших их достижение;
• проведение оценки окупаемости затрат, связанных с реализацией кадровых решений как в ближайшее время, так и в будущем.
Исходя из того что до настоящего времени не существует единой точки зрения на проблему оценки эффективности деятельности службы управления персоналом, были взяты за основу показатели оценки, содержащиеся в трудах А. П. Егоршина, Дж. М. Иванцевича, А. Я. Кибанова.
Все показатели оценки эффективности рассматриваются как единая система оценки эффективности персонала. В нее включают следующие группы показателей:
• показатели экономической эффективности;
• показатели социальной эффективности;
• косвенные показатели эффективности.
Первая группа показателей характеризует экономическую эффективность деятельности служб управления персоналом. Оценка экономической эффективности предполагает обязательное определение затрат, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать не только общие затраты организации на персонал, но и издержки по содержанию самой службы персонала при реализации функций управления.
Экономическая эффективность может рассматриваться с двух сторон:
• финансовой (окупаемость вложенных средств);
• производственной (экономические результаты, полученные входе реализации мероприятий по кадровой политике).
С финансовой стороны рассчитывают общие показатели экономической эффективности, к которым можно отнести:
• годовой экономический эффект;
• экономическую эффективность мероприятий по научной организации труда.
Годовой экономический эффект (приведенную экономию) можно рассчитать по формуле ЭФт =(С1 – С2) *Vвып – Кэ.э*Зе.в.
где С1 и С2– стоимость единицы работы до и после внедрения мероприятий по научной организации труда (трудовые затраты, руб.); Vвып – годовой объем работ после внедрения в натуральном выражении; Кэ.э. – нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности (обратный сроку окупаемости); Зе.в– единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятий.
Порядок определения стоимости единицы работы персонала до и после проведения мероприятий по научной организации труда С1 и С2 следующий.
Вначале необходимо методом хронометража определить затраты времени на выполнение единицы работы и установить среднее время, затрачиваемое на единицу этой работы (часы и минуты) до и после внедрения мероприятий. Далее вычислить стоимость одного часа работы специалистов, участвующих в работе, до и после внедрения мероприятий. Рассчитывается стоимость часа работы делением годового фонда заработной платы работников соответствующей категории (руб.) на годовой фонд рабочего времени. Стоимость единицы находят, перемножив стоимость часа работы и соответствующего количества часов.
Зе.в. представляют собой капитальные затраты на приобретение оргтехники и оборудования, необходимых для проведения мероприятий, а также затраты, связанные с разработкой новых методов работы, оплатой труда исследователей.
Данный метод позволяет с достаточной степенью точности найти эффективность от внедрения какого-либо одного мероприятия.
Экономическую эффективность мероприятий по научной организации труда определяют из выражения:
Эо=Эв+Эд.с.+Эт-З,
где Эо – общая экономия за счет всех мероприятий по совершенствованию труда, руб.; Эв – экономия за счет высвобождения численности, руб.; Эд.с – экономия за счет изменений должностной структуры управленческих работников в функциональных и производственных службах, руб.; Эт – экономия за счет более широкого и рационального использования средств оргтехники, экономии канцелярских и других материалов, руб.; З – сумма средств, затраченных на осуществление мероприятий по совершенствованию организации труда.
Каждая составляющая экономии – это эффект не одного, а множества мероприятий по научной организации труда.
Экономия за счет высвобождения численности:
Эв=Σ Nвысв * ЗП
где Nвысв – численность высвобождаемых работников, чел.; ЗП – среднегодовая заработная плата одного работника с начислениями, руб.
Экономия за счет изменения должностного состава:
Эт = ΣС — ΣС1
где, ΣС – стоимость технических средств и канцелярских принадлежностей до проведения мероприятий по их более рациональному использованию или изменению их числа, руб.; ΣС1 – то же, после осуществления мероприятий по более рациональному их использованию, руб.
Затраты З на осуществление мероприятий в области кадровой политики в расчете на год включают затраты: на механизацию труда Зм, на стимулирование работников Зс, на проведение исследований и прочие затраты Зз.
Расчет прост в применении, основан на использовании имеющейся на предприятии информации и не требует дополнительных исследований.
К производственным показателям экономической эффективности можно отнести следующие:
• показатели выпуска и качества продукции;
• показатели фонда оплаты труда, среднюю заработную плату;
• показатели использования материальных ресурсов;
• показатели использования основного и оборотного капитала;
• показатели роста производительности труда;
• уровень нормирования труда и кооперирования труда;
• показатели, характеризующие совершенствование организационной структуры;
• показатели оптимизации численности управленческого персонала;
• показатели, характеризующие улучшение использования вычислительной и оргтехники;
• экономию за счет численности персонала;
• экономию за счет роста отдачи зарплаты;
• прирост выпуска продукции за счет роста производительности труда и отдачи затрат на персонал.
Определить социальную эффективность системы управления персоналом можно с помощью:
показателей структуры персонала по профессиональному, квалификационному составу, по возрасту и стажу работы;
образовательного уровня и уровня организации повышения квалификации и переподготовки;
показателей гуманизации труда (обогащение содержания труда, снижение монотонности и пр.);
показателей улучшения охраны труда, техники безопасности и санитарно-гигиенических требований;
обеспечения соответствия кадровых решений требованиям трудового законодательства;
повышения обоснованности кадровых решений.
Следует отметить, что среди показателей социальной эффективности есть те, которые поддаются стоимостной оценке и могут быть включены в состав экономических результатов при расчете эффективности управления персоналом.
Косвенные показатели эффективности включают следующие:
• текучесть персонала;
• сокращение числа конфликтов; уровень абсентеизма;
• показатели качества выпускаемой продукции;
• показатели удовлетворенности трудом, коллективом, руководством, системой вознаграждения.
Основными косвенными критериями эффективности деятельности служб управления персоналом являются показатели текучести и абсентеизма. Текучесть – одна из организационных форм подвижности персонала. Правомерно рассматривать текучесть персонала как движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью рабочим местом, так называемая «активная» текучесть, и неудовлетворенностью организации данным работником – «пассивная» текучесть.
Абсолютные масштабы текучести измеряются количеством увольнений работников по собственному желанию, а также по инициативе администрации (за определенный период).
Относительный показатель текучести – коэффициент текучести персонала – определяется как отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым к текучести, к среднесписочной численности работников.
При изучении и анализе проблемы текучести персонала важно определить ее мотивы. Изучение мотивов текучести возможно осуществить с помощью интервьюирования и анкетирования увольняющихся работников.
Показатели текучести внутренне взаимосвязаны с показателями абсентеизма, т.е. количеством самовольных невыходов работников на работу.
Абсентеизм приводит к ряду издержек, включающих выплаты, которые осуществляются независимо от присутствия или отсутствия работника. Кроме того, необходимо оплатить внеурочный труд персонала, выполняющего работу отсутствующего.
Анализ исследований показывает, что показатели текучести и абсентеизма взаимозависимы, так как оба явления вызываются одними и теми же факторами. Во многих случаях работники сначала проявляют высокий уровень абсентеизма, который ведет к повышенной текучести, вследствие чего важно определить точные причины возникновения текучести и абсентеизма. С данными явлениями тесно связаны такие формы оценок, как недовольство и жалобы. Рост количества жалоб может быть сигналом неудовлетворенности, которая, в свою очередь, может привести к увеличению текучести персонала. Данные факторы служат индикаторами того, насколько успешной признается деятельность службы персонала по созданию условий удовлетворенности работников.
Необходимо отметить, что все группы показателей тесно взаимосвязаны, и это объясняется тем, что, с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они, как правило, готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.
7.3. Оценки эффективности труда персонала
Для применения показателей в качестве оценки эффективности труда вначале определяют функции и сферы ответственности каждого сотрудника, исходя из должностных инструкций. Затем необходимо определить пороговые значения, которые выбираются для каждого сотрудника, исходя из общих целей организации, конкретных задач, стоящих перед подразделением, и условий рабочего места. Полученные в процессе оценки результаты могут быть использованы в качестве мотивации, поощрения сотрудников, направления на повышение квалификации, повышения в должности и т.д. Результаты оценки отражают, насколько эффективно используются организационные ресурсы и прежде всего персонал.
Для оценки эффективности труда требуется довольное большое количество показателей, которые охватывали бы и объем работы (например, количество визитов, наносимых агентом по продаже) и ее результаты (например, сумму выручки).
В качестве основных показателей, характеризующих результаты деятельности персонала, могут выступать:
• продуктивность
• интенсивность
• удовлетворенность трудом
• компетентность
• профессиональное поведение и личностные качества сотрудников.
Оценка эффективности труда по показателям характеризуется достижением результата/цели трудовой деятельности или степенью приближения к ней со стороны персонала. Отметим, что эффективность труда определяется значениями показателей, которые отражают достижение конечного результата труда.
Охарактеризуем приведенные выше показатели.
Продуктивность труда заключается в том, что персонал выполняет необходимую работу с минимальными усилиями для себя и максимальной отдачей для других. Но при этом стоит помнить, что продуктивность труда зависит не только от желания сотрудника качественно и быстро работать, но и от факторов, которые оказывают влияние на продуктивность труда.
Отметим следующий немаловажный момент, если квалификация выше, то и продуктивность труда больше, но здесь появляется такой фактор, как уровень оплаты руда. Таким образом, получается, что чем выше уровень образования, тем и уровень заработной платы сотрудника выше. Но чтобы объективно оценить качество труда персонала и его продуктивность, необходимо проанализировать экономические показатели. Указанные нами факторы являются первостепенными, поскольку невозможно точно сформулировать причины, влияющие на продуктивность каждого сотрудника и всего коллектива. Потому как одни и те же условия работы для одних будут достаточными, а для других совершенно не допустимыми.
Интенсивность труда, на наш взгляд, заключается в количестве труда, затраченного сотрудником в процессе производства или создания товара/услуги за определённый промежуток времени.
Величина данного показателя зависит:
• от степени плотности использования рабочего времени;
• от частоты (темпа) повторения трудовых действий;
• от количества выполняемых трудовых функций и обслуживаемых объектов.
Отметим также, что важным фактором интенсивности труда являются умение и усердие, вкладываемые сотрудниками в работу. Экономическое значение интенсивности труда проявляется в её влиянии на объём и стоимость производимого товара/услуги. Рост интенсивности труда также как и рост производительности труда, увеличивает массу товаров/услуг, производимых в данный промежуток времени.
Удовлетворенность трудом показывает, как сотрудники оценивают все условия работы в организации, поскольку от нее также зависит эффективная и продуктивная работа персонала.
Компетентность показывает то, как сотрудники умеют выполнять свои рабочие функции, относящиеся к занимаемой должности. В процессе определения уровня компетентности анализируются все навыки и умения, т.е. уровень их развития на данный момент времени.
К показателям профессионального поведения и личностных качеств можно отнести стандарты, разрабатываемые внутри организации на основе ряда документов, должностных инструкций, требований к рабочему месту, а также в совокупности наличие приобретенных навыков с других мест работы.
Для оценки объема выполняемой данным коллективом работы можно использовать следующие математические соотношения.
Адекватной оценкой вклада отдельного сотрудника выбрано произведение его заработной платы по штатному расписанию на коэффициент деловой активности. В этом случае общий объем работы S, ожидаемой от данного коллектива, вычисляется по формуле
где – расчетный коэффициент деловой активности; – оклад i-го сотрудника по штатному расписанию; – премия i-го сотрудника, включая выигрыш от исключения из коллектива недоброжелателей.
Общее уравнение предложенной модели записывается в следующей форме:
где К – коэффициент деловой активности; М – величина оплаты труда; N – начальный уровень оплаты труда; А, В, С и D – модельные коэффициенты.
С учетом премии модель коэффициента деловой активности должна быть переписана следующим образом:
Если попытка найти очередное частное решение третьего этапа приводит к уменьшению общего объема работы, даже если ни одно из ранее найденных частных решений не достигло объема 100%, необходимо вернуться на один шаг назад и прервать процесс, приняв текущий результат как наилучший возможный.
Бесспорно, взаимодействием людей можно добиться неизмеримо более высоких результатов. Результативность сотрудничества прямо пропорциональна уровню его организации. А это напрямую зависит от степени целостности системы управления персоналом. Основной структурой, обеспечивающей целостность этой системы, на каждом предприятии должна стать служба управления персоналом. Организационная структура этой службы на каждом предприятии будет зависеть от специфики фирмы. Цель любого проекта службы управления персоналом – формирование на каждом предприятии службы управления персоналом, которая совместно с руководителями предприятия вырабатывает и реализует кадровую политику фирмы, в которой заложены целевая установка организации и основные задачи по использованию кадров для достижения общих целей. Доведение целей фирмы до каждого работника, понимание им этих целей – залог успеха фирмы.
Таким образом, можно сделать следующие выводы:
1. формирование показателей эффективности имеет большое значение в оценке деятельности труда персоналом, потому что выражает требуемый результат работы в виде конкретного значения;
2. показатель эффективности должен быть установлен относительно индивидуальной работы сотрудника, так как его измерение осуществляется непосредственно по результатам деятельности;
3. все результаты, достигаемые организацией, в первую очередь отражают эффективность труда персонала, поэтому очень важно определить факторы достижения результатов труда, показатели непосредственного профессионального поведения и личностных качеств.
7.4. Аудит персонала
Как известно, традиционный подход к управлению предприятием (организацией) предусматривал ориентацию в первую очередь на эффективное и экономичное использование финансовых и материальных ресурсов при достижении стоящих перед предприятием целей.
В последние десятилетия с возрастанием понимания роли человека в процессе производства увеличивается внимание к трудовым ресурсам и их роли в организации функционирования предприятия. Это нашло отражение в формировании особого направления аудиторской деятельности — аудита персонала, который позволяет убедиться, что трудовой потенциал предприятия, организации используется полностью, эффективно.
В западной практике значение трудовых ресурсов, персонала предприятия и отношение к персоналу, как к важнейшему фактору, обеспечивающему прибыльность деятельности фирмы, уже давно подтверждено существованием на предприятиях специальных подразделений, управляющих трудовыми ресурсами, в функции которых включаются организация трудовой деятельности персонала предприятия, а также анализ эффективности этой деятельности.
Эти функции значительно шире, чем функции традиционных отделов кадров российских предприятий, нацеленные преимущественно на контроль за соблюдением законодательства при найме, увольнении, использовании отпусков.
Аудит персонала (аудит в трудовой сфере) — это периодически проводимая система мероприятий по сбору информации, ее анализу и оценке на этой основе эффективности деятельности предприятия в области управления персоналом, организации труда и регулированию социально-трудовых отношений.
Объектом аудита персонала является трудовой коллектив, персонал предприятия, его деятельность. В целях аудита персонал предприятия и его деятельность представляются в виде системы показателей, которые позволяют охарактеризовать:
• результативность, эффективность функционирования трудового потенциала;
• эффективность организации социально-трудовых отношений;
• эффективность систем мотивации и оплаты труда;
• рациональность методов оценки труда;
• эффективность организации рабочих мест, распределения работ;
• эффективность использования рабочего времени и т.д.
При этом оценка эффективности деятельности персонала (трудовых ресурсов) может рассматриваться в качестве главной, глобальной цели аудита. Оценки же эффективности трудовых отношений, мотивации и оплаты труда могут выступать этапными, промежуточными, сопутствующими целями.
Аудит позволяет убедиться во взаимном соответствии деятельности предприятия по управлению персоналом и стратегии его развития, а также взаимном соответствии регламентации социально-трудовых отношений и законов, правил, инструкций и методик, определяющих эту деятельность.
По результатам аудиторской проверки могут быть определены направления для установления, изменения или совершенствования стандартов. Проверка способствует кадровым перестановкам, улучшающим качественный состав трудовых ресурсов, продвижению наиболее перспективных сотрудников и развитию творческой активности.
Что касается работы непосредственно с кадровыми службами предприятия, то здесь аудит позволяет повысить роль кадровых служб, сблизить их деятельность с целями и задачами предприятия, заострить их внимание на наиболее важных вопросах.
Аудит персонала может быть рассмотрен в трех основных аспектах: организационно-технологическом, социально-психологическом, экономическом.
В организационно-технологическом аспекте аудит представляет собой проверку документации и анализ показателей, свидетельствующих о легитимности и эффективности деятельности предприятия.
В отечественной экономике труда анализ трудовых показателей на предприятиях всегда рассматривался как неотъемлемый элемент организации труда и трудовых отношений.
В этой сфере был накоплен определенный опыт, который может быть эффективно использован. В западной практике аудит персонала чаще всего включает анализ данных, относящихся к программам развития трудовых ресурсов, в том числе показателей текучести кадров, жалоб, прогулов, невыходов на работу, производственного травматизма, отношения персонала к работе и степени удовлетворенности трудом.
В социально-психологическом аспекте аудит персонала — это оценка социально-трудовых отношений на предприятии, включающая наряду с изучением документации проведение самостоятельных опросов, анкетирования, индивидуальных и коллективных бесед, интервью с работниками различных уровней и категорий. Так выявляется оценка работниками социально-трудовых отношений на предприятии, основные факторы трудовой мотивации и резервы совершенствования деятельности фирмы с субъективных позиций.
Экономический аспект аудита персонала — это определение следующих важнейших характеристик деятельности предприятия:
• конкурентоспособности предприятия в трудовой сфере, которая оценивается путем сравнения экономических и социальных показателей деятельности предприятия с законодательно установленными нормами и нормативами или со средними и лучшими в отрасли показателями на аналогичных предприятиях;
• эффективности функционирования служб управления трудовыми ресурсами, выявление их роли в повышении конкурентоспособности предприятия;
• экономической эффективности самого аудита, сравнение затрат на проведение аудиторской проверки с ее результатами.
Подобно финансовым проверкам аудит в трудовой сфере должен проводиться периодически, чтобы убедиться в выполнении поставленных задач. Анализ и оценка какого-то одного показателя или явления в отрыве от других не дают желаемого результата, — необходим комплексный анализ, который предполагает изучение уровня и динамики любого отдельного показателя в тесной взаимосвязи с изменениями уровня и динамики всех других.
Наиболее эффективна проверка, предоставляющая полную и достоверную информацию о результатах внедрения программ управления и развития персонала, рассматриваемых как вклад в решение стратегических задач организации.
Хотя обычно проверка программы развития трудового потенциала сосредоточена на анализе функционирования службы развития персонала и ее отделов, в целом проверка не должна ограничиваться лишь этим. Она предполагает изучение организации управления персоналом на данном предприятии, включая анализ деятельности управляющего персонала на разных уровнях управления.
Наибольшее внимание должно быть уделено оценке эффективности деятельности службы развития персонала на оперативном уровне в зависимости от ее влияния на поведение и отношение к работе сотрудников и объема его услуг менеджерам и служащим.
Проверка сама по себе дает лишь необходимую информацию о состоянии дел на предприятии, которая реального практического значения может и не иметь. Только подготовка на ее основе программы преобразования социально-трудовых отношений и разработка алгоритмов управленческих решений по практическому ее осуществлению могут реально повлиять на эффективность деятельности предприятия.
Осуществление проверки предполагает разделение работы на несколько этапов:
• подготовительный, включающий разработку подходов к проведению проверки;
• этап сбора информации;
• этап анализа и обработки информации;
• этап оценки эффективности аудиторской проверки.
По завершении работы должен быть подготовлен итоговый материал, включающий доклад о результатах аудиторской проверки, оценке и рекомендациях. Возможна подготовка нескольких специализированных докладов, ориентированных на разные уровни управления трудовыми ресурсами и, соответственно, насыщенных разным фактическим материалом и содержащих различные рекомендации.
Оценка эффективности аудита может выступать в чисто экономической форме, социально-экономической, социально-психологической или представлять собой их комплекс, что наиболее реалистично. При этом эффективность может быть прямой или косвенной, с четко определенными временными рамками или без них.
Аудит персонала может быть использован и для кадровых перестановок в коллективе. Если организация хочет остаться конкурентоспособной, она должна периодически проводить перестановку кадров.
Аудит персонала помогает менеджеру выявить скрытые достоинства и недостатки работников, определить, насколько велико, по их мнению, различие между реальными и желаемыми или ожидаемыми условиями труда и его оплаты.
Таким образом, проверка становится научно обоснованным стимулом кадровых изменений, она не только готовит почву для изменений, но может стать и инструментом перестановок. Проверка может быть использована как нейтральное средство кадровых преобразований в глазах вышестоящего, нижестоящего и не входящего в состав управления трудовыми ресурсами персонала предприятия.
Для воздействия на эффективность предприятия важным элементом аудита персонала является оценка деятельности служб управления персоналом. Многие годы считалось, что службы по управлению персоналом — второстепенные службы, деятельность которых не связана с основной целью предприятия и не может влиять на эффективность его работы.
Однако за последние годы рост стоимости рабочей силы, вмешательство государства в экономику и поиск новых резервов повышения производительности труда привели к изменению оценки роли этих служб в работе фирмы. В свою очередь сами службы управления персоналом расширили свою деятельность, с тем, чтобы их действия больше соответствовали основным задачам предприятия.
В ходе аудиторской проверки может быть дана экспертная оценка соответствия деятельности отдела управления персоналом основным стратегическим задачам предприятия.
Итак, аудит персонала, как элемент выявления резервов повышения эффективности и прибыльности предприятия, является одним из наиболее действенных факторов экономической политики предприятия, что особенно наглядно просматривается в условиях экономического кризиса. Систематическое проведение аудиторских проверок дает возможности для оценки состояния и развития трудовых отношений на предприятии в динамике.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Российская Федерация: Налоговый кодекс Российской Федерации: от 5.08.2000, № 117-ФЗ; В ред. ФЗ от 03.07.2016 249-ФЗ.– М.: Издательско-консультационная компания — СТАТУС-КВО, 2016.-699с.
2. Российская Федерация: Трудовой кодекс Российской Федерации: от 13.12.2001, № 197-ФЗ; В ред. ФЗ от 03.10.2016, № 191-ФЗ – М.: Издательско-консультационная компания — СТАТУС-КВО, 2016.-771с.
3. Федеральный закон РФ «О минимальном размере оплаты труда» от 19.06.00 г. № 82-ФЗ (с изм. от 02.06.16 г.) и инструкция по его применению.
4. Постановление Правительства РФ от 24.12.2007 № 922 «Положение об особенностях порядка исчисления средней заработной платы» (с изм. от 15.10.2014г.)
5. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. — М.: МФПУ Синергия, 2013. 192 c.
6. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 239 c.
7. Бедяева, Т.В. Управление персоналом на предприятии туризма: учебник / Т.В. Бедяева, А.С. Захаров; под ред. проф. Е.И. Богданов. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 180 c.
8. Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; под ред. В.П. Бычкова. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 237 c.
9. Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 192 c.
10. Бухалков, М.И. Управление персоналом: Учебник / М.И. Бухалков. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 400 c.
11. Валиева, О.В. Управление персоналом. Конспект лекций: Пособие для подготовки к экзаменам / О.В. Валиева. — М.: А-Приор, 2012. — 176 c.
12. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. — М.: Проспект, 2013. — 96 c.
13. Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник — самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 282 c.
14. Дементьева, А.Г. Управление персоналом: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. — М.: Магистр, 2011. — 287 c.
15. Зайцева, Н.А. Управление персоналом в гостиницах: Учебное пособие / Н.А. Зайцева. — М.: Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 416 c.
16. Зайцева, Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. — М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 336 c.
17. Ивановская, Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 695 c.
18. Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. — М.: Проспект, 2013. — 64 c.
19. Ивановская, Л.В. Управление персоналом: Теория и практика. Организация, нормирование и регламентация труда персонала: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. — М.: Проспект, 2013. — 64 c.
20. Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Социально-трудовые отношения, рынок труда и занятость персонала: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. — М.: Проспект, 2012. — 64 c.
21. Каштанова, Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: Учебно-практическое пособие / Е.В. Каштанова. — М.: Проспект, 2013. — 64 c.
22. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. — М.: КноРус, 2012. — 368 c.
23. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 301 c.
24. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: конкурентоспособность выпускников вузов на рынке труда: Монография / А.Я. Кибанов, Ю.А. Дмитриева. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 229 c.
25. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. — М.: Проспект, 2012. — 56 c.
26. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. — М.: Проспект, 2013. — 80 c.
27. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом организации: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. — М.: Проспект, 2012. — 48 c.
28. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, Г.П. Гагаринская, О.Ю. Калмыкова, Е.В. Мюллер. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 238 c.
29. Колесникова, М.Н. Управление персоналом библиотеки: Учебно-практическое пособие / М.Н. Колесникова. — СПб.: Профессия, 2011. — 192 c.
30. Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. — М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 255 c.
31. Ловчева, М.В. Управление персоналом: теория и практика. Делопроизводство в кадровой службе: Учебно-практическое пособие / М.В. Ловчева. — М.: Проспект, 2013. — 80 c.
32. Лукичева, Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Л.И. Лукичева; Под ред. Ю.П. Анискин. — М.: Омега-Л, 2013. — 263 c.
33. Лукьянова, Т.В. Управление персоналом: Теория и практика. Психофизиология профессиональной деятельности и безопасность труда персонала: Учебно-практическое пособие / Т.В. Лукьянова. — М.: Проспект, 2012. — 72 c.
34. Лукьянова, Т.В. Управление персоналом: Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе: Учебно-практическое пособие / Т.В. Лукьянова. — М.: Проспект, 2012. — 72 c.
35. Макринова, Е.И. Управление персоналом в гостиничном менеджменте: Учебное пособие / Е.И. Макринова, А.Г. Васильев, А.С. Васильева. — СПб.: Троицкий мост, 2013. — 208 c.
36. Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / В.М. Маслова. — М.: Юрайт, 2013. — 492 c.
37. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Аудит, контроллинг и оценках расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. — М.: Проспект, 2013. — 80 c.
38. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. — М.: Проспект, 2013. — 72 c.
39. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Организация обучения олнительное профессиональное образование персонала: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. — М.: Проспект, 2012. — 72 c.
40. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. — М.: Проспект, 2013. — 72 c.
41. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для бакалавров / Е.Б. Моргунов. — М.: Юрайт, 2011. — 561 c.
42. Оксинойд, К.Э. Управление персоналом: теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: Учебно-практическое пособие / К.Э. Оксинойд. — М.: Проспект, 2012. — 64 c.
43. Пихало, В.Т. Управление персоналом организации: учебное пособие / В.Т. Пихало, Ю.Н. Царегородцев, С.А. Петрова, Ю.Е. Ефремова. — М.: Форум, 2010. — 400 c.
44. Полякова, О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 570 c.
45. Потемкин, В.К. Управление персоналом: Учебник для вузов / В.К. Потемкин. — СПб.: Питер, Лидер, 2010. — 432 c.
46. Тебекин, А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Тебекин. — М.: КноРус, 2013. — 624 c.
47. Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. — М.: КноРус, 2013. — 432 c.
48. Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е.С. Яхонтова. — М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. — 384 c.